Xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất hoạt động của viễn thông thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------------------

NGUYỄN VĂN DỰ

XÂY DỰNG QUY TRÌNH
ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG
CỦA VIỄN THƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUN NGÀNH
MÃ SỐ

: HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ
: 64.34.48

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2014


CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH BÌNH

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS.NGUYỄN CHÁNH THÀNH

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS.NGUYỄN MẠNH TUÂN

Luận văn thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Bách Khoa, ĐHQG

TP.HCM ngày 18 tháng 07 năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. TS. Lê Thành Sách – Chủ tịch Hội đồng
2. TS. Nguyễn Tuấn Đăng – Thƣ ký Hội đồng
3. TS. Nguyễn Chánh Thành – Chấm phản biện 1
4. TS. Nguyễn Mạnh Tuân – Chấm phản biện 2
5. TS. Nuyễn Thanh Bình - Ủy viên Hội đồng
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trƣởng Khoa quản lý
chuyên ngành sau khi luận văn đã đƣợc sửa chữa (nếu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TS.Lê Thành Sách

TRƢỞNG KHOA
KHOA HỌC VÀ KỸ THUẬT MÁY TÍNH


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGUYỄN VĂN DỰ ...................................... MSHV: 12321058 ..........
Ngày, tháng, năm sinh: 14/07/1989 ........................................... Nơi sinh: Bình Định .......
Chuyên ngành: Hệ Thống Thông Tin Quản Lý ......................... Mã số : 64.34.48 ...........
I. TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT HOẠT
ĐỘNG CỦA VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Đề tài nghiên cứu là cơ sở để đánh giá hiệu suất
hoạt động của Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh thơng qua mơ hình thẻ cân

bằng điểm. Cụ thể:
- Tìm hiểu mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông
qua hệ thống thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard) thông qua các kế
hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các tài liệu đánh giá các đơn vị trực
thuộc của các phòng ban chức năng.
- Sử dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để xây dựng quy trình đánh giá hiệu
quả hoạt động của Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Xây dựng mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động của Viễn Thơng Thành
Phố Hồ Chí Minh
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 10/02/2014
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/06/2014
V. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN : TS. NGUYỄN THANH BÌNH

Tp. HCM, ngày 20 tháng 06 năm 2014.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

TS. Nguyễn Thanh Bình

TRƢỞNG KHOA
KHOA KHOA HỌC VÀ KỸ THUẬT MÁY TÍNH


LỜI CẢM ƠN

---------Quãng thời gian học tập tại trƣờng Đại Học Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí
Minh là một quãng thời gian quan trọng trong cuộc đời của tôi. Với những kiến
thức đƣợc thầy cô Khoa Khoa Học và Kỹ Thuật Máy Tính truyền đạt, tơi tin đó là
cơ sở cho tơi có thể ứng dụng tốt vào cơng việc hiện tại của mình.
Con xin chân thành cảm ơn ba mẹ, anh chị những ngƣời luôn luôn tin tƣởng
vào con cho dù con có vấp ngã hay mắc sai lầm. Cảm ơn ba mẹ đã dõi theo và dìu

dắt con vƣợt qua những khó khăn, gian khổ.
Để có đƣợc nhƣ ngày hôm nay, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc
của Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh, Trƣởng Phịng Kế Tốn Thống Kê Tài
Chính đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện để tơi có thơi gian học tập và thu thập số liệu
để hoàn thành tốt luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn tới thầy cô Trƣờng Đại Học
Bách Khoa Thành Phố Hồ Chí Minh, thầy cơ của Khoa Khoa Học và Kỹ Thuật Máy
Tính đã trang bị và hƣớng dẫn cho chúng tôi những phƣơng pháp quản lý, nghiên
cứu để tơi có thể ứng dụng và hồn thành tốt cơng việc của mình.
Tơi đặc biệt cảm ơn tới TS. Nguyễn Thanh Bình, giáo viên hƣớng dẫn của
tôi. Thầy đã luôn sát cánh, theo dõi và hƣớng dẫn cho tôi từ giai đoạn đề cƣơng đến
khi thực hiện luận văn. Luận văn thành công cũng một phần nhờ vào sự hƣớng dẫn
tận tâm của thầy.
Một lần nữa tôi xin đƣợc gởi lời cảm ơn chân thành tới tất cả mọi ngƣời,
những ngƣời đã giúp tơi hồn thành tốt luận văn này.
Chân thành cảm ơn


TÓM TẮT
Với mục tiêu trong gian đoạn từ 2010 – 2015, Viễn Thơng Thành Phố Hồ
Chí Minh sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Thành Phố Hồ
Chí Minh với chất lƣợng vƣợt trội. Để hồn thành mục tiêu đó, Ban Giám Đốc Viễn
Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh đặt ra yêu cầu là phải có một mơ hình đánh giá hiệu
quả hoạt động của Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh, qua đó có những chỉ tiêu
cụ thể để phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu trên
Nắm bắt đƣợc yêu cầu đó, nghiên cứu thực hiện các cơng việc sau để xây
dựng mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
- Nghiên cứu tìm hiểu khái qt về mơ hình hệ thống cân bằng điểm, các ƣu
điểm và nhƣợc điểm của mơ hình.
- Nghiên cứu tìm hiểu thực trạng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của
Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh trƣớc khi triển khai đánh giá theo mơ hình hệ

thống cân bằng điểm và tìm hiểu mơ hình đánh giá hiện tại, các ƣu điểm và nhƣợc
điểm của mô hình hiện tại.
- Nghiên cứu xây dựng mơ hình đánh giá mới với các chỉ tiêu cụ thể hơn, gắn
liền với mục tiêu của Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh, và áp dụng triển khai
cho Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh từ tháng 10/2013 để đánh giá và hồn
thiện.
Với những cơng việc trên, nghiên cứu đã xây dựng thành công hệ thống đánh
giá hiệu quả hoạt động của Viễn Thơng Thành Phố Hồ Chí Minh với những chỉ tiêu
gắn liền với mục tiêu của Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu cũng là cơ sở để Tập Đồn Bƣu Chính Viễn Thơng Việt Nam
xem xét triển khai cho các đơn vị trực thuộc Tập Đồn, qua đó có những điều chỉnh
trong hoạt động giúp Tập Đồn Bƣu Chính Viễn Thơng Việt Nam trở thành Tập
Đồn sử dụng vốn nhà nƣớc hiệu quả và phát triển bền vững.


ABSTRACT
The mission of

VNPT Hochiminh City in the period of 2010-2015 is

becoming the best telecome service provider. In order to accomplish that mission,
the top managements have required a new evaluation model which can help the
company investigate and evaluate the circumstances efficicently. Furthermore, it
will provide more specific goals that the company will work hard to achieve.
By understanding that mission, the research has done those tasks to build the
evaluation model for companies to measure their working:
- The research has founded the basic knowledge of Balance Scorecard. It
also indicates the advantages and disadvantages of the model.
- The research look into the current evaluating system of the company before
applying the new evaluation model, Balance Scorecard, and analysing the current

evaluation model, along with identifying the advantages and disadvantages of the
current model.
- The research has built a new model with more specific targets, that stick to
the mission of VNPT Hochiminh city, and it has been applied on VNPT Hochiminh
city from October 2013 in order to measuring and improving the model.
- According to the tasks which has been mentioned above, the research has
successfully built a new evaluation model with all of the specific goals that will
support VNPT Hochiminh city accomplish the mission.
The research is also knowledge foundation for Vietnam Posts and
Telecommunications Group to apply on all the subsidiary companies. After all the
coporate will be able to ultilise the resources, that are provided by govenrment, and
grow stably.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tơi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Thanh
Bình.
Các số liệu, những kết luận nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này
trung thực và chƣa từng đƣợc cơng bố dƣới bất cứ hình thức nào.
Tơi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Nguyễn Văn Dự


-i-

MỤC LỤC

MỤC LỤC .......................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT........................................................................... vi
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ............................................................................... 1
1.1.

Giới thiệu đề tài ................................................................................. 1

1.2.

Nội dung đề tài .................................................................................. 2

1.3.

Ý nghĩa đề tài .................................................................................... 2

1.4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 3

1.5.

Bố cục của đề tài ............................................................................... 3

CHƢƠNG 2: CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN VÀ
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................... 5
2.1.

Các cơng trình nghiên cứu liên quan ................................................ 5

2.1.1.

Trong nƣớc .................................................................................. 5

2.1.2.

Thế giới ....................................................................................... 6

2.2.

Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................... 6

2.2.1.

Định tính...................................................................................... 6

2.2.2.

Định lƣợng .................................................................................. 6

2.2.3.

Đánh giá bằng thẻ cân bằng điểm ............................................... 7

2.3.

Ƣu điểm và nhƣợc điểm của mơ hình thẻ cân bằng điểm ................ 8

2.3.1.

Ƣu điểm....................................................................................... 8

2.3.2.

Nhƣợc điểm ................................................................................. 9

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI VIỄN THÔNG TP.HCM VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ ĐỀ XUẤT. ....... 10
3.1. Thực trạng việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Viễn Thông
TP.HCM ...................................................................................................... 10
3.1.1.

Trƣớc khi triển khai đánh giá BSC ........................................... 10

3.1.2.

Thực tế triển khai BSC tại Viễn Thông TP.HCM .................... 11


-ii-

3.1.3.
3.2.

Ƣu điểm và nhƣợc điểm của mơ hình đang triển khai .............. 13

Mơ hình đề xuất .............................................................................. 14

3.2.1.

Khía cạnh tài chính ................................................................... 15

3.2.2.

Khía cạnh khách hàng ............................................................... 16

3.2.3.

Khía cạnh nội bộ ....................................................................... 17

3.2.4.

Khía cạnh đào tạo và phát triển................................................. 18

CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI VIỄN THƠNG TP.HCM. ........................................................... 19
4.1.

Các chỉ tiêu khía cạnh tài chính ...................................................... 19

4.1.1.

Tăng doanh thu.......................................................................... 19

4.1.2.

Tăng doanh thu khách hàng mới ............................................... 21

4.1.3. Chênh lệch thu chi Viễn thông – Công nghệ thông tin sau phân

chia và tiết kiệm, giảm chi phí ................................................................ 22
4.1.4.

Tăng tỷ lệ thu cƣớc.................................................................... 24

4.1.5.

Tăng hiệu quả sử dụng tài sản................................................... 25

4.1.6.

Tăng năng suất lao động ........................................................... 26

4.2.

Các chỉ tiêu khía cạnh khách hàng .................................................. 27

4.2.1. Viễn Thông TP.HCM trở thành nhà cung cấp dịch vụ có sản
phẩm phù hợp theo đối tƣợng khách hàng, theo địa bàn ........................ 27
4.2.2. Viễn Thông TP.HCM trở thành nhà cung cấp dịch vụ có chất
lƣợng vƣợt trội ........................................................................................ 29
4.2.3. Viễn Thông TP.HCM trở thành nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng
nhu cầu khách hàng nhanh nhất .............................................................. 31
4.2.4. Viễn Thông TP.HCM trở thành nhà cung cấp dịch vụ có sản
phẩm có giá trị gia tăng cao .................................................................... 34
4.2.5. Trở thành nhà cung cấp dịch vụ có thƣơng hiệu đƣợc nhận biết
nhiều nhất. ............................................................................................... 34
4.3.

Các chỉ tiêu khía cạnh nội bộ .......................................................... 35

4.3.1.

Quy trình quản lý chi phí để giảm chi phí đầu vào dịch vụ ...... 35


-iii-

4.3.2. Quy trình quản lý hoạt động để giảm chi phí phân phối, duy trì
dịch vụ ................................................................................................... 36
4.3.3.

Quy trình quản lý chất lƣợng .................................................... 37

4.3.4.

Quy trình quản lý dự án ............................................................ 39

4.3.5.

Quy trình quản lý rủi ro............................................................. 47

4.4.

Các chỉ tiêu khía cạnh học hỏi và phát triển ................................... 50

4.4.1.

Mức độ sẵn sàng nguồn lực con ngƣời ..................................... 50

4.4.2.

Mức độ sẵn sàng nguồn lực thông tin ....................................... 51

4.4.3.

Mức độ sẵn sàng nguồn lực tổ chức ......................................... 53

4.4.4.

Hoạt động sáng kiến .................................................................. 53

CHƢƠNG 5: NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ ......................................................... 54
5.1.

Ƣu điểm ........................................................................................... 55

5.2.

Nhƣợc điểm ..................................................................................... 56

5.3.

Hƣớng phát triển trong tƣơng lai .................................................... 56

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 57


-iv-

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Mơ hình thẻ cân bằng điểm ........................................................................7


-v-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: So sánh tỷ lệ thu cƣớc qua các năm ..........................................................14
Bảng 4.1: Hƣớng dẫn đánh giá dịch vụ FiberVNN ..................................................27
Bảng 4.2: Bảng kết quả đánh giá chỉ tiêu Fiber ........................................................28
Bảng 4.3: Hƣớng dẫn đánh giá dịch vụ MegaVNN ..................................................28
Bảng 4.4: Bảng kết quả đánh giá chỉ tiêu Mega .......................................................29
Bảng 4.5: Bảng chỉ tiêu dịch vụ Fiber và Mega........................................................35
Bảng 4.6: Bảng kết quả đánh giá chỉ tiêu Mega-Fiber..............................................35
Bảng 4.7: Bảng thời gian lập dự án đầu tƣ................................................................41
Bảng 4.8: Bảng thời gian quy định thực hiện triển khai thầu ...................................42
Bảng 4.9: Bảng thời gian lập báo cáo quyết toán A-B..............................................44
Bảng 4.10: Bảng hƣớng dẫn đánh giá tỷ lệ nợ khó địi .............................................48


-vi-

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
-

BSC (Balance Scorecard)

: Thẻ cân bằng điểm

-

BCKTKT

: Báo cáo dự toán kinh tế - kỹ thuật

-

DT

: Doanh thu

-

KHL

: Khách hàng lớn

-

KH DNĐB

: Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt

-

ROA (Return on Assets)

: Chỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản

-

ROE (Return on Equity)

: Chỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

-

TP.HCM

: Thành Phố Hồ Chí Minh

-

VT-CNTT

:Viễn thông – Công nghệ thông tin


-1-

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1.

Giới thiệu đề tài
Trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng nhƣ hiện nay, việc đảm bảo cho các

doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc hoạt động một cách hiệu quả là mục tiêu trong công
cuộc tái cơ cấu các tập đồn, doanh nghiệp nhà nƣớc.
Viễn Thơng TP.HCM (TP.HCM) là Chi nhánh của Tập Đồn Bƣu Chính
Viễn Thơng Việt Nam, doanh nghiệp 100% vốn sở hữu nhà nƣớc. Theo yêu cầu của

Chính phủ trong việc tái cơ cấu và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nhà
nƣớc, Tập Đoàn Bƣu Chính Viễn Thơng Việt Nam nói chung, Viễn Thơng
TP.HCM nói riêng đang từng bƣớc tiến hành tái cơ cấu và đánh giá lại kết quả hoạt
động của mình trong những năm vừa qua.
Viễn Thơng TP.HCM có tất cả 9 đơn vị trực thuộc bên dƣới với gần 5000
nhân viên. Với bộ máy có nhiều chi nhánh cấp dƣới, việc quản lý hoạt động của các
đơn vị trực thuộc gặp nhiều khó khăn.Tình trạng hàng tồn kho nhiều, mua sắm các
trang thiết bị, vật tƣ không cần thiết xảy ra nhiều. Các khiếu nại của khách hàng
chƣa đƣợc giải quyết triệt để hoặc chậm giải quyết xảy ra thƣờng xuyên…
Với thực trạng trên, yêu cầu đặt ra cho Ban Giám Đốc Viễn Thông TP.HCM
là đánh giá lại hiệu quả hoạt động của các chi nhánh, cũng nhƣ năng suất làm việc
của nhân viên. Hiện tại, tại Viễn Thông TP.HCM chƣa có một hệ thống đánh giá
nào mà chỉ thực hiện dựa trên các đánh giá bầu chọn của các phòng ban chức
năng.Với phƣơng pháp đánh giá này, yếu tố cảm tính cịn nặng nên khó đánh giá
đƣợc một cách tồn diện mà chỉ đánh giá đƣợc chủ yếu trên khía cạnh tài chính.
Điều này sẽ tạo ra sự khơng cơng bằng giữa các đơn vị trực thuộc.
Để khắc phục hiện trạng trên, yêu cầu đặt ra là phải xây dựng lại hệ thống
các quy trình đánh giá, qua đó ứng dụng công nghệ thông tin vào việc đánh giá các
đơn vị trực thuộc.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trong doanh nghiệp, tơi xin chọn đề tài “Xây
dựng quy trình đánh giá hiệu suất hoạt động của Viễn Thông TP.HCM” nhằm:


-2-

-

Đánh giá lại hoạt động của Viễn Thông TP.HCM trong những năm vừa
qua. Qua đó xây dựng quy trình đánh giá hiệu suất hoạt động của Viễn
Thông TP.HCM cho các năm tiếp theo.

-

Phát triển mơ hình cơng nghệ thơng tin ứng dụng cho việc đánh giá hiệu
suất hoạt động của Viễn Thông TP.HCM.

1.2.

Nội dung đề tài
Đề tài nghiên cứu là cơ sở để đánh giá hiệu suất hoạt động của Viễn Thơng

TP.HCM thơng qua mơ hình thẻ cân bằng điểm. Cụ thể:
-

Tìm hiểu mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông
qua hệ thống thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard) thông qua các
kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các tài liệu đánh giá các
đơn vị trực thuộc của các phòng ban chức năng.

-

Sử dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để xây dựng quy trình đánh giá hiệu
quả hoạt động của Viễn Thơng TP.HCM.

-

Xây dựng mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động của Viễn Thông
TP.HCM

1.3.

Ý nghĩa đề tài
Ý nghĩa khoa học: đề tài đã vận dụng mơ hình thẻ cân bằng điểm – một mơ

hình đang đƣợc nhiều cơng ty trên thế giới áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động –
vào một đơn vị trực thuộc của Tập Đoàn nhà nƣớc, xây dựng nên một mơ hình có
đặc trƣng riêng để đánh giá kết quả hoạt động, quản lý nguồn vốn của nhà nƣớc
theo xu hƣớng của thế giới.
Ý nghĩa thực tiễn: đề tài đã tìm hiểu đƣợc thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt
động của Viễn Thông TP.HCM, qua đó đã xây dựng đƣợc một mơ hình đánh giá
hiệu quả hoạt động của Viễn Thơng TP.HCM. Mơ hình là cơ sở để đánh giá chất
lƣợng các đơn vị trực thuộc Viễn Thơng TP.HCM, qua đó là thƣớc đo để phân phối
tiền lƣơng cho đơn vị thông qua hiệu quả hoạt động. Mơ hình cịn là cơ sở để Tập
Đồn Bƣu Chính Viễn Thơng Việt Nam nghiên cứu, nhân rộng và áp dụng cho tồn
bộ các Viễn Thơng tỉnh thành khác, qua đó đảm bảo quản lý tốt sự hoạt động của
Tập Đồn và sử dụng vốn nhà nƣớc có kết quả.


-3-

1.4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu chính của đề tài là mơ hình hoạt động của Viễn Thơng

TP.HCM thơng qua việc tìm hiểu các đơn vị trực thuộc. Qua đó nâng cao, triển khai
mơ hình cho các Viễn Thơng tỉnh thành trực thuộc Tập đồn.
Các đơn vị trực thuộc Viễn Thông TP.HCM bao gồm:
-

Đơn vị thực hiện kinh doanh: Trung Tâm Kinh Doanh, Viễn Thông Hệ I,
Cơng Ty Dịch Vụ Viễn Thơng Sài Gịn.

-

Đơn vị quản lý kỹ thuật: Trung Tâm Điều Hành Thông Tin, Công Ty Tin
Học Bƣu Điện.

-

Đơn vị lắp đặt: Công Ty Điện Thoại Đông Thành Phố, Công Ty Điện
Thoại Tây Thành Phố.

1.5.

-

Đơn vị quản lý dự án: Ban Quản Lý Dự Án.

-

Đơn vị đào tạo: Trƣờng Bồi Dƣỡng Kỹ Thuật Nghiệp Vụ Bƣu Điện.

Bố cục của đề tài
Bố cục của đề tài gồm các chƣơng nhƣ sau:
Chương 1: Giới thiệu - Giới thiệu về đề tài nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và ý

nghĩa khoa học của đề tài, đồng thời giới thiệu đối tƣợng nghiên cứu của đề tài cũng
nhƣ phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Các cơng trình nghiên cứu liên quan và phương pháp nghiên cứu

- Giới thiệu những đề tài liên quan, các cơng trình nghiên cứu (trong và ngoài nƣớc)
sử dụng cùng phƣơng pháp đánh giá với đề tài. Nội dung chƣơng cũng giới thiệu
phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài, mô tả những điểm cơ bản nhất về hệ thống thẻ
cân bằng điểm.
Chương 3: Thực trạng việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Viễn Thơng
TP.HCM và mơ hình đề xuất - Tìm hiểu thực trạng việc đánh giá hiệu quả hoạt động
của Viễn Thông TP.HCM trƣớc và sau khi triển khai BSC. Sau đó tìm hiểu mơ hình
đánh giá BSC hiện tại, đƣa ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm của mơ hình hiện tại
và đề xuất mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động phải xây dựng.
Chương 4: Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại Viễn
Thông TP.HCM - Xây dựng chi tiết các chỉ tiêu trong mô hình đánh giá hiệu quả đã


-4-

đề xuất ở chƣơng 3. Các chỉ tiêu đƣợc xây dựng dựa trên các yêu cầu quản lý và
mục tiêu của Ban Giám Đốc Viễn Thông TP.HCM.
Chương 5: Đánh giá và nhận xét - Đánh giá nhận xét mơ hình thông qua việc
áp dụng số liệu quý IV năm 2013, qua đó rút ra ƣu điểm, nhƣợc điểm và đƣa ra
hƣớng phát triển mới cho mơ hình.


-5-

CHƢƠNG 2: CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1.

Các cơng trình nghiên cứu liên quan

2.1.1. Trong nƣớc
Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 1/2009, có đến 68% doanh
nghiệp tham gia Diễn đàn 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và
đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lƣờng chiến lƣợc cho doanh
nghiệp. Con số khá ấn tƣợng này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã
và đang trong q trình chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến
lƣợc và quản trị doanh nghiệp. Số liệu khảo sát cho thấy, hiện có 7 % doanh nghiệp
tham gia diễn đàn VNR500 đang áp dụng và 36% doanh nghiệp tham gia diễn đàn
VNR500 đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lƣợc của
mình. (Nguồn: vietnamnet.vn, 13/11/2009).
Một số tổ chức đã và đang áp dụng BSC: Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh
Searefico, công ty cổ phần Tasco, Tổng Công ty Hàng không Quốc gia Việt nam
(Việt Nam Airlines), FPT…
Một số luận văn liên quan:
-

Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lƣợc
tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn – chi nhánh Đà Nẵng,
2011. (Nguyễn Quốc Việt). Luận văn đã liệt kê và phân tích đƣợc các
yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống thẻ cân bằng điểm cho
Agribank Đà Nẵng, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho
việc xây dựng và thực thi mơ hình thẻ cân bằng điểm trong tổ chức. Đề
tài còn tạo ra đƣợc một bản đồ mục tiêu chiến lƣợc cho Agribank Đà
Nẵng, cung cấp một cách nhìn tổng quan về cấu trúc ngân hàng trong sự
tích hợp các mục tiêu chiến lƣợc với bốn phƣơng diện của thẻ cân bằng
điểm.

-

Vận dụng phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công

ty TNHH MSC Việt Nam, 2011. (Trần Thị Hƣơng). Luận văn nêu lên các


-6-

tiêu chí đánh giá của mơ hình thẻ cân bằng điểm. Qua đó vận dụng đánh
giá hoạt động của cơng ty MSC Việt Nam đến năm 2010.
2.1.2. Thế giới
Vào năm 2004, khoảng 57 % các cơng ty tồn cầu đang hoạt động có sử
dụng BSC (theo Bain). Các tổ chức đã áp dụng thành cơng mơ hình BSC nhƣ: ShatR-Shield, The Douglas County Government, Veolia Water North America, …
(nguồn: Balanced Scorecard Institute).
Một số nghiên cứu liên quan:
- Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Phƣơng pháp giao tiếp quản lý nội bộ của tổ
chức, 2001. (By Michael Shulver and Neelesh Antarkar). Nghiên cứu đã chỉ ra các
điểm cần có để xây dựng mơ hình hệ thống thẻ cân bằng điểm. Và hệ thống thẻ cân
bằng điểm giúp cho việc giao tiếp nội bộ trong tổ chức đƣợc cải thiện và gắn kết
hơn. Qua đó giúp cho việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đƣợc dễ dàng hơn.
- Hệ thống thẻ cân bằng điểm – Phát triển, đo lƣờng và định hƣớng chiến
lƣợc của tổ chức, 2007. (Sister Bonnie MacLellan, csj, PhD). Nghiên cứu đi sâu
vào phân tích các chỉ tiêu của mơ hình thẻ cân bằng điểm để chỉ ra sự phát triển,
định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức khi triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm.
2.2.

Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2.1. Định tính
Để thu thập đƣợc các dữ liệu mang tính định tính một cách chính xác thì các
dữ liệu này phải đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn lãnh đạo các phòng ban chức
năng, ban Giám đốc. Các dữ liệu này bao gồm: mong muốn của chủ doanh nghiệp,
những yêu cầu đặt ra cho doanh nghiệp trong năm, các chiến lƣợc của doanh

nghiệp.
2.2.2. Định lƣợng
Các dữ liệu mang tính định lƣợng nhƣ: doanh thu thực hiện đƣợc, tỷ lệ thu
cƣớc, số lƣợng khiếu nại của khách hàng… sẽ đƣợc thu thập thơng qua các báo cáo
tài chính, các báo cáo số liệu mà các đơn vị trực thuộc báo cáo về Viễn Thông
TP.HCM.


-7-

2.2.3. Đánh giá bằng thẻ cân bằng điểm
Phƣơng pháp Thẻ cân bằng điểm (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi
nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo
dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Hệ thống Thẻ cân
bằng điểm mang lại cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức
có một cái nhìn tổng thể hơn, cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức.
Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc
của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài
chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ cân bằng điểm cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các
tiêu chí hoạt động nhƣ sau:

Hình 2.1: Mơ hình thẻ cân bằng điểm [13]
a. Khía cạnh tài chính
Ở khía cạnh này, đề tài phân tích hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa
trên các số liệu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Đây là khía
cạnh quan trọng nhất bởi lẽ mọi doanh nghiệp hoạt động đều dựa trên yếu tố lợi

nhuận.


-8-

Các phép đo ở khía cạnh này cho nhà quản lý biết đƣợc chiến lƣợc đề ra có
đạt đƣợc kết quả cuối cùng hay khơng.
b. Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh này, cần xác định rõ: Đối tƣợng là khách hàng mục tiêu? Chúng
ta mang lại cho khách hàng những lợi ích gì? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra khơng
ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang
có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lƣợc của họ
là “Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Tuy nhiên nếu thiếu đi sự trọng tâm trong chăm
sóc phát triển khách hàng sẽ làm giảm khả năng khác biệt của tổ chức so với đối thủ
cạnh tranh
Khía cạnh về khách hàng ngày nay thƣờng sử dụng các phép đo nhƣ: Sự thỏa
mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lƣợng khách
hàng mới.
c. Khía cạnh nội bộ
Ở khía cạnh này, chúng ta phân tích về nội bộ của tổ chức. Các khía cạnh
phân tích là: hiệu quả hoạt động của nhân viên, quá trình sản xuất của tổ chức nhƣ
thế nào, các chính sách dành cho nhân viên ra sao…
d. Khía cạnh học hỏi và phát triển
Ở khía cạnh này, chúng ta tập trung phân tích về q trình đào tạo nhân viên
và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh
nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng của khoa học công nghệ, nhân viên phải luôn
trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào.
2.3.

Ƣu điểm và nhƣợc điểm của mơ hình thẻ cân bằng điểm

2.3.1. Ƣu điểm
Sức mạnh của mơ hình thẻ cân bằng điểm là biến chiến lƣợc thành hàng
động. Ƣu điểm vƣợt trội của mô hình thẻ cân bằng điểm so với các cơng cụ quản trị
khác là hệ thống thẻ cân bằng điểm quán triệt và đồng nhất đƣợc mục tiêu chiến
lƣợc của cả cấp trên và cấp dƣới, hƣớng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để
thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, hệ thống thẻ cân bằng điểm chuyển hóa các


-9-

nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lƣợc của tổ chức thành các hành động cụ thể
trong các hoạt động hằng ngày thông qua các công việc sau:
- Kết nối mục tiêu chiến lƣợc với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách
hằng năm.
- Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lƣợc kinh doanh.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lƣợc với các quy trình phân bổ nguồn
lực.
- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp.
- Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả cơng tác đạt
đƣợc của mỗi cấp độ, đƣa ra chính sách đãi ngộ, khen thƣởng thích đáng, kịp thời.
Đồng thời giúp phân bổ lực lƣợng một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó
nâng cao năng suất một cách bền vững.
- Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vơ hình nhƣ:
chiến lƣợc đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; khai thác các giá trị từ
khách hàng. Đó là nền tảng để có đƣợc các thành cơng về tài chính – một mục tiêu
quan trọng nhất của doanh nghiệp.
- Diễn đạt chiến lƣợc một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng
cƣờng hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Từ đó
tăng cƣờng chia sẻ thơng tin và phối hợp hành động để đạt đƣợc mục tiêu chung.

2.3.2. Nhƣợc điểm
Hệ thống thẻ cân bằng điểm là cơng cụ có nhiều ƣu điểm trong quản trị
nhƣng nó cũng bộc lộ những nhƣợc điểm sau:
- Hệ thống tỏ ra kém linh hoạt và thiếu sự mềm dẻo.
- Các tiêu chí đo lƣờng của hệ thống thẻ cân bằng điểm rộng và bao gồm quá
nhiều các yếu tố đặc trƣng trong tổ chức. Do đó, kết quả đo lƣờng đơi khi bị phân
tán và thiếu tập trung.
Việc nhận ra các nhƣợc điểm của mơ hình thẻ cân bằng điểm giúp cho tổ
chức có cái nhìn đầy đủ hơn về cơng cụ và áp dụng tốt hơn cho tổ chức.


-10-

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI VIỄN THƠNG TP.HCM VÀ MƠ HÌNH
ĐÁNH GIÁ ĐỀ XUẤT.
3.1.

Thực trạng việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại Viễn Thông TP.HCM

3.1.1. Trƣớc khi triển khai đánh giá BSC
Hiệu quả hoạt động của các đơn vị trực thuộc của Viễn Thơng TP.HCM
trƣớc khi triển khai đánh giá BSC đƣợc tính là hiệu quả hoạt động của Viễn Thông
TP.HCM thông qua việc có đạt đƣợc kế hoạch do Tập đồn đề ra hay khơng.
Do đó, việc phân phối tiền lƣơng P2 đƣợc chia đều cho các đơn vị trực thuộc.
Việc này tạo nên sự không công bằng giữa các đơn vị với nhau, tao nên sự bất mãn
giữa các đơn vị, không tạo đƣợc động lực trong sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đó, việc quản lý các đơn vị trực thuộc cũng thực hiện chƣa đƣợc
chặt chẽ. Việc đầu tƣ, mua vật tƣ hàng hóa tràn lan dẫn đến tình trạng hàng hóa, vật
tƣ tồn kho nhiều. Cơng tác chăm sóc khách hàng, cung cấp dịch vụ cũng chƣa có

những quy định cụ thể, dẫn đến việc khách hàng mất niềm tin, tỷ lệ khách hàng rời
mạng cao.
Những vấn đề còn tồn đọng cần phải giải quyết nhƣ sau:
- Tỷ lệ thu cƣớc tại Viễn Thơng TP.HCM cịn thấp, chƣa đáp ứng đƣợc các
chỉ tiêu do Tập Đoàn đề ra.
- Việc quản lý lƣợng tồn kho vật tƣ hàng hóa chƣa đƣợc chặt chẽ, số lƣợng
hàng tồn kho còn nhiều.
- Các chỉ số về sử dụng tài sản, nguồn vốn còn thấp. Do đó cần cải thiện hiệu
quả sử dụng tài sản, nguồn vốn tại đơn vị.
- Việc quản lý các cơng trình đầu tƣ xây dựng cơ bản chƣa có quy định cụ
thể, chƣa quản lý chặt chẽ các vật tƣ giao cho đơn vị thi công, dẫn đến việc tồn
đọng vật tƣ tại cơng trình.
- Việc khảo sát chất lƣợng phục vụ từ khách hàng chƣa đƣợc chú trọng, tỷ lệ
khách hàng rời mạng còn cao.


-11-

3.1.2. Thực tế triển khai BSC tại Viễn Thông TP.HCM
Năm 2012, với mong muốn tăng cƣờng quản lý các đơn vị trực thuộc, quản
lý hiệu quả vật tƣ hàng hóa, cơng tác chăm sóc khách hàng, lắp đặt dịch vụ, Ban
Giám đốc Viễn Thông TP.HCM đã giao nhiệm vụ cho các phịng chức năng nghiên
cứu triển khai mơ hình đánh giá hoạt động của các đơn vị trực thuộc để triển khai áp
dụng cho các đơn vị. Qua đó có cơ sở để phân phối tiền lƣơng P2 cho đơn vị một
cách công bằng, tạo động lực cho các đơn vị phấn đấu. Mơ hình triển khai thực tế
gồm các chỉ tiêu sau:
a. Khía cạnh tài chính
Trong khía cạnh tài chính, Viễn Thơng Thành Phố đánh giá khía cạnh này
dựa trên các chỉ tiêu:
- Doanh thu từ khách hàng đƣợc đánh giá dựa vào kết quả doanh thu thực tế

từ khách hàng.
Tỷ lệ thu cƣớc đƣợc đánh giá dựa vào kết quả thu thực tế. Thời điểm đánh
giá là tỷ lệ thu cƣớc tính đƣợc đến ngày cuối cùng của cuối quý đánh giá.
- Cải thiện cấu trúc chi phí đƣợc đánh giá thơng qua chi phí trực tiếp và giá
trị vật tƣ hàng hóa tồn kho.
b. Khía cạnh khách hàng
Đánh giá các chỉ tiêu sau:
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc đánh giá bằng tỷ lệ khách hàng
khiếu nại và tỷ lệ phần trăm khách hàng hủy các yêu cầu cung cấp dịch vụ.
- Nâng cao chất lƣợng phục vụ đƣợc đánh giá qua các thông số sau:
o Tỷ lệ phần trăm yêu cầu cung cấp dịch vụ của khách hàng đƣợc
đáp ứng.
o Tỷ lệ phần trăm cung cấp dịch vụ cho khách hàng đúng thời gian
quy định kể từ khi khách hàng có yêu cầu cho đến khi hoàn thành
lắp đặt.
o Sự cố mất liên lạc thuê bao.
o Tỷ lệ phần trăm khách hàng báo hƣ hỏng đƣợc sửa tốt đúng thời
gian quy định.


-12-

- Tỷ lệ cung cấp dịch vụ cho khách hàng đúng thời gian quy định.
- Phát triển dịch vụ mới cho khách hàng.
c. Khía cạnh nội bộ
Đánh giá các chỉ tiêu sau:
- Quản lý quá trình hoạt động:
o Nâng cao hiệu quả đầu tƣ đƣợc đánh giá thông qua 2 chỉ số. Một
là tỷ lệ doanh thu thuần trên nguyên giá tài sản cố định bình quân.
Hai là tỷ lệ phần trăm cơng trình có tổng chi phí cơng trình hồn

thành trên tổng dự tốn đã phê duyệt lần đầu.
o Nâng cao năng lực của tài sản đƣợc tính bằng tỷ lệ phần trăm năng
lực sử dụng tài sản mạng lƣới.
- Quản lý q trình khách hàng:
o Thời gian tính và in cƣớc đƣợc đánh giá dự trên thời điểm hoàn
tất giấy báo cƣớc và tỷ lệ phần trăm khách hàng sử dụng hình thức
thanh tốn cƣớc qua ngân hàng.
o Cập nhật dữ liệu khách hàng đƣợc tính bằng tỷ lệ hồ sơ nhập sai
quy định trên tổng số hồ sơ nhập mới.
- Quá trình cải tiến:
o Rút ngắn thời gian đầu tƣ đƣợc đánh giá dựa trên 3 chỉ số:
 Tỷ lệ phần trăm cơng trình có thời gian hoàn thành trên thời
gian cam kết bàn giao trong hợp đồng.
 Tỷ lệ phần trăm cơng trình có chất lƣợng hồn thành theo
thiết kế đƣợc duyệt (cơng trình hoặc hạng mục cơng trình
đƣợc chấp nhận nghiệm thu lần 1 khơng có u cầu sửa
chữa, hồn thiện bổ sung lần 2).
 Tỷ lệ cơng trình có số ngày thực tế lập báo cáo quyết toán
trên thời gian lập báo cáo quyết toán theo quy định.
o Nâng cao hiệu quả thẩm tra quyết tốn đầu tƣ xây dựng cơ bản
đƣợc tính bằng tỷ lệ phần trăm số dự án đƣợc thẩm tra phê duyệt
quyết toán.