Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí thủy sản

Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU LUẬN ÁN TỐT NGHIỆP

Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

1

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

1. ĐẶT VẤN ĐỀ:
Ở nước ta, thủy sản được coi là một ngành mũi nhọn. Trong tổng
kim ngạch hàng xuất khẩu hàng năm thì hàng thủy sản xuất khẩu chiếm
tỷ trọng khá lớn (khoảng 12%). Năm 1998 tổng kim ngạch hàng thủy sản
xuất khẩu đạt 858 triệu Đô la Mỹ, đến năm 2001 đạt 1 tỷ 780 triệu Đô la
Mỹ, dự kiến trong năm 2002 đạt từ 2 tỷ đến 2 tỷ 100 triệu Đô la Mỹ, và
đến năm 2005 tổng kim ngạch hàng thủy sản xuất khẩu phải đạt 3 tỷ Đô
la Mỹ.
Với những mục tiêu như trên, Bộ Thủy sản đã đề ra những giải
pháp cho việc phát triển ngành thủy sản như : đẩy mạnh khai thác hải
sản và nuôi trồng thủy sản; phát triển công nghiệp chế biến; nâng cao
công tác An toàn Vệ sinh thực phẩm; đổi mới doanh nghiệp; đưa kỹ thuật
công nghệ mới vào lónh vực đóng tàu. Việc đưa ra những giải pháp trên
đã làm tăng nhu cầu cho các mặt hàng thiết bị phục vụ cho ngành thủy
sản, đặc biệt là nhu cầu về trang thiết bị cơ khí và tàu thuyền phục vụ
nghề ca.ù

Công ty Cơ khí Thủy sản là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc
lập, trực thuộc Tổng Công ty Hải sản Biển Đông – Bộ Thủy sản. Trải qua
25 năm xây dựng và phấn đấu phát triển, từ một chi nhánh thiết kế tàu
cá ban đầu thành lập, Công Ty đã phát triển trở thành một doanh nghiệp
đóng tàu của ngành thủy sản làm ăn có hiệu quả, không chỉ hoàn thành
tốt chức năng chính của mình là đóng sửa tàu thuyền thủy sản mà còn
tham gia vào hoạt động đóng sửa tàu thuyền cho những ngành khác như
ngành giao thông vận tải và hoạt động cung ứng máy thủy.
Tuy vậy, trong tình hình sản xuất kinh doanh cạnh tranh gay gắt
như hiện nay và thị trường thủy hải sản xuất khẩu có nhiều biến động,
các đơn đặt hàng về cơ khí tàu thuyền các loại của khách hàng cho Công
ty không tăng trưởng.
Một câu hỏi được đặt ra là :
''Công ty Cơ khí Thủy sản sẽ phải làm gì để phát triển hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình trong những năm tới,
cụ thể là giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2005?''
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

2

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

2. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Gần đây, nền kinh tế nước ta đã có những thay đổi để phát triển
một cách nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Để nền kinh tế nước nhà
phát triển mạnh hơn nữa, con đường tất yếu là phải ứng dụng những
thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giới

vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam.
Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta đang chuyển sang nền kinh tế
thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu có sự phân cực, cạnh tranh ngày
càng gay gắt và quyết liệt hơn. Đối diện với môi trường sản xuất kinh
doanh đầy rẫy những rủi ro cộng với những phương thức quản lý sản xuất
kinh doanh thụ động, các doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà
nước) đã gặp rất nhiều khó khăn trong các hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh như vậy, các doanh nghiệp
phải xác định cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu
chiến lược kinh doanh sai lầm thì sự thất bại trong sản xuất kinh doanh
là không tránh khỏi.
Công ty Cơ khí Thủy sản cũng như phần lớn các doanh nghiệp nhà
nước khác gặp rất nhiều khó khăn trong việc đổi mới công nghệ và đổi
mới quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng và quản lý sản xuất kinh
doanh. Cách quản lý của doanh nghiệp còn mang phong cách của quản lý
theo kế hoạch chứ chưa phải là phương thức quản lý kinh doanh chiến
lược trong một môi trường kinh doanh luôn tiềm tàng các yếu tố rủi ro với
các biến cố luôn có khuynh hướng thay đổi.
Là một nhân viên của Công Ty, học viên đã có cơ hội tiếp cận và
tìm hiểu những hoạt động chính cũng như những khó khăn đang tồn tại
tại Công Ty.
Vì vậy, học viên đã chọn đề tài làm luận án tốt nghiệp là :
''Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cơ khí Thủy sản''.

Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

3

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

3. MỤC TIÊU CỦA LUẬN ÁN:
Học viên thực hiện Luận án Tốt nghiệp này với mục tiêu:
-Phân tích môi trường kinh doanh để xác định điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty Cơ khí Thủy sản.
-Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó đề xuất
những chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp, nhằm cung cấp cho doanh
nghiệp một phương hướng sản xuất kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp
phát triển.
-Giúp doanh nghiệp làm quen với phương thức quản lý mới ưu việt
hơn: đó là phương thức quản lý kinh doanh chiến lược trong bối cảnh nền
kinh tế nước ta cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :
Để nghiên cứu đề tài này, học viên sẽ sử dụng một số phương pháp
luận nghiên cứu phổ biến sau:
-Phương pháp phân tích và tổng hợp.
-Phương pháp mô hình hóa.
-Phương pháp thống kê.
Việc nghiên cứu sẽ được thực hiện theo trình tự sau:
-Từ vấn đề cần xem xét, học viên sẽ tiến hành nghiên cứu cơ sở lý
thuyết, thu thập các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Các tài liệu thứ cấp sẽ
được thu thập từ Công ty, Tổng Công ty, Bộ Thủy sản, các tạp chí chuyên
ngành, internet. Các dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập từ các chuyên gia
trong ngành bằng phương pháp nghiên cứu điều tra thông qua bản câu
hỏi.

-Việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
doanh nghiệp sẽ được thực hiện bằng các công cụ phân tích như: ma trận
EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
-Xác định các mục tiêu dài hạn.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

4

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Xác định các chiến lược khả thi bằng các công cụ như: ma trận
SWOT, ma trận BCG, ma trận SPACE...
-Phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM).
-Kết luận và kiến nghị.
Sơ đồ của việc nghiên cứu luận án:

Vấn đề cần xem xét

Cơ sở lý thuyết

Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Xác định các mục tiêu dài hạn

Xác định các chiến lược khả thi

Phân tích các mức độ ưu tiên thực thi chiến lược

Kết luận và kiến nghị

SƠ ĐỒ CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU LUẬN ÁN
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

5

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

5. GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI:
Tất cả những dữ liệu thứ cấp liên quan trong luận án này là những
dữ liệu thu thập được trong vòng khoảng 04 năm trở lại đây, và được thu
thập từ Công ty Cơ khí Thủy sản, Tổng Công ty Hải sản Biển Đông, Bộ
Thủy sản, một số tạp chí kinh tế, tạp chí chuyên ngành và thông tin trên
internet.
Luận án này giới hạn không tìm hiểu tất cả mọi hoạt động của
Công ty Cơ khí Thủy sản mà chỉ phân tích và hoạch định chiến lược dựa
vào các hoạt động chính cần phát triển của Công ty là đóng sửa tàu
thuyền và cung ứng máy thủy phục vụ cho ngành cơ khí thủy sản.
Do điều kiện về thời gian, những thông tin thu thập được để sử
dụng cho đề tài không thể đầy đủ một cách tuyệt đối, tuy nhiên đó là

những thông tin có độ chính xác cao.
6. CẤU TRÚC LUẬN ÁN:
Gồm các chương:
Chương I

: Giới thiệu Luận án Tốt nghiệp.

Chương II

: Cơ sở lý thuyết.

Chương III : Giới thiệu Công ty Cơ khí Thủy sản.
Chương IV : Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Chương V

: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.

Chương VI : Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Chương VII : Kết luận và kiến nghị.
¿¿¿¿¿

Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

6

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

7

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC:
1.1 Định nghóa:
Từ xa xưa trong quân sự, thuật ngữ ‘’ chiến lược ’’ được dùng để chỉ
nghệ thuật sử dụng binh lực trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay chuyển
tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành
mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương.
Từ giữa thế kỷ hai mươi, thuật ngữ ‘’ chiến lược ’’ đã được sử dụng
rộng rãi trong kinh tế ở bình diện kinh tế vó mô và kinh tế vi mô. Đối với
các doanh nghiệp chúng ta thường nói đến các chiến lược kinh doanh.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu
hạn, điều kiện môi trường kinh doanh lại rất sôi động và cạnh tranh gay
gắt. Từ đó khái niệm về chiến lược kinh doanh ra đời với một số quan
niệm sau:
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

- Theo General Ailleret: chiến lược là những con đường, những
phương tiện vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua
những chính sách.
- Theo Alain Charles Martinet: chiến lược của doanh nghiệp là
nhằm phác họa những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung
quanh những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp.
- Theo cách tiếp cận khái quát nhất có thể định nghóa:
‘’ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối
hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) như thế nào để
đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp,
trong đó thời cơ và lónh vực hoạt động của doanh nghiệp theo sự
phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp’’.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

8

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

1.2 Mục đích và vai trò của chiến lược:
Mục đích của chiến lược là phác hoạ ra những triển vọng, qui mô, vị
thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai.
Vai trò của chiến lược là giúp doanh nghiệp phát triển và hoạt động
ổn định lâu dài trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. KHÁI NIỆM VỀ CHÍNH SÁCH:
2.1 Định nghóa:
‘’ Chính sách là những khuôn khổ, những điều khoản, những qui

định chung để khai thông cách suy nghó và hành động khi đưa ra các
quyết định quản trị. Các chính sách về thực chất là công cụ để thực thi
chiến lược đã vạch ra’’.
2.2 Đặc điểm của chính sách:
2.2.1 Mối quan hệ giữa chính sách và chiến lược:
MỤC TIÊU:
Cái đích mà doanh
nghiệp cần phải
đến trong tương lai.

CHIẾN LƯC:
Những biện pháp
để thực hiện mục
tiêu.

CHÍNH SÁCH:
Những hướng dẫn,
qui định hỗ trợ thực
thi chiến lược.

2.2.2 Các loại chính sách:
Có nhiều loại chính sách và nó tồn tại ở tất cả các cấp độ khác
nhau của doanh nghiệp. Đó là những chính sách lớn của doanh nghiệp và
những chính sách chỉ áp dụng ở những cấp độ tổ chức thấp hơn như các
chính sách chỉ liên quan đến các chức năng riêng rẽ: tài chính, sản xuất,
marketing...
Chính sách có một phạm vi co giãn nhất định, do đó nó có thể bị
hiểu sai hoặc cố tình giải thích theo quan điểm chủ quan của nhà quản trị,
từ đó việc thực thi chính sách cũng không nghiêm chỉnh.
Ngoài ra còn có các loại chính sách khác như chính sách khen

thưởng, chính sách xây dựng mối quan hệ với khách hàng...
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

9

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

3. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:
‘’ Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên
cứu môi trường hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu
chiến lược của tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được mục tiêu trong những điều kiện hiện tại và tương
lai’’.
Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị
marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống
thông tin các lónh vực kinh doanh để đạt được sự thành công.
3.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược:
3.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
Giai đoạn này còn gọi là lập kế hoạch chiến lược, đây là quá trình
doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát
hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh điểm yếu bên
trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong
những chiến lược có thể sử dụng được.
Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến
lược.
3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm ba hoạt
động là thiết lập mục tiêu hàng năm; đề ra các chính sách để thay đổi và
phân phối các nguồn tài nguyên.
Việc thực thi chiến lược thành công mang tính nghệ thuật và phụ
thuộc rất nhiều vào nhà quản trị.
3.2.3 Giai đoạn kiểm tra chiến lược:
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Ba hoạt động
chính của giai đoạn này là xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến lược, đo
lường đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

10

Học viên thực hiện: Lê Ngoïc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

3.3 Mô hình quản trị chiến lược:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

Phân tích bên
trong: xác định
điểm mạnh,
điểm yếu

Nhận thức chức
năng nhiệm vụ
và chiến lược

hiện tại

Phân tích bên
ngoài: xác định
cơ hội và đe
doạ

Phát triển chức
năng nhiệm vụ

Lựa chọn chiến
lược tối ưu

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Đề ra các chính
sách để theo
đuổi mục tiêu

Xây dựng mục
tiêu ngắn hạn
Phân phối các
nguồn tài
nguyên

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

THỰC THI CHIẾN LƯC

Đo lường, đánh
giá và điều
chỉnh

KIỂM TRA CHIẾN LƯC

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

11

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

Quá trình quản trị chiến lược như mô hình trên là một quá trình
năng động và liên tục, bất kỳ một sự thay đổi nào ở các thành phần trong
mô hình quản trị chiến lược đều có thể thay đổi một hoặc tất cả các thành
phần khác trong mô hình.
Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các
quan hệ nhân quả và mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối
với các quyết định sơ khởi ban đầu. Các thông tin phản hồi kịp thời sẽ
giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các quyết định quan trọng trước
đó.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia
rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình trên. Các nhà
chiến lược thường không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một.

Qui cách quản trị của một tổ chức thường phụ thuộc vào tầm vóc
của tổ chức đó. Các công ty nhỏ thường thực hiện quá trình quản trị chiến
lược ít theo qui củ như trong mô hình. Ngoài ra các yếu tố khác như:
phong cách quản trị, tính phức tạp của môi trường kinh doanh, độ phức
tạp của công nghệ sản xuất... đều có thể ảnh hưởng đến cách thức tiến
hành quản trị chiến lược.
4. SỰ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC KINH DOANH:
4.1 Các nguồn chiến lược:
Các chiến lược của một doanh nghiệp thường phát sinh từ những
nguồn sau:
-Chiến lược được hoạch định từ cấp trên cao nhất của doanh
nghiệp: thường có tính chất áp đặt, hướng dẫn cấp dưới hành động.
-Chiến lược được hình thành theo sự gợi mở: có thể do cấp trên đưa
xuống hay từ cấp dưới đưa lên.
-Chiến lược hình thành do sự ngầm định: là sự hình thành dần dần
một chiến lược khi doanh nghiệp chưa hề có một chiến lược rõ ràng.
-Chiến lược được hình thành do những sức ép tác động từ bên
ngoài: có thể ở tầm vó mô hay tầm vi mô.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

12

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

4.2 Các cách thức hình thành chiến lược:
-Kiểu năng động: dựa vào trực giác nhạy bén, sở thích, hứng thú
của người lãnh đạo. Chiến lược hình thành kiểu này chỉ phù hợp với

những doanh nghiệp qui mô vừa và nhỏ.
-Kiểu thích ứng: là sản phẩm của hàng loạt các quyết định rời rạc
bổ sung cho nhau hay loại trừ nhau, sau một quá trình hoạt động như vậy
đã hình thành nên một chiến lược.
-Kiểu kế hoạch hoá: đặc trưng bởi việc phân tích kỹ mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và môi trường, nhận ra vị thế của doanh nghiệp, từ đó
hình thành định hướng phát triển doanh nghiệp theo từng bước tiếp cận
mục tiêu chiến lược.
4.3 Những căn cứ để hoàn thành chiến lược kinh doanh:
4.3.1 Căn cứ vào khách hàng:
-Phân chia thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng.
-Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho
khách hàng.
4.3.2 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp:
-Phải xác định và phát triển được các chức năng then chốt để cạnh
tranh.
-Chiến lược của doanh nghiệp phải dựa vào chức năng.
-Phải nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng.
4.3.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
-Phải đưa các khả năng có thể làm phân biệt được giữa doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
-Xem xét nguyên nhân của hiện tượng rò rỉ khách hàng.
-Khai thác các ưu thế hữu hình.
-Lợi dụng sự khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho
mình ở một thời điểm nhất định nào đó.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

13

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh

Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

5. NHỮNG CHIẾN LƯC TỔNG QUÁT Ở CẤP DOANH NGHIỆP:
Chiến lược có thể thực hiện ở ba cấp:
-Chiến lược cấp doanh nghiệp.
-Chiến lược cấp bộ phận.
-Chiến lược cấp chức năng.
Ở đây, học viên chỉ xem xét những chiến lược tổng quát ở cấp
doanh nghiệp.
5.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
5.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này không làm
thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ nhằm làm tăng thị phần của các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị tốt
hơn, mạnh mẽ hơn.
5.1.2 Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện có của doanh nghiệp tham gia
vào một thị trường mới, ở đó khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh
tranh ít gay gắt hơn.
5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm: đây là chiến lược tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới hoặc sửa đổi cải tiến
các sản phẩm, dịch vụ hiện có để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện có.
Chiến lược này đòi hỏi những chi phí lớn cho nghiên cứu và phát triển.
5.2 Các chiến lược phát triển hội nhập:
5.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều: đây là chiến lược tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng
sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các sản phẩm cung cấp cho hoạt
động hiện tại của doanh nghiệp.
5.2.2 Chiến lược hội nhập thuận chiều: là tìm kiếm sự tăng trưởng

bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm
soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần đến
khách hàng cuối cùng trên thị trường.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

14

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

5.3 Các chiến lược phát triển đa dạng hoá:
5.3.1 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: đây là chiến lược tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường
mới nhưng có liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
marketing sẵn có của doanh nghiệp.
5.3.2 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách đưa ra những sản phẩm và những dịch vụ mới trên thị trường
hiện có mà các sản phẩm này không liên quan gì với sản phẩm hiện có.
5.3.3 Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng
cách đưa ra sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện có để
tiêu thụ trên thị trường mới, có thể theo một ngành mới hay công nghệ
mới.
5.4 Một số chiến lược khác:
5.4.1 Chiến lược liên doanh: là loại chiến lược để phát triển, nó được
thực hiện bằng cách hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau
thành lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh
doanh hoặc hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển...
5.4.2 Các chiến lược suy giảm: thích hợp với các doanh nghiệp cần phải

tạm dừng lại một thời gian để sắp xếp lại, nâng cao hiệu quả các hoạt
động kinh doanh bởi trải qua một thời kỳ dài bị cuốn hút vào trào lưu
phát triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm
có nay đã thấy những vấn đề bất ổn trong quản trị. Các chiến lược này có
thể phải được dùng khi doanh nghiệp đang hoạt động trong thời kỳ của
nền kinh tế đang lâm vào trì trệ khủng hoảng.
6. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn quan trọng nhất
trong quản trị chiến lược và là cơ sở, là tiền đề để quản trị chiến lược.
6.1 Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp:
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp được coi là một bản tuyên
ngôn của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

15

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp. Bản thuyết
minh về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải có những nội dung
sau:
-Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
-Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
-Thị trường của doanh nghiệp ở đâu?
-Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ như thế nào?
-Sự quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi như thế nào?
-Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp như thế

nào?
-Triết lý của doanh nghiệp?
-Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng hình ảnh tốt đẹp của
doanh nghiệp trước công chúng như thế nào?
6.2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài:
6.2.1 Phân tích môi trường vó mô: môi trường vó mô ảnh hưởng đến
nhiều lónh vực, ngành, nhiều doanh nghiệp và nó ảnh hưởng gián tiếp đến
doanh nghiệp. Sau đây là một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh
nghiệp:
a. Các yếu tố kinh tế như:
-Giai đoạn phát triển kinh tế.
-Tiền tệ.
-Chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của nhà nước.
b. Các yếu tố chính trị pháp luật:
-Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh hưởng của các đảng phái,
các xung đột chính trị.
-Hệ thống luật pháp và các luật liên quan đến kinh doanh.
-Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của nhà nước, các luật
chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu và đầu tư nước ngoài.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

16

Học viên thực hiện: Lê Ngoïc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, quan hệ giữa chính
quyền địa phương và trung ương.

c. Các yếu tố văn hoá xã hội:
-Chất lượng cuộc sống của người dân.
-Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
-Tình hình về nhân lực: lực lượng lao động nữ, lực lượng dự trữ lao
động.
-Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của người dân.
-Truyền thống văn hoá và tập tục xã hội.
-Các tôn giáo.
-Tình hình nhân khẩu: tỉ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.
d. Các yếu tố tự nhiên:
-Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn thế nào?
-Dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của doanh nghiệp như thế
nào?
-Nguồn cung cấp năng lượng và nước.
-Các chính sách của nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên.
e. Các yếu tố công nghệ:
-Chi phí cho nghiên cứu của chính phủ, ngành.
-Mức độ phát triển của công nghệ, sản phẩm mới, chuyển giao kỹ
thuật mới trong trong ngành của dpanh nghiệp.
6.2.2 Phân tích môi trường vi mô: các yếu tố của môi trường vi mô tác
động trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp:
a. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
-Mục tiêu của các đối thủ.
-Chiến lược hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

17

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh

Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Tiềm năng của đối thủ cạnh tranh.
b. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
-Các thủ đoạn của các đối thủ để giành giật thị trường, tranh giành
nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp.
-Các chính sách đãi ngộ hấp dẫn của đối thủ để lôi kéo chất xám
c. Khách hàng:
-Khả năng trả giá và đặt điều liện của khách hàng.
-Sự tín nhiệm và tình cảm của khàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp.
d. Nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hoá, thiết bị:
-Số lượng nhà cung cấp.
-Nguyên liệu, hàng hoá, thiết bị mà doanh nghiệp cần có thay thế
được hay không?
-Uy tín của nhà cung cấp.
e. Các nhà cung cấp tài chính.
f. Các sản phẩm thay thế.
6.3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong:
a. Các yếu tố sản xuất:
-Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên
vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp.
-Hệ thống tồn kho.
-Việc bố trí các phương tiện sản xuất, mặt bằng.
-Các lợi thế do sản xuất qui mô lớn.
b. Phân tích về hoạt động marketing:
-Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin
chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với

người tiêu thụ, nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh).
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

18

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không.
-Có định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị
trường và kênh phân phối không?
-Quản trị các kênh phân phối như thế nào?
-Việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản
phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không?
-Hiệu quả của hoạt động marketing?
c. Phân tích về tài chính doanh nghiệp:
-Các chỉ số về khả năng thanh toán.
-Các chỉ số về đòn cân nợ.
-Các chỉ số về hoạt động.
-Các chỉ số về doanh lợi.
-Các chỉ số về mức tăng trưởng.
d. Phân tích một số yếu tố khác:
-Nhân lực và tổ chức quản lý.
-Nghiên cứu và phát triển.
-Văn hoá của tổ chức.
-Nề nếp hoạt động quản trị.
-Tài sản vô hình.
-Thông tin.

6.4 Xác định các mục tiêu dài hạn (mục tiêu chiến lược):
6.4.1 Mục tiêu dài hạn: nên tập trung đề cập đến những vấn đề sau:
-Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi.
-Năng suất.
-Vị thế cạnh tranh.
-Phát triển việc làm.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

19

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Quan hệ giữa công nhân viên.
-Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
-Trách nhiệm trước công chúng.
6.4.2 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu:

CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

MỤC TIÊU
CHIẾN LƯC

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MONG MUỐN CỦA CÁC

THÀNH PHẦN ẢNH HƯỞNG

Mục tiêu dài hạn được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ
của doanh nghiệp, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, đồng thời
phải đáp ứng được mong muốn các thành phần liên quan đến doanh
nghiệp.
Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn: chủ sở hữu doanh
nghiệp, công nhân viên, khách hàng và xã hội.
6.5 Phân tích lựa chọn chiến lược:
6.5.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp nhằm đề ra
chiến lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa kế thừa được
những đường hướng hiện có của chiến lược hiện tại.
6.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
-Yếu tố bên ngoài chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng đến
doanh nghiệp.
-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

20

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy các cách thức mà
doanh nghiệp phản ứng đối với nó.
-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.
Tổng số điểm quan trọng cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi

cho các hoạt động của doanh nghiệp hay không. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5.
Yếu tố bên ngoài

Mức quan

chủ yếu

trọng

10 → 20 yếu tố

0 → 1,00

Tổng cộng

1,00

Phân loại

Số điểm quan trọng

1→ 4

Mức quan trọng x Phân Loại
Điểm đánh giá: 1 → 4,00

6.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Các yếu tố

Mức độ

so sánh

quan trọng

Doanh nghiệp đang

Doanh nghiệp cạnh

nghiên cứu

tranh 1

Phân loại

Các yếu tố

Tổng cộng

0 → 1,00

Điểm quan
trọng

1,00

Điểm quan
trọng

Mức độ

Mức độ

quan trọng

quan trọng

x

1→4

Phân loại

1→4

x

Điểm quan

Điểm quan

trọng

trọng

1 → 4,00

1 → 4,00

Doanh nghiệp cạnh tranh cần so sánh phải mạnh hơn hay bằng
doanh nghiệp đang nghiên cứu.
6.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
-Yếu tố bên trong chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt
mạnh và yếu của doanh nghiệp.
-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

21

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy nó là điểm yếu hay
điểm mạnh.
-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.
Tổng số điểm quan trọng cho thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Yếu tố bên trong

Mức quan

chủ yếu

trọng

10 → 20 yếu tố

0 → 1,00

Tổng cộng

1,00

Phân loại

Số điểm quan trọng

1→ 4

Mức quan trọng x Phân Loại
Điểm đánh giá: 1 → 4,00

6.5.5 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ (ma trận SWOT):
CÁC ĐIỂM MẠNH (S)

CÁC CƠ HỘI (O)

CÁC ĐIỂM YẾU (W)

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...

...

CÁC CHIẾN LƯC SO

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...

...
CÁC NGUY CƠ (T)

Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội

1.

2.

2.

3.

3.

...

...

1.
2.
3.

Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận
dụng cơ hội

...
CÁC CHIẾN LƯC ST

1.

CÁC CHIẾN LƯC WO

CÁC CHIẾN LƯC WT
1.

Sử dụng các điểm
mạnh để tránh các
nguy cơ

2.
3.

Tối thiểu hoá các
điểm yếu và tránh
khỏi các nguy cơ

...

Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp phối
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

22

Học viên thực hiện: Lê Ngoïc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

hợp logic và có thể đề ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể chọn lựa, tuy

nhiên chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi.
6.5.6 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (ma trận
SPACE):
FS
+4
+3
THẬN TRỌNG

TẤN CÔNG
+2
+1
0

CA

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

IS

-1
-2
PHÒNG THỦ

CẠNH TRANH
-3
-4
ES

Các trục của ma trận Space đại diện cho hai khía cạnh bên trong
của một tổ chức: sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA) và hai
khía cạnh bên ngoài là: sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của
ngành (IS).
Các giá trị của các trục: +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) và –6 (xấu
nhất) đến –1 (tốt nhất). Xác định các giá trị tương ứng của doanh nghiệp
và ngành trên các trục.
Cộng đại số các giá trị trên các trục sẽ được 2 điểm toạ độ trên 2
trục. Vẽ véc tơ từ gốc toạ độ đến toạ độ 2 điểm trên. Vị trí và hướng của
véc tơ này sẽ thể hiện các chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp: tấn công,
phòng thủ, thận trọng hay cạnh tranh.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

23

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh

Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

6.5.7 Ma trận phân tích danh mục đầu tư (ma trận BCG):
MỨC THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Cao

Trung bình

1,0

0,5

Thấp
0,0

+20

Cao

STAR

QUESTION MARK

COW

DOG

TỐC ĐỘ

TĂNG
TRƯỞNG

+10

Thấp

0

a. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược:
-Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là những trung tâm làm
ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-Các SBU thường là những xí nghiệp, phân xưởng, chi nhánh, ban
phòng, sản phẩm...
b. Xác định các thông số của các SBU:
-Tốc độ tăng trưởng thị trường về sản phẩm hay dịch vụ mà một
SBU tham gia:

V% =
trong đó

Q1 − Q0
Q0

V% là tốc độ tăng trưởng thị trường.
Q0 là doanh số năm trước.
Q1 là doanh số năm nay.

-Thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất:
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

24

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh


Xây dựng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ khí Thủy sản

P=
trong đó

Q ( SBU nc )
Q ( SBU ct )

Q(SBUnc) là sản lượng của SBU nghiên cứu.
Q(SBUct) là sản lượng của SBU cạnh tranh.

c. Hình thành ma trận BCG:
- Các SBU được định vị trên ma trận BCG sau khi tính được V% và
P.
- Ô dấu hỏi: SBU này cần được củng cố bằng các chiến lược tăng
trưởng tập trung.
- Ô ngôi sao: SBU ở đây có doanh số và tốc độ tăng trưởng cao,
mang nhiều lợi nhuận cho tổ chức. Các chiến lược áp dụng: kết hợp phía
trước, sau, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm...
- Ô bò vắt sữa: SBU ở đây có khả năng sinh lợi cao, mức lợi nhuận
nhiều trong một thị trường đang bão hoà. Các chiến lược phát triển sản
phẩm hay đa dạng hoá tập trung nên được áp dụng.
- Ô con chó: SBU ở đây tốn kém, không có lợi. Các chiến lược cắt

giảm chi phí, thanh lý nên được áp dụng.
6.5.8 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (ma trận IE):
Ma trận này đặt doanh nghiệp hay các SBU của doanh nghiệp vào
một hình gồm 9 ô vuông dựa trên cơ sở số điểm quan trọng ở các ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE).
Doanh nghiệp hay các SBU nằm trong các ô I, II và IV có vị trí
thuận lợi để đầu tư và phát triển. Do đó các chiến lược tăng trưởng tập
trung và phát triển hội nhập là thích hợp.
Ô III,V và VII cho thấy doanh nghiệp hay các SBU nên theo đuổi
các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
Các bộ phận ở ô VI,VIII và IX là vùng không có lợi điểm, nên rút
bớt vốn hay loại bỏ.
Giáo viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hoàng Chí Đức

25

Học viên thực hiện: Lê Ngọc Minh