Luận văn thạc sĩ quản lý nhân lực tại công ty TNHH một thành viên cơ khí 17

I HỌ QU
TRƢỜN

GI H N I
ỌC

N

T

NGUYỄN THỊ THU HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
T I CÔNG TY TNHH MỘT T ÀN

LUẬN VĂN T

V ÊN CƠ

C SĨ QUẢN LÝ KINH T

HƢƠNG TRÌNH ỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

N i - 2020

Í 17


I HỌ QU
TRƢỜN

GI H N I
ỌC

N

T

NGUYỄN THỊ THU HÀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
T I CÔNG TY TNHH MỘT T ÀN

V ÊN CƠ

Í 17

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN T

C SĨ QUẢN LÝ KINH T

HƢƠNG TRÌNH ỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
N ƢỜ

XÁC NHẬN CỦA
CÁN B HƢỚNG DẪN

ƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊ H H
CHẤM LUẬN VĂN

N i - 2020


LỜ CAM OAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa
đƣợc công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc
sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng quy định.
Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng
tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của
luận văn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hà

i


LỜI CẢM ƠN
Quá trình học tập, nghiên cứu Thạc sỹ Quản lý kinh tế tại Trƣờng ại học
Kinh tế -

ại học Quốc gia Hà Nội là khoảng thời gian vô cùng ý nghĩa, mở ra

những giới hạn mới về tri thức để tơi có thể phục vụ tốt hơn cơng việc hiện tại
và cuộc sống sau này.
Luận văn là kết quả rèn luyện và tiếp thu kiến thức tại Nhà trƣờng. Qua

đây, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã dành thời gian và tâm sức
truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho chúng tôi, cảm ơn Ban Giám
hiệu trƣờng
tác tại Phòng

ại học Kinh tế -

ại học Quốc gia Hà Nội, cùng các thầy cô công

ào tạo đã tạo điều kiện để tơi hồn thành tốt khóa học và luận

văn nghiên cứu này.
ặc biệt, tơi xin bày tỏ sự kính trọng và lịng biết ơn sâu sắc đối với
GS.TS Phan Huy

ƣờng, ngƣời thầy đã luôn tận tình hƣớng dẫn tơi trong suốt

q trình thực hiện luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ngƣời thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp
đã động viên, giúp đỡ tơi hồn thành khóa học.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hà

ii


MỤC LỤC
LỜI

M O N................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... v
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ vi
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. vi
LỜI MỞ ẦU ....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 2
4. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 2
5. Cấu trúc luận văn ........................................................................................... 3
HƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU V

Ơ SỞ LÝ

LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................... 4
1.1. Tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ................. 4
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nƣớc..................................................... 4
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nƣớc .................................................... 6
1.1.3. ánh giá tình hình nghiên cứu quản lý nhân lực ................................... 10
1.2. ơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................ 11
1.2.1. Các khái niệm......................................................................................... 11
1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản lý nhân lực ....................................... 12
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và bài học rút ra
cho ơng ty TNHH MTV ơ khí 17 ............................................................... 42
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp...................... 42
1.3.2. Một số bài học rút ra cho ơng ty TNHH MTV ơ khí 17 .................. 46
HƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN ỨU ................................................ 47

2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................... 47
2.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................................ 47
2.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp .......................................................................... 48
2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ........................................................................ 48
2.2.1. Phƣơng pháp thống kê mô tả ................................................................. 48
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp .......................................................... 49
iii


2.2.3. Phƣơng pháp so sánh ............................................................................. 50
HƢƠNG 3: THỰC TR NG QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I CÔNG TY TNHH
MTV Ơ KHÍ 17 ................................................................................................ 51
3.1. Giới thiệu chung về ơng ty TNHH MTV ơ khí 17 .............................. 51
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 51
3.1.2.

ơ cấu tổ chức, lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và tình hình hoạt động

của ơng ty TNHH MTV ơ khí 17 ............................................................... 53
3.1.3. Hiện trạng nhân lực của ơng ty TNHH ơ khí 17 .............................. 56
3.2. Công tác quản lý nhân lực của ông ty TNHH ơ khí 17 ....................... 58
3.2.1. Lập kế hoạch quản lý nhân lực .............................................................. 58
3.2.2. Triển khai thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực .................................... 61
3.2.3. Thanh tra, giám sát quản lý nhân lực ..................................................... 78
3.3. ánh giá công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17.... 79
3.3.1. Kết quả của cơng tác quản lý nhân lực .................................................. 79
3.3.2. Hạn chế của công tác quản lý nhân lực ................................................... 81
3.3.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế ................................................................. 84
HƢƠNG 4

ỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC T I ÔNG TY TNHH MTV Ơ KHÍ 17 ................. 86
4.1. Tác động của mơi trƣờng bên ngồi và định hƣớng phát triển của Cơng ty
TNHH MTV ơ khí 17 .................................................................................... 86
4.1.1.Bối cảnh mới tác động hoàn thiện quản lý nhân lực của công ty ........... 86
4.1.2. ịnh hƣớng phát triển của cơng ty TNHH MTV cơ khí 17 .................. 90
4.2. Giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại ơng ty TNHH MTV cơ khí 17 91
4.2.1. Hồn thiện lập kế hoạch quản lý nhân lực ............................................. 91
4.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực.............................................. 95
4.2.3. Hồn thiện cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực ........................................ 97
4.2.4. Hồn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ................................ 99
4.2.5. Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ............................. 100
4.2.6. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho CBCNV .... 102
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
iv


DANH MỤC CÁC TỪ VI T TẮT
Nguyên nghĩa

STT

Ký hiệu

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CMCN

Cách mạng công nghiệp

3

CN&VCQP

4

CNQP

Công nhân và viên chức quốc phịng
Cơng nghiệp quốc phịng

5

H

ại học

6

VT

7

FDI

8

GT-BT

9

IKEA

10

L H

Lao động hợp đồng

11

MTV

Một thành viên

12

NXB

Nhà xuất bản

13

TNHH

14

TS

Tiến sỹ

15

VN

Việt Nam

ơn vị tiền
ầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
Gián tiếp sản xuất - Bổ trợ
Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd –
tên ngƣời và tên địa danh

Trách nhiệm hữu hạn

v


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

N i dung

Trang

1

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

56

2

Bảng 3.2

Số cán bộ công nhân viên theo phân loại

57

3

Bảng 3.3

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015 - 2020

60

4

Bảng 3.4

So sánh nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng nội bộ

63

5

Bảng 3.5

Bố trí nhân lực tại cơng ty năm 2018

64

6

Bảng 3.6

Bố trí đội ngũ cơng nhân kỹ thuật theo nghề

65

7

Bảng 3.7

Tổng số lao động đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng

66

8

Bảng 3.8

ơn vị phối hợp đào tạo

67

9

Bảng 3.9

Thống kê chi phí đào tạo

67

10

Bảng 3.10 Hệ số tiền lƣơng (FK) của cán bộ chỉ huy

70

11

Bảng 3.11 Hệ số FK của trợ lý, nhân viên thuộc khối GT-BT

71

12

Bảng 3.12 Quy định phụ cấp trách nhiệm

73

13

Bảng 3.13 Quy định hệ số kiêm nhiệm công tác ảng

74

14

Bảng 3.14 Quy định phụ cấp chức vụ lãnh đạo

74

15

Bảng 3.15 Quy định hệ số kiêm nhiệm công tác quần chúng

74

16

Bảng 3.16 Mức lƣơng cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty

76

DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

N i dung

Trang

1

Sơ đồ 3.1

ơ cấu tổ chức của ông ty TNHH MTV ơ khí 17

54

vi


LỜI MỞ ẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
ến thế kỷ 21, khoa học kỹ thuật đã phát triển ở tầng nấc mới, với những
bƣớc chuyển đột phá chƣa từng có, máy móc trở nên thơng minh hơn và dần
thay thế con ngƣời ở nhiều khâu, công đoạn của sản xuất, nhƣng suy cho cùng
con ngƣời vẫn là khởi nguồn của sự sáng tạo, là chủ thể tạo ra và thúc đẩy sản
xuất phát triển. on ngƣời với tri thức, kinh nghiệm, lý trí và tình cảm của mình
tác động đến mọi hoạt động của chu trình sản xuất, kinh doanh theo hƣớng có
lợi hoặc bất lợi. Vì vậy, sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngƣời là nhân tố quyết
định thành bại của tổ chức, là mục tiêu hƣớng tới của quản lý nhân lực.

Công ty TNHH MTV ơ khí 17 - Tổng cục NQP là doanh nghiệp Nhà
nƣớc trực thuộc Bộ Quốc phịng, hoạt động trong ngành cơng nghiệp then chốt,
quan trọng của nền kinh tế (cung cấp máy móc thiết bị cho mọi lĩnh vực, từ sản
xuất đến tiêu dùng, với khoảng 1/3 sản lƣợng cơ khí là sản phẩm trung gian
đƣợc phân phối cho các ngành kinh tế khác), là một trong số ít doanh nghiệp
Nhà nƣớc có khả năng vƣơn lên, tham gia vào chuỗi giá trị tồn cầu, dẫn dắt
doanh nghiệp cơ khí trong nƣớc phát triển, trong bối cảnh ngành cơ khí VN vẫn
cịn gặp nhiều khó khăn và để tồn tại doanh nghiệp cơ khí VN phải vƣợt qua rất
nhiều rào cản ngành. Ngoải ra, trọng trách mà

ảng, Nhà nƣớc và Bộ Quốc

phịng giao cho cơng ty là vừa sản xuất các mặt hàng quốc phòng, vừa sản xuất
các mặt hàng tiêu dùng trong nƣớc và xuất khẩu, phấn đấu trở thành doanh
nghiệp có thực lực, vị thế cạnh tranh trong nƣớc và nhanh chóng hội nhập quốc
tế. ể thực hiện thắng lợi các mục tiêu trên địi hỏi cơng ty phải nỗ lực rất lớn để
chuyển mình vận hành theo cơ chế thị trƣờng, đặc biệt là khả năng thích nghi,
năng động, nhạy bén của đội ngũ CBCNV công ty. Tuy nhiên, công tác quản lý
nhân lực của công ty vẫn cịn mang tính hành chính, bị ảnh hƣởng bởi cơ chế
quản lý của cơ quan Nhà nƣớc, chƣa chú trọng phát hiện, bồi dƣỡng nhân tài,
tạo môi trƣờng làm việc truyền cảm hứng cho nhân viên phát huy tính tự chủ,
1


sáng tạo, nhiệt huyết trong cơng việc, đóng góp vào sự phát triển và lớn mạnh
của công ty.
Với mong muốn cải thiện công tác quản lý nhân lực, khơi gợi tiềm năng
con ngƣời trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả chọn đề tài
“Quản lý nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơ khí 17” làm luận văn nghiên cứu.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu:
ề xuất những biện pháp hồn thiện công tác quản lý nhân lực tại ông ty
TNHH MTV

ơ khí 17, để cơng ty xây dựng đƣợc mơ hình quản lý nhân lực

hiện đại, đủ khả năng gánh vác trọng trách của mình góp phần thực hiện thắng
lợi nhiệm vụ chính trị chiến lƣợc của cơng ty trong tình hình mới.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và cơng tác quản lý nhân lực, từ
đó rút ra những ƣu điểm, hạn chế của công tác quản lý nhân lực tại

ơng ty

TNHH MTV ơ khí 17.
-

ề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực của Cơng ty

TNHH MTV ơ khí 17 trong bối cảnh mới dƣới tác động của cuộc M N 4.0.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng quản lý nhân lực của

ơng ty TNHH MTV ơ khí 17 hiện

nay nhƣ thế nào?
- ần có giải pháp gì nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực
tại ơng ty TNHH MTV ơ khí 17?
4. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động quản lý nhân lực tại ơng ty TNHH MTV ơ khí 17.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Cơng ty
TNHH MTV ơ khí 17;
2


- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm
2016 – 2018;
- Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu các nội dung của quản lý nhân
lực nhƣ chiến lƣợc phát triển nhân lực, triển khai các nội dung quản lý nhân lực
(lập kế hoạch, tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá cơng
việc, chính sách đãi ngộ), kiểm tra và giám sát quản lý nhân lực.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn gồm 04 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại ơng ty TNHH MTV ơ khí 17
Chương 4: ịnh hƣớng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực
tại ơng ty TNHH MTV ơ khí 17

3


C ƢƠN

1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Từ lâu, quản lý nhân lực trong doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu, phân tích
với nhiều góc độ khác nhau, dƣới đây là những cơng trình nghiên cứu tiêu biểu
ở trong và ngoài nƣớc thời gian gần đây phù hợp với xu thế phát triển của VN
và trên thế giới.
1.1.1. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn
thông Viettel (VT-Core), Luận văn thạc sỹ, Trƣờng

H Kinh tế -

H Quốc gia

Hà Nội: Tác giả đã chỉ ra vai trị, vị trí và đặc điểm của một đơn vị sản xuất thiết
bị viễn thơng trực thuộc Bộ Quốc phịng; ƣu điểm của VT-Core trong thu hút
nhân tài, kết nối tuyển dụng, kết nối đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, chế độ
lƣơng, thƣởng; và những hạn chế nhƣ khó tuyển đƣợc ứng viên theo tiêu chuẩn
nghiêm ngặt của Tập đồn Viettel, đánh giá cơng việc chƣa phát huy đƣợc tính
sáng tạo, kích thích tinh thần làm việc, chƣa có kế hoạch cập nhật xu thế cơng
nghệ mới cho nhân viên (Trần Nguyên Dũng, 2015). Các giải pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực của tác giả khá tồn diện, tuy nhiên cịn chung chung,
chƣa giải quyết đƣợc những khó khăn thực tại của cơng ty.
Quản lý nhân lực của Cơng ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera,
Luận văn thạc sỹ, Trƣờng H Kinh tế - H Quốc gia Hà Nội: Cơng ty Cổ phần
ơ khí và Xây dựng Viglacera thuận lợi trong thu hút ngƣời lao động, bao gồm
cả lao động mùa vụ, công tác đào tạo đặt ra mục tiêu, yêu cầu cụ thể, có hình
thức khen thƣởng đối với ngƣời lao động có sáng kiến nâng cao năng suất, chất

lƣợng sản phẩm, có thái độ làm việc nghiêm túc, tuy nhiên việc bố trí lao động
chƣa hợp lý, khó khăn trong tổ chức đào tạo nhân lực, chƣa tận dụng kiến thức
của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo, nâng cao tay nghề, chế độ khen
thƣởng, tạo động lực mang tính bình quân, chƣa đủ để động viên ngƣời lao động
phấn đấu (Nguyễn

ức Trọng, 2015). Tác giả đã chỉ ra những bất cập và giải
4


pháp khắc phục cụ thể trong đào tạo, sử dụng nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc
cho ngƣời lao động, song chƣa khái quát đầy đủ và cho thấy có sự kết nối, tác
động qua lại trong thực tế giữa các nội dung quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần ơ khí và Xây dựng Viglacera.
Quản trị nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn chuyển sang CMCN 4.0:
Thực trạng và giải pháp, Cơng trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản trị nhân
lực, Trƣờng

H Thƣơng mại: Tác giả đã khái quát thực trạng quản trị nhân lực

hiện nay của VN so với yêu cầu của CMCN 4.0. ó là đội ngũ quản lý nhân lực
chƣa đƣợc đào tạo bài bản (chiếm 97% tổng số doanh nghiệp cả nƣớc), quản lý
chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, lề thói cũ, hành chính; các hoạt động dự báo nhân
lực còn thiếu vắng hoặc thiếu thông tin, phƣơng tiện dự báo tin cậy.

iều này

dẫn đến thiếu cơ sở, nền tảng cho hoạt động quản lý nhân lực, phân tích cơng
việc sơ sài, bố trí sử dụng lao động bất hợp lý, không khai thác đƣợc tiềm năng,
nội lực của nguồn nhân lực. Tác giả đã đề xuất một nhóm các giải pháp, đáng

chú ý là tạo hệ sinh thái làm việc theo nhóm “Team of Teams” nhằm tạo mối
liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên và các nhóm; đổi mới tƣ duy quản trị nhân
lực, thay vì “Quản” và “Trị” nhân viên sang cung cấp dịch vụ và tƣ vấn; thiết
lập hạ tầng công nghệ thông tin và sử dụng phần mềm quản trị nhân lực; coi
trọng cập nhật và đào tạo kỹ năng mềm; coi trọng xây dựng và duy trì đội ngũ
20% nhân lực cốt lõi; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất (Phạm
ơng ồn, 2017).
Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở
VN, Cơng trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản lý nguồn nhân lực, Trƣờng
H Lao động - Xã hội: Tác giả phân tích thực trạng kết cấu thù lao lao động
trong doanh nghiệp. Xét trong tổng thù lao tài chính của ngƣời lao động, tiền
lƣơng và các khoản phụ cấp có tính chất lƣơng chiếm tỷ trọng lớn (trên 82%
tổng thù lao tài chính của doanh nghiệp). Ở các cơng ty có tiềm lực tài chính,
lƣơng cơng việc hay lƣơng cơ bản chiếm tỷ trọng thấp, lƣơng hiệu quả (lƣơng
năng suất, lƣơng mềm, lƣơng kinh doanh) và phụ cấp thƣờng chiếm tỷ trọng
cao. Sau lƣơng là tiền thƣởng bằng tiền hoặc cổ phiếu. Ngoài phúc lợi theo quy
định, doanh nghiệp thƣờng có các khoản phúc lợi tự nguyện, tuy nhiên các
5


khoản chi này không nhiều. Các khoản thù lao phi tài chính khó lƣợng hóa và
đánh giá, nhƣng các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định:
việc tạo môi trƣờng làm việc (đầu tƣ cơ sở vật chất, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp) khơng xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá; tạo cơ hội phát triển không phải
doanh nghiệp nào cũng tiến hành; nội dung công việc doanh nghiệp chƣa chú
trọng nhiều, chƣa tạo sự thích thú, hấp dẫn trong doanh nghiệp. Tác giả khuyến
nghị doanh nghiệp nên coi trọng đồng thời việc trả thù lao tài chính và phi tài
chính, thù lao tài chính phải dựa trên hiệu quả công việc và giá trị sức lao động,
tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả ngƣời lao động đƣợc hƣởng thù lao phi tài chính,
hệ thống tiền lƣơng linh hoạt và có thể kết hợp nhiều chế độ phúc lợi khác nhau

tùy vào tính chất và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp ( ỗ Thị Tƣơi, 2018).
1.1.2. Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước
Cách tiếp cận tổng thể về quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ công
nghiệp 4.0 (Holistic approach for human resource management in Industry 4.0),
Viện Hệ thống sản xuất và Thiết kế công nghệ Fraunhofer -

ức: Theo nghiên

cứu, thời kỳ công nghiệp 4.0 với sự tăng lên của số hóa tồn bộ chuỗi giá trị và
sự kết nối của con ngƣời với hệ thống máy móc đƣợc trang bị trí tuệ nhân tạo
thông qua trao đổi dữ liệu thời gian thực, đang tạo ra thách thức rất lớn cho các
công ty cả về kinh tế, xã hội, cơng nghệ và chính trị - pháp luật. Chu kỳ sản
phẩm rút ngắn và xu hƣớng tạo ra sản phẩm theo yêu cầu cá nhân buộc các công
ty phải tham gia vào liên minh chiến lƣợc với các nhà cung cấp để duy trì sự
cạnh tranh. Cơng nghệ tăng trƣởng theo cấp số mũ địi hỏi cơng ty phải có khả
năng xử lý dữ liệu lớn 1 cách hiệu quả, cùng với đó là vấn đề an ninh mạng. Sự
tăng lên của công việc ảo, cơng việc linh hoạt và quy trình sản xuất phức tạp cần
những cải cách mới cho việc học tập suốt đời. ể đối mặt với những thách thức
này thành công, quản lý chiến lƣợc năng lực trở nên cần thiết. Nghiên cứu đã
xây dựng mơ hình năng lực cốt lõi mà các nhân viên phải đáp ứng cho công việc
ở hiện tại và tƣơng lai, bao gồm 28 năng lực cần thiết đƣợc nhóm thành 4 loại
(năng lực cơng nghệ, năng lực phƣơng pháp luận, năng lực xã hội và năng lực cá
nhân). Trong đó, một số năng lực đáng chú ý nhƣ: tri thức hiện đại nhất, khả
năng công nghệ, hiểu biết quá trình, sự sáng tạo, tƣ duy thầu khoán (thực hiện
6


nhiệm vụ mang tính trách nhiệm và chiến lƣợc nhƣ những nhà thầu khoán), giải
quyết vấn đề, giải quyết xung đột, kỹ năng phân tích, kỹ năng nghiên cứu, định
hƣớng hiệu quả, kỹ năng hoạt động mạng lƣới, kỹ năng thỏa hiệp và hợp tác, kỹ

năng lan truyền tri thức, sự linh hoạt, động lực học hỏi, tƣ duy bền vững, sự tuân
thủ. Khoảng trống về năng lực đƣợc xác định thông qua biểu đồ ra-đa với sự tập
trung của 05 biểu đồ ra-đa bên trong: 01 biểu đồ ra-đa ở trung tâm đo lƣờng các
loại năng lực theo tỷ lệ % và 04 biểu đồ ra-đa tƣơng ứng với 04 loại năng lực.
Bằng cách so sánh tổng giá trị trình độ năng lực đo đƣợc cho mỗi loại với tổng
giá trị cao nhất có thể, giá trị % cho biết tiêu chuẩn năng lực trung bình của mỗi
nhân viên đối với một loại năng lực nhƣ thế nào, từ đó đƣa ra chƣơng trình đào
tạo phù hợp (Hecklau và cộng sự, 2016).
Tác động gián tiếp của thực hiện nguồn nhân lực chiến lược đối với quản
lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty (The mediating effect of strategic
human resource pratices on knowledge management and firm performance),
Khoa Kinh tế thƣơng mại -

H Murcia - Tây Ban Nha: Cơng trình nghiên cứu

chỉ ra các lợi thế so sánh truyền thống khơng đảm bảo cho sự sống cịn và tạo ra
nhu cầu thích ứng nhanh chóng của tổ chức, vốn tri thức và con ngƣời mới là
những tài sản quan trọng của tổ chức tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững,
đáp ứng yêu cầu về giá trị và sự không thể bắt chƣớc. Tri thức đƣợc xác định là
thông tin kết hợp với kinh nghiệm, bối cảnh, sự giải thích và sự phản ánh. Tri
thức gồm 02 loại là tri thức rõ ràng (thông tin đã đƣợc hệ thống hóa thơng qua
ngơn ngữ chính thức và đƣợc chuyển hóa dƣới dạng các phần mềm, sáng chế, sơ
đồ…) và tri thức ngầm (thu đƣợc thông qua kinh nghiệm và tồn tại bên trong
tâm trí của con ngƣời). Rất nhiều tri thức của tổ chức là ngầm định và đƣợc coi
là nguồn lợi thế so sánh quan trọng. Các bằng chứng thực nghiệm trƣớc đây đã
cho thấy quản lý tri thức và thực hiện nguồn nhân lực chiến lƣợc tác động qua
lại với nhau để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu này đã lấp
đầy khoảng trống nghiên cứu với việc phân tích vai trị trung gian của quản lý
nhân lực trong mối quan hệ giữa quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của cơng
ty. Chiến lƣợc quản lý tri thức, có vai trò nhƣ cơ chế điều phối, cần hoạt động

thực tiễn của nguồn nhân lực chiến lƣợc công nhận tầm quan trọng của việc lựa
7


chọn mục tiêu để tạo ra hệ thống công việc hiệu quả cao. Chiến lƣợc quản lý tri
thức chỉ ra nhu cầu của công ty về quản lý nhân lực. Do đó, các cơng ty cần phải
có sự phối hợp hợp lý cấu trúc tri thức, cá nhân hóa, phổ biến và sử dụng tri thức
đối với nhân viên, và bản chất của sự phối hợp này quyết định nhân tố nào của
hệ thống công việc hiệu quả cao sẽ điều chỉnh tốt nhất theo yêu cầu của công ty,
từ đó gián tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của cơng ty. Cuối cùng, quản lý
tri thức có ảnh hƣởng quan trọng đến thực tế quản lý nhân lực chiến lƣợc, nhƣng
tự chúng không thể cải thiện hiệu quả hoạt động của cơng ty, chỉ có bố trí nhân
sự và đào tạo đầy đủ mới là trung gian trong mối quan hệ giữa quản lý tri thức
và hiệu quả hoạt động của công ty (Sánchez và các cộng sự, 2015).
Quản lý nhân lực ở các công ty sản xuất của Trung Quốc, (Human
Resource Management in

hinese manufacturing companies),

H

ông nghệ

Ostrava - H.Séc và H ông nghệ Hồ Bắc - Trung Quốc: Nghiên cứu cho thấy
công nghiệp sản xuất là trụ cột của nền kinh tế Trung Quốc, xếp thứ 3 thế giới
về quy mô. Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm ở vị trí cuối của chuỗi giá trị thấp
hơn với sự cạnh tranh và khả năng chống lại các rủi ro yếu. Ngƣợc lại, các cơng
ty nƣớc ngồi có lợi thế hồn tồn về cơng nghệ nguồn, nắm giữ kết quả cao hơn
của chuỗi giá trị sản xuất. Ở Trung Quốc, 80% sản phẩm công nghệ cao xuất
khẩu đến từ các cơng ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi. ằng sau hiện tƣợng này, có

một khoảng cách rất lớn về vốn nhân lực và hiệu quả quản lý nhân lực. Nghiên
cứu từ khảo sát 82 công ty ở Hồ Bắc cho thấy, 100% cơng ty lớn và vừa có bộ
phận nhân lực độc lập trong khi 76,47% công ty nhỏ (quy mơ từ 100 - 500 nhân
viên) khơng có bộ phận nhân lực độc lập. Tỷ lệ tiêu chuẩn giữa số lƣợng nhân
viên quản lý nhân lực và tổng số nhân viên dao động lớn từ 1:2,5 đến 1:458. Các
nhà quản lý nhân lực đều ý thức đƣợc giá trị vốn nhân lực nhƣng đánh giá khá
bình thƣờng về tình trạng quản lý nhân lực trong công ty. Mặc dù trình độ quản
lý nhân lực đã đƣợc cải thiện, song vẫn có khoảng cách so với các nƣớc phát
triển. Hầu hết các công ty dần dần phát triển lĩnh vực quan trọng của quản lý
nhân lực là do yêu cầu từ thực tế và áp lực đến từ các đối thủ cạnh tranh. Kết
quả các lĩnh vực quan trọng nhƣ nhân lực, phát triển, khen thƣởng và đánh giá
hiệu quả hoạt động khơng trở thành một thể thống nhất vì nhiều lý do khác nhau.
8


Việc tuyển dụng nhân lực gặp khó khăn vì nhân viên có trình độ cao khó tìm,
trong khi những ngƣời mới ra trƣờng khơng có nhiều kinh nghiệm. Nhân viên
mới tuyển dụng thƣờng phải đào tạo lại và giải pháp để tiết kiệm đầu tƣ ở các
công ty là lựa chọn một vài cá nhân có kinh nghiệm, giao tiếp tốt để bồi dƣỡng
trở thành những ngƣời đào tạo và huấn luyện nhân viên khác, đây cũng là
phƣơng pháp đƣợc thực hiện bởi nhiều công ty ở các nƣớc phát triển (Cech và
các cộng sự, 2015).
Văn hóa đổi mới và Quản lý nhân lực chiến lược ở khu vực công và tư
trong khung khổ sở hữu của nhân viên (Innovation Culture and Strategic Human
Resource Management in Public and Private Sector within The Framework of
Employee ownership),

H Gedik - Thổ Nhĩ Kỳ: Văn hóa đổi mới miêu tả hệ

thống sinh thái mới trong các lĩnh vực kinh doanh và triết lý sản xuất. Nghiên

cứu chỉ ra tác động của văn hóa đổi mới đến sự hài lịng cơng việc thơng qua
trung gian quyền sở hữu của nhân viên. Trong tổ chức, quản lý nhân lực chiến
lƣợc và các cơng cụ có nhiệm vụ quan trọng cải thiện hiệu quả tƣơng tác xã hội
và giao tiếp giữa các nhân viên. Việc quản lý giao tiếp trong tổ chức từ trên
xuống dƣới và từ dƣới lên trên nhằm mục đích cải thiện sự sáng tạo của tổ chức
và cá nhân. Thông qua các ứng dụng phần mềm và hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp, nhân viên đƣợc thông báo về các hoạt động nhân lực một cách
thỏa đáng, cảm thấy rõ ràng hơn và đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
Chia sẻ thông tin và tăng cƣờng hợp tác, các nhân viên có quyền tự quyết, có cơ
hội giao tiếp nhiều hơn, giảm bớt quá trình học hỏi trong tổ chức, tăng chất
lƣợng công việc, cân bằng công việc và cuộc sống, giảm rào cản truyền thống,
hình thành văn hóa chia sẻ, hợp tác và đổi mới. Tạo môi trƣờng làm việc tăng
quyền tự chủ cho nhân viên, thúc đẩy sự sáng tạo, linh hoạt và hỗ trợ nhân viên
sẽ truyền cảm hứng cho họ. Cách tiếp cận đổi mới làm tăng quyền sở hữu của
nhân viên về mặt tâm lý tác động tích cực đến sự thỏa mãn cơng việc thông qua
sự cam kết tự nguyện với tổ chức. Với hệ thống cơng việc có cam kết cao và
quản lý nhân lực tốt, khi nhiệm vụ không nhƣ thƣờng lệ và phức tạp, nhân viên
sẽ có động lực sáng tạo và đƣa ra ý tƣởng mới trong khi giải quyết những vấn đề
khó khăn (Uslu và cộng sự, 2015).
9


1.1.3. Đánh giá tình hình nghiên cứu quản lý nhân lực
Qua nghiên cứu tổng quan các cơng trình trong và ngồi nƣớc có liên quan
đến đề tài, tác giả luận văn có một số nhận xét:
ác cơng trình trong và ngoài nƣớc về quản lý nhân lực tiếp tục đạt đƣợc
những tiến bộ mới, phát hiện ra những giá trị cốt lõi mà thông qua quản lý nhân
lực thúc đẩy mạnh mẽ hiệu quả hoạt động của tổ chức. Fabian Hecklau và cộng
sự đã chỉ ra sự biến đổi sâu sắc của môi trƣờng sản xuất, kinh doanh trong kỷ
nguyên cách mạng cơng nghệ số hóa, địi hỏi mỗi một nhân viên những năng

lực, phẩm chất mới để thích ứng điều kiện, hoàn cảnh đầy thách thức, cạnh tranh
với sự chi phối của tốc độ, sự phức tạp, khả năng kết nối và xử lý dữ liệu lớn.
Quản lý nhân lực phải nhận ra những năng lực cần thiết, lƣợng hóa chúng và đo
lƣờng mức độ đáp ứng hiện tại của nhân viên để có hƣớng đào tạo, phát triển
phù hợp. Antonio Aragón Sánchez và cộng sự đề cao vai trò của quản lý tri thức,
đặc biệt là tri thức ngầm định đối với hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền
vững của cơng ty, trong đó quản lý nhân lực đóng vai trị trung gian điều phối,
xây dựng cấu trúc tri thức, cá nhân hóa tri thức, lan truyền và phổ biến tri thức.
Tuna Uslu nhấn mạnh nhân tố có tính quyết định là quyền sở hữu của nhân viên
thơng qua đổi mới văn hóa trong cơng ty. Tạo môi trƣờng làm việc chia sẻ thông
tin, tăng cƣờng hợp tác, nhân viên có quyền tự quyết, có cơ hội giao tiếp nhiều
hơn…, để tăng quyền tự chủ cho nhân viên, thúc đẩy sự sáng tạo, linh hoạt và
truyền cảm hứng cho nhân viên. Nghiên cứu của Martin Cech, Wenlong Yao và
cộng sự cho thấy sự chênh lệnh giữa quản lý nhân lực tại các nƣớc phát triển và
đang phát triển; thực tế phát triển và những khó khăn trong quản lý nhân lực tại
các công ty của Trung Quốc. Nhƣ vậy, các nghiên cứu đã khai thác các yếu tố
mà quản lý nhân lực có thể tác động để tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức trên
từng khía cạnh hoặc trong một bối cảnh rất cụ thể của các nƣớc.
Tuy nhiên, các cơng trình nghiên cứu nói trên chƣa có cơng trình nào
nghiên cứu một cách sâu đậm về quản lý nhân lực trong công ty theo mã số quản
lý kinh tế ở các nội dung nhƣ lập kế hoạch quản lý, tổ chức triển khai kế hoạch
quản lý, thanh, kiểm tra, giám sát quản lý… và đặc biệt là quản lý nhân lực cơ
khí quân đội. Do vậy, tác giả một mặt là kế thừa, tiếp thu có chọn lọc các cơng
10


trình nghiên cứu nói trên, mặt khác vận dụng kiến thức đƣợc nhà trƣờng trang bị,
kết hợp thực tiễn để tiếp tục hồn thiện đề tài luận văn của mình.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Các khái niệm

1.2.1.1. Nhân lực
Khái niệm “Nhân lực” không đƣợc đề cập và bàn luận nhiều nhƣ khái niệm
“Nguồn nhân lực”, tuy nhiên từ nghĩa gốc ban đầu, khái niệm đã đƣợc mở rộng,
phân tích và làm rõ nghĩa phù hợp hơn với trình độ sản xuất và quan hệ lao động
trong thời kỳ công nghiệp hiện đại ở VN.
Theo từ điển tiếng Việt - NXB Khoa học xã hội, “Nhân lực là sức ngƣời, về
mặt sử dụng trong lao động sản xuất”.
Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực - H Kinh tế quốc dân định nghĩa: “Nhân
lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt
động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời
và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
động - con ngƣời có sức lao động”.
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - NXB

H Kinh tế quốc dân, thì

“Nhân lực” đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực, trí lực và tâm
lực, đƣợc vận dụng trong quá trình lao động, sản xuất.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, là điều kiện đảm bảo cho con ngƣời phát
triển bình thƣờng hoặc có thể đáp ứng đƣợc địi hỏi về sự hao phí sức lực,
thần kinh, cơ bắp trong lao động. Thể lực phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế; ngồi ra, cịn tùy thuộc vào tuổi tác, thời
gian cơng tác, giới tính…
Trí lực là năng lực trí tuệ, biểu hiện khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp
thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, sự sáng tạo của từng con ngƣời. Trí tuệ đƣợc
xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con ngƣời bởi mọi hành động
của con ngƣời đều đƣợc thúc đẩy thơng qua đầu óc của họ, từ q trình tƣ duy,
phân tích, tổng hợp trên nền kiến thức đƣợc đào tạo, tích lũy và trải nghiệm. Trí
lực chỉ có thể phát huy đƣợc lợi thế khi cơ thể khỏe mạnh.

11


Tâm lực còn gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong, tinh thần,
thái độ trong lao động nhƣ: tác phong cơng nghiệp (tính kỷ luật, chuyên nghiệp,
khẩn trƣơng…), ý thức tự giác, sự say mê cơng việc, năng động, nhạy bén, khả
năng thích ứng nhanh với sự thay đổi vị trí cơng việc, mơi trƣờng làm việc (trong
điều kiện cải tiến công nghệ, phƣơng pháp quản lý).
1.2.1.2. Quản lý nhân lực
- Quản lý: Chính là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tƣợng quản lý
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của mơi trƣờng.
Trong đó, chủ thể quản lý là những tác nhân hoặc bộ phận có quyền lực và sử
dụng quyền lực tác động đến đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung
của tổ chức; đối tƣợng quản lý là những cá nhân, nguồn lực chịu sự chi phối của
chủ thể quản lý; môi trƣờng của hệ thống quản lý là những yếu tố bên ngoài tác
động đến hệ thống quản lý.
- Quản lý nhân lực: Là thuật ngữ đƣợc sử dụng từ những năm 1980 trở lại
đây khi yếu tố con ngƣời khơng cịn đƣợc coi là yếu tố đầu vào độc lập với các
yếu tố khác của quá trình quản lý, mà đƣợc coi là yếu tố chính, quan trọng nhất
trong các yếu tố của quá trình sản xuất. Quản lý nhân lực có nhiều cách hiểu và
trình bày theo nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Khái quát các khái niệm về quản lý nhân lực, chúng ta có thể hiểu quản lý
nhân lực là phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì,
phát triển nhân lực, tạo mọi điều kiện thuận lợi để động viên, khai thác tối đa
tiềm năng của nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu
cầu hợp lý ngày càng cao của ngƣời lao động.
1.2.2. Những nội dung cơ bản của quản lý nhân lực
1.2.2.1. Xây dựng chiến lược quản lý nhân lực
Chiến lƣợc quản lý nhân lực là kế hoạch dài hạn để thực hiện các chức
năng của bộ phận quản lý nhân lực trong tổ chức. Chiến lƣợc quản lý nhân lực

đƣợc xây dựng trên cơ sở chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và nhằm phục vụ cho
việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh dài hạn thông qua nhân lực của công ty.
Chiến lƣợc nhân lực chia thành 04 nội dung chính:
- Tài năng và vốn nhân lực: Tài năng đại diện cho vốn nhân lực của tổ chức
12


và quyết định thành cơng trong kinh doanh.

ó là một tài sản quan trọng mà

doanh nghiệp phải cố gắng duy trì bằng cách lên kế hoạch nhân lực tồn diện.
Bộ phận quản lý nhân lực sẽ phải dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
trong tƣơng lai trong khi vẫn tuyển dụng, thuê và giữ tài năng tốt nhất cho tổ
chức. ể thực hiện điều này, bộ phận quản lý nhân lực cần xác định đƣợc những
năng lực cần thiết cho mỗi một công việc nhƣ kỹ năng, khả năng, tri thức để
thực hiện các nhiệm vụ hiệu quả. Từ đó miêu tả cơng việc một cách chi tiết làm
căn cứ cho việc tìm kiếm nhân viên tốt nhất.
- Lãnh đạo tổ chức: Lãnh đạo của một tổ chức đƣợc ví nhƣ bộ não của cơ
thể, quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh. Bộ phận quản lý nhân
lực đóng vai trị quan trọng trong lãnh đạo tổ chức bởi vì có nhiệm vụ tìm kiếm
những ngƣời điều hành tốt nhất để lái doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Những nhà
quản lý nhân lực cần có năng lực cố vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp để cung cấp
cho họ đầu vào tốt nhất cho tƣơng lai của công ty.
- Kế hoạch nhân lực: Bộ phận quản lý nhân lực đóng vai trị quan trọng
giúp doanh nghiệp lập kế hoạch trong tƣơng lai. Chẳng hạn nhƣ tiến hành khảo
sát nhân viên thƣờng xuyên để biết mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên,
giúp lãnh đạo doanh nghiệp thấu hiểu tình hình bên trong cơng ty để biết cần
làm gì trong tƣơng lai để tạo mơi trƣờng làm việc hạnh phúc hơn.
- Tiêu chuẩn đo lƣờng hiệu quả và văn hóa cơng ty: Một tổ chức có hệ

thống tiêu chuẩn đo lƣờng hiệu quả cơng việc rõ ràng có tiềm năng lớn để thành
công. Thông qua phát triển các tiêu chuẩn đo lƣờng công việc rõ ràng, đánh giá
hiệu quả cơng việc thƣờng xun và các hình thức khen thƣởng nhân viên làm
việc hiệu quả cao và có tính sáng tạo, bộ phận quản lý nhân lực sẽ tạo ra văn hóa
làm việc hiệu quả, nơi mà lợi ích của nhân viên gắn với lợi ích của doanh nghiệp
và nhân viên có động lực thực sự để làm việc hết khả năng của mình.
1.2.2.2. Xác định chủ thể quản lý nhân lực công ty
Chủ thể quản lý nhân lực gồm bộ phận quản lý nhân lực, chịu trách nhiệm
giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh thông qua thiết kế các chƣơng
trình liên quan đến nhân lực và những ngƣời quản lý, lãnh đạo các cấp, các bộ
phận trong tổ chức (Tổng Giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xƣởng, Trƣởng
13


phịng, ban…) thực hiện các chƣơng trình đó. Dù ở vị trí nào trong tổ chức thì
tất cả những ngƣời quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về liên quan
đến nhân lực vì đó chính là vấn đề cốt lõi đối với một ngƣời quản lý. Bộ phận
quản lý nhân lực có trách nhiệm giúp lãnh đạo, nhà quản lý thực hiện các hoạt
động quản lý nhân lực trong bộ phận của mình.
Quy mơ, cơ cấu của bộ phận quản lý nhân lực phụ thuộc vào quy mơ của tổ
chức, trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực, quan hệ giữa nhân viên và lãnh
đạo, tƣ duy của ngƣời quản lý… Bộ phận quản lý nhân lực đƣợc thành lập với
quy mô rất đa dạng, khơng có hình mẫu chung cho mọi tổ chức.
1.2.2.3. Triển khai thực hiện quản lý nhân lực
1 - Thiết kế và phân tích cơng việc
Cơng việc là tất cả những nhiệm vụ đƣợc thực hiện bởi 01 ngƣời lao động
hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau đƣợc thực hiện bởi một số ngƣời lao
động. Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân chia lao động trong tổ
chức. Thông qua công việc, ngƣời lao động đóng góp sức mình vào việc thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức, vì vậy, cơng việc là cơ sở quan trọng để một tổ

chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực nhƣ: tính tốn số lƣợng lao động
cần thu hút, bố trí sử dụng, đánh giá việc thực hiện công việc, trả công cho
ngƣời lao động, đào tạo phát triển… Khi tổ chức mới đƣợc thành lập; thay đổi
chiến lƣợc kinh doanh; thay đổi cơ cấu tổ chức; hoặc khi công việc thay đổi do
kết quả của áp dụng khoa học, kỹ thuật mới, cần tiến hành thiết kế và phân tích
cơng việc.
- Thiết kế cơng việc: Là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ
thể của từng ngƣời lao động trong tổ chức và các điều kiện để thực hiện nhiệm
vụ đó. Cơng việc đƣợc thiết kế hợp lý khi có thể tạo điều kiện để ngƣời lao động
làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian và công việc có tính
hấp dẫn, thách thức đối với ngƣời lao động nhằm tối đa hóa động lực làm việc.
- Phân tích cơng việc: Là q trình thu thập thơng tin về công việc, nghiên
cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
ngƣời lao động cần phải có. Phân tích cơng việc giúp nhà quản lý xác định đƣợc
14


các kỳ vọng của mình đối với ngƣời lao động và giúp họ hiểu đƣợc các kỳ vọng
đó; quyết định các vấn đề liên quan đến nhân sự nhƣ tuyển dụng, đề bạt, tiền
lƣơng, thƣởng… Thơng qua phân tích cơng việc, nhà quản lý có thể mở rộng
cơng việc, tức là tăng thêm số lƣợng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng
việc (cịn gọi là thiết kế lại cơng việc); luân chuyển công việc để ngƣời lao động
thực hiện công việc khác nhƣng tƣơng tự với công việc trƣớc đó; làm giàu cơng
việc bằng cách tăng thêm nội dung cơng việc để tăng tính hấp dẫn, thỏa mãn bên
trong cơng việc.
Phân tích cơng việc đƣợc thực hiện dựa trên “Bảng mô tả công việc” liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc; và “Bảng tiêu
chuẩn công việc” liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân (trình độ học vấn,

kinh nghiệm, các kỹ năng…).
2 - Lập kế hoạch nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào muốn hoạt động với năng suất, chất lƣợng cao đều
phải có một đội ngũ nhân viên phù hợp, với kết cấu hợp lý. Thực tế, trong quá
trình vận hành, số lƣợng và vị trí làm việc của nhân viên trong các tổ chức,
doanh nghiệp ln có sự biến động, thay đổi do hiện tƣợng về hƣu, giảm biên
chế, từ chức, khai trừ, điều động, luân chuyển, thăng cấp, miễn nhiệm, xử phạt,
do nhu cầu mở rộng hoạt động của tổ chức… Những thay đổi này cần phải đƣợc
dự báo, tính tốn, chuẩn bị trƣớc thông qua kế hoạch nhân lực.
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,
đƣa ra các chính sách và chƣơng trình hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ
nguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất,
chất lƣợng và hiệu quả.
- Vai trò của lập kế hoạch nhân lực
Kế hoạch nhân lực giúp tổ chức xác định đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức
quản lý nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc đúng ngƣời làm
đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trên thị trƣờng. Từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của tổ
chức, tức là thu đƣợc lợi ích tối đa với mức chi phí tối thiểu dành cho nhân lực,
15


vì nếu thừa nhân viên thì gây lãng phí, thiếu nhân viên hoặc nhân viên có chất
lƣợng làm việc thấp thì sẽ làm giảm lợi nhuận hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của
doanh nghiệp.
Kế hoạch nhân lực giúp đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng
trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp. Vì nhân lực là vốn quý của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao,
lành nghề, yêu công việc, trung thành với tổ chức là điều kiện quan trọng đảm
bảo cho doanh nghiệp hoạt động ổn định ở hiện tại và chuyển đổi mô hình, mở

rộng quy mơ, thay đổi cơ cấu hoạt động, áp dụng phƣơng thức quản lý mới, cập
nhật tiến bộ khoa học kỹ thuật trong tƣơng lai.
Kế hoạch nhân lực giúp tổ chức chủ động thấy trƣớc các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lý
trực tuyến vào quá trình lập kế hoạch nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ hội
của nhân lực trong tổ chức. Ngoài ra, lập kế hoạch nhân lực có vai trị quan
trọng lập kế hoạch về vốn và nguồn tài chính của tổ chức, đảm bảo tài chính
phân bổ cho nguồn nhân lực một cách hợp lý, cân đối với nguồn tài chính dành
cho các nguồn lực cần đầu tƣ khác (máy móc, cơ sở vật chất, nguồn nguyên liệu
sản xuất, phân phối sản phẩm, marketing…).
- Các loại kế hoạch nhân lực:
Kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ thực tế hoạt động tổ chức, do vậy có quan
hệ chặt chẽ với kế hoạch hoạt động của tổ chức. Kế hoạch hoạt động của tổ chức
thƣờng đƣợc xây dựng theo 03 mức: dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, và tƣơng ứng
với nó cũng cần có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn về nhân lực.
+ Kế hoạch nhân lực trung hạn (từ 2 - 3 năm): Dự báo nhu cầu nhân lực
trong từ 2 - 3 năm cho mỗi loại công việc cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu sản xuất
kinh doanh, xác định số nhân lực bị thiếu hụt do thuyên chuyển, thay đổi năng
suất lao động. ể dự báo, xác định cầu nhân lực theo mức hao phí lao động, mức
sản lƣợng; xác định cung nhân lực trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ,
đánh giá thực trạng nhân lực của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài.
+ Kế hoạch nhân lực ngắn hạn (1 năm): Xác định nhu cầu nhân lực cho kế
16


hoạch tác nghiệp của một năm. ác bộ phận trong tổ chức phải đƣa ra số lƣợng lao
động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo để đạt mục tiêu kinh
doanh. Nếu nhu cầu nhân lực nhiều hơn số hiện có thì cần tuyển mộ; nếu thừa
nhân lực phải xác định vị trí cơng việc cần giảm bớt nhân lực, số lƣợng nhân lực

cần giảm bớt, thời gian tạm nghỉ việc và chế độ đối với ngƣời bị nghỉ việc.
- Quá trình lập kế hoạch nhân lực:
Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có về nhân lực
+ Xác định nhu cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số
lƣợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lƣợng công việc của tổ chức trong 1 thời kỳ
nhất định. Cầu nhân lực chịu tác động của các nhân tố bên ngoài nhƣ: cạnh tranh
trong nƣớc và ngồi nƣớc, tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ
thuật; các nhân tố bên trong nhƣ khả năng về ngân sách, kế hoạch sản xuất năm,
số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổ chức.
Phương pháp để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn (01 năm):
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của
mỗi tổ chức, có thể áp dụng 1 trong các phƣơng pháp sau:
(1) Tính theo lƣợng lao động hao phí:
Cơng thức:

D=

∑

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức
ti: Lƣợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/ngƣời).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
(2) Phƣơng pháp tính theo năng suất lao động:

17