Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép Việt Nam

Chuyên đề thực tập
Lời nói đầu
Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố định đã
biết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủ cạnh
tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạo luật mới,
những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành của khách hàng
ngày càng giảm sút. Các công ty buộc phải không ngừng chạy đua và hi vọng là
mình đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mong muốn.
Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loại
sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầy rất
khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đó
ngày càng cao. Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy khách hàng sẽ
bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và
mong đợi cá nhân của họ.
Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúng đắn
phù hợp với thị trờng. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài Một số chiến lợc Marketing
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Thép Việt Nam Đợc bố
chí cụ thể nh sau.
Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing
Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng
cao khả n ng cạnh tranh của Tổng công ty thép Vệt nam
Chơng III: Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh đối với Tổng công ty Thép Việt Nam.
Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 1
Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing
I. Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trong
cơ chế thị trờng.
1.Chiến lợc marketing:
1.1-Khái niệm hoạch định chiến lợc marketing hớng theo thị trờng

Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những
công ty thích ứng đợc với những biến động của thị trờng, họ đợc coi là những
công ty biết vận dụng chiến lợc hớng theo thị trờng.
Hoạch định chiến lợc hớng theo thị trờng là quá trình quản trị nhằm phát
triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêu của tổ
chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờng luôn
biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lợc là định hình lại các xí
nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận
và mức tăng trởng mục tiêu.
1.2-Vai trò của hoạch định chiến lợc
Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanh
ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trớc đây, thực sự là nhiều
công ty đã từng thành công do tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào
việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc
hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội
bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay
đổi của điều kiện môi trờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo
thành công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lợc thích nghi với
nhng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nh bên ngoài công ty.
Chuyên đề thực tập
1.3- Mục đích của việc lập chiến lợc.
Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình
làm sao để đảm bảo đợc tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ
phát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay
nói cách khác mục đích là phải tạo đợc khả năng thích ứng để tồn tại và phát
triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trờng kinh doanh.
Mục đích này dựa trên 3 ý tởng then chốt sau:
-Một là: quản trị các xí nghiệp của một công ty nh một danh mục đầu t đ-
ợc xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời.
-Hai là: phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của

các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức
độ tơng xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ
đầy đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t.
-Ba là: chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếp trên
hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả
với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thành công trong
một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những ngời làm marketing phải tìm cho
mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong
ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình.
1.4- Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc:
a)Lập kế hoạch chiến l ợc công ty:
Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình
lập kế hoạch chiến lợc. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính
sách chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờn để
dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của
mình. Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:
-Xác định sứ mệnh của công ty
-Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc
-Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU
-Lập kế hoạch doanh nghiệp mới.
Chuyên đề thực tập
b)Lập kế hoạch chiến l ợc của xĩ nghiệp :
c) Lập kế hoạch của chi nhánh
d)Lập kế hoạch của sản phẩm.
2. Quản trị chiến lợc:
2.1-Khái niệm quản trị chiến lợc:
Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũng
nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện
tại cũng nh tơng lai.

2.2-Ưu nhợc điểm của quản trị chiến lợc:
a)Ưu điểm:
-Quá trình quản lý chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hớng
đi của mình. Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tơng lai
giúp cho lãnh đạo cũng nh nhân viên nẵm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc
thành công. Nh vậy sẽ khuyến khích đợc hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc
những thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng.
-Với điều kiện môi trờng có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lợc
buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai
gần cũng nh trong tơng lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng nh giảm
bớt các rủ ro.
-Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, các công ty sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
trong môi trờng ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm đ-
ợc vị trí chủ động hoặc bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự
báo điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báo
sao cho đạt đợc mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện
môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị
Chuyên đề thực tập
thế của mình trong môi trờng bằng cách tránh những vấn đề thấy trớc và chuẩn
bị tốt hơn để thực hiên bằng đợc những cơ hội tiềm tàng.
-Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lợc là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng quản trị chiến lợc thì đạt
đợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đợc đó và kết quả của các
công ty không vận dụng quản trị chiến lợc.
b)Nh ợc điểm :
-Một trong những nhợc điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị
chiến lợc cần nhiều thời gian và nỗ lực.
-Các kế hoạch chiến lợc có thể bị coi nh là chúng bị lập ra một cách cứng
nhắc khi đã đợc ấn định thành văn bản.

-Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trờng dài hạn đôi khi có thể rất
lớn
-Một số công ty dờng nh vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến
vấn đề thực hiện.
Mặc dù những nhợc điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng
quá trình quản trị chiến lợc, nhng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có
thể khắc phục đợc nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lợc đúng đắn.
II. Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh:
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục
tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc marketing
của đối thủ cách tranh và đặc đIểm của nền kinh tế. Nhng vấn đề then chốt ở
đây là: quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng. Tạm chia các
công ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh:
Các công ty dẫn đầu thị trờng
Các công ty thách thức
Chuyên đề thực tập
Các công ty theo sau
Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Với mục tiêu đề ra là tăng trởng nhanh và tăng trởng ổn định, đối với mỗi
phơng án chiến lợc cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lợc cụ thể.
1-Các công ty dẫn đầu thị trờng:
Trong thị trờng thờng có một công ty đợc công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh
vực nào đó( vi dụ trong thị trờng nớc giải khát công ty coke-cola đợc công nhận
là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng tr-
ởng marketing sau:
Một là tim cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêm
khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợng
sản phẩm trong một lần sử dụng.
Hai là công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu

tăng trởng nhanh. Các chiến lợc marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị tr-
ờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác marketing.
Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định
và chiến lợc tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo
vệ đợc thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải bịt các lỗ hổng sao
cho các công ty cạnh tranh không thể dành dợc khách hàng của mình. Chi phí
để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay
một khúc thị trờng còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lợc nhằm bảo vệ thị trờng
mà công ty dẫn đầu cần thực hiện :
Chiến lợc đổi mới: với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì
đó tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trong
các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện
phân phối mới.
Chuyên đề thực tập
Chiến lợc củng cố: đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức
mạnh trên thị trờng. Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức già hợp lý và đa ra các
sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
Chiến lợc đối đầu: thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp
với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến
tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý.
Chiến lợc quấy nhiễu: công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nha cung
ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít đợc sử dụng
2-Các công ty thách thức trên thị trờng:
Đây là các công ty lớn nhng không phải là số 1 trên thị trờng, thờng đó là
nhng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty
và chiến lợc tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởng
marketing nhằm giành thêm thị phần. Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thực
hiện nh thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng
nào. Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách
trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song công

ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có
điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc.
Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh
khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vào
những thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽ
tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩm
sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờng
thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm
hiện có.
Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể
đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lợc quan
trọng nhất:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh.
Chuyên đề thực tập
- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng
nào có ý thức về dịch vụ.
Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc marketing nào để xâm nhập
một thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất
khó vì trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu
khác. Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn,
còn một nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến
lợc có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này:
Tạo khác biệt: xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang
bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới
đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế.
Thách thức: xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi

phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức
nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực.
Nép góc: xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi
phí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại.
Nâng giá cao hơn: xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí cho
quảng cáo ít hơn nhng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trờng
cao cấp với nhãn hiệu khống chế.
3- Các công ty theo sau:
Các công ty này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trong
thị trờng. Mặc dù thị phần của các công ty này thờng nhỏ hơn so với các công
ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn. Đối
với các công ty theo sau thì mục tiêu marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện
có của mình. Các công ty này thờng phải không ngừng phấn đấu giữ các khách
Chuyên đề thực tập
hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới. Chìa khoá để các công
ty đi sau đạt đợc thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác
marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ
dội. Có thể phân biệt ba chiến lợc chính của công ty đi sau:
Sao chép: đó là chạy theo nhng sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo của ngời dân đầu. Tuy nhiên cách này không đợc hợp pháp.
Nhái kiểu: đó là bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu nhng vẫn giữ
những điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá..
Cải tiến: là lấy sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải tiến chúng. Công ty
theo chiến lợc này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trờng khác.
4-Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng:
Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng
mà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt đợc hiệu
quả trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải có
một hình thức chuyên môn hoá nào đấy. Ví dụ nh phải chuyên môn hoá theo
đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất l-

ợng hàng. Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xu
hớng chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một
cách có hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điều
hành giỏi.
III-Chiến lợc marketing - mix
Chiến lợc marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụ thể
mà công ty sẽ đề ra. Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụ chiến
thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm
(product), giá cả(price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion).
Sản phẩm Phân phối
Chủng loại Kênh
Chất lợng Phạm vi
Marketing mix
Thị trường
Chuyên đề thực tập
Mẫu mã Danh mục hàng hoá
Tính năng Địa điểm
Nhãn hiệu Dự trữ
Bao bì Vận chuyển
Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại
Giá cả Xúc tiến hỗn hợp
Giá quy định Kích thích tiêu thụ
Giá chiết khấu Quảng Cáo
Bớt giá Lực lợng bán hàng
Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng
Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp
Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử

dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trờng mục tiêu.
1/Sản phẩm
1.1-Khái niệm
Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trờng để chú ý mua, sử dụng
trong tiêu dùng, có thể thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu.
1.2-Chiến lợc đối với sản phẩm
Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trờng,có thể có
những cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty
phải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể.
Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với
ngời tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí ngời mua.
Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lợng, nhãn hiệu và
bao bì.
Chuyên đề thực tập
Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lợng không chỉ liên quan đến
hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc. Đó là điều mà
tất cả ngời tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không
những nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các
dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏi của ngời
tiêu dùng.
Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trờng một cách cẩn
thận trớc khi ra quyết định. Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quan
trọng. Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán đợc nhiều hơn so với sản
phẩm cùng loại không có nhãn hiệu. Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên,
thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tợng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công
dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một ngời bán hay một nhóm ngời
bán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâu
vào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả.
Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không những

thế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với
sản phẩm khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính
bao bì cũng tôn đợc giá trị của sản phẩm.
2-Giá cả:
Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm
mới đó là: thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh và giá hớt váng.
Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng đồng thời mở
rộng thị phần của mình thì thờng định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm
nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi mà đã
thiết lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc
thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lợc mà công ty
Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm
nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trờng. Khi
Chuyên đề thực tập
đã chiếm lĩnh thị trờng thì giá cả là do họ định đoạt. Việc định giá ngang bằng
với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lợng
sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ dễ thấy nhất là chơng trình CD, các đĩa CD trên
thị trờng thì cùng bán với một mức giá nh nhau, tuy nhiên sự khác biệt ở đây
chính là nôi dung của các đĩa CD đó. Nội dung của đĩa CD nà hay sẽ cuốn hút
đợc ngời nghe, đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trờng.
Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợp sản
phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh
tranh khó lòng bắt chớc đợc.
3-Phân phối:
Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu:
-Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp
-Sử dụng đơn kênh hay đa kênh
-Chiếm giữ kênh
-Đánh giá các thành viên kênh

-Số lợng thành viên kênh.
-Tuyển chọn các thành viên kênh
3.1-Kênh trực tiếp và gián tiếp
Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến ngời
tiêu dùng. Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàng
bán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tởng
mới. Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc bán
hàng trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trong một
vùng rộng lớn. Trong trờng hợp đó thì việc sử dụng những ngời trung gian là
cần thiết. Còn đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêng của
mình thờng kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù t vào
hoạt động kinh doanh của chính mình. Nếu một công ty kiếm đợc tỷ suất lợi
nhuận là 20% nhờ vào sản xuất và thấy trớc đợc lợi nhuận bán lẻ chỉ là 10%, thì
họ sẽ không muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ. Marketing trực tiếp đòi hỏi nhièu
Chuyên đề thực tập
ngời sản xuất phải trở thành những ngời trung gian đối với những sản phẩm bổ
xung của những ngời sản xuất khác để có thể đạt đợc việc tiết kiệm nhờ phân
phối đại trà.
Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những ngời bán lẻ, bán buôn,
các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý. Việc sử dụng những
ngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng
rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh
nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các ngời trung gian
marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy. Hình 1 thể
hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu đợc đảm bảo nhờ sử dụng những ngời trung
gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi ngời đến sử dụng marketing trực
tiếp để đến với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi phải có chín mối quan hệ
tiếp xúc nhau. Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt động thông qua một ng-
ời phân phối là ngời tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ đòi hỏi có 6
quan hệ tiếp xúc. Nh vậy ngời trung gian đã làm giảm bớt khối lợng công việc

cần làm.
Hình 1

Hình a Hình b
Số quan hệ tiếp xúc (b) Số quan hệ tiếp xúc
M ì C= 3ì 3= 9 M + C= 3 + 3= 6
M: nhà sản xuất C: khách hàng D: Nhà phân phối
Hình 1: Nhà phân phối ảnh hởng nh thế nào đến việc tiết kiệm công sức.
3.2-Hệ thống marketing đơn kênh và đa kênh
m
m
m
c
c
c
m
m
m
c
c
c
d
Chuyên đề thực tập
Trớc kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trờng duy nhất thông qua
một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng
và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận marketing đa kênh.
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh
marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm
nhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao
quát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ. Các công ty thờng

bổ xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có
không vơn tới đợc ( ví dụ : bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để
vơn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán). Công ty cũng có thể
bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm
khách hàng hiện có (Ví dụ: bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng
thăm những khách hàng nhỏ). Xong công ty có thể bổ xung một kênh có những
khả năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (ví dụ: sử dụng một lực
lợng bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tơng đối phức tạp).
Tuy nhiên lợi ích thu đợc từ việc bổ xung những kênh mới có cái giá của
nó. Những kênh mới thờng làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát.
Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng
một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mới mang tính
độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn.
3.3-Chiều dài của kênh
Khi thiết kế một kênh Marketinh công ty phải nghiên cứu chiều dài của
kênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lợc của công ty. Chiều dài của kênh
đó là số cấp của kênh. Mỗi ngời trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm và
quyền sở hữu nó đến gần ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì
ngời sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là
một bộ phận của kênh. Hình 2 minh hoạ một số kênh marketing hàng tiêu dừng
có chiều dài khác nhau.
Hình 2
Nhà
sản
xuất
Khách
hàng
Người
bán sỉ
Người

bán sỉ
Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Chuyên đề thực tập
Kênh không
cấp (M- C)
Kênh một cấp
(M- R- C)
Kênh hai cấp
(M- W- R- C)
Kênh ba cấp
(M- W- J- R- C)
Hình 2 : Các kênh marketing hàng tiêu dùng.
Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm ngời sản xuất
bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phơng thức Marketing trực
tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bu điện,
marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của ngời
sản xuất.
-Kênh một cấp có một ngời trung gian nh một ngời bán lẻ.
-Kênh hai cấp có hai ngời trung gian trên thị trờng hàng tiêu dùng thì đó
thờng là một ngời bán sỉ và một ngời bán lẻ.
-Kênh cấp ba có ba ngời trung gian.
Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn. ở
Nhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp.

3.4-Đánh giá các thành viên kênh
Ngời sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những ngời
trung gia theo những tiêu chuẩn nh : mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị h và mất, sự hợp
Chuyên đề thực tập
tác với chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trung
gian dành cho khách hàng. Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những ngời
trung gian làm tốt sẽ đợc hởng những u đãi hay khen thởng. Ngợc lại những ng-
ời trung gian làm kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên
nếu không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.
3.5-Số lợng thành viên kênh:
Công ty phải quyết định số lợng ngời trung gian cần phải sử dụng ở mỗi
cấp của kênh, việc quyết định này phụ thuộc vào từng chiến lợc của công ty.
-Nếu công ty sử dụng chiến lợc độc quyền phân phối thì đòi hỏi phải hạn
chế nghiêm ngặt số ngời trung gian trong kênh. Nó đợc sử dụng trong trờng hợp
ngời sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lợng dịch vụ do những ngời bán hàng lại thực hiện.
-Với hiến lợc phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhng không
phải là tất cả những ngơì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phơng
thức phân phối chọn lọc cho phép ngời sản xuất bao quát đợc thị trờng một cách
đích đáng mà vẫn kiểm soát đợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với những phơng
thức phân phối ồ ạt.
-Chiến lợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó đợc áp dụng với các hàng hoá
thông dụng nh thuốc lá, xăng dầu, xà bông...
3.6-Tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn các trung gian tham gia kênh nhằm tìm ra đợc những
trung gian phải đáp ứng những nhu cầu mà công ty đề ra.
4-Xúc tiến hỗn hợp (promotion)
Khuyến mãi bao gồm 5 công cụ là: quảng cáo, kích thích tiêu thụ,

marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và lực lợng bán hàng.
4.1-Chiến lợc marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ
Chuyên đề thực tập
Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích ngời tiêu dùng (đa
mẫu chào hàng, phiếu thởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặc
biệt, giải thởng, phần thởng cho khách hàng thờng xuyên, dùng thử, miễn phí,
bảo hành...), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí,
quảng cáo và trng bày hàng bán...), kích thích lực lợng bán hàng ( tiền thởng,
hội nghị bán hàng).
Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USD trên
toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục.
Kích thích tiêu thụ thờng thu hút những ngời hay thay đổi nhãn hiệu,
những ngời này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thởng. Những biện
pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệu rất
giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế
nhng không giữ đợc thị phần lâu bền. Trên những thị trờng có các nhãn hiệu rất
khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi đợc thị thị phần tơng
đối lâu bền hơn.
4.2-Chiến lợc đối với marketing trực tiếp:
Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ
và bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Họ
sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để
khuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại
để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
Công cụ của marketing trực tiếp bao gồm:
Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, marketing qua điện thoại,
trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện
tử...Các công cụ markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợc sử
dụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập
đợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng...

4.3-Quảng cáo và quan hệ với công chúng
Chuyên đề thực tập
Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại sao cần
phải có ? Một sản phẩm sẽ không bán đợc kho mà công chúng không biết gì về
nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhng lại không biết đến chất
lợng và dịch vụ của sản phẩm đó nh thế nào, nó có khác gì với các sản phẩm
khác.
Một số ngời nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tự
động và nó đợc sử dụng trong mội hoàn cảnh. Nhng không phải đơn giản nh
vay, đó là những suy nghĩ cực đoan. Không một công ty nào có thể có đủ tiền
bạc để thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc. Vậy vấn đề ở đây đặt
ra là làm nh thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơí
công chúng. Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời:
-Thực hiện vào lúc nào?
-Ngân quỹ cho việc thực hiện?
-Thực hiện tại đâu?
-Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì?
-Phơng pháp và phơng tiện truyền thông đợc sử dụng?
IV/ Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng
công ty thép Việt Nam .
1/Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
nói chung.
1.1/ Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thơng mại.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất
định của nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả
năng cạnh tranh thì sẽ không thể tồn tại đợc. Việc duy trì và nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian
tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở, nền
tảng vững chắc để đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cạnh tranh là
yếu tố khách quan của nền kinh tế thị trờng. Các doanh nghiệp tham gia vào thị

trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh và tuân theo quy luật cạnh tranh. Đặc biệt
Chuyên đề thực tập
trong giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tế thế giới đang diễn ra
mạnh mẽ.
Tự do hoá thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan
và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nớc đối với các cơ
sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc
cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng thế giới và khu vực. Qua cuộc cạnh tranh
này, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và
phát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ bị
đào thải ra khỏi thị trờng. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính là
thách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh của
mình.
1.2/ áp lực từ khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trờng với sự phát triển phông phú và đa dạng của
các mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn
hơn. Họ có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lợng sản
phẩm cao ở bất kỳ một nhà sản xuất nào. Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩy
các doanh nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc khách hàng đến
với sản phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ
đọng, tăng hiệu quả sử dụng vốn. Do có quyền chọn trong tay, yêu cầu của
khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn về chất lợng sản
phẩm, chát lợng dịch vụ, phơng thức thanh toán... Xu hớng này là một bất lợi
đối với các doanh nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải có
chiến lợc cạnh tranh phù hợp và phát triển sản xuất.
1.3/ Đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tơng tự với
các sản phẩm của doanh nghiệp. Với sự phát triển nhanh chóng của KHCN nh
ngày nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn đợc cải tiến. Một sản phẩm có thể đáp
ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của ngời mua. Chính vì thế,mức

độ tham gia vào thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn. Đứng trớc sản
Chuyên đề thực tập
phẩm của doanh nghiệp có mức giá cao và các sản phẩm khác có tiện ích tơng
tự nhng giá rẻ hơn, ngời tiêu dùng chắc chắn sẽ không lựa chọn sản phẩm của
doanh nghiệp mà sẽ u tiên cho sản phẩm có khả năng thay thế kia. Đây là lý do
làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trờng và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp bị thu hẹp dần. Nếu nh các doanh nghiệp không có những biện
pháp tạo ra những sản phẩm mang tính chuyên biệt, khác với những sản phẩm
phẩm khác thì sự ra đời của các sản phẩm thay tế sẽ dần dần thay chỗ cho sản
phẩm của doanh nghiệp. Chính sự xuất hiện của xu thế này đã đòi hỏi các
doanh nghiệp muốn có đợc khách hàng hay nói cách khác là muốn tiêu thụ đợc
sản phẩm hàng hoá dịch vụ thì phải bằng mọi cách nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình.
1.4/ Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Nh trên đã nói thì nền kinh tế ngày càng phát triển, tự do hoá diễn ra ở
cấp độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân đều có thể dễ dàng ra nhập thị tr-
ờng của ngành. Mặt khác sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nớc mà còn mở
rông ra toàn Thế giới. Hàng hoá một nớc có thể tự do ra vào nớc khác. Sức ép
của các đối thủ mới ra nhập (kể cả trong và ngoài nớc ) với những lợi thế từ
công nghệ thiết bị đến phơng pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bất
lợi không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn ngành. Để đối phó với
vấn đề này, doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trớc
mắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định hớng
để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng.
Trên đây đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới sự
tồn tại của doanh nghiệp. Ta thấy rằng xu hớng này đã tạo ra mức độ cạnh trnah
khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả các mặt nh
sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận... Các doanh nghiệp muốn đứng
vững và phát triển đợc chỉ khi sức cạnh tranh của các sản phẩm của doanh
nghiệp đợc nâng cao. Thực tế đã chứng minh đợc điều đó. Khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra
cho doanh nghiệp.
Chuyên đề thực tập
Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục của
doanh nghiệp. Không những có đợc lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì đợc lợi
thế đó mới thực sự là điều khó. Doanh nghiệp phải tìm cách đi trớc đối thủ cạnh
tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm cao, phơng thức kinh
doanh sáng tạo.... nh thế mới có thể tồn tại đợc trong thị trờng cạnh tranh sôi
động nh hiện nay.
2/ Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của Tổng
công ty thép Việt Nam .
Nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty thép Việt Nam thực sự
là cần thiết và cấp bách. Ngoài những nguyên nhân chung nh đối với các doanh
nghiệp khác còn có nguyên nhân cụ thể sau:
Nh chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tình trạng
kém phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới. Tổng công ty thép
Việt Nam vẫn ở trong tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về gia công chế
biến từ phôi và bán thành phẩm nhập khẩu, cha có nhà máy lớn hiện đại làm trụ
cột đủ súc chi phối toàn ngành, chi phối thị trờng. Bên cạnh đó chi phí sản xuất
còn cao, năng suất lao động thấp, giá thành không ổn định (do lệ thuộc phôi
thép nhập khẩu) nên tính cạnh tranh cha cao. Khả năng xuất khẩu sản phẩm
thép còn hạn chế. Để cải thiện vị thế của mình đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra
trong thời kỳ mới, chủ động tham gia quá trình hội nhập quốc tế, Tổng công ty
thép Việt Nam cần phải đầu t mạnh mẽ để hiện đại hoá, nâng coa năng suất và
chất lợng sản phẩm, tăng cờng sức cạnh tranh, giảm dần, tiến tới khắc phục sự
mất cân đối trong cơ cấu sản xuất.
Chuyên đề thực tập
Chơng II
Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc
Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh của Tổng công ty thép Việt Nam
I/Một vài nét khái quát về Tổng công ty thép Việt Nam .
1/Quá trình hình thành và phát triển.
Thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII của Đảng:
Sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp , tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất
kinh doanh trong cơ chế thị trwờng , ngày 7 tháng 3 năm 1994 , thủ tớng chính
phủđã ban hành quyết định số 91/TTg về thí điểm Tập đoàn kinh doanh.
Sự hình thành các tập đoàn kinh doanh tạo điều kiện thúc đẩy tích tụ và
tập trung nâng cao khả năng cạnh tranh , đồng thời thực hiện chủ trơng xoá bỏ
dần chế độ Bộ chủ quản, cấp hành chính chủ quản và sự phân biệt trung ơng và
địa phơng và tăng cờng vai trò quản lý Nhà nớc đối với các doanh nghiệp thuộc
mọi thành phần kinh tế, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế.
Theo quyết định 91/TTg, tập đoàn kinh doanh phải có 7 doanh nghiệp
thành viên trở lên và vốn pháp định ít nhất là 1.000 tỷ đồng; đảm bảo vừa hạn
chế độc quyền, vừa hạn chế cạnh tranh bừa bãi; có thể hoạt động kinh doanh đa
ngành song nhất thiết phải có ngành chủ đạo, mỗi tập đoàn đợc tổ chức một
công ty tài chính để huy động vốn, điều hoà vốn phục vụ cho yêu cầu phát triển
của nội bộ tập đoàn hoặc liên doanh với các đơn vị khác.
Tổng công ty thép Việt Nam đợc thành lập theo quyết định số 344/TTg,
ngày 04 tháng 07 năm 1994 của thủ tớng Chính phủ trên cơ sở hợp nhất Tổng
công ty thép và Tổng công ty kim khí thuộc bộ công nghiệp nặng, nay là bộ
công nghiệp. Thực hiện chủ trơng của Đảng và Nhà nớc về tiếp tục đổi mới, sắp
xếp lại các doanh nghiệp Nhà nớc, đặc biệt là các Tổng công ty nắm giữ các
ngành then chốt của nền kinh tế, ngày 29 tháng 04 năm 1995, Thủ tớng Chính
Chuyên đề thực tập
phủ ký quyết định số 255/TTg thành lập lại Tổng công ty thép Việt Nam tổ
chức hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nớc- Tổng công ty 91.
Tổng công ty thép Việt Nam có tên giao dịch đối ngoại: VIETNAM
STEEL CORPORATION. Tên viết tắt: VSC. Địa chỉ: Số 91, phố Láng Hạ,quận
Đống Đa, Thành phố Hà Nội.

Tổng công ty thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động
theo luật doanh nghiệp Nhà nớc, điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Chính phủ
phê chuẩn tai nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phép
đăng ký kinh doanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ kế hoạch và
đầu t cấp. Tổng công ty thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nớc đợc Thủ tớng
Chính phủ xếp hạng đặc biệt.
Tổng công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành và
các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu trách
nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử
dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và
ngoài nớc theo quy định của pháp luật.
Tổng công ty thép Việt Nam chịu sự quản lý Nhà nớc của Chính phủ,
trực tiếp là các Bộ công nghiệp, Bộ tài chính, Bộ kế hoạc và đầu t, Bộ lao động
thơng binh và xã hội và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chính phủ do Chính phủ
phân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nớc. Các cơ quan quản lý Nhà nớc
ở địa phơng ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ơng) với t cách là cơ quan quản
lý Nhà nớc trên địa bàn lãnh thổ đợc Chính phủ quy định và phân cấp quản lý
một số mặt hoạt đôngj của Tổng công ty theo quy định của pháp luật hiện hành.
Hiện nay, Tổng công ty thép Việt Nam có 15 đơn vị thành viên và 14 liên
doanh với nớc ngoài. Tổng công ty đợc Nhà nớc giao quản lý và sử dụng hơn
1400 tỷ đồng. Lao động bình quân trên18531 ngời; Doanh thu trên5500 tỷ
đồng; Sản lợng thép cán đạt 464.000 tấn/ năm.
Chuyên đề thực tập
2\Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của Tổng công ty.
Tổng công ty hếp Việt Nam là một doanh nghiệp trong 17 tổng công ty
nhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ thành lập và hoật động theo mo hình Tổng
công ty 91 , mô hình Tập đoàn kinh doanh lớn của nhà nớc. Mục tiêu của tổng
công ty Thép Việt Nam là xây dựng và phát triển mô hình tập đoàn kinh doanh
đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép là nền tảng.
Tổng công ty thép Việt Namhoạt động kinh doanh hầu hết trên các thị tr-

ờng trọng điểm trên lãnh thổ Việt Nam bao trùm hầu hết các công đoạn từ khai
thác nguyên liệu , vật liệu , sản xuất thép và các sản phẩm thép cho đén khâu
phân phối , tiêu thụ sản phẩm. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của
Tổng công ty nh sau:
* Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho công nghệ
luyện kim.
* Sản xuất gang, thép và các kim loại, sản phẩm thép.
* Kinh doanh, xuất nhập khẩu thép, vật t thiết bị và các dịch vụ liên quan đến
công nghệ luyện kim nh nguyên liệu, vật liệu đầu vào, các sản phẩm thép, trang
thiết bị luyện kim, chuyển giao công nghệ và hỗ trợ kĩ thuật.
* Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp trang thiết bị công trình luyện kim và xây
dựng dân dụng.
* Kinh doanh khách sạn , nhà hàng ăn uống, xăng dầu, mỡ, gas, dịch vụ và
vật t tổng hợp khác
* Đào tạo, nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ nghành công nghệp luyện
kim và lĩnh vực sản xuất kim loại, vật liệu xây dựng.
* Đầu t , liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong nớc và nớc ngoài.
* Xuất khẩu lao động.
Bên cạnh phạm vi chức năng , nhiệm vụ hoạt động kinh doanh đợc nhà n-
ớc giao, Tổng công ty thép Việt Nam còn đợc Nhà nớc giao cho nhiệm vụ rất
quan trọng là cân đối sản xuất thép trong nớc với nhu cầu tiêu dùng của nền
kinh tế, xã hội kết hợp nhập khẩu các mặt hàng thép trong nớc cha sản xuất đợc
để bình ổn giá cả thị trờng thép trong nớc, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nớc
Chuyên đề thực tập
giao, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nớc, tạo việc làm và đảm bảo đời sống
cho ngời lao động trong Tổng công ty.
Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của Tổng công
ty thép nói riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tơng đối
rộng. Tổng công ty Thép Việt Namlà một doanh nghiệp lớn nhất trong nghành
thép Việt Nam. Các cơ sở sản xuất thép của Tổng công ty và các liên doanh

hàng năm sản xuất và cung cấp cho nênf kinh tế khoảng 90% lợng thép sản xuất
trong nớc. Trên 80% khối lợng các sản phẩm thép, sản phẩm thép đầu vào cho
các khâu đợc kinh doanh trong nớc là do khối thơng mịa , các nhà sản xuất của
tổng công ty , liên doanh thực hiện . Gần nh 100% các sản phẩm thép , sản
phẩm thép đầu vào ( Không tinh các chủng loại thép đặc chủng ) đợc nhập vào
Việt Nam là do Tổng công ty và liên doanh nhập.
3. Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty
( Hình 1)
Hình 1 : Sơ đồ tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty .
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Cơ quan văn phòng Tổng công ty
Khối kinh doanh
Công ty gang thép Thái Nguyên
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà nẵng
Công ty vật liệu chịu lửa & KTĐS Trúc thôn
Công ty Cơ điện luyện kim
Công ty kim khí Hải phòng
Công ty kim khí Hà Nội
Công ty kim khí Bắc Thái
Công ty kim khí Quảng Ninh
Công ty KD thép và vật tư Hà nội
Công ty kim khí & VTTH miền trung
Việ Luyện kim đen
Công ty kim khí TP Hồ Chí Minh
Công ty kinh doanh thép và thiết bị CN
Công ty thép VSC-Posco (VPS)
Công ty Thép VINAKYOEI
Công ty LD sản xuất Thép Vinausteel

Công ty TNHH NATSTEELVINA
Công ty LD trung tâm thương mại quốc tế
Công ty gia công thép VINANIC
Công ty ống thép Việt Nam
Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim TN
Khối sản xuất
Khối nghiên cứu và đào tạo
Khối liên doanh nước ngoài