Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1...........................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.......................................................3
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC............................................................3
1.1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC.......................................................................................3
1.1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.......................................................................................3
1.1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC...................................................................................5
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.......................................................................................6
1.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING.....................................................6
1.2.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING...............................................................7
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................8
1.3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.......................................................................................9
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô...............................................................................9
1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành............................................................................10
1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp...............................................................15
1.3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC..................................................................16
1.3.3 PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.......................................................17
1.3.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC......................................................................................23
2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN...............................................................25
2.1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG DẦU NHỜN.........................................................................25
2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn...................35
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX.
........................................................................................................................................................38
2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực của công ty....38
GIÁM ĐỐC CÔNG TY......................................................................................................39
2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây...................................................44
2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược marketing của PLC ..........................49
2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC...................................................................54
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN VIỆT NAM.
........................................................................................................................................................55
2.3.1 Phân tích môi trường ngành...............................................................................55

TT.....................................................................................................................................68
Đánh giá chung tình hình thị trường khách hàng khối công nghiệp:...........................69
2.3.2 Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến thị trường dầu nhờn...............73
2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa. ..................................................................78
CHƯƠNG 3..........................................................................................................................79
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING...............................................................79
CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015.................................79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU
PETROLIMEX. .............................................................................................................................79
3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015..................................................79
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015.......................................................80
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX.....................83
3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP. ..............................................................84
3.3.1 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM................................................................................................84
3.3.2 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI.....................................................................................87
3.3.3 CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG VÀ KHUYẾN MÃI. ................................................................96
3.3.4 CHIẾN LƯỢC GIÁ..................................................................................................101
3.3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC............................................................................................102
3.3.5.1 Giải pháp tạo nguồn đầu vào.........................................................................102
3.3.5.2 Giải pháp về nguồn lực..................................................................................102
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.............................................................................................103
KẾT LUẬN........................................................................................................................103
DANH MỤC THAM KHẢO............................................................................................106
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PLC Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex.
API Viện Dầu mỏ Mỹ
JASO Hội tiêu chuẩn động cơ Nhật bản
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á
AFTA Khu vực Thương mại tự do ASEAN
BTA Hiệp định Thương mại song phương

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
VAT Thuế Giá trị gia tăng
WTO Tổ chức thương mại thế giới
DMN Dầu mỡ nhờn
DMNCN Dầu mỡ nhờn công nghiệp
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1...........................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.......................................................3
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC............................................................3
1.1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC.......................................................................................3
1.1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.......................................................................................3
1.1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC...................................................................................5
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.......................................................................................6
1.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING.....................................................6
1.2.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC MARKETING...............................................................7
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................8
1.3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.......................................................................................9
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô...............................................................................9
1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành............................................................................10
1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp...............................................................15
1.3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC..................................................................16
1.3.3 PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.......................................................17
1.3.4 GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC......................................................................................23
2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN...............................................................25
2.1.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG DẦU NHỜN.........................................................................25
2.1.1.1 Khái niệm về dầu nhờn...............................................................................................25
2.1.1.2 Chất lượng sản phẩm dầu nhờn...................................................................................25
2.1.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dầu nhờn.................................................................27
2.1.1.3 Phân loại dầu nhờn......................................................................................................29

2.1.1.4 Một số nhân tố ảnh hưởng tới việc sử dụng dầu nhờn................................................30
2.1.1.4.1 Dầu nhờn được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của từng thế hệ động cơ
.............................................................................................................................................................30
2.1.1.4.2 Dầu nhờn có giá trị rất nhỏ so với giá trị động cơ nên quyết định mua dầu của khách hàng
nhanh...................................................................................................................................................31
2.1.1.4.3 Dầu nhờn và dịch vụ thay dầu ............................................................................33
2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô và cơ cấu của thị trường dầu nhờn...................35
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX.
........................................................................................................................................................38
2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực của công ty....38
2.2.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty CP Hoá dầu Petrolimex..................................................38
2.2.1.2 Tổ chức bộ máy công ty..............................................................................................38
GIÁM ĐỐC CÔNG TY......................................................................................................39
2.2.1.3 Đánh giá nguồn lực của công ty..................................................................................39
2.2.1.3.1 Nguồn nhân lực của công ty................................................................................39
2.2.1.3.2 Điều kiện cơ sở vật chất......................................................................................41
2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây...................................................44
2.2.3 Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược marketing của PLC ..........................49
2.2.3.1 Thành tích đạt được.....................................................................................................49
2.2.3.2 Hạn chế........................................................................................................................51
2.2.3.3 Những nguyên nhân....................................................................................................52
2.2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan.....................................................................................52
2.2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan.........................................................................................53
2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC...................................................................54
Điểm mạnh:.............................................................................................................................54
Điểm yếu:.................................................................................................................................54
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN VIỆT NAM.
........................................................................................................................................................55
2.3.1 Phân tích môi trường ngành...............................................................................55
2.3.1.1 Các yếu tố cạnh tranh trong ngành kinh doanh dầu nhờn. ..........................................55

2.3.1.1.1 Những yếu tố thành công trong ngành hàng. ......................................................56
2.3.1.1.2 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp...........................................................................57
Các hãng dầu nhờn trong nước...........................................................................................58
Các hãng dầu nhờn nước ngoài...........................................................................................59
2.3.1.3 Các đối thủ tiềm tàng...................................................................................................63
2.3.1.3.1 Các công ty sản xuất phương tiện giao thông......................................................63
2.3.1.3.2 Các đối thủ khác..................................................................................................63
2.3.1.2 Hệ thống phân phối sản phẩm......................................................................................64
2.3.1.3 Nhà cung cấp...............................................................................................................65
2.3.1.3.1 Nhà cung cấp dầu gốc và phụ gia........................................................................66
2.3.1.3.2 Nhà cung cấp bao bì và phụ liệu..........................................................................67
2.3.1.3.3 Các nhà cung cấp khác.........................................................................................67
2.3.1.4 Phân tích khách hàng....................................................................................................67
TT.....................................................................................................................................68
Đánh giá chung tình hình thị trường khách hàng khối công nghiệp:...........................69
2.3.2 Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến thị trường dầu nhờn...............73
2.3.2.1 Những yếu tố kinh tế. ..................................................................................................73
2.3.2.2 Những thay đổi về kỹ thuật sản xuất dầu nhờn............................................................75
2.3.2.3 Sự phát triển của hệ thống chính trị - xã hội và sự tham gia vào nền kinh tế thế giới.76
2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa. ..................................................................78
2.3.3.1 Cơ hội...........................................................................................................................78
2.3.3.2 Đe dọa...........................................................................................................................79
CHƯƠNG 3..........................................................................................................................79
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING...............................................................79
CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015.................................79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU
PETROLIMEX. .............................................................................................................................79
3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015..................................................79
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015.......................................................80
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX.....................83

3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP. ..............................................................84
3.3.1 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM................................................................................................84
3.3.2 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI.....................................................................................87
3.3.3 CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG VÀ KHUYẾN MÃI. ................................................................96
3.3.4 CHIẾN LƯỢC GIÁ..................................................................................................101
3.3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC............................................................................................102
3.3.5.1 Giải pháp tạo nguồn đầu vào.........................................................................102
3.3.5.2 Giải pháp về nguồn lực..................................................................................102
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.............................................................................................103
KẾT LUẬN........................................................................................................................103
DANH MỤC THAM KHẢO............................................................................................106
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường dầu nhờn tại Việt Nam trong những năm qua phát triển rất
mạnh với sự có mặt của hơn 30 nhãn hiệu dầu nhờn trong và ngoài nước,
trong đó có mặt hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu như Shell, BP,
Castrol, ExxoMobil...Cạnh tranh cùng các nhãn hiệu nổi tiếng đó có sản phẩm
dầu nhờn nhãn hiệu PLC.
Dầu nhờn PLC là nhãn hiệu của nhóm sản phẩm do Công ty CP Hóa
Dầu Petrolimex (PLC) sản xuất và là nhãn hiệu dầu nhờn nội địa đầu tiên tại
Việt Nam. Với mạng lưới phân phối rộng khắp các vùng đất nước bao gồm hệ
thống các Công ty Xăng dầu thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt nam
(Petrolimex), các cây xăng và các điểm bán lẻ đã góp phần giúp dầu nhờn
PLC xâm nhập và chiếm được thị phần tương đối lớn trên thị trường. Tuy
nhiên, với việc thiếu một chiến lược marketing phù hợp cũng như một chính
sách đầu tư hợp lý, đồng thời với sự lớn mạnh nhanh chóng của các đối thủ
cạnh tranh đã làm cho dầu nhờn PLC mất dần ưu thế và thị trường của mình.
Mặc dù sản lượng và doanh thu vẫn tăng qua các năm, nhưng tốc độ phát triển
chưa theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường cũng như của các đối thủ
cạnh tranh, thị phần của dầu nhờn PLC ngày càng bị thu hẹp. Do vậy, vấn đề

đặt ra đối với PLC là xây dựng một chiến lược marketing hợp lý để tăng
doanh số, tăng thị phần của đơn vị.
Nhằm đáp ứng các yêu cầu trên, đề tài “Chiến lược Marketing của
Công ty CP Hoá dầu Petrolimex” được chọn là đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp cao học của học viên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: Đề xuất định hướng hoạch định
Chiến lược Marketing cho Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) trong giai
đoạn từ nay đến năm 2015.
1
Để đạt được mục tiêu đó, những nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu là:
- Khái quát lý luận về xây dựng chiến lược Marketing.
- Phân tích môi trường marketinh của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex,
từ đó xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định
hướng chiến lược Marketing của PLC;
- Đề xuất xây dựng Chiến lược Marketing phù hợp với PLC và hệ
thống các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược Marketing này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Chiến lược Marketing của
Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC).
- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược
Marketing của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) tại Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng trong luận văn là phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Trên cơ sở các phương pháp
chung này, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp tổng
hợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích.
5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.
Hệ thống hóa lý luận về chiến lược Marketing; phân tích môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài của Công ty CP hóa dầu Petrolimex về sản phẩm

dầu nhờn; làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để đề xuất các
giải pháp xây dựng chiến lược marketing của PLC tại Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn.
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, có kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing.
Chương 2: Thực trạng môi trường Marketing của Công ty Hoá dầu
Petrolimex.
Chương 3: Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hoá dầu
Petrolimex đến năm 2015.
2
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
về sau được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội như chính
trị, ngoại giao, kinh tế, khoa học công nghệ, môi trường… Cho đến nay, đang
có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ chiến lược, trong đó có thể kể đến một số
quan niệm của các chiến lược gia hàng đầu thế giới.
Theo Herry Minztbeg's: "Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định
và hoạt động một cách liên tục".
Theo Michael Porter: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh".
Theo Alfred Chandker: "Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được mục tiêu đó".
Theo cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để trả lời các câu
hỏi: Vị trí của một tổ chức, tổ chức muốn đi đến đâu, đi đến đó bằng cách
nào, làm thế nào để xác định được tiến độ.

Theo phương diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu và khả năng thích ứng với biến đổi môi trường của một tổ chức, có thể
định nghĩa: Chiến lược là cách thức xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
và là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược.
Tuỳ thuộc vào cơ sở căn cứ để phân loại các chiến lược khác nhau, theo
cấp độ, có thể phân chia thành chiến lược ngành và chiến lược doanh nghiệp.
3
Từ chiến lược ngành hay chiến lược doanh nghiệp có thể căn cứ vào
nội dung để phân chia thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến
lược bộ phận.
Một doanh nghiệp xây dựng một chiến lược phát triển riêng phù hợp
với thị trường cạnh tranh. Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh nhỏ doanh
nghiệp thường áp dụng các chiến lược chi phí thấp, thị trường ngách; chiến
lược sản phẩm phân hoá cao, thị trường ngách; chiến lược chi phí thấp, phân
hoá cao, thị trường ngách. Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh lớn thường
áp dụng các chiến lược chi phí thấp; chiến lược phân hoá sản phẩm; chiến
lược kết hợp (chi phí thấp-phân hoá sản phẩm).
Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệp
Chiến lược
doanh
nghiệp
Trọng tâm
của chiến
lược
Phạm vi
thị
trường
Đặc

điểm của
sản
phẩm
Nhu cầu
thị trường
Chính sách giá
Chi phí thấp,
thị trường
ngách
Hạ thấp tổng
thể chi phí
Thị trường
thích hợp
Đơn giản Co giãn
Phụ thuộc thế lực
ngành, chính sách
giá thấp.
Phân hoá sản
phẩm cao, thị
trường ngách
Chất lượng
sản phẩm
được chuyên
môn hoá sâu
Thị trường
thích hợp
Sản phẩm
phân hoá
cao
Không

co giãn
Giá cao
Kết hợp chi
phí thấp phân
hoá cao, thị
trường ngách
Chi phí thấp
và đảm bảo
chất lượng
sản phẩm cao
Thị trường
thích hợp
Sản phẩm
phân hoá
cao
Không
co giãn
Giá cao
Chi phí thấp
Hạ thấp tổng
chi phí
Thị trường
rộng lớn
Đơn giản Co giãn
Phụ thuộc thế lực
của ngành, chính
sách giá thấp
Phân hoá sản
phẩm
Chất lượng

cao
Thị trường
lớn
Đa dạng
hoá
Ít co giãn
Chính sách giá
tương đối cao
Chiến lược
kết hợp
Chất lượng
cao, chi phí
thấp
Thị trường
lớn
Đa dạng
hoá
Ít co giãn
Chính sách giá
tương đối cao
Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề
4
quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của tổ chức
như chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược thu hẹp.
Chiến lược bộ phận một doanh nghiệp vạch ra cho từng giai đoạn ứng
với từng phân kỳ nhằm vào việc hoàn thành chiến lược tổng quát. Muốn thực
hiện tốt chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các nhà quản lý phải chú ý
đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược của lĩnh vực bộ phận, không
có chiến lược nào thực hiện được một cách tốt đẹp nếu không có kế hoạch và
phối hợp các nhiệm vụ bộ phận. Việc hình thành các chiến lược hỗ trợ liên

quan đến từng lĩnh vực bộ phận là cần thiết, sự thay đổi một bộ phận sẽ tác
động đến hoạt động của các bộ phận khác, vì vậy các chiến lược bộ phận
không thể xem xét một cách độc lập mà phải được kết hợp trong mối quan hệ
vốn có. Chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược marketing; chiến lược sản
xuất và nghiên cứu phát triển; chiến lược tài chính; chiến lược nhân sự; nguồn
đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau.
Chiến lược marketing của một doanh nghiệp gồm có chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàng
và tất cả đều nhằm làm tăng trưởng thị phần và lợi ích của doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược.
Chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn thay vì chỉ phản ứng
lại môi trường hoạt động với những sự kiện và trong việc định hình tương lai,
tổ chức dự báo trước, sáng tạo và tác động môi trường, do đó, có thể kiểm
soát được hoạt động.
Những lợi thế do chiến lược mang lại là giúp tổ chức thấy rõ cơ hội từ
môi trường để tận dụng và phát huy được các ưu điểm của mình trong hoạch
định mục tiêu chiến lược; xác định những nguy cơ và khó khăn thách thức để
chủ động đối phó và quản trị có hiệu quả; giúp các nhà quản lý sử dụng một
cách có hiệu quả bằng việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của tổ chức cho
mục tiêu ưu tiên; phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận
5
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu, làm cho các cá nhân, bộ phận
chủ động xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cần thiết để thực hiện.
Những hạn chế của chiến lược là chi phí bằng tiền, thời gian, công sức
nhiều, nhất là đối với các tổ chức mới bắt đầu xây dựng chiến lược; các cơ hội
và thách thức mang tính dự báo, nên việc xây dựng chiến lược có thể bị chệch
hướng khi các dự báo thiếu chính xác; các yếu tố bên trong và bên ngoài của
một tổ chức thường giả định ít thay đổi, trong khi môi trường bên ngoài luôn
biến động.
Tóm lại, về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến lược là giúp các tổ

chức tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách
tiếp cận hệ thống và việc lựa chọn chiến lược áp dụng tại tổ chức sẽ hợp lý,
lôgíc cao hơn, nhưng đóng góp quan trọng hơn cả của chiến lược là giúp cho
người quản lý nhìn nhận sự vận động theo một quá trình tổng quan, do đó,
cách thức thực hiện chiến lược đặc biệt quan trọng.
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.
1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing.
Chiến lược marketing thuộc chiến lược bộ phận của chiến lược doanh
nghiệp. Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược marketing và chiến lược chung
của doanh nghiệp, marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ và khả năng
của doanh nghiệp, để đạt được lợi thế cạnh tranh trong những thị trường quan
trọng và những khảo sát này hướng dẫn cho ý định kinh doanh lẫn các mục
tiêu của doanh nghiệp. Hầu hết công việc hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp đều có liên quan đến những thông số marketing, mở rộng thị trường,
sức tăng trưởng của thị trường và đôi khi khó phân biệt được những hoạch
định chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp với việc hoạch định
chiến lược marketing, chính vì vậy một số doanh nghiệp cho rằng việc hoạch
định chiến lược chung được gọi là "hoạch định chiến lược marketing".
Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch
6
chiến lược của doanh nghiệp ở nhiều phương diện. Đầu tiên, marketing cung
cấp hình ảnh có tác dụng dẫn dắt cho việc hoạch định chiến lược, chiến lược
của doanh nghiệp phải suy tính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh cùng
những nhóm khách hàng quan trọng, tiếp theo, marketing cung cấp số liệu
cho những nhà lập chiến lược, giúp họ nhận ra cơ hội thị trường hấp dẫn và
đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp để có thể đạt được lợi thế đó, sau cùng,
marketing vạch ra những chiến lược để hoàn thành mục tiêu chung.
1.2.2 Nội dung chiến lược marketing.
Tuỳ thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc tính sản phẩm và trong từng
giai đoạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại chiến lược sản

phẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán hàng phù hợp hoặc phối thức giữa chúng.
Chiến lược sản phẩm thường được nhận biết trên thị trường vào giai
đoạn thứ 3 của chu kỳ sống sản phẩm hiện có, do nhu cầu về chất lượng hoặc
thị hiếu của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đổi mới tạo ra sự khác biệt
của sản phẩm.
Chiến lược giá, giá luôn được coi như là tiêu chí cơ bản đối với đại
đa số khách hàng sử dụng sản phẩm. Khi chất lượng và các yếu tố dịch vụ
liên quan đối với một sản phẩm như nhau thì việc đầu tư tăng năng suất
hoặc giảm chi phí nhằm giảm giá bán đưa đến lợi ích cho người tiêu dùng
là cần thiết, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không loại trừ một số ít trường
hợp doanh nghiệp bán giá cao đánh vào tâm lý, thị hiếu của những nhà tiêu
dùng có thu nhập cao.
Chiến lược phân phối, tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính, khả năng
quản lý bán hàng cũng như do các đặc tính sản phẩm, các doanh nghiệp có thể
thiết lập qui mô hệ thống phân phối phù hợp và các hình thức bán hàng khác
nhau thông qua kênh phân phối.
Chiến lược xúc tiến bán hàng, nhằm thúc đẩy sản lượng bán ra đối với
7
từng loại sản phẩm thông qua hệ thống thông tin đại chúng, các dịch vụ hậu
mãi kèm theo, cách thức thực hiện cũng phụ thuộc rất nhiều vào đặc tính sản
phẩm và tính chất ngành hàng.
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.
Qui trình hoạch định chiến lược marketing cũng tương tự như qui trình
xây dựng chiến lược nói chung của một tổ chức, bao gồm 4 giai đoạn, đó là phân
tích chiến lược, xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, đưa ra các phương pháp
lựa chọn chiến lược và giải pháp chiến lược, tuy nhiên, xây dựng chiến lược
marketing chú trọng nhiều đến các yếu tố thị trường, hành vi của người mua, đối
thủ cạnh tranh. Giai đoạn phân tích chiến lược và xác định hệ thống mục tiêu
chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác
định các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh

nội tại doanh nghiệp nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược
thay thế. Giai đoạn đưa ra các phương pháp lựa chọn chiến lược, giải pháp chiến
lược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm có các hoạt động
cơ bản là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
các nguồn lực, đo lường kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Đây là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược Marketing
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục.
8
Phân tích chiến lược
Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
Phương pháp lựa chọn chiến lược
Giải pháp chiến lược
Một sự thay đổi ở bất kỳ yếu tố cơ bản nào trong lưu trình có thể đòi hỏi sự
thay đổi một hoặc tất cả các yếu tố khác và quá trình không bao giờ kết thúc
mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến
lược không phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước tách riêng theo
lưu trình mà sẽ có sự phối hợp lẫn nhau.
1.3.1 Phân tích chiến lược.
Giai đoạn chủ yếu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược marketing
là mô tả môi trường và sự định vị của doanh nghiệp trong đó. Mô tả môi
trường, dự báo cơ hội, thách thức và xác định thị trường trọng điểm, các
khúc thị trường chính yếu, trình bày kích cỡ của thị trường (tính bằng đơn
vị hay bằng tiền) theo kiểu tổng gộp hoặc theo khúc tuyến trong các năm
vừa qua, xem xét lại nhu cầu khách hàng và các yếu tố trong môi trường
marketing tác động đến việc tiêu dùng của khách hàng; rà soát lại sản
phẩm, trình bày doanh số, giá cả, các chỉ số liên quan đối với sản phẩm
kinh doanh; định dạng các đối thủ cạnh tranh đồng thời mô tả chiến lược
của từng đối thủ về các mặt chất lượng sản phẩm, việc xác lập giá, phân
phối, xúc tiến bán hàng; trình bày thị phần mà doanh nghiệp và các đối

thủ cạnh tranh nắm giữ; mô tả khuynh hướng mới nhất của việc bán hàng
và những phát triển trong các kênh phân phối chính yếu.
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định nhu cầu thị
trường đối với sản phẩm kinh doanh. Môi trường vĩ mô bao gồm các lực
lượng chủ yếu đang tạo thành những cơ hội và các đe dọa đối với doanh
nghiệp. Các lực lượng này gồm môi trường kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật công
nghệ, chính trị, dân số và văn hoá.
Môi trường kinh tế nói lên sự thay đổi tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,
chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân thanh toán
9
ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường thiên nhiên trình bày các khan hiếm ngặt nghèo về một số
nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việc
quản trị tài nguyên thiên nhiên.
Môi trường kỹ thuật công nghệ cho thấy sự biến chuyển theo nhịp gia
tốc kỹ thuật học, những cơ may canh tân, kinh phí giành cho nghiên cứu và
phát triển cao. Thay đổi về công nghệ làm cho sản phẩm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng và tăng sự ảnh hưởng về biến đổi kỹ thuật
công nghệ.
Môi trường chính trị thể hiện sự điều tiết quan trọng chủ yếu đến các
doanh nghiệp, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan
công quyền và sự phát triển các nhóm hoạt động công ích. Sự ổn định chính
trị, nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạch
định chiến lược.
Môi trường dân số và văn hoá cho thấy một kết cấu độ tuổi đang thay
đổi trong dân số, sự thay đổi trong các gia đình, sự tăng lên của các hộ không
gia đình, di chuyển chỗ ở của dân chúng và tỷ lệ dân số được giáo dục, số
lượng lao động trí óc, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán.
1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành.

Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định vị trí của tổ
chức so với các đối thủ trong thị trường kinh doanh. Môi trường ngành bao
gồm các yếu tố trong ngành quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trong
ngành đó. Có thể phân tích dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
M. Porter.
10
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng tác động mạnh thì coi đó là
một sự đe dọa về lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội
cho việc tìm kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Cường độ của 5 lực lượng
này thường thay đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lược phải biết
tận dụng cơ hội và tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đưa ra đối
sách phù hợp.
Lực lượng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành. Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau trên các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèm
theo và thời gian đáp ứng yêu cầu. Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranh
quyết liệt về giá làm tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp,
ngược lại, cạnh tranh yếu đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi
11
Tổ chức nhập
ngành tiềm năng
Người mua
Các nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh

Ép giá
của nhà
cung cấp
Nguy cơ xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới
Ép giá của
người mua
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
nhuận tăng lên nếu so sánh cùng một khối lượng sản phẩm bán ra. Sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố,
đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát ly ngành.
Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lượng và qui mô các
doanh nghiệp trong ngành. Ngành phân tán bao gồm số lượng lớn các doanh
nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phối
toàn ngành. Đặc trưng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sức
mạnh chi phối thị trường và thường chấp nhận mức giá thị trường qui định.
Số lượng các doanh nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức
độ cạnh tranh càng lớn. Ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các doanh
nghiệp có qui mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độc
quyền. Đặc trưng của ngành hợp nhất là các doanh nghiệp hoạt động phụ
thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành, do vậy, việc đối phó
về khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu. Doanh nghiệp cố gắng làm
giảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá được định bởi doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hướng cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã
sản phẩm và chất lượng dịch vụ xuất hiện. Sự né tránh cạnh tranh về giá cả là
đặc trưng của ngành hợp nhất.
Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầu
tăng mà không ảnh hưởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đến

cơ hội mở rộng hoạt động cho các doanh nghiệp. Ngược lại khi cầu giảm, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp
chỉ có thể tăng trưởng bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác.
Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầu
tư lớn nhưng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộc
phải bỏ đi toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rất
lớn, phải bồi thường vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình
12
cảm đối với ngành cản trở việc thoát ly khỏi ngành. Những trở ngại ra khỏi
ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm, nếu trở ngại đó khó vượt qua
thì các doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạt động mặc dù hoạt động đó không
mang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều này làm cho sự cạnh tranh trở nên gay
gắt trên thương trường.
Lực lượng thứ hai, sự đe dọa của người nhập ngành tiềm năng. Người
nhập ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng
có khả năng tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Thông thường doanh nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lực
mới về kỹ thuật công nghệ và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiện
đang hoạt động trong ngành bằng việc giành thị phần. Để đánh giá mức độ đe
dọa của những doanh nghiệp nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đối
với việc tham gia vào một ngành kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lại
của các doanh nghiệp trong ngành.
Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tại
một rào chắn ngăn cản không cho người khác nhập vào ngành, rào chắn đó có
thể là vốn đầu tư tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại với
nhãn mác nỗi tiếng, sản phẩm được ưa chuộng; mạng lưới phân phối của các
doanh nghiệp hiện tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập; các rào cản pháp lý
với các điều kiện khắt khe; về bản quyền công nghệ; kinh nghiệm của các
doanh nghiệp hiện tại và các ưu thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọa
thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm năng.

Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịch
sử tinh thần đấu tranh chống những người mới nhập cuộc của các doanh
nghiệp hiện tại; sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với các
sản phẩm mức tăng trưởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanh
nghiệp hiện tại lớn và có nguồn lực để đấu tranh.
13
Lực lượng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm
thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác
nhưng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong
ngành đã gián tiếp cạnh tranh. Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặc
tính sản phẩm và dịch vụ thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phí
của sản phẩm, dịch vụ thay thế thấp hơn. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm
thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanh
nghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lai, nếu
có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi
nhuận nhiều hơn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ
công nghệ. Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần vận dụng công nghệ
mới, đầu tư nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lược.
Lực lượng thứ tư, sức ép giá của người mua. Các doanh nghiệp bán
sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trường, người mua
thường sử dụng quyền lực trong thương thuyết để đặt ra những điều kiện có
lợi cho họ và bất lợi cho doanh nghiệp như ép giá, đòi hỏi chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và những điều kiện khác như thanh toán, giao hàng... Nếu
người mua có ưu thế sẽ làm cho lợi nhuận ngành giảm, ngược lại, thì tạo cho
doanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi nhuận cao hơn. Thường người mua có
nhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng khối lượng của người bán ra, họ có thể sử dụng sức mua như
một đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn
hoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác
không gây tốn kém; người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội

nhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản xuất); sản
phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua;
người mua có đầy đủ thông tin và phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép
14
trong thương thuyết; người mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn
đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng.
Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt được mục
tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thương
lượng giá bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìm
khách hàng ít có ưu thế hơn.
Lực lượng thứ năm, sức ép về giá của người cung cấp. Để có đầu vào
các doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đầu
vào có vị thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lượng, giao hàng,
thanh toán..., đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi như là
một lực lượng cạnh tranh. Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấp
cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụ
thể là số lượng nhà cung cấp ít, các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhà
cung cấp không có sức ép sản phẩm thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loại
hàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp mua chỉ là một phần nhỏ; sản
phẩm của các nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng đối với
doanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo ra độc
quyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dưới hoặc các nhà
cung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp có
thể đe dọa hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho
chính họ hoặc mua bản quyền.
1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp.
Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác
định các điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách và
các mục tiêu phù hợp. Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các
yếu tố liên quan chính sách marketing, nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp

đầu vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải
thường xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định
15
rõ các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong
từng giai đoạn, đưa ra các biện pháp hạn chế các nhược điểm, phát huy ưu
điểm để đạt hiệu quả tối đa.
Tóm lại, phân tích chiến lược thường dựa vào dự báo biến động của
môi trường, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy được điểm
mạnh, điểm yếu từ môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại. Cơ hội là những
yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là
cơ sở để doanh nghiệp triển khai chiến lược và những điểm yếu là các điểm
cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.
1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là kết quả kỳ vọng mà
doanh nghiệp phấn đấu để đạt tới, các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế công
việc tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho các nhà quản trị đưa ra
các quyết định phù hợp. Về mặt tác nghiệp, các mục tiêu được sử dụng để
đánh giá mức độ thành đạt ở mọi cấp, chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hoạt
động của cá nhân, các bộ phận. Nói chung các mục tiêu sẽ định hướng và phát
triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, một mục tiêu đúng phải đảm bảo
tính cụ thể định lượng, khả thi, tính nhất quán, hợp lý và linh hoạt.
Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào
chức năng và nhiệm vụ, đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu và các cơ
hội, mối đe dọa mà doanh nghiệp thấy được trong quá trình phân tích.
Theo thời gian, doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục
tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 chủ đề về lợi nhuận; năng suất; vị thế
cạnh tranh; mở rộng sản xuất kinh doanh phát triển việc làm; nâng cao trình
độ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động; vị trí dẫn đầu công nghệ và sản

xuất sản phẩm mới; trách nhiệm trước công luận.
16
Mục tiêu ngắn hạn thường là các vấn đề ưu tiên thực hiện hoặc từng
bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn liên
quan đến các lĩnh vực mức tăng doanh thu; tăng nguồn vốn đầu tư; mở rộng
mạng lưới tiêu thụ; giảm giá thành theo công đoạn công việc.
Theo chỉ số lĩnh vực, doanh nghiệp thường theo đuổi các mục tiêu lợi
nhuận; sự tăng trưởng; thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chỉ số lợi nhuận
cần đạt trong một thời gian nhất định hoặc xác định bằng số tương đối như tốc
độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Sự tăng trưởng là mục tiêu phản ánh một
cách tổng hợp, toàn diện của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức tăng
trưởng là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ấn định và suy giảm (lấy mốc phát
triển hiện tại của ngành hoặc của chính doanh nghiệp), tuỳ thuộc vào thế
mạnh doanh nghiệp, cơ hội trong môi trường kinh doanh. Tăng trưởng ấn
định thường là phù hợp với tốc độ tăng của toàn ngành nhằm duy trì và cũng
cố mức độ đã đạt được; mục tiêu suy giảm nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng
một cách có chủ định xuống thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mức
độ làm qui mô của doanh nghiệp thu hẹp lại, có nhiều tình huống buộc doanh
nghiệp phải lựa chọn mục tiêu này. Mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng là
mục tiêu chủ yếu, là điều kiện thành công của doanh nghiệp, tạo cho doanh
nghiệp có những khách hàng thường xuyên và khả năng mở rộng thị trường.
Có hai điều kiện để đạt được mục tiêu này đó là tập trung vào nhu cầu khách
hàng và tìm cách thảo mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất.
1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược.
Để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc làm hài lòng
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược marketing phải thích
nghi, đáp ứng và mang đến các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng, điều này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lược
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
17

Một doanh nghiệp nếu khống chế được thị trường có thể áp dụng một
hoặc nhiều chiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nhất, họ
có thể mở rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cải
tiến tính năng đa dạng và công dụng mới của sản phẩm. Thị trường được mở
rộng hoặc tăng thị phần bằng việc đầu tư nhiều hơn nhằm thu hút khách hàng
bên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho họ nguồn lợi lớn. Để dẫn
đạo thị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kỹ thuật, hiệu năng cạnh
tranh, phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đối với các
mối đe dọa tiềm tàng và phản công khi cần thiết.
Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thị
trường, một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ cạnh
tranh để đạt được thị phần nhiều hơn. Họ tấn công vào các doanh nghiệp hàng
đầu và các doanh nghiệp khác cùng tầm, nếu doanh nghiệp đủ mạnh, họ có
thể tung ra một cuộc tấn công chính diện, qua việc đổ dồn tiềm lực trực tiếp
đối chọi với các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp thuộc loại hàng hai
nhưng hơi yếu có thể tung ra những cuộc tấn công theo phương diện bằng
cách tập trung sức mạnh đánh vào chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, hoặc gián
tiếp bằng cách tách khỏi đối thủ và triển khai các sản phẩm mới, thị trường
mới hay kỹ thuật mới. Một cách khác dễ thấy đối với doanh nghiệp hạng hai
khi tiếp cận thị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để tìm kiếm thị phần
và lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình marketing về sản
phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh, họ có thể theo sát
hoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng đi
theo cách riêng của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữ
khách hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹp ở những cái mới mà
không gây nên sự trả đũa từ phía doanh nghiệp hàng đầu hoặc các đối thủ
cạnh tranh khác. Nhiều doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu được lợi
nhuận lớn hơn các doanh nghiệp dẫn đầu.
18
Những doanh nghiệp nhỏ hoặc thậm chí doanh nghiệp loại lớn nhưng

chưa có được sự định vị chắc chắn trong một thị trường thường áp dụng các
chiến lược trám vào thị trường. Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảng
khuyết trên thị trường mà đối thủ cạnh tranh xem nhẹ hoặc bỏ sót. Các doanh
nghiệp thuộc dạng này né tránh việc đối đầu với doanh nghiệp mạnh bằng
việc chuyên môn hoá theo thị trường, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thức
marketing. Thông qua việc lấp, trám khôn ngoan, và với thị phần bé trong
ngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn.
Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông qua các mô hình phân tích sau:
Mô hình Boston Consulting Group (BCG).
Đây là một ma trận khá cổ điển và đơn giản trong vận dụng, nó thích
hợp với các vấn đề về chi phí và được thiết lập bởi hai biến số. Trục ngang
thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn được đo từ 0 đến 10. Trục
dọc là tỷ lệ phát triển của phân đoạn, thường được đo từ 10% đến 25%.
Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group
Ngôi sao Lưỡng lự
Con bò sữa Điểm chết
Dựa vào các dự liệu doanh thu của từng phân đoạn, thị phần, tỷ lệ phát
triển để định vị doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma
19
Tỷ lệ tăng trưởng
của phân đoạn
2
5%
1
0%
10 8 4 2 1 0,5 0,1
Thị phần tương đối