Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty xây dựng và cung ứng vật tư trong giai đoạn 2002 2006

Chương 1:

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯC
1.1

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.

1.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.
1.1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì?
Theo Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard) định nghóa:
Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức (tiến trình) hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo nhà tư vấn chiến lược người Mỹ, Giáo sư M. Porter thì:
Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ.
Còn đối với tác giả Alain Thretar viết trong cuốn “Chiến lược của Công ty” như
sau:
Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà các doanh nghiệp dùng để
chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi.
Tiếp đến là cuốn giáo trình “Bussiness policy & strategic management” của
Willian J. Glueck. ng khẳng định:
Chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch mang tính toàn diện, tính
phối hợp và tính thống nhất được thiết kế đảm bảo các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện tốt đẹp.
Và theo quan niệm của General Ailleret cho rằng:
Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để
đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.
Còn trong giáo trình “Chiến lược quản lý và chiến lược kinh doanh” của Philipe
Lasserre và Joseph Putti chiến lược được định nghóa như sau:

Trang 1


Chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng nhằm
đạt được và duy trì những thành tích. Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao
tiếp tục tồn tại được, nghóa là có khả năng thực hiện được các nghóa vụ
một cách lâu dài và có thể chấp nhận được.
Qua các khái niệm trên, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp
tối ưu các nguồn lực giúp cho công ty nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu
thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn tài nguyên hữu
hạn, lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các
yếu tố bên ngoài sao cho có hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu và nhiệm vụ
chiến lược của công ty.
Nói cách khác, chiến lược kinh doanh giúp cho công ty duy trì quan hệ chặt chẽ
giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty, bên kia là
các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Chính sách kinh doanh là gì ?
Thuật ngữ này được bao hàm trong định gnhóa của Alfred Chandler, đó là
phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi sử dụng các tài nguyên hữu
hạn, tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu.
Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập
để hậu thuẫn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Do đó chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm như thế nào để có thể đạt được các
mục tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy và hành động, còn
chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong quá trình làm quyết định.
Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chính sách sẽ dẫn
dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong tiến trình làm quyết định. (Harold
Koontz và tác giả khác “Những vấùn đề cốt yếu trong quản lý” Hà Nội, NXB
Khoa học và kỹ thuật 1992 tr. 212).
Quản trị chiến lược là gì ?

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra.

Trang 2


Như vậy, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lónh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên theo
tài liệu “Chiến lược & chính sách kinh doanh” của PTS. Nguyễn Thị Liên Diệp,
có thể tập hợp vào trong ba cách tiếp cận sau:
∗ Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa
của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công
ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
∗ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:“Quản trị chiến lược là một bộ phận
những quyết định và những hành động quản trị xác định thành tích dài hạn
của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định
chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tãng của quản trị đồng
thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
∗ Cách tiếp cận hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra
quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung và thực hiện những mục
tiêu trong những hoàn cảnh hiện tại và tương lai”.
1.1.1.2

Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít doanh nghiệp gia
nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt, đi
từ thắng lợi này tới thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh
doanh có hiệu quả.
Tuy nhiên sự nghiệt ngã của thị trường cũng đã từng ngốn tài sản, vốn liếng của
nhiều doanh nghiệp nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lược kinh doanh
hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm.
Ở nước ta, từ khi chuyển sang kinh tế hàng hóa theo cơ chế thị trường, các
doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực. Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng
được chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng thành đạt. Ngược lại
nhiều người đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày
càng thua lỗ. Vì thế trong nền kinh tếthị trường nếu doanh nghiệp không có
Trang 3


chiến lược kinh doanh, hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì sự thất bại sẽ
cầm chắc trong tay.
Lợi ích của chiến lược kinh doanh.
Geenley nhấn mạnh lợi ích của chiến lược kinh doanh như sau:
• Cho cách nhình khách quan vền vấn đề quản trị.
• Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
• Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với
các hoạt động.
• Tối thiểu hoá tác động của những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ
hơn các mục tiêu đã thiết lập.
• Nó biểu hiện sự phân phối có hiệu quả hơn thời gian, nguồn tài nguyên
cho các cơ hội kết quả đã xác định.
• Nó khuyến khích suy nghó tương lai.
• Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới…
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị

xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất
định.
Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và
tương lai, để phân tích và đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương
lai, tận dung cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp, vượt qua cạnh tranh, giành
thắng lợi.
Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh
doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc
sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự
gắn bó của nhân viên quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng
hiệu quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn
chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
1.1.2 Các cấp chiến lược kinh doanh:

Trang 4


a. Cấp công ty: xây dựng chiến lược tổng quát xác định mục tiêu dài hạn và
những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong từng thời kỳ.
b. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh: xác định các mục tiêu cụ thể
và cách thức đạt được mục tiêu đó trong lónh vực của mình trên cơ sở mục
tiêu tổng quát cấp trên.
c. Chiến lược cấp chức năng: tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến
lược đơn vị kinh doanh.
Đối với nhiều doanh nghiệp chiến lược marketing là chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Đối với doanh nghiệp khác vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu sản xuất là
vấn đề nổi cộm trong chiến lược đơn vị kinh doanh.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh.

Các loại chiến lược đặc thù có thể chia như sau:
1.1.3.1 Các chiến lược kết hợp: cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với
các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh
• Kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ
• Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát các nhà cung cấp của công ty.
• Kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty, một trong
các khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược ngày nay.
1.1.3.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Đòi hỏi tập trung cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm
hiện có, trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện
có hoặc cải thiện thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Có 3
phương án chiến lược:
• Thâm nhập vào thị trường: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn
hơn. Chiến lược được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và
được kết hợp với các chiến lược khác.
• Phát triển thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hiện có vào những khu vực địa lý mới. Môi trường phát triển thị
Trang 5


trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn. Ngành và công ty sẽ rất khó
khăn duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với một vài thị trường truyền
thống.
• Phát triển sản phẩm: Là chiến lược nhằm tăng doanh thu bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hiện tại, công việc này thường đòi hỏi
những chi phí nghiên cứu và phát triển hơn.

1.1.3.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hoạt động
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược nhằm thêm vào các sản
phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: chiến lược nhằm thêm vào các
sản phẩm mới nhưng không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng
hiện có.
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Là chiến lược thêm vào các sản
phẩm mới nhưng không có liên hệ gì với nhau.
1.1.3.4 Các chiến lược khác.
• Liên doanh: Là chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều công ty thành
lập nên một công ty hợp doanh nhằm mục tiêu khai thác cơ hội hợp tác, để
được bổ sung vốn và kỹ thuật, phát triển những sản pphẩm mới và thâm
nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa
rủi ro.
• Thu hẹp bớt hoạt động khi công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt
giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt
giảm nhằm củng cố năng lực đặt biệt cơ bản của công ty.
• Cắt bỏ bớt hoạt động: Là chiến lược thường được sử dụng để tăng vốn cho
các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
• Thanh lý: Chiến lược bán đi tất cả tài sản công ty hoạt từng phần một với giá
trị thật của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và là chiến lược khó khăn
về tình cảm.
• Chiến lược tổng hợp: theo đuổ hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng
một chiến lược tổng hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện lâu dài vì
các nguồn tài nguyên và nhân lực phải trải mỏng và các đối thủ cạnh tranh
có được lợi thế.

1.2

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

Trang 6


Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tùy theo tác giả, dực trên sự
khác biệt quản điểm phân tích môi trường trước khi chọn lựa mục tiêu hay đề ra
các mục tiêu rồi sau đó mới tiến hành phân tích môi trường nhưng tựu trung đều
thể hiện ba giai đoạn của quản trị chiến lược:
• Giai đoạn I: Hình thành chiến lược.
• Giai đoạn II: Thực thi chiến lược.
• Giai đoạn III: Đánh giá chiến lược.
1.2.1 Theo tác giả Garry Smith
Mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là việc phân tích môi trường được tiến
hành trước khi chọn lựa mục tiêu, theo do quan điểm của một số nhà quản trị
thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để đề
ra chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn. Mối quan hệ giữa các thành
phần của quá trình quản trị chiến lược minh họa trong hình 1.1
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược (theo Garry D. Smith)

Mối quan hệ ngươc

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn lựa các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Theo quan dđiểm này cần phải phân tích môi trường một cách cụ thể trước
nhằm khẳng định mục tiêu lâu dài, tạo cơ sở để lựa chon mục tiêu ngắn hạn và
cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc chọn lựa các chiến lược của công ty.

1.2.2 Theo tác giả Nguyễn Tấn Phước

Trang 7


Mô hình quản trị chiến lược bao gồm các thành tố được sắp xếp theo một trình
tự hợp lý nhưng không phải cứng nhắc, mà càn phải linh hoạt vận dụng theo tình
hình thực tế, theo yêu cầu ngành nghề và nhất là theo các biến động đổi thay
môi trường hoạt động của công ty.
Mô hình quản trị chiến lược theo tác giả cũng gồm 3 đoạn chính: (được mô tả
trong hình 1.2)
Hình 1.2: Mô hình quản trị của Nguyễn Tấn Phước
Chức năng nhiệm vụ và
Mục tiêu của công ty

Phân tích nội vi

Phân tích ngoại vi

Chọn chiến lược thích nghi

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cơ sở kinh doanh
Và bộ phận chức năng

Triển khai thực hiện chiến lược

Kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện

Phản hồi

• Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược: gồm 3 nội dung chính:chức
năng nhiện vụ và mục tiêu công ty, phân tích nội vi và ngoại vi công ty và
chọn lựa các chiến lược thích nghi.

Trang 8


• Giai đoạn thực hiện chiến lược: gồm một nội dung chính là triển khai thực
hiện và mối liên hệ chiến lược đã chọn.
• Giai đoạn kiểm soát chiến lược: gồm 2 nội dung kiểm tra đánh giá kết quả
thực hiện và mối liên hệ ngược trong hệ thống phản hồi của tiến trình quản
trị chiến lược.
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu công ty làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến
lược.
1.2.3 Theo tác giả Fred R. David
Mô hình quản lý chiến lược toàn diện (minh họa trong bảng 1.3) mô hình này có
ưu điểm là phản ánh được mối quan hệ hết sức phức tạp giữa các mục tiêu và
kết quả phân tích môi trường.

Thông tin
phản hồi

Thực hiện
việc kiểm
soát bên

9
ThiếTrang
t
lập
mục

Thiết
lập
mục


Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ, các mục tiêu chiến lược ngay cả nếu
những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặctruyền thông chính thức. Mô
hình quản trị chiến lược tòn diện xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược
Trang 10


hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình
hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược. Sau khi
phân tích môi trường xong thì mục tiêu kinh doanh cũng được soát xét lại trước
khi thiết lập các mục tiêu dài hạn.
Hơn nữa, quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
bất kỳ một thành phần nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh
tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và
các mục tiêu dài hạn, hoặc sự thất bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ

cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chính tuyên bố
thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình thành,thực thi
đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào
lúc cuối năm, quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Vì vậy, mô hình quản trị chiến lược toàn diện này được chọn để ứng dụng vào
đề tài này trong việc hình thành chiến lược tổng công ty. Mô hình này không
bảo đảm thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, Thực
thi chiến lược, Đánh giá chiến lược.
1.3.1 Giai đoạn I: Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố cơ hội và nguy cơ đến với các tổ chức từ
bên ngoài, chỉ rõ các điểm manh điểm yếu bên trong, đề các mục tiêu dài hạn,
tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi
giải quyết các vấn đề.
Đôi khi giai đoạn này còn được gọi hoạch định chiến lược, đây chỉ là giai đoạn
đầu của quá trình quản trị chiến lược.

Trang 11


Để hình thành một chiến lược có thể tổng hợp thành một quy trình ra quyết định
gồm 3 giai đoạn được mô tả trong bảng 1.4, giúp chúng ta xác định đánh giá và
chọn lựa các chiến lược.
Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược:
GIAI ĐOẠN I: NHẬP VÀO
Ma trân đánh giá các
Yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh
Ma trận đánh giá yếu tố
cạnh tranh
bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: KẾT HP

trận
IE, Ma trận Chiến
Ma trận mối Nguy Ma trận nhóm Ma
lược chính (GS)
cơ – Cơ hội - tham khảo ý kiến SPACE
Điểm yếu - Điểm Boston (BCG)
mạnh (SWOT)
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Giai đoạn 1 được gọi là giai đoạn nhập vào: phân tích môi trường kinh doanh
sau đó dùng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh để tóm tắt các thông
tin cơ bản, cần thiết cho giai đoạn sau.
Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp: tập trung đưa các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn bằng cách xắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài
quan trọng bằng các kỹ thuật được mô tả trong hình 1.4 trên.
Giai đoạn 3 được gọi giai đoạn quyết định chiến lược có khả năng định lượng sử
dụng thông tin nhập vào trong giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa trong giai đoạn 2.
Trong suốt quá trình hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản là:
Tiến hành việc thu thập xử liệu các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh
của công ty. Hoạt động này nhằm mục đích là xác định các điểm mạnh quan
trọng và điểm yếu trong các lónh vực kinh doanh chức năng, các cơ hội và nguy
cơ.

Trang 12


Hòa hợp trực giác và phân tích trong việc đưa ra và chọn lực các chiến lược thay
thế khả thi. Một số công cụ giúp cho việc hình thành chiến lược là: Ma trận
đánh giá yếu bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), Ma
trận đánh giá mối nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh (TOWS), Ma trận
nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận
chiến lược chính (GS), Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM).
Việc đưa ra quuyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế vào sẽ làm
lợi cho công ty nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ
gắn tổ chức với sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể
trong thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong thời
gian dài hạn.
1.3.2 Giai đoạn II: Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược, gắn liền với việc thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách
và phân phối các tài nguyên. Việc thực thi chiến lược thành công nhờ ở khả
năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là nghệ thuật hơn là một khoa
học. Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một
mục đích hữu ích nào.
1.3.3 Giai đoạn II: Đánh giá chiến lược
Vì các yếu tố bên trong và bên ngoài có khả năng thay đổi trong tương lai nên
hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là:
• Xem xét lại các yếu tố là cơ sơ cho chiến lược thực hiện.
• Đo lường thành tích.
• Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đạm bảo

cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ
chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Do thời gian thực hiện đề tài không cho phép và không có đủ điều kiện để hoàn
tất cả ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược nên đề tài này chỉ tập trung
nghiên cứu giai đoạn đầu của quá trình chiến lược là “Hình thành hay Hoạch
định chiến lược công ty” như đã xác định phạm vi trong phần mở đầu của đề tài.
Trang 13


1.4 MỘT SỐ KỸ THUẬT PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƯC.
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, goại tắt là ma trận EFE, cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên
ngoài. Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà
quản trị doanh nghiệp rút được kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược phát
triển kinh doanh hữu hiệu trong tương lai. Ma trận EFE có thể được phát triển
theo 5 bước:
• Bước 1 – Lập danh mục các yếu tố then chốt: đã được nhận diện trong
quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe
dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
• Bước 2 – Xác định mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố: ảnh hưởng tác
động đối với ngành kinh doanh của công ty. Tổng cộng các mức độ quan
trọng của toàn bộ yếu tố trong doanh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
• Bước 3 – Phân loại phản ứng của công ty với từng yế tố: đối với khả năng
phản ứng (ứng phó) của chiến lược hiện tại của công ty lên các yếu tố
này. Sử dụng thang điểm từ 1 = phản ứng yếu, 2 = phản ứng trung bình, 3
= phản ứng trên trung bình và 4 = phản ứng tốt.
• Bước 4 – Xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố, nhân tầm quan
tọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó.
• Bước 5 – Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức bằng

cách: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là một công cụ cho phép các nhà chiến
lược tóm tắc và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận
chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận kinh doanh chức năng.
Ma trận IEFE có thể được phát triển theo 5 bước tương tự như tiến trình xây
dựng ma trận EFE đã trình bày ở mục 1.4.1 và cụ thể trong mục sau.
1.4.3 Ma trận SWOT (TOWS):
Trang 14


Ma trận SWOT gồm có 4 yếu tố chính:
• Điểm mạnh (S = strengthss): sở trường của doanh nghiệp.
• Điểm yếu (W = Weaknesses): sở đoản của doanh nghiệp.
• Cơ hội (O = Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp.
• Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của của doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT giúp chúng ta xác định những yếu tố bên
trong (SW), rồi mới đề cập các yếu tố bên ngoài (OT) sau và xem xét các yếu
tố thuận lợi trước, bất lợi sau trong từng bối cạnh bên trong/bên ngoài.
Trái lại, kỹ thuật phân tích SWOT chú trọng đến ý nghóa và bản chất của chiến
lược phát triển kinh doanh tạo lợi thế cạnh tranh. Do đó không có đối thủ cạnh
tranh trên thương trường có lẽ không nhất thiết cần phải cần có chiến lược, vì
mục đích duy nhất của việc lập chiến lược là đảm bảo cho công ty dành được ưu
thế vững bền hoặc ít nhất là cầm cự càng lâu càng tốt đối với các đối thủ cạnh
tranh.
Kỹ thuật SWOT được tiến hành bsằng cách phân tích bên ngoài trước (TO) rồi
bên trong sau (WS) và trong từng bối cạnh bên trong bên ngoài này sẽ đề cập
các yếu tố bất lợi trước, thuật lợi sau.

Theo quan điểm chung của một số nhà quản trị chiến lược hiện nay với kỹ thuật
SWOT, xu hướng phân tích tình huống kinh doanh hoặc phân tích điểm cứu có
vẻ hợp logic hơn.

Bảng 1.5: Ma trận SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH
NHỮNG ĐIỂM YẾU
S
W
Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm yếu
mạnh

Trang 15


CÁC CƠ HỘI
O
Liệt kê các cơ hội
CÁC MỐI ĐE DỌA
T
Liệt kê các mối đe dọa

SO
CÁC CHIẾN LƯC
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
ST
CÁC CHIẾN LƯC
Sử dụng các điểm mạnh
để tránh các mối đe dọa

WO
CÁC CHIẾN LƯC
Vượt qua những điểm
yếu, tận dụng các cơ hội
WT
CÁC CHIẾN LƯC
Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh các
mối đe dọa

Để thiết lập ma trận SWOT, cần thực hiện 8 bước cơ bản sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính.
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu.
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu bên trong công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh, để
tận dụng cơ hội.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách
tận dụng cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của
mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
- Bước 8: Kết hợp với điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề
xuất phương án chiến lược WT. Chiến lược này nhằm tồi thiểu hóa tác dụng
của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.

1.4.4 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG):

Ma trậân nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), và ma trận các yếu tố bên trong
và bên ngoài (IE) được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công ty có nhiều
bộ phận kinh doanh chiến lược. Ma trận này mô tả sinh động bằng hình ảnh
khác nhau giữa các bộ phận về mặt vị trí thị phần mức tăng trưởng của ngành.
Trang 16


Ma trận BCG cho phép một tổ chức có nhiều bộ phận quản trị “danh mục vốn
đầu tư trong kinh doanh” của nó bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức
tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với tất cả những bộ phận khác trong
tổ chức. Mức thị phần tượng đối là một tỉ số giữa thị phần của một bộ phận trong
một ngành riêng biệt nào đó vớio một công ty cạnh tranh lớn nhất trong ngành
đó.
Mức thị phần tương đối nằm trên trục X của ma trận BCG. Điểm giữa của trục
X được đặt tại vị trí 1 tượng trưng cho bộ phận và đối thủ cạnh tranh cùng dẫn
đầu thị trường. Nếu thị phần tương đối bằng 0,8 tức là phần phân chia thị trường
của bộ phận này chỉ bằng 0,8 thị phần của đối thủ cạnh tranh dẫn đầu toàn
ngành, tương tự nếu thị phần tương đối 1,5 thì bộ phận này sẽ dẫn đầu trong
ngành và thị phần tương đối của nó bằng 1,5 thị phần của đối thủ cạnh tranh thứ
nhì.
Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng về sản lượng hoặc doanh số bán hàng trong
ngành, được đo bằng tỉ lệ phần trăm…
Mỗi vòng tròn trong ma trận BCG đại diện cho một bộ phận riêng biệt. Độ lớ
của mỗi vòng tròn tương đương với phần thu nhập của đơn vị kinh doanh đó và
góc tròn cho thấy phần lợi nhuận của đơn vị đó (được mô tả trong bảng 1.6).
Các bộ phận nằm ở góc phần tư thứ I của ma trận BCG được gọi là Question
Marks (dấu chấm hỏi), nằm ở góc phần thứ II là Stars (ngôi sao), nằm ở góc thứ
III là Cash Cows (bò cái đẻ ra tiền) và cuối cùng những bộ phần nằm ở góc thứ
IV là Dogs (con chó).
Phần tư thứ I: Question Marks – các bộ phần nằm ở phần thứ tư này có mức thị

phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao,
những doanh nghiệp này, được gọi là Question Marks bởi vì tổ chức đó phải
quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập
trung không hay là bán chúng.
Phần tư thứ II: Stars – các doanh nghiệp nằm trong góc tư nà biểu thị những cơ
hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức. Các bộ phận
có mức thị phần tăng trưởng của ngành cũng cao thường được đầu tư nhiều để
duy trì hay củng cố vị trí nổi bậc của chúng.

Trang 17


Phần tư thứ III: Cash Cows – những bộ phận có mức thị phần tương đối cao
nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, gọi là Cash Cows vì
chúng làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng. Nhiều Cash Cows ngày hôm nay
là những Stars trước đây.
Phần tư thứ IV: Dogs – các tổ chức có mức thị phần tương đối thấp và cạnh
tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Vì chúng
yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý,
gạt bỏ, hay cắt giảm bằng cách giảm chi tiêu.
Bảng 1.6: Ma trận BCG

Cao +20

TỈ LỆ
TĂNG TRƯỞNG
TRONG CỦA
DOANH SỐ
BÁN HÀNG
TRONG

NGÀNH
Trung bình
10

MỨC THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Thấp
Trung
0.0
Cao
bình
4.0
1
STARS
QUESTION
II
MARKS
I

DOG
IV

CASH COWS
III

Thấp 0
1.4.5 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matric):
Ngoài ma trận SWOT và ma trận BCG, ma trận chiến lược chính cũng là một
trong những công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa
Trang 18

chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong 4 góc vuông chiến lược của
ma trận chiến lược chính.
Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng
trưởng của thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ
tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. (được minh họa trong bảng 1.7).
Các công ty thuộc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược
rất tốt. Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào vị trí chiến lược rất tốt.
Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập
thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những
chiến lược thích hợp.

Hình 1.7: Ma trận chiến lược chính
SỰ TĂNG TRƯỞNG
NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

Trang 19


1.
2.
3.
4.
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU

Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường

Phát triển sản phẩm
Kết hợp theo chiều
ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
II

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Phát triển thị trường
Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía sau
Kết hợp theo chiều
ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
I

VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH

1. Đa dạng hóa tập trung

1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa theo chiều
2. Đa dạng hóa tập trung
ngang
3. Đa dạng hóa theo chiều
3. Đa dạng hóa liên kết
ngang
4. Liên doanh
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
IV
III
SỰ TĂNG TRƯỞNG
CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
Các công ty nằm ở phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại
của chúng đối với thị trường. Mặc dù ngành của chúng đang tăng nhưng chúng
không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao phương pháp
hiện thời của công ty lại không hữu hiệu và công ty có thể thay đổi như thế nào
để cản thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của nó.
Các công ty nằm ở phần tư thứ III: cạnh tranh trong các ngành có mức tăng
trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Những công ty này phải có những thay
đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ.
Đầu tiên cần phải thực hiện giảm vốn và hạn chế chi tiêu. Một chiến lược khác
có thể thay thế đó là chuyển những nguồn lực trong những hoạt động kinh
doanh hiện thời sang những lónh vực khác. Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa
chọn cuối cùng cho các doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ III đó là loại bỏ bớt
hay thanh lý.

Trang 20

Các công ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng thuộc ngành
có mức tăng trưởng thấp. Nhũng công ty này có đủ sức mạnh để tung những
chương trình đa dạng hóa vào những lónh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các
công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị
hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập
trung theo chiều ngang hay liên kết, các công ty này cũng có thể theo đuổi
chiến lược liên doanh.
1.4.6 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM:
Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương của các
chiến lược khả thi có thể thay thế dó là ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng (Quantitative Strategic Planning Matric – QSPM). Kỹ thuật sẽ cho
thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào tốt nhất.
Ma trận QSPM sử dụng yéu tố đầu vào những phân tích giai đoạn 1 và kết quả
kết hợp của phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan các chiến lược
thay thế, gồm 6 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
yếu, mạnh quan trọng ở bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
Các thông tin này được ấy trực tiếp từ ma trận EFE, ma trận IFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến
lược mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này
tren6 hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhó các chiến lược có thể
thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2
= có hấp dẫn một chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là tích số

của điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Điểm này
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế.
- Bước 6: Tính cộng các điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên
trong bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược
thì số càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Trang 21


1.4.7 Ưu khuyết điểm của các phương pháp hoạch định chiến lược:
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (IFE, EFE) giúp cho
các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng
trong nội bộ công ty, các cơ hội và những mối nguy cơ có thể ảnh hưởng
đến công ty. Từ đó các nhà chiến lược xem xét lại mức tác dụng của các
chiến lược hiện hành, rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược
kinh doanh hữu hiệu trong tương lai. Tuy nhiên hạn chế của phương
pháp này là chỉ cho thấy vị trí cũa công ty đang ở mức độ nào trong
ngành mà không thể chỉ rõ ra các chiến lược phù hợp nhất đối với giai
đoạn hiện tại và trong tương lai.
• Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG): Phương pháp này chỉ
phù hợp với các công ty có nhiều bộ phận kinh doanh.
• Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh là xác định vị trí cạnh
tranh và sự tăng trưởng của thị trường sau đó tùy theo vị trí của công ty
được xác định ở ô nào đế đề ra chiến lược cụ thể. Phương pháp này thể
hiện khá rõ nét các nguyên nhân gây ra sự không hiệu quả của các chiến
lược hiện tại và công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện các hoạt
động cạnh tranh và tìm hướng đi khác đúng đắn hơn cho sự phát triển
của công ty. Tuy nhiên phương pháp này không xác định được thị trường
đang phát triển theo xu hướng nào, lỉnh vực nào mạnh hơn, từng phân
khúc thị trường chưa được đánh giá cụ thể, chiến lược mang tính chất

định tính, chỉ nghiên cứu sâu vào những tồn tại của nội bộ thiếu hẳn sự
tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh và những nguy cơ thị trường có thể
xảy ra gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của công ty.
• Ma trận SWOT (TOWS) phối hợp rất tốt bốn yếu tố quan trọng là điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ giúp cho các nhà chiến lược có thể
hoạch định các chiến lược hoặc các biện pháp nhằm tận dụng các điểm
mạnh của công ty để nắm bắt các cơ hội trên thương trường, hạn chế các
nguy cơ và khắc phục các điểm yếu. Sự hạn chế của phương pháp này là
mang nặng tính chất định tính và khó khăn trong việc lựa chọn chiến
lược cho từng giai đoạn phát triển của công ty và việc hoạch định chiến
lược trong tương lai.
1.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH.
Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh dự kiến là công việc cuối cùng
có tầm quan trọng quyết định đến mức đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Vì

Trang 22


vậy phân tích đánh giá và lựa chọn một chiến lược phải được tiến hành theo một
qui trình sau đây:
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp đã
dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc,
cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phân cấu
thành chiến lược kinh doanh. Nhưng không phải vì thế mà khâu thẩm định và
đánh giá các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn không cần các nguyên tắc, trái
lại, chỉ có tên cơ sở nguyên tắc chung thì việc thẩm định và đánh giá mới đảm
bảo ý nghóa so sánh. Sở dó như vậy vì khi xây dựng mỗi chiến lược kinh doanh
có thể có sự khác nhau nhất định, nhưng khi so sánh phải qui về một thước đo
chung, loại bỏ những điểm không đồng nhất, vì vậy việc lựa chọn chiến lược
phải được dựa trên ba nguyên tắc sau:

Nguyên tắc thứ nhất: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao
trùm của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, ngay cả những mục tiêu lớn đôi khi cũng
khá nhiều. Các chiến lược kinh doanh có thể khác nhau về số lượng và mức độ
các mục tiêu bao trùm vì đây là điều cần đạt tới cho dù đường đi không giống
nhau. Vì vậy mục tiêu bao trùm có thể và cần phải là tiêu chuẩn chung trong
việc lựa chọn và quyết định chiến lược.
Nguyên tắc thứ hai: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi.
Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được
những sai lầm, do vội vàng không sát thực tế vượt khỏi tầm tay của doianh
nghiệp và từ đó mất tính khả thi. Tính khả thi của chiến lược thể hiện ở chổ mục
tiêu của chiến lược thống nhất với những mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyên tắc thứ ba: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện
chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản
xuất và người tiêu dùng trên nguyên tắc phải thỏa mãn hai bên cùng có lợi,
khách hàng luôn mong mua rẽ ngược lại người bán luôn có tham vọng bán đắt.
Để giải quyết mâu thuẫn này, chiến lược kinh doanh không thể nghiêng về một
bên hoặc thị trường mà phải tôn trọng và đáp ứng lợi ích của cả hai phía.

Trang 23


Chương II:

GIỚI THIỆU CÔNG TY XÂY DỰNG
VÀ CUNG ỨNG VẬT TƯ
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trang 24

Công ty Xây Dựng và Cung ứng Vật Tư là Doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc
Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 - Bộ Xây Dựng, được thành lập từ năm 1993.
Tiền thân của công ty trước đây chỉ là một công ty cung ứng vật tư cho các công
trình xây dựng của Tổng công ty, do chính sách mở của của Chính phủ đã thu
hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư mở rộng thị trường dịch vụ xây
lắp . Do đó Ban giám đốc công ty đã mạnh dạn đầu tư thiết bị máy móc thi
công, tuyển thêm cán bộ kỹ thuật và xin tổng công ty bổ sung chức năng xây
lắp.
Mặc dù là đơn vị xây lắp “sinh sau đẻ muộn“ so với các đơn vị thành viên khác
trong Tổng công ty, nhưng công ty đã cố gắng không để thua kém các đơn vị
khác và đã từng là một đơn vị được Chủ Tịch Nước tặng Huân Chương Lao
Động vì những thành tích tham gia xây dựng nhiều công trình trọng điểm và
được Bộ Xây Dựng tặng danh hiệu thi đua xuất sắc trong ngành xây dựng 10
năm liền 1990 – 2000. Với tổ chức và nhiệm vụ mới từ năm 1993 Công ty đã
tập trung tăng cường đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đầu tư thiết bị mới trong xây dựng
và mở rộng thị trường xuất nhập khẩu.
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
- Về lónh vực xây dựng:
Với lực lượng kỹ sư giàu kinh nghiệm trong ngành xây dựng và trên 2000 công
nhân lành nghề, trong những năm qua công ty đã tham gia nhận thầu thi công
các công trình công nghiệp, dân dụng cầu đường và thi công nền móng được
khách hàng đánh giá đạt chất lượng cao và đảm bảo tiến độ. Từ năm 1998,
Công ty đã mạnh dạn đầu tư tăng cường trang thiết bị thi công, đặc biệt là cho
một số công trình thi công áp dụng công nghệ mới, cụ thể là: Thiết bị thi công
đóng cừ ván bê tôngcốt thép dự ứng lực, thiết bị thi công cừ bản vinyl và
composite, thiết bị gầu đào thi công tường chắn vách đứng.
Với số thiết bị trên công ty đã phát triển lớn mạnh trong lónh vực xây dựng, kèm
thêm việc tăng cường thiết bị thi công đường, Công ty đã nhận thầu nhiều công

trình đường xá trong phạm vi cả nước.
Về lónh vực xây dựng công nghiệp, Công ty đã có nhiêu uy tín trong việc hti
vcông các công trình khu chế xuấtTân Thuận, khu Công nghiệp Amata,
Singapore… và đã được các tập đoàn xây dựng lớn của nước ngoài như: Taisei,
Hazama, Toda, Shimizu, Toa… coi như người bạn thầu đáng tin cậy.

Trang 25