1 hoạch định thực hiện chương trình six sigma tại mạng di động vinaphone

i

Đại Học Quốc Gia Tp.Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

------------------

VÕ HUỲNH VĨNH PHÚC

HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH
SIX SIGMA TẠI MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2010


ii

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : Bùi Nguyên Hùng, PGS.TS

Cán bộ chấm nhận xét 1 : Nguyễn Quỳnh Mai, TS ...........................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
Cán bộ chấm nhận xét 2 : Lê Thành Long, TS ....................................................
................................................................................................................................

................................................................................................................................
................................................................................................................................
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 30 tháng 07 năm 2010
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Bộ môn quản lý chuyên ngành


iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

----------------

---oOo--Tp. HCM, ngày . . . . . tháng . . . . . năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: VÕ HUỲNH VĨNH PHÚC

Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 16.07.1977

Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
MSHV: 01708078
1- TÊN ĐỀ TÀI: Hoạch định thực hiện chương trình Six Sigma tại mạng di động Vinaphone
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
1. Tìm hiểu Six Sigma và việc triển khai Sig Sigma trên thế giới.

2. Hoạch định thực hiện Six Sigma trong việc quản lý chất lượng dịch vụ di động
tại mạng Vinaphone.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 01-02-2010
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 28-06-2010
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Phó Giáo Sư – Tiến Sĩ BÙI NGUYÊN HÙNG
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin trân trọng tri ân Thầy, Phó Giáo Sư- Tiến Sĩ Bùi Nguyên Hùng đã
tận tình hướng dẫn, hỗ trợ tài liệu và đã đóng góp nhiều ý kiến q báu giúp tơi hồn
thành luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp cũng
như Quý Thầy, Cô Phịng Đào Tạo Sau Đại Học đã tận tình truyền đạt những kiến thức
bổ ích của các mơn học cũng như giúp đỡ tơi trong suốt chương trình học.
Xin chân thành cảm ơn Thạc Sĩ-Phạm Đức Kỳ đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp các

số liệu liên quan đến luận văn cũng như hỗ trợ cung cấp tài liệu trong suốt khóa học.
Xin chân thành cảm ơn Bán Giám Đốc, đồng nghiệp trong công ty Vinaphone, các
anh chị lớp MBAK2008 đã hỗ trợ và cộng tác rất tốt trong quá trình học tập và thực
hiện luận văn này.
Sau cùng, xin trân trọng cảm ơn gia đình đã động viên và giúp đỡ tơi hồn thành tốt
luận văn này.
Trân trọng cảm ơn tất cả.


ii

TĨM TẮT LUẬN VĂN
Six Sigma có thể được định nghĩa theo nhiều cách, với những người khác nhau sẽ có
những ý nghĩa khác nhau. Một số người định nghĩa Six Sigma là 1 phương pháp hướng
tới mục tiêu chỉ có 3.4 lỗi trên 1 triệu hoạt động. Những người khác định nghĩa Six
Sigma như là một sự thay đổi văn hóa tổ chức với đầu ra là nâng cao vị thế của công
ty, với mục tiêu là đem đến sự hài lòng cho khách hàng tốt nhất, cũng như lợi ích và
sự cạnh tranh.
Nếu Six Sigma đã được thực hiện thành công tại nhiều công ty trên thế giới như là
Motorola, GE, Ford, Kodak… thì tại Việt Nam cũng đã xuất hiện nhiều công ty, phần
lớn là công ty nước ngồi đã thành cơng với Six Sigma trong cả lĩnh vực sản xuất và
dịch vụ. Vì vậy khơng có gì ngạc nhiên khi 1 doanh nghiệp nhà nước như Vinaphone
bắt tay thực hiện Six Sigma.
Luận văn gồm có 2 nội dung chính. Nội dung 1 sẽ thực hiện tìm hiểu Six Sigma
cũng như việc áp dụng thực hiện Six Sigma trên thế giới. Nội dung phần 2 sẽ trình bày
về thực hiện hoạch định Six Sigma tại mạng di động Vinaphone. Nội dung của cả 2
phần được trình bày trong 6 chương với các vấn đề liên quan về Six Sigma và cách
hoạch định thực hiện. Ngoài ra một số các yếu tố dẫn đến thành công của Six Sigma
cũng được xem xét để áp dụng vào thực tế Vinaphone. Một số dự án tiêu biểu công ty
đang thực hiện được giới thiệu trong chương 5 nhằm làm rõ hơn cách thức thực hiện

Six Sigma đã được vạch ra trong q trình hoạch định và những thành quả ban đầu
cơng ty đạt được.
Kết quả sau cùng của luận văn sẽ giúp cơng ty có được cái nhìn tổng quan nhất về
Six Sigma để áp dụng dễ dàng nhất theo điều kiện thực tế của cơng ty, góp phần giúp
cơng ty phát triển đúng hướng, nâng cao khả năng cạnh tranh và quan trọng nhất là
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt nhất theo như triết lý mà Six Sigma đem lại.


iii

ABSTRACT
Six Sigma can be definded as many ways and to diferent people it may have
diferent meanings. Some will define Six Sigma as methodology that aims to a target of
only 3.4 defects for every million activities. Some will define Six Sigma is as change in
organizational culture with the outcome to enhance the position a company, with the
goal to achieve greater customer satisfaction, profitability and competitiveness.
Six Sigma was successfully implemented in many incorporations in the world such
as Motorola, GE, Ford, Kodak…then, many companies in Vietnam were successful
also. Most of them are foreign companies that work in both manufacturing and service
industry. And there is no surprise when a state-own company like Vinaphone starts
implementing Six Sigma.
The thesis has two parts. The first part is to find out Six Sigma as well as its
implementation in the world. The second part is to plan how Six Sigma will be
implemented at Vinaphone mobile network. The content of two parts will be
introduced by six chapters concerning in matters of Six Sigma and the way how to
plan. Besides, some critical sucessful factors implemented in Six Sigma will be also
put into practice at Vinaphone. Some projects the company is implementing are
introduced in chapter 5 to make clear what were planned and some good results the
company gains.
The final outcome of the thesis will help the company outline all the matters

concerned in Six Sigma for applying it into practice, enhance the company’s
competitiveness, develop strongly and in the right direction as well, and the most
important is to satisfy customer the best according to the Six Sigma philosophy.


iv

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................................i
TÓM TẮT LUẬN VĂN ..........................................................................................................ii
ABSTRACT .............................................................................................................................iii
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU
1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ...............................................................................1
1.1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ ....................................................................................................1
1.1.2 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ......................................................................................3
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ..................................................................................................5
1.3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU ....................................................................................................................................5
1.4. Ý NGHĨA THỰC TIỄN .............................................................................................5
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT SIX SIGMA
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ SIX SIGMA ..................................................................6
2.1.1 ĐỊNH NGHĨA .....................................................................................................6
2.1.2 LỢI ÍCH TỪ SIX SIGMA ..................................................................................7
2.1.3 CÁC CHỦ ĐỀ CHÍNH TRONG SIX SIGMA .................................................7
2.1.4 CÁC CẤP ĐỘ TRONG SIX SIGMA ..............................................................8
2.1.5 CÁC LĨNH VỰC SIX SIGMA ĐƯỢC ÁP DỤNG ........................................8
2.2 SIX SIGMA VÀ CÁC HỆ THỐNG CHÂT LƯỢNG KHÁC ................................9
2.2.1 ISO 9001 ...........................................................................................................11
2.2.2 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN-TQM ..........................................12
2.2.3 SIX SIGMA VÀ LEAN .....................................................................................13

2.2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP SIX SIGMA ....................................................... 14
2.3 SIX SIGMA TẠI TẬP ĐOÀN MOTOROLA ...........................................................16
2.3.1 BÀI HỌC TỪ THƯƠNG TRƯỜNG ................................................................16


v

2.3.2 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN SIX SIGMA CỦA MOTOROLA ........................17
2.3.3 THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC .............................................................................21
2.3.4 THUÂN LỢI CỦA MOTOROLA ....................................................................22
2.3.5 KHĨ KHĂN CỦA MOTOROLA ....................................................................23
2.4 SIX SIGMA TẠI TẬP ĐỒN GENERAL ELECTRIC (GE) .................................23
2.4.1 TRIẾT LÝ CỦA GE ...........................................................................................23
2.4.2 CÁC BƯỚC THỰC HIỆN SIX SIGMA ............................................................23
2.4.3 THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC ...............................................................................25
2.4.4 THUẬN LỢI CỦA GE KHI ÁP DỤNG SIX SIGMA .....................................25
2.4.5 KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG SIX SIGMA ......................................................25
2.5 SIX SIGMA TẠI MỘT SỐ CÔNG TY KHÁC TRÊN THẾ GIỚI ..........................26
2.6 CÁC YẾU TỐ DẪN ĐẾN SỰ THÀNH CÔNG SIX SIGMA ................................27
2.7 BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG KHI THỰC
HIỆN SIX SIGMA .......................................................................................................30
2. 8 NHẬN XÉT ................................................................................................................31

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH SIX SIGMA
3.1 XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP ........................................33
3.2 PHÂN TÍCH VỀ CHI PHÍ KHI KHÔNG THỰC HIỆN VÀ KHẢ THI ................34
3.3 XÂY DỰNG NGUỒN LỰC, CẤU TRÚC TỔ CHỨC CÔNG VIỆC....................34
3.4 XÂY DỰNG CÁC KIẾN THỨC VÀ KỸ NĂNG CẦN THIẾT CHO
CHƯƠNG TRÌNH .......................................................................................................36

3.5 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ THỜI GIAN ĐÀO TẠO..........36
3.6 XÂY DỰNG CÁC NHÓM DỰ ÁN .........................................................................39
3.7 XÂY DỰNG CÁC DỤ ÁN CẢI TIẾN-XÁC ĐỊNH DỤ ÁN TRỌNG TÂM .......39
3.8 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN DỰ ÁN VÀ THỜI GIAN THỰC
HIỆN .............................................................................................................................40
3.9 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT .............................................40


vi

3.10 CẢI TIẾN LIÊN TỤC, HƯỚNG VỀ KHÁCH HÀNG-THAY ĐỔI MƠI
TRƯỜNG VĂN HĨA .................................................................................................41
3.11 TƯỞNG THƯỞNG ..................................................................................................42
3.12 XÂY DỰNG KINH PHÍ CHO CHƯƠNG TRÌNH ...............................................42
3.13 BẢNG TỔNG KẾT CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH SIX
SIGMA ..........................................................................................................................43
3.14 NHẬN XÉT ..............................................................................................................44
CHƯƠNG 4 TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH SIX SIGMA TẠI VINAPHONE
4.1 GIỚI THIỆU VINAPHONE .…………………………………………………

45

4.1.1 SƠ LƯỢC VINAPHONE...................................................................................45
4.1.2 THỰC TRẠNG VINAPHONE .........................................................................49
4.2 TẠI SAO VINAPHONE THỰC HIỆN SIX SIGMA ...............................................51
4.3 THUẬN LỢI CỦA VINAPHONE KHI TRIỂN KHAI SIX SIGMA ....................53
4.4 KHÓ KHĂN CỦA VINAPHONE TRONG VIỆC TRIỂN KHAI SIX SIGMA ...53
4.5 HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH SIX SIGMA TẠI
VINAPHONE .............................................................................................................53

4.5.1THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CHÍNH CỦA CHƯƠNG TRÌNH SIX
SIGMA TẠI VINAPHONE ....................................................................................54
4.5.2 PHÂN TÍCH VỀ LỢI ÍCH NẾU THỰC HIỆN VÀ CHI PHÍ NẾU KHƠNG
THỰC HIỆN ..............................................................................................................54
4.5.3 TÍNH KHẢ THI CỦA CHƯƠNG TRÌNH THỰC HIỆN TẠI
VINAPHONE ............................................................................................................55
4.5.4 XÁC ĐỊNH CÁC NGUỒN LỰC ........................................................................55
4.5.5 CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA VINAPHONE ............58
4.5.6 XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ............................................... ....61

4.5.7 XÂY DỰNG CÁC ĐỘI NHÓM THỰC HIỆN DỰ ÁN....................................63
4.5.8 XÂY DỰNG CÁC DỰ ÁN CẢI TIẾN TẠI VINAPHONE .............................64


vii

4.5.9 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN..........65
4.5.10 CẢI TIẾN LIÊN TỤC - HƯỚNG VỀ KHÁCH HÀNG THAY ĐỔI MƠI TRƯỜNG VĂN HĨA .........……………………………...

66

4.5.11 TƯỞNG THƯỞNG....……………………………………………………… 67

4.5.12 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH CHO CHƯƠNG TRÌNH ............67
4.6 NHẬN XÉT ................................................................................................................67
CHƯƠNG 5 THỰC HIỆN MỘT SỐ DỰ ÁN TIÊU BIỂU
5.1 XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU KHÁCH HÀNG ........................................................69
5.2 VAI TRỊ CÁC DỰ ÁN TRONG CHƯƠNG TRÌNH .............................................71
5.2.1 DỰ ÁN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG MẠNG LƯỚI ...........................................71
5.2.2 DỰ ÁN CẢI TIẾN QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG ...................................71

5.2.3 DỰ ÁN CẢI TIẾN QUY TRÌNH LẮP ĐẶT MẠNG LƯỚI.............................72
5.2.4 DỰ ÁN VỀ QUY TRÌNH XỬ LÝ ......................................................................73
5.2.5 DỰ ÁN CẢI TIẾN QUY TRÌNH CHĂM SĨC KHÁCH HÀNG ....................73
5.3 XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP ............................74
5.4 THỰC HIỆN DỰ ÁN TRỌNG TÂM DÙNG DMAIC...........................................75

5.4.1 TÊN DỰ ÁN ......................................................................................................75
5.4.2 MỤC TIÊU ...........................................................................................................75
5.4.3 LỢI ÍCH MANG LẠI TỪ DỰ ÁN .....................................................................75
5.4.4 TÍNH KHẢ THI CỦA DỰ ÁN ...........................................................................76
5.4.5 CẤU TRÚC CỦA DỰ ÁN ..................................................................................76
5.4.6 MÔ TẢ DỰ ÁN ..................................................................................................76
5.4.7 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG (DEFINE) ...........................................78
5.4.8 ĐO LƯỜNG (MEASURE) .................................................................................79
5.4.9 PHÂN TÍCH (ANALYZE) .................................................................................85
5.4.10 CẢI TIẾN (IMPROVE).....................................................................................87


viii

5.4.11 KIỂM SOÁT (CONTROL) ...............................................................................87
5.5 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ DỰ ÁN ...............................................................................88
5.5.1 VỀ CÁC ĐẶC TÍNH DỰ ÁN.............................................................................88
5.5.2 VỀ CÁC TIÊU CHUẨN CHỌN LỰA ...............................................................90
5.5.3 CÁC NGUỒN LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN CHƯƠNG TRÌNH ............................90
5.6 NHẬN XÉT ................................................................................................................91
CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN –HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
6.1 KẾT LUẬN ................................................................................................................92
6.1.1 VỀ TÌM HIỂU SIX SIGMA VÀ CÁCH THỰC HIỆN SIX SIGMA TRÊN
THẾ GIỚI. ....................................................................................................................92

6.1.2 VIỆC TRIỂN KHAI HOẠCH ĐỊNH THỰC HIỆN SIX SIGMA TẠI
VINAPHONE:..............................................................................................................92
6.1.3 HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN .............................................................................93
6.2 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ......................................................................94


ix

CÁC BẢNG BIỂU
H2.1 bảng các cấp độ của SIX SIGMA- trang 7
H2.2 Six Sigma và các hệ thống chất lượng khác- trang 9
H2.3 Mục tiêu và các cải tiến chính của Motorola- trang 16
H2.4 Các chương trình Six Sigma của Motorola- trang 17
H2.5 Các nhu cầu nhân lực cho Six Sigma của Motorola- trang 18
H2.6 Quy trình của 1 bộ phận Six Sigma của Motorola- trang 19
H2.7 Các giai đoạn phát triển sản phẩm của Motorola và kết quả đạt được khi áp dụng
Six Sigma- trang 20
H2.8 Cải tiến chất lượng tại GE- trang 23
H2.9 Bảng đánh giá các yếu tố liên quan- trang 28
H2.10 Bảng tổng hợp các yếu tô dẫn đến thành công- trang 30
H 3.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức cho chương trình Six Sigma-trang 34
H3.2 Cấu trúc tổ chức trong chương trình Six Sigma- trang 35
H3.3 Bảng tổng hợp các bước hoạch định- trang 43
H4.1 Sơ đồ tổ chứcVinaphone- trang 45
H4.2 So sánh giữa sản xuất và dịch vụ- trang 47
H4.3 Cấu trúc đề xuất thực hiện trong các dự án Six Sigma tại Vinaphone- trang 58
H5.1 Các thông số tiêu chuẩn- trang 77
H5.2 Giãn đồ Histogram- trang 78
H5.3 Biểu đồ thống kê các nguyên nhân- trang 81
H5.4 Biểu đồ tần suất các sự cố- trang 81

H5.5 Bảng thống kê nguyên nhân sự cố chi tiết- trang 84
H5.6 Biểu đồ xương cá- trang 85
H5.7 Báo cáo 04- Năng lực của cell – trang 88
H5.8 Báo cáo kết quả dự án giữa kỳ- trang 88


x

CÁC TỪ VIỀT TẮT
2G second generation
3G third generation
BĐTT: Bưu Điện tỉnh thành
BTS Base Transceiver Station
BSC Base Station Controller
CDMA: Code Division Mulptilex Acccess
COPQ Cost Of Poor Quality
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Identify, Control)
DOE (Design on Experiment)
DSFF: Design For Six Sigma
DVVT: Dịch vụ Viễn Thông
FMEA: Failure Modes and Effect Analysis
GSM: Global System of Mobile Communication
LCL: Lower Control Limit
MSC Mobile Switching Center
OMC Operation and Maintenance Center
TQM Total Quality Management
UCL: Upper Control Limit
VNP: Vinaphone
VNPT Vietnam Post & telecommunication

TÀI LIỆU THAM KHẢO
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG


-1-

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU
1.1. Cơ sở hình thành đề tài:
1.1.1 Đặt vấn đề:
Chất lượng là một trong những vấn đề mà ít hay nhiều trong cuộc sống hàng ngày
chúng ta đều gặp phải. Khi thì về một sản phẩm kém chất lượng, khi thì về một dịch vụ
khơng chu đáo…Và tâm trạng chung của mọi người là rất bức xúc khi đã bỏ ra một
khoản tiền để lấy về những giá trị kém chất lượng. Lúc đó họ sẽ thể hiện sự bức xúc
qua việc phản ánh đến chính cơ sở, công ty đã làm ra sản phẩm hay dịch vụ.. cung cấp.
Nếu được cơ sở hay công ty giải quyết thỏa đáng, họ có thể tiếp tục sử dụng sản phẩm,
dịch vụ. Nếu không thỏa đáng, họ chỉ sử dụng 1 lần do đã lỡ mua và sẽ thay đổi sản
phẩm, dịch vụ.. của cơ sở, công ty khác. Và cơ sở, cơng ty có sản phẩm, dịch vụ kém
chất lượng sẽ mất đi khách hàng, việc cạnh tranh của họ sẽ kém đi và có thể dẫn đến
nhiều hậu quả xấu khác.
Thị trường viễn thơng Việt Nam nói chung và thị trường di động nói riêng trong
những năm gần đây đã có những sự cạnh tranh hết sức quyết liệt nhằm giành giật thị
phần về mạng của mình. Tính tới thời điểm hiện tại, Việt Nam đã có tới 7 mạng cung
cấp dịch vụ di động. Đó là Mobifone, Vinaphone, Viettel, HT Mobile, Gtel sử dụng
công nghệ GSM, Sfone, EVN sử dụng công nghệ CDMA.
Thực tế cho thấy, thông qua cạnh tranh, vị thế của các nhà cung cấp dịch vụ dần xác
lập qua doanh thu và thị phần mà họ chiếm giữ. Mobifone, Vinaphone thành lập lần
lượt vào năm 1994 và 1996, chiếm lĩnh thị trường di động Việt Nam trong gần 10 năm
về cả doanh thu lẫn thị phần. Tuy nhiên, giai đoạn này- vào khoảng năm 2004, dịch vụ
di động dường như vẫn còn là một dịch vụ xa xỉ đối với người tiêu dùng, vì thế, số
lượng người sử dụng dịch là tương đối thấp. Thống kê của Mobifone cho thấy tính tới

giữa tháng 7-2004, mạng Mobifone chỉ có được khoảng 2 triệu thuê bao. Cịn
Vinaphone có hơn khoảng 3 triệu th bao trên tổng số khoảng 80 triệu dân.


-2-

Sự ra đời của Sfone vào tháng 7 năm 2004 với công nghệ mới là CDMA cũng
không tạo nên sự đột phá trong thị trường di động. Cho đến khi Viettel ra đời vào cuối
năm 2005 đã làm cho cục diện trên thị trường di động thay đổi theo hướng có lợi cho
khách hàng. Lúc này khách hàng mới cảm nhận được dịch vụ di động là dễ dàng như
thế nào chính vì sự cạnh tranh của các mạng di động đã làm giá cước giảm xuống rất
thấp và phù hợp với mọi tầng lớp trong xã hội. Sự ra đời của EVN, HT-Mobile, Gtel
góp phần làm phong phú thêm sự chọn lựa của người tiêu dùng đối với dịch vụ di
động.
Hiện tại, dịch vụ di động hầu như quá quen thuộc với mọi người trong cuộc sống
hàng ngày. Song song với việc khuyến mãi liên tục nhằm thu hút thuê bao sử dụng
mạng mình, các nhà khai thác di động hầu như chưa chú trọng đến chất lượng hay thả
nổi chất lượng của dịch vụ di động. Điều này đã dẫn đến sự mất tin tưởng vào chất
lượng dịch vụ của nhà cung cấp và hậu quả là người sử dụng sẽ chuyển sang mạng di
động khác có chất lượng tốt hơn. Và Vinaphone là một minh chứng cho điều này. Từ 1
mạng dẫn đầu về thuê bao lẫn doanh thu, Vinaphone đã bị các đối thủ còn lại vượt qua
mặt về số thuê bao lẫn doanh thu. Đến thời điểm hiện tại, Vinaphone đã rớt xuống vị
trí thứ 3 so với Viettel (thứ nhất) và Mobifone (thứ 2).
Chính vì thả nổi vấn đề chất lượng đã làm hạn chế tính cạnh tranh của Vinaphone.
Khách hàng lần lượt rời mạng Vinaphone vì chất lượng quá kém. Trong một thời gian
dài từ năm 2006 đến hiện tại, Vinaphone sa sút về cả thuê bao lẫn doanh thu so với các
đối thủ khác (thống kê từ Vinaphone -2009). Bài toán đặt ra cho Vinaphone là làm sao
cải tiến được chất lượng tốt nhất để có thể đáp ứng được nhu cầu tốt nhất cho khách
hàng và thu hút thuê bao quay trở lại mạng của mình. Chính vì lý do trên, Vinaphone
cần xây dựng cho mình một quy trình chất lượng nhằm thỏa mãn cho khách hàng hiện

tại, đồng thời định hướng tương lai cho tất cả hoạt động của công ty theo mơ hình của
quy trình chất lượng mà cơng ty theo đuổi.


-3-

1.1.2 Cơ sở hình thành:
Vinaphone là 1 thành viên của VNPT, được thành lập vào năm 1996. Vinaphone
cung cấp các sản phẩm liên quan đến dịch vụ di động trên nền công nghệ 2G (GSM) và
hiện nay đang triển khai công nghệ 3G.
Dịch vụ điện thoại di động là dịch vụ thông tin vô tuyến hai chiều cho phép một
máy điện thoại di động có thể thực hiện các dịch vụ đến bất kỳ máy điện thoại di động
hoặc cố định hoặc website (thoại, nhắn tin, truy cập web..) khi nằm trong vùng phủ
sóng di động.
Các dịch vụ của điện thoại di động là vơ hình, khơng thể nếm, sờ hoặc trơng thấy
được, đó là hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức. Chất lượng của dịch vụ
điện thoại di động được đánh giá phần lớn phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng,
một biến số ln khác nhau vì sự nhận thức, các sở thích… của khách hàng thường
không giống nhau. Từ đặc điểm vô hình nên sản phẩm thơng tin di động khơng thể cất
giữ, lưu trữ được.
Với dịch vụ điện thoại di động, khi khách hàng có nhu cầu thì mới có sản xuất, và
khi tín hiệu được truyền đến người nhận, người nhận bắt đầu nhận tín hiệu thì bắt đầu
q trình tiêu thụ dịch vụ và cũng bắt đầu quá trình sản xuất, kết thúc dịch vụ, kết thúc
tiêu thụ thì cũng kết thúc q trình sản xuất. Hay nói cách khác, trong sản xuất dịch vụ
viễn thơng, q trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời. Do đó sai sót
trong q trình sản xuất sẽ ảnh hưởng và gây thiệt hại trực tiếp cho khách hàng. Với
đặc điểm nếu dịch vụ được tạo ra chất lượng xấu sẽ gây tác hại rất lớn đến người tiêu
dùng và nhà cung cấp cũng chịu tác động mạnh trong vấn đề kinh doanh.
Khi người sử dụng điện thoại di động mở máy và thực hiện 1 cuộc gọi cho 1 người
nào khác trên mạng di động Vinaphone, điều đầu tiên trên máy di động của người gọi

đi phải có tín hiệu (thể hiện thơng qua các vạch sóng).
Tín hiệu hay các vạch sóng do máy điện thoại di động nhận đuợc do các trạm thu
phát sóng (BTS) của Vinaphone phát ra. Các trạm này đảm nhận việc phát tín


-4-

hiệu(sóng) và cung cấp kết nối với tổng đài cho thuê bao. Khi người gọi gọi đi, tín hiệu
truyền từ máy di động về trạm phát sóng, sau đó về tổng đài và đến người nghe. Cuộc
thoại kết thúc khi 1 trong 2 người ngừng truyền thông tin. Lúc này cuộc gọi được ghi
nhận là thành công. Sự thành công cũng được ghi nhận đối với tin nhắn được người gởi
gởi đúng người nhận, hay truy cập internet trên điện thoại và lấy được thơng tin.
Trong q trình người gọi gọi đi, hoặc nhắn tin hoặc truy cập internet, tín hiệu
không được đến với người nghe hay không vào được website nào đó vì lý do khách
quan hay chủ quan, lúc này dịch vụ được tổng đài ghi nhận là không thành công.
Lý do chủ quan như máy người gọi khơng đủ tiền, hết pin, hay như ngồi vùng phủ
sóng thì sẽ khơng thực hiện được dịch vụ mong muốn.
Lý do khách quan thường liên quan đến các sự cố về mạng lưới như lỗi tổng đài, lỗi
trạm phát sóng… gây ra các hiện tượng như rớt sóng, gọi có kết nối nhưng khơng nghe
được tín hiệu, hoặc nghe thấy các tín hiệu lạ… sẽ làm cho dịch vụ người sử dụng
không thành công. Những sự cố này làm cho chất lượng mạng sẽ suy giảm và sẽ không
đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng, hậu quả là năng lực cạnh tranh của mạng sẽ
giảm đi.
Hiện tại, Vinaphone chưa có 1 quy trình hồn chỉnh trong việc xử lý chất lượng
mạng lưới và các quy trình liên quan đến việc thiết lập và cung cấp dịch vụ. Mọi vấn
đề liên quan đều được dựa vào chuyên gia và kinh nghiệm thực tế. Vì vậy thời gian để
thực hiện cơng tác xử lý thường kéo dài, qua nhiều khâu, nhiều bộ phận. Điều này
không những gây ảnh hưởng lớn đến khách hàng mà còn gây thiệt hại cho Vinaphone
rất lớn. Việc cần có một quy trình để xử lý các vấn đề liên quan đến mạng lưới là hết
sức cần thiết hiện nay. Quy trình này địi hỏi sự phối hợp tất cả các bộ phận cũng như

các công việc liên quan nhằm mục đích đưa chất lượng dịch vụ đạt mức tốt nhất mà
khách hàng có thể cảm nhận được.
Đề tài “Hoạch định thực hiện chương trình Six Sigma tại mạng di động Vinaphone”
được thực hiện để giải quyết vấn đề trên.


-5-

1.2. Mục tiêu đề tài:
Tìm hiểu Six Sigma và việc triển khai Six Sigma trên thế giới.
Hoạch định thực hiện Six Sigma trong việc quản lý chất lượng dịch vụ di động tại
mạng Vinaphone.

1.3. Đối tượng, phạm vi triển khai và phương pháp nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là cơ sở lý thuyết về Six Sigma, tham vấn các chuyên gia về
Six Sigma và thực tế tại Vinaphone.
Phạm vi triển khai được xác định là tại Vinaphone.
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính và case study.

1.4. Ý nghĩa thực tiễn:
Khi triển khai áp dụng Six Sigma, kết quả sẽ mang đến ý nghĩa thực tiễn trong tương
lai cho Vinaphone cụ thể như sau:
Đem đến sự hài lòng và sự tin tưởng cho khách hàng thông qua việc đảm bảo chất
lượng của tất cả các dịch vụ, từ đó duy trì khách hàng trung thành.
Đảm bảo tất cả các quy trình của cơng ty đạt được cấp độ 6 Sigma. Giảm thiểu
được các lãng phí khơng đáng có.
Giành lại thị phần từ các đối thủ.
Thay đổi môi trường văn hóa chung của cả cơng ty, tất cả đều hướng về khách
hàng.

-6-

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT SIX SIGMA
Trong chương 1 đã được trình bày về cơ sở cũng như mục tiêu và những ý nghĩa
thực tiễn khi công ty áp dụng chương trình Six Sigma. Trong chương 2 sẽ được trình
bày tiếp theo về cơ sở lý thuyết của Six Sigma.
2.1 Một số khái niệm về Six Sigma :
2.1.1 Định nghĩa:
Six Sigma trở thành một vấn đề quan trọng và đáng được quan tâm trong bất kỳ
công ty sản xuất hay dịch vụ nào. Chính vì thế có nhiều cách định nghĩa Six Sigma
khác nhau:
o Các nhà trong lĩnh vực truyền thông mô tả Six Sigma như là một phương pháp
kỹ thuật cao được sử dụng bởi các kỹ sư và các nhà thống kê để hiệu chỉnh sản
phẩm và quy trình (Pande et al, 2000).
o Đối với dịch vụ Six Sigma là một mục tiêu gần như hoàn hảo trong việc đáp ứng
yêu cầu của khách hàng. Six Sigma đề cập đến một mục tiêu thể hiện mong
muốn bằng thống kê chỉ với 3.4 lỗi cho mỗi 1 triệu hoạt động.
o Six Sigma là sự nỗ lực trong việc “thay đổi văn hóa” của cơng ty nhằm đáp ứng
tốt nhất sự thỏa mãn cho khách hàng, giá trị và cạnh tranh.
Các định nghĩa trên được các tác giả trong nhiều lĩnh vực đưa ra nhằm làm rõ về
các vấn đề khác nhau liên quan đến chất lượng. Với Pande et al, 2001 (trang 11) đã
đề cập đến Six Sigma như sau:
o Six Sigma là một hệ thống linh hoạt và tồn diện để nhằm đạt được, duy trì và
tối đa hóa sự thành cơng của doanh nghiệp. Six Sigma được định hướng bằng
cách hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, thực hiện việc sử dụng các dữ kiện, dữ
liệu, các phân tích thống kê để quản lý, cải tiến và tái thiết lập lại các quá trình
kinh doanh.
o Đây là định nghĩa cung cấp nền tảng cho những nỗ lực nhằm khai phá những
tiềm năng của Six Sigma trong tổ chức. Những lợi ích đã được chứng minh từ

-7-

Six Sigma là rất đa dạng và đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty trên
thế giới trong cả lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ.
2.1.2 Lợi ích từ Six Sigma:
Pande et al, 2000 thảo luận thông qua sự thành công khi thực hiện Six Sigma của
các công ty trên, có thể nhận ra đuợc các lợi ích tổng quát của Six Sigma mang lại
như sau:
o Tạo ra và duy trì sự thành cơng.
o Thiết lập mục tiêu thực hiện cho tất cả mọi người.
o Nâng cao giá trị cho khách hàng.
o Tăng cường tỉ lệ cải tiến.
o Thúc đẩy việc học hỏi và trao đổi.
o Thực thi được những thay đổi mang tính chiến lược
Cịn những lợi ích cụ thể mang lại cho cơng ty đó là:
o Cắt giảm chi phí.
o Cải thiện sản phẩm.
o Gia tăng thị phần.
o Duy trì khách hàng.
o Rút giảm thời gian chu kỳ.
o Giảm phế phẩm.
o Thay đổi văn hóa.
o Phát triển sản phẩm/dịch vụ.
2.1.3 Các chủ đề chính trong Six Sigma:
o Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng.
o Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá
mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác.
o Xác định căn nguyên của các vấn đề.

-8-

o Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình
sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài
lòng của khách hàng.
o Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót,
cải tiến liên tục và khơng ngừng vươn tới sự hồn hảo.
o Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức.
o Thiết lập những mục tiêu rất cao.
2.1.4 Các cấp độ trong 6 Sigma:
“Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, nên Six
Sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn.
Cấp Độ Sigma

Lỗi phần Triệu

Phần Trăm

Một Sigma

691462

30.8500%

Hai Sigma

308538

69.1460%

Ba Sigma

66807

93.3190%

Bốn Sigma

6210

99.3790%

Năm Sigma

233

99.9767%

Sáu Sigma

3,4

99.99966%

H2.1 bảng các cấp độ của SIX SIGMA –William T. Truscott, 2003
Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng
gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%.
2.1.5 Các lĩnh vực Six Sigma được áp dụng:

Như đã đề cập ở phần trên, Six Sigma được áp dụng rất nhiều và đa dạng trong cả
lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ. Việc áp dụng Six Sigma đều hướng tới những mục đích
riêng cho từng cơng ty, đó có thể là:
o Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị.
o Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.
o Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới.


-9-

o Cải thiện khả năng dự báo bán hàng.
o Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với các nhà cung cấp.
o Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch.
o Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng.v.v…
Trong một khảo sát gần đây do công ty DynCorp1 thực hiện đã cho thấy: Khoảng
22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma.
38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six Sigma này là các công ty chuyên về
các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty
thuộc các lĩnh vực khác.

2.2 Six Sigma và các hệ thống chất lượng khác:
Six Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến
chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với
các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six Sigma nổi bật với hệ phương
pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vần
đề này. Six Sigma có thể thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý
và cải tiến chất lượng khác.
Six Sigma

53.6%

Sơ đồ qui trình (process mapping)

35.3%

Phân tích nguyên nhân gốc (Root cause analysis)

33.5%

Phân tích nguyên nhân và kết quả (Cause-and-effect analysis)

31.3%

Tư duy/Sản xuất theo Lean (Lean thinking/manufacturing)

26.3%

So sánh lấy chuẩn (Benchmarking)

25%

Giải quyết vấn đề (Problem solving)

23.2%

ISO 9001

21%

Năng lực qui trình (Process capability)

20.1%

Kiểm sốt qui trình bằng thống kê (Statistical process control)

20.1%


- 10 -

Các chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance metrics)

19.2%

Biểu đồ kiểm sốt (Control charts)

19.2%

Quản lý qui trình (Process management )

18.8%

Quản lý dự án (Project management)

17.9%

Các qui trình định hướng khách hàng (Customer-driven 17.9%
processes)
Thiết kế thử nghiệm (Design of experiments)

17.4%

Phân tích sai sót và tác động (Failure mode and effects 17.4%
analysis)
Ngăn ngừa sai sót (Mistake-proofing/Poka yoke)

16.5%

Tái thiết qui trình (Process reengineering)

16.1%

Quản lý sự thay đổi (Change management)

14.7%

Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management 10.3%
(TQM))
Đo lường sự dao động (Variation measurement)

10.3%

Các tiêu chí đánh giá của chương trình Malcolm Baldridge

9.8%

(Malcolm
Baldridge criteria)
Phân tích lưu đồ cơng việc (Workflow analysis)

9.8%

Quy trình ra quyết định (Decision making)

8.9%

Phân tích xu hướng (Trend analysis)

8%

Quản lý dựa trên dữ kiện (Management by fact)

6.7%

Giảm thời gian chuẩn bị cho quy trình (Setup reduction )

6.7%

Quán lý tri thức (Knowledge management)

5.8%

Cơ cấu phân chia công việc (Work breakdown structure)

3.1%

H2.2 Six Sigma và các hệ thống chất lượng khácTạp chí Mekong Capital April 4, 2004


- 11 -

2.2.1 ISO 9001
Mục tiêu của ISO 9001
ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn quản lý
chất lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng là
một hệ thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ
ràng và dùng để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001
đảm bảo cho khách hàng của công ty rằng những hệ thống và thủ tục chấp nhận được ở
mức tối thiểu được áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất
lượng tối thiểu được đáp ứng.
So sánh với Six Sigma
ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống
quản lý chất lượng trong khi Six Sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho
việc cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và
ra quyết định, địi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng khơng chỉ ra quy trình đó
như thế nào trong khi Six Sigma có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Trong khi
Six Sigma khơng cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nổ lực quản lý chất
lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này.
Kết hợp Six Sigma với ISO
Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO
đề ra như:
o Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
o Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của
quy trình và đặc tính của sản phẩm;
o Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;
o Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa,
ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy

- 12 -

trình trong đó có Six Sigma. Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả
hai hệ thống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành cơng.
2.2.2 Quản trị chất lượng tồn diện
Mục tiêu của TQM
Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc giúp thỏa mãn
các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi
trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến
và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những
nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm
các quy trình kinh doanh.
So sánh với Six Sigma
TQM và Six Sigma có một số điểm chung như sau:
o Một định hướng và tập trung vào khách hàng.
o Một cách nhìn về cơng việc theo tổ chức quy trình.
o Một tinh thần cải tiến liên tục.
o Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức.
o Ra quyết định dựa trên dữ liệu.
o Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của cơng tác triển khai.
Sự khác biệt chính giữa TQM và Six Sigma đó là Six Sigma tập trung vào việc ưu
tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến
lược của cơng ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội, trong khi
TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh
doanh của cơng ty.
Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong
phạm vi phòng ban trong khi Six Sigma mang tính liên phịng ban có nghĩa là nó tập
trung vào mọi phịng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể vốn đang là
đề tài của một dự án Six Sigma.