Hoạch định chiến lược phát triển công ty tnhh tiến phước giai đoạn 2007 2017 đề xuất một số biện pháp hỗ trợ thực thi chiến lược

Luận văn Thạc só

1

MỤC LỤC
Chương 1: MỞ ĐẦU ........................................................................................................................................................5
1. BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI. ...............................................................................................................5
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI. ...............................................................................................................................8
3. PHẠM VI GIỚI HẠN........................................................................................................................................8
4. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ. ......................................................................................................8
Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC .....................................................11
2.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC........................................................................................................................11
a. Quản Trị Chiến Lược. ..................................................................................................................................11
b. Chiến Lược. .................................................................................................................................................11
2.2. VAI TRÒ, LI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC..................................................................12
2.3. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯC. ..........................................................................................13
2.3.1. Sự Phát Triển Của Chiến Lược Kinh Doanh. .......................................................................................13
2.3.2. Các Mô Hình Quản Trị Chiến Lược. ....................................................................................................14
2.3.3. Các loại Chiến Lược. .............................................................................................................................17
2.3.3.1. Các Cấp Chiến Lược...........................................................................................................................18
2.3.3.2. Các Giải Pháp Chiến Lược Đặc Thù Của Công Ty. .........................................................................18
a. Các Giải Pháp Kết Hợp (Hội Nhập).......................................................................................................18
b. Các Giải Pháp Chiến Lược Sản Phẩm – Thị Trường. ...........................................................................19
c. Giải Pháp Liên Doanh..............................................................................................................................20
d. Các Giải Pháp Chiến Lược Suy Giảm.....................................................................................................20
2.3.4. Phương pháp xây dựng chiến lược ........................................................................................................21
2.4. Các Nguyên Tắc Lựa Chọn Chiến Lược..................................................................................................22
2.5. Các Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược. ...................................................................................................23
2.5.1. Ma Trận EFE Và Ma Trận IFE. .........................................................................................................23
2.5.2. Ma Trận SWOT...................................................................................................................................23
2.5.3. Ma Trận BCG......................................................................................................................................25

2.5.4. Ma Trận Chiến Lược Chính................................................................................................................26

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhaät Minh


Luận văn Thạc só

2

2.5.5. Ma Trận QSPM. ..................................................................................................................................27
Chương 3: CƠ SỞ THỰC TIỄN ....................................................................................................................................30
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC. ..................................................................30
3.1.1. Sơ Lược Lịch Sử Phát Triển Của Doanh Nghiệp..................................................................................30
3.1.2. Chức Năng Và Nhiệm Vụ Chính Của Công Ty....................................................................................30
3.1.3. Cấu Trúc Tổ Chức Và Nhân Sự Của Công Ty Tiến Phước. ............................................................30
3.1.4. Chức Năng & Nhiệm Vụ Của Ban Giám Đốc Và Các Phòng Ban...........................................................32
3.2. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC.......................................33
3.2.1. Đặc Điểm Các Sản Phẩm Của Công Ty ...............................................................................................33
3.2.2. Tình Hình Sản Xuất Và Kinh Doanh Của Công Ty Những Năm Qua ................................................34

3.3. ĐỊNH HƯỚNG NHIỆM VỤ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TIẾN
PHƯỚC .................................................................................................................................35
Chương 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾN PHƯỚC. ....36
A. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI. .......................................36
I. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ. ...................................................36
1. Yếu Tố Chính Trị – Pháp Luật ....................................................................................................................36
1.1 Cơ Chế Quản Lý Của Nhà Nước Về Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản ......................................................36
1.2 Luật Khuyến Khích Đầu Tư Trong Nước .............................................................................................39

1.3 Luật Đầu Tư Nước Ngoài......................................................................................................................40
2. Yếu Tố Kinh Tế ...........................................................................................................................................44
2.1 Tốc Độ Tăng Trưởng Kinh Tế...............................................................................................................44
2.2 WTO : Cơ Hội Và Thách Thức ..............................................................................................................46
2.3 Tổng Quan Về Thị Trường Bất Động Sản (BĐS) Việt Nam Hiện Nay ..............................................48
2.4 Các Yếu Tố Lạm Phát, Tỷ Giá USD Và Giá Vàng, Lãi Suất .............................................................50
2.5 Ảnh Hưởng Của Thị Trường Chứng Khoán (TTCK) Đối Với Thị Trường BĐS .................................52
2.6 Ý Thức Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp Trong Ngành........................................................................54
3. Yếu Tố Văn Hóa, Xã Hội ............................................................................................................................57
3.1 Tình Trạng Hành Chính Quan Liêu, Tham Nhũng................................................................................58
3.2 Những Chính Sách Bất Cập Trong Ngành BĐS ....................................................................................59
3.3 Xu Hướng Tiêu Dùng Cao Cấp Ở Việt Nam .........................................................................................62

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

3

3.4 Các Sự Kiện Tiêu Cực Trong Lónh Vực Xây Dựng Gần Đây ...............................................................64
3.5 Những Cơn Sốt Ảo Trên Thị Trường Địa Ốc .........................................................................................64
4. Vị Trí Chiến Lược Của Thành Phố Hồ Chí Minh.......................................................................................67
5. Công Nghệ....................................................................................................................................................69
II. PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP. .....................................70
1. Dự Báo Nhu Cầu Khách Hàng ....................................................................................................................70
2. Tình Hình Thực Hiện Các Dự Án Khu Dân Cư, Khu Đô Thị Tại TP.HCM ..............................................72
3. Các Nhà Cung Cấp.......................................................................................................................................74

4. Sản Phẩm Thay Thế .....................................................................................................................................76
5. Tình Hình Cạnh Tranh Giữa Các Doanh Nghiệp Trong Ngành.................................................................76
III. TÓM TẮT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC. ...................................81
IV. XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI - EFE. ..............................................84
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC................................85
1. Đặc Điểm Văn Hóa Công Ty ......................................................................................................................85
2. Chức Năng Quản Trị ....................................................................................................................................87
3. Chức Năng Marketing..................................................................................................................................90
4. Chức Năng Tài Chính, Kế Toán ..................................................................................................................91
5. Công Tác Quản Lý Sản Xuất ......................................................................................................................93
6.Xây Dựng Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong - IFE.....................................................................95
Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC ...................................................96
5.1. XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC TỚI NĂM 2017. .........................96
5.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC .......................................................96
5.2.1. Đánh Giá Hình Ảnh Cạnh Tranh Của Công Ty TNHH Tiến Phước....................................................96
5.2.2. Ma Trận SWOT Của Công Ty TNHH Tiến Phước.............................................................................99
5.2.3. Ma Trận Chiến Lược Chính Của Công Ty TNHH Tiến Phước..........................................................106
5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯC CHO CÔNG TY TNHH TIẾN PHƯỚC. ....................................................109
5.3.1. Dựa Vào Ma Trận Định Lượng (QSPM).............................................................................................109
5.3.2. Dựa Vào Phân Tích Định Tính. ...........................................................................................................112
5.3.3. Kết Luận...............................................................................................................................................112
Chương 6: CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ ......................................................................113

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

4

6.1. CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR THỰC HIỆN CHIẾN LƯC. .....................................................................113
6.1.1. Thay Đổi Văn Hóa Tổ Chức ................................................................................................................113
6.1.2. Tái Cấu Trúc Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực.. ................................................................................113
6.1.3. Biện Pháp Tiếp Thị..............................................................................................................................114
6.1.4. Biện Pháp Tài Chính............................................................................................................................114
6.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ................................................................................................................................115
6.3. KẾT LUẬN.................................................................................................................................................116
TÀI LIÊU THAM KHẢO ..............................................................................................................................................118
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG.............................................................................................................................................119
PHẦN PHỤ LỤC............................................................................................................................................................120
BẢNG LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA ...........................................................................................................................120

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

5

Chương 1

MỞ ĐẦU
1.1/ BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI :
Theo luật dân sự năm 2006, Bất động sản (BĐS) là các tài sản bao gồm
:đất đai và nhà; công trình xây dựng gắn liền với đất đai, kể cả các tài sản gắn
liền với nhà hoặc công trình đó; các tài sản gắn liền với đất đai; các tài sản khác

do pháp luật quy định.
Thị trường BĐS có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển. Khi thị
trường này phồn vinh, sẽ có nhiều dự án phát triển BĐS được đầu tư và khi đó
quy hoạch đô thị được thực hiện sớm và đô thị càng phát triển.
Sự bùng nổ của thị trường bất động sản với những dự án nhà ở liên tục
được rao bán từ trên giấy, nay đã được thay thế bằng một không khí trầm lắng
trong gần hai năm qua. Từ chỗ khởi công rầm rộ, chưa xây đã bán hết, thị trường
đã có lúc rơi vào trạng thái “ bất động “. Nhiều mảnh đất hứa hẹn trở thành
những khu căn hộ, biệt thự giờ nay vẫn chỉ là bãi đất trống. Dường như các
doanh nghiệp đang đánh mất cơ hội kinh doanh trong một môi trường được coi là
tiềm năng?
Chưa hẳn. Một số doanh nghiệp không những trụ vững, mà còn kinh
doanh tốt. Họ chưa phải là những tập đoàn có kinh nghiệm kinh doanh bất động
sản hàng chục năm, song điều mà họ làm được là chiếm được lòng tin của khách
hàng bằng những sản phẩm được xây dựng từ ý tưởng độc đáo và biết nhìn xa,
trông rộng.
“ Thị trường luôn luôn có nhu cầu và những dự án nào đáp ứng đúng nhu
cầu thì bán vẫn tốt” (nguồn VietNam Investment review ). Căn hộ cao cấp đang
có nhu cầu ngày càng cao. Nếu cách đây hơn hai năm chỉ có một vài dự án căn
hộ hoặc biệt thự được xem là cao cấp thì nay con số này đã vượt lên khá nhiều.
Chính nhu cầu thực tế từ cuộc sống ngày càng cao đã là động lực để các dự án
căn hộ cao cấp ra đời ngày càng nhiều và càng… cao cấp hơn. Ngược lại, các dự
án nhà ở phục vụ người thu nhập thấp, trung bình không nhiều. Vì vậy mới có
cảnh hàng trăm người chen chúc nhau để được mua căn hộ giá 300-400 triệu
đồng (nguồn : Báo Tuổi trẻ). Loại hình văn phòng cho thuê thì cầu lớn hơn nhiều
so với cung, nhất là văn phòng loại A. Nhu cầu thuê văn phòng sẽ tiếp tục tăng
cao do có nhiều công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, nhiều công ty mới thâm
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh

Luận văn Thạc só

6

nhập thị trường Việt Nam. Ngoài ra, nhu cầu về trung tâm thương mại và khách
sạn được dự đoán sẽ phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới…
Để có thể tạo ra được một sản phẩm hoàn hảo, thì các doanh nghiệp cũng
cần có một môi trường đầu tư và kinh doanh hoàn hảo. Đây chính là cái mà thị
trường bất động sản Việt Nam đã và đang rất thiếu. Khi mà tập đoàn quản lý
tiền tệ và bất động sản nổi tiếng Jones Lang LaSalle còn đánh giá thị trường bất
động sản Việt Nam có chỉ số minh bạch thấp nhất trong số 56 quốc gia, vùng
lãnh thổ được khảo sát, thì các doanh nghiệp chưa thể hy vọng sẽ không còn gặp
những rắc rối do luật lệ thiếu và chồng chéo, khiến dự án kéo dài, phát sinh
nhiều chi phí, từ đó đẩy giá thành lên cao. Người mua thì không thể biết được
nhà đầu tư có đủ tiềm lực tài chính để thực hiện dự án hay không nên gặp rất
nhiều rủi ro vì “bán nhà trên giấy” là hình thức kinh doanh phổ biến trong lónh
vực kinh doanh bất động sản ở Việt Nam. Điều này một lần nữa được nói đến
khi thứ trưởng bộ tài nguyên – môi trường Đặng Hùng Võ trả lời phỏng vấn báo
Tuổi trẻ :” Hậu quả của việc thiếu minh bạch đã làm thị trường bất động sản què
quặt, thị trường ngầm chiếm tỉ lệ cao hơn thị trường chính qui, Nhà nước, nhà đầu
tư và người dân đều không được lợi”
Ngày 17-01-2007, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO). Vào WTO là một sự kiện lớn của Việt Nam, nó sẽ
tạo ra một “cú hích” thật sự để phát triển nền kinh tế “phát triển nhưng không
bền vững” của Việt Nam. Sẽ có nhiều doanh nghiệp phấn khởi, tự tin chờ đợi
giây phút này, nhưng cũng không ít doanh nghiệp rất lo lắng trước cái gọi là “thế
giới phẳng” đang dần hiện ra trước mắt. “Gia nhập WTO để chúng ta phát triển,
nhưng không có nghóa gia nhập WTO là chúng ta giàu có lên, hay chúng ta nghèo

đi, mà đó là cơ hội. Chúng ta tranh thủ được cơ hội thì chúng ta giàu có. Chúng ta
vượt qua được thách thức thì chúng ta tạo được cơ hội mới”, khi trả lời phỏng vấn
về Tiến trình gia nhập WTO – cơ hội và thách thức, Thứ trưởng bộ thương mại
Lương Văn Tự đã tổng kết lại như vậy (nguồn : Báo Người lao động).
Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã xem sự kiện Việt Nam gia nhập WTO là
một cơ hội để thâm nhập vào một thị trường tiềm năng mà dân số sẽ trên 100
triệu người vào năm 2020, đặc biệt là thị trường bất động sản . “Đây mới chỉ là
điểm khởi đầu cho một thị trường tăng trưởng”. Đó là lời của ông Peter Ryder,
CEO, Indochina Capital (nguồn VietNam Investment Review). Với nhiều nhà
đầu tư, Việt Nam đang là một thị trường rộng mở. Ông Sung Koo Yi, Chủ tịch
Công ty TNHH Tây Hồ cho rằng, thị trường “đóng băng” không phải là do
không có cầu, mà nguyên nhân chính là các nhà đầu tư trong nước không có

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

7

tiềm lực tài chính để triển khai dự án. Đối với nhà đầu tư nước ngoài có khả
năng tài chính và kinh nghiệm, thị trường đang mở ra nhiều cơ hội.
Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển BĐS Tiến Phước được thành lập vào
năm 1992. Thời gian đầu công ty hoạt động nhiều lónh vực nhưng khoản 8 năm
gần đây Tiến Phước tập trung phát triển lónh vực Đầu tư & Phát triển BĐS, đồng
thời xác định đó là lónh vực hoạt động chính của công ty trong tương lai. Một số
khách hàng đã biết đến Tiến Phước qua một số dự án như : khu biệt thự Green
Fields – Q.2, khu biệt thự An Phú Đông – Q.12, khu dân cư Long Trường – Q.9,

khu căn hộ cao cấp Estella – Q.2 (đang làm nhà mẫu).
Là một công ty tư nhân, nên trong quá trình hoạt động và phát triển của
mình cho đến ngày nay, Tiến Phước có cách quản lý mang tính gia đình. Trong
quá khứ với cách làm việc và “quản lý theo kiểu thuận tiện”, công ty vẫn tồn tại
và phát triển được. Tuy nhiên điều đó chỉ có thể xảy ra khi môi trường kinh
doanh không có nhiều đối thủ cạnh tranh như bây giờ, đồng thời nhu cầu và sự
đòi hỏi của khách hàng chưa cao. Khi công ty mở rộng quy mô hoạt động thì
cách quản lý này có rất nhiều điểm không phù hợp cho sự phát triển của công ty.
Trước đây, công ty hoạch định chiến lược kinh doanh theo kinh nghiệm (
điều chỉnh, thích ứng dần theo trực giác, sự nhạy bén và kinh nghiệm tích lũy).
Hiện nay bên cạnh một số dự án của công ty đang được triển khai thì có những
dự án lớn, là tâm huyết của công ty, cũng như Ban Giám Đốc muốn định vị
thương hiệu qua các dự án đó thì chưa thể triển khai được. Có nhiều lý do nhưng
một trong những lý do quan trọng là kiểu quản lý thuận tiện không còn phù hợp
khi quy mô của công ty ngày càng lớn, yêu cầu công việc ngày càng cao, dẫn
đến Ban Giám Đốc có lúc “đuối tầm” và nhân viên thì không nắm bắt tốt công
việc. Công ty cũng chưa có một chiến lược rõ ràng, cụ thể để mọi người trong
công ty biết mình đang ở đâu, mục tiêu sẽ đi đến đâu và đi bằng cách nào, phản
ứng với rủi ro do môi trường kinh doanh thay đổi như thế nào…. Do đó, lãnh đạo
công ty đã nhận thấy việc hoạch định chiến lược bằng các công cụ kỹ thuật quản
trị là một phương pháp khoa học đã được áp dụng thành công cho nhiều công ty
trên thế giới và ở Việt Nam, đồng thời cũng rất cần thiết cho công ty đánh giá
được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty và các cơ hội, nguy cơ bên
ngoài. Từ đó kịp thời điều chỉnh chiến lược của mình để thích ứng với mọi sự
thay đổi của môi trường.
Đầu tư và kinh doanh bất động sản là cuộc chơi lớn, chỉ dành cho các nhà
đầu tư, những doanh nghiệp có chuyên môn tốt, có tầm nhìn xa và tiềm lực tài
chính. Được sự khuyến khích của Ban lãnh đạo cũng như muốn đóng góp một
phần, giúp cho lãnh đạo công ty có tầm nhìn bao quát hơn về chiến lược phát
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

8

triển công ty là lý do tôi chọn đề tài : “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT
TRIỂN CÔNG TY ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN BẤT ĐỘNG SẢN TIẾN
PHƯỚC GIAI ĐOẠN 2007-2017. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP HỔ TR
THỰC THI CHIẾN LƯC”
1.2/. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài có ba mục tiêu chính :
1. Phân tích môi trường vó mô, môi trường tác nghiệp và môi trường
nội bộ của Tiến Phước. Tất cả các phân tích đặt trong bối cảnh
Việt Nam đã là thành viên của WTO. Từ đó xác định các mặt
mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty.
2. Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược cạnh tranh cho
công ty Tiến Phước đến năm 2017.
3. Đề xuất một số chính sách, biện pháp hỗå trợ cho việc thực hiện
chiến lược của công ty Tiến Phước.
1.3/ PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
- Vấn đề : Xây dựng chiến lược phát triển
- Ngành : Bất động sản
Phước

- Đối tượng nghiên cứu : Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển BĐS Tiến
- Sản phẩm : Căn hộ cao cấp, nhà biệt thự, Văn phòng cho thuê
- Giai đoạn : 2007 – 2017

- Địa bàn : Việt Nam (chủ yếu là TP.HCM)

1.4/ PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Đề tài được thực hiện bằng cách vận dụng các qui trình hoạch định chiến
lược của Fred R.David để xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Đầu tư
& Phát triển BĐS Tiến Phước giai đoạn 2007-2017.
a. Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu :
• Thông tin, dữ liệu thứ cấp :
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

9

- Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty : Các hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu
trữ, các báo cáo tổng kết hàng tháng, quý, năm
- Nguồn tài liệu bên ngoài : Thông qua báo, đài, các tạp chí định kỳ,
các tài liệu thống kê.
• Thông tin, dữ liệu sơ cấp :dùng phương pháp phỏng vấn trực tiếp
(personal interview), hoặc khảo sát qua thư tín (mail survey) nhằm
:
- Lấy ý kiến của các thành viên trong ban lãnh đạo của các công ty,
các chuyên gia trong ngành Bất động sản.
- Lấy ý kiến của cán bộ, nhân viên trong và ngoài công ty, một số
khách hàng tiềm năng.
b. Phương pháp xử lý thông tin :
Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện :

• Phân tích môi trường kinh doanh, lập ma trận IEF để xác định các
điểm mạnh, điểm yếu; lập ma trân EFE để xác định các cơ hội,
nguy cơ của Tiến Phước.
• Xác định các chiến lược khả thi bằng các công cụ như : ma trận
SWOT, BCG, SPACE …
• Lập ma trận QSPM: sàng lọc, đánh giá các chiến lược đã đề ra và
chọn ra chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty.
• Đề xuất một số biện pháp và chính sách hổ trợ triển khai chiến
lược.
Qui trình thực hiện đề tài thể hiện qua sơ đồ nghiên cứu :

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

10
PHẦN MỞ ĐẦU
(Chương 1)

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
(Chương 2)

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG VĨ MÔ
(Chương 4)

CƠ SỞ THỰC TIỄN

(Chương 3)

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG VI MÔ
(Chương 4)

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NỘI BỘ
(Chương 4)

PHÂN TÍCH SWOT:
Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Nguy cơ
(Chương 5)

HÌNH THÀNH
CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯC
(Chương 5)

ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CHIẾN LƯC
(Chương 5)

CÁC BIỆN PHÁP HỔ TR & KIẾN NGHỊ,
KẾT LUẬN
(Chương 6)
Hình 1.1: SƠ ĐỒ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh

Luận văn Thạc só

11

Chương 2

NHỮNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
2.1/ KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC
a/ Quản trị chiến lược :
Theo Garry D. Smith định nghóa [3] : Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo Fred R. David [2]: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các liõnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức.
Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự
tiếp cận thiết thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ
yếu trong tổ chức, nó nhằm tổ chức thông tin lượng và chất theo cách thức cho
phép các quyết định được đưa ra trong những điều kiện không chắc chắn. Tuy
nhiên quản trị chiến lược không là khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp
cận tỉ mỉ, chặc chẽ từng bước một.
Như mọi tiến trình quản trị khác, quản trị chiến lược bao hàm việc hoạch
định, tổ chức thực hiện, kiểm tra thực hiện. Đối tượng quản trị ở đây là các tác
động của môi trường ( các nguy cơ và cơ hội ) và cách thức doanh nghiệp phản

ứng lại những tác động của môi trường (bằng nỗ lực của những bộ phận trong
doanh nghiệp)
b/ Chiến lược:
Đầu tiên, khái niệm chiến lược được đề cập nhiều trong lónh vực quân sự,
nó bao hàm một ý niệm về tác động qua lại và năng động bắt nguồn từ cuộc
tranh chấp giữa những người có ý muốn đối nghịch nhau. Nguyên tắc cơ bản của
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

12

chiến lược là làm chủ những tác động qua lại của các phe có ý muốn. Các bên
đều thường xuyên chịu ảnh hưởng lẫn nhau, cũng như chịu ảnh hưởng bởi cách
quan sát tình hình bên mình và bên đối phương. Bên nào quan niệm rõ hơn về sự
biến động của bên kia, đồng thời phối hợp hiệu quả các nỗ lực của các đơn vị
nội bộ nhằm có được những phương án, giải pháp áp chế các hoạt động của đối
phương, làm chủ tác động qua lại sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.
Nhu cầu ngày một lớn về cách tư duy chiến lược trong lónh vực thị trường,
người ta ngày càng thường xuyên kết hợp nhiều hơn tư tưởng quân sự với kinh
doanh. Tất cả những Công ty đều có một chiến lược ngay cả nó không nghi
thức, không kết cấu và không thường xuyên.
Afred Chadler định nghóa: “ chiến lược là sự ổn định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Tuy nhiên, theo ý kiến cá nhân tôi, chiến lược của doanh nghiệp bao gồm
3 yếu tố chính :

-

Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

-

Các giải pháp hoặc hệ thống các giải pháp để đạt được mục tiêu dài hạn
đó

-

Tính hiệu quả của các giải pháp.

Như vậy, chiến lược không đồng nghóa với giải pháp tình huống nhằm đối
phó với các khó khăn doanh nghiệp gặp phải mà đi xa hơn, các chiến lược định
rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Cho phép doanh nghiệp năng động hơn,
chủ động tạo ra các thay đổi - chứ không phải chỉ phản ứng lại – để cải thiện vị
trí của mình trong tương lai. Từ việc dự đoán trước những biến đổi của môi
trường bên ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các Công ty chuẩn bị
tốt nhất để đón bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh
nghiệp.
2.2/ VAI TRÒ, LI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC :
Bất cứ một tổ chức nào không có một đường lối hành động, một phương
hướng, một chiến lược rõ ràng sẽ đối mặt với nguy cơ thất bại rất cao. Khi một
doanh nghiệp không có chiến lược, một tổ chức không biết mình muốn đi đâu
thì thường nó sẽ dừng lại ở một nơi nào đó mà nó không hề muốn. vì thế, mọi
tổ chức cần thiết lập, truyền đạt rõ ràng những mục tiêu và chiến lược cụ thể.

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

13

Hiện nay để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đều phải hoạt động
theo chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống còn của mình, là vũ khí để
thành công trên thương trường. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong
kinh doanh đều thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm. Nếu
không có một chiến lược thích hợp, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất
bại là điều chắc chắn.
Trong quá khứ, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều Công ty tạo ra
những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ
thống hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
Về mặt tài chính, các Công ty sử dụng quản trị chiến lược chắc chắn sẽ
thu được nhiều lợi nhuận và thành công hơn các Công ty không sử dụng. Các
Công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm tình hình
với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn. Quản trị
chiến lược ngoài việc giúp cho các Công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn
cho thấy những lợi ích rõ ràng như sự cảm nhận về những mối đe dọa từ môi
trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của các đối thủ được cải thiện,
hiệu suất làm việc của nhân viên được tăng lên, sự phản đối thay đổi giảm và
sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị
chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
các Công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên
ở các cấp bộ phận và chức năng.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh
doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt động điều chỉnh.

Quá trình chuẩn bị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hoá
sự cần thiết, sự thay đổi cho tất cả quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem
xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là sự đe dọa.
Fred R. David [2] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một Công ty năng
động hơn và phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một
Công ty sáng tạo và ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi trường . do
đó kiểm soát được số phận của chính mình.
2.3/ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯC :
2.3.1/ Sự phát triển của chiến lược kinh doanh :
Mục tiêu của bất kỳ quá trình quản trị nào cũng là sự mong mỏi nâng cao
thành tích của tổ chức, đặc biệt trong quản trị chiến lược. Thông qua các hoạt
động quản trị chiến lược , các quản trị viên và các nhân viên sẽ hiểu rõ các
hoạt động và các ưu tiên của tổ chức. quản trị chiến lược cho phép các tổ chức
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

14

phát huy tác dụng nhưng quan trọng hơn, nó cho phép các tổ chức hoạt động có
hiệu quả. Mặc dù quản trị chiến lược không đảm bảo sự thành công của tổ chức,
nhưng quá trình quản trị chiến lược khiến việc đưa ra các chiến lược có tính chủ
động hơn là chỉ có tính phản ứng. quản trị chiến lược có thể tạo ra một sự tiến
bộ về định hướng, tôn chỉ kinh doanh của một tổ chức.
Theo tổng kết của Garry D. Smith [3] từ những năm 60 của thế kỷ 20 bắt
đầu từ một số doanh nghiệp lớn ở Nhật, Mỹ rồi phổ biến rộng khắp các nước
công nghiệp xu hướng chuyển từ việc lập kế hoạch dài hạn xác định với những

nhiệm vụ, chỉ tiêu cụ thể từng năm cho Công ty sang lập kế hoạch chiến lược
với những phương châm chỉ đạo các hoạt động. Theo tạp chí kế hoạch Mỹ,các
Công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tăng từ 25% (1979) lên trên
70% vào đầu thập kỷ 90. Tạp chí “Business Week” nhận xét rằng” quản trị
chiến lược đã trở thành trọng tâm và sự đột phá chính yếu trong công tác quản
lý của các Công ty Hoa Kỳ”. Quá trình biến đổi này có thể mô tả thành biểu đồ
hình 2.1:

Quản trị chiến lược
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch dài hạn

Năm
1960

1980

1990

Hình 2.1 : Minh họa về nguồn gốc phát triển của chiến lược kinh
2.3.2/ Các mô hình quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng ở dạng
mô hình. Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tuỳ theo quan điểm
từng tác giả.
• Theo Garry D. Smith [3]: Mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là phân
tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Lý do theo quan
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh

Luận văn Thạc só

15

điểm này là một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về
điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
dài hạn. Mối quan hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị được minh
họa trong hình 2.2.
Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước
nhằm khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn
và cung cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của Công ty.
• Theo Fred R. David [2]: Đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, nó
thể hiện một phương pháp khá rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành,
thực thi và kiểm tra , đánh giá các chiến lược.

SƠ ĐỒ CÁC MÔ HÌNH

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược

Hình 2.2 : Mô hình của Garry D. Smith

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

16

Thông tin phản hồi

Thực hịên việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu

Thiết lập
mục tiêu

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

dài hạn
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến

Phân phối
Xét lại mục
tiêu

nguồn tài

kinh

nguyên

Đo lường và
đánh

giá

thành tích

doanh

Thực

hịên

việc

kiểm

soát nội bộ

Lựa

chọn

Đề ra các

các

chiến

chính sách

lược

để

để nhận diện
những

điểm

Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh
giá
chiến lược

Hình 2.3 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

17

2.3.3/ Các loại chiến lược :
2.3.3.1/ Các cấp chiến lược:
Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên
xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể
chia thành 3 cấp:
-

Chiến lược cấp Công ty - doanh nghiệp kinh doanh đa ngành (Coporate
strategy)

-

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành (Business strategy)

-

Chiến lược chức năng ( Funtional strategy)

• Chiến lược cấp Công ty tập trung giải quyết các vấn đề về :
-

Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào.

-

Lónh vực nào nên phát triển

-

Lónh vực nào nên duy trì

-

Lónh vực mới nào nên tham gia

-

Lónh vực nào nên loại bỏ

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh :
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lónh vực kinh
doanh của một Công ty đa ngành hoặïc một SBU ( đơn vị kinh doanh chiến lược)
hoặïc của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề :
làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa
vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? đây cũng là
trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter [6]: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một
đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi Công ty có

thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể
tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”
• Chiến lược chức năng :
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing,
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin .... để hỗ
trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của Công ty , chiến lược cạnh tranh
của đơn vị.

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhaät Minh


Luận văn Thạc só

18

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số các doanh nghiệp lớn không có
cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến
lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp Công ty xem xét giải quyết.
2.3.3.2/ Các giải pháp chiến lược đặc thù của Công ty :
Có rất nhiều giải pháp chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong
thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp một cách đúng đắn, đồng thời đạt
được những mục tiêu đã định một cách hiệu quả nhất nhằm cải thiện vị trí của
doanh nghiệp trên thương trường.
Sau đây là một số giải pháp chiến lược đặc thù được nhiều Công ty sử
dụng trong thực tiễn :
a/ Các giải pháp kết hợp ( hội nhập) :
Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với những
nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Có thể chia

thành:
1/ Kết hợp dọc thuận chiều (về phía sau):
Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát Công ty mua hàng, nhà phân
phối/nhà bán lẻ.
Ưu điểm
Khuyết điểm
• Giảm bớt khó khăn đầu ra, đảm bảo • Đầøu tư cho liên kết dọc sẽ hạn chế
việc tiêu thụ sản phẩm.
nguồn lực phát triển sản phẩm hay
• Giảm chi phí tiêu hao.
đa dạng hoá ở những ngành đã bão
• Tăng lợi nhuận cho Công ty.
hoà.
• Sự lệ thuộc vào một khách hàng có
thể tạo ra chi phí đổi mối lớn.
2/ Kết hợp dọc ngược chiều (về phía trước):
Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các Công ty cung
cấp hàng.

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

Ưu điểm
•
Giảm bớt khó khăn về cung ứng •
nguyên liệu.

•
Giảm chi phí mua hàng.
•
Tăng lợi nhuận cho Công ty.
•

19

Khuyết điểm
Hạn chế nguồn lực cho các
chiến lược đa dạng hoá và phát
triển sản phẩm.
Chi phí đổi mối lớn.

3/ Kết hợp theo chiều ngang:
Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.

•
•

•

•

Ưu điểm
Giảm sự cạnh tranh trong ngành. •
Có thể dành được ưu thế độc
quyền về một loại sản phẩm/ dịch
vụ.
Đạt mục tiêu tăng trưởng trong

những ngành cấm tranh dành khách
hàng.
Sử dụng có hiệu quả các phương
tiện, cơ sở vật chất, nguồn tài nguyên
thiên nhiên.

Khuyết điểm
Sẽ thất bại nếu kết hợp ngang
với các đối thủ trong một ngành
đang suy thoái.

b/ Các giải pháp chiến lược sản phẩm – thị trường :
Các chiến lược sản phẩm – thị trường ( chiến lược Andop) gồm các chiến
lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược đa dạng hóa :
1/ Giải pháp tăng trưởng tập trung: phân thành 3 loại giải pháp:
1.1/ Thâm nhập thị trường : là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị.
1.2/ Phát triển thị trường : là tìm cách tăng doanh số bằng cách đưa các sản
phẩm, dịch vụ hiện có vào khu vực mới.
1.3/ Phát triển sản phẩm : là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản
phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm/ dịch vụ mới cho các khách
hàng hiện tại.
2/ Giải pháp đa dạng hoá:
Là các phương thức thêm vào những sản phẩm , dịch vụ mới có tác dụng
cộng hưởng, làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Có 3 loại:

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh

Luận văn Thạc só

20

2.1/ Đa dạng hoá đồng tâm: tăng thu bằng cách thêm vào sản phẩm / dịch
vụ mới có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện có.
2.2/ Đa dạng hoá theo chiền ngang: thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không
có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện
tại.
2.3/ Đa dạng hoá kết khối : thêm vào sản phẩm / dịch vụ mới không có liên
hệ cho khách hàng mới.
c/ Giải pháp liên doanh :
Liên doanh là 2 hay nhiều Công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một Công ty
riêng biệt khác và chia xẻ quyền sở hữu trong Công ty mới đó. Bên cạnh đó còn
hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu phát triển,
chuyển giao chéo các bản quyền, hợp đồng hợp tác sản xuất ....
Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh với những
nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi nhanh chóng và nhu cầu về vốn
đang tăng lên trên toàn cầu. Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các
Công ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị
trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro. Các liên
doanh đang xuất hiện nhiều ở Việc Nam cho phép các Công ty Việt nam bổ sung
được vốn, kỹ thuật mới, kinh nghiệm thị trường , các Công ty nước ngoài có được
lao động rẻ, tài nguyên thiên nhiên, khả năng mở rộng thị trường , giảm rủi
ro.....
d/ Các giải pháp chiến lược suy giảm :
1/ Thu hẹp hoạt động :
Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động
để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố năng lực của doanh

nghiệp. Trong nhiều trường hợp phá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có
hiệu quả, vì có thể cho phép một doanh nghiệp tránh được nghóa vụ trả nợ chính,
vô hiệu các hợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện.
2/ Cắt bỏ bớt hoạt động:
Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để
tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ hoạt động
có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn Công ty để loại bỏ
các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù
hợp với hoạt động khác của Công ty.

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

21

3/ Thanh lý:
Là việc bán đi tất cả các tài sản của của Công ty từng phần một với giá
thực của nó. Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khăn về mặt tình
cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là phải chịu lỗ lớn.
Tuy nhiên theo như với định nghóa và những cách lý giải khác nhau, nhiều
tác giả đã cho rằng các giải pháp chiến lược nêu trên chính là chiến lược của
doanh nghiệp. Thực chất, đó chỉ là những giải pháp mà doanh nghiệp cần phải
theo đuổi khi gặp phải những tình huống điển hình đã nêu và chiến lược doanh
nghiệp phải bao gồm cả 3 yếu tố, đó là : mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, các
giải pháp chiến lượcvà tính hiệu quả của các giải pháp đó.
2.3.4/ Phương pháp xây dựng chiến lược:

Như vậy có khá nhiều mô hình lập kế hoạch chiến lược do các tác giả
khác nhau đưa ra. Các tác giả về cơ bản đều thống nhất với nhau ở chỗ : hoạch
định chiến lược bao gồm các bước công việc sau:
• Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng, yếu tố bên ngoài để xác định cơ hội, nguy
cơ chủ yếu trong hiện tại và tương lai.
• Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp, so sánh với các doanh
nghiệp cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
• Xác định ngành kinh doanh và các mục tiêu dài hạn.
• Hình thành các phương án chiến lược tận dụng các điểm mạnh, khai thác các
cơ hội, khắc phục các điểm yếu, giảm thiểu các nguy cơ.
• Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế.
Công việc tiếp theo là:
• Xác định lại và hoàn chỉnh các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của từng bộ
phận.
• Đề ra các chính sách.
• Phân phối các nguồn lực cho từng bộ phận.
Ba công việc sau có một số tác giả cho rằng đó là các bước lập kế hoạch
thực hiện, nằm trong qui trình hoạch định chiến lược.
Tóm lại! Cho dù sử dụng bất kỳ mô hình nào thì quá trình hình thành
chiến lược cũng bao gồm 3 hoạt động cơ bản là:
1. Tiến hành nghiên cứu : liên quan đến việc thu thập, xử lý các thông
tin về thị trường và ngành kinh doanh của Công ty. Hoạt động này
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

22

nhằm mục đích xác định các điểm mạnh, điểm yếu trong các lónh vực
kinh doanh chức năng, các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
2. Đề xuất các giải pháp : hoà hợp trực giác và phân tích trong việc đưa
ra các giải pháp chiến lược khả thi.
3. Lựa chọn giải pháp : đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn
chiến lược thay thế nào phù hợp với Công ty nhất. Các quyết định
trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn bó tổ chức với sản phẩm,
các thị trường, các nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể, trong thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong thời
gian dài hạn.
Giữa các mô hình hoạch định chiến lược khác biệt ở thời điểm khởi đầu
của qui trình. Có thể chia thành hai nhóm:
• Nhóm 1 : qui trình hoạch định chiến lược xuất phát từ vịêc xác định
nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Các tác giả
lập luận rằng khởi đầu từ nhiệm vụ, tình hình và điều kiện hiện tại cho
phép các doanh nghiệp loại trừ một số chiến lược, và ngay cả có thể
áp đặt một hành động cụ thể. Mô hình này thường đựơc áp dụng cho
những doanh nghiệp thuộc những ngành cung cấp những sản phẩm,
dịch vụ thiết yếu, đảm bảo đời sống cộng đồng như điện, nước, vệ sinh
công cộng, giao thông, vận tải, bưu chính ..... không rời bỏ nhiệm vụ,
chức năng hiện tại.
• Nhóm 2: Bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong
doanh nghiệp. Các tác giả này cho rằng với cách bắt đầu từ nhiệm vụ
chức năng hiện tại, như vậy sẽ bỏ mất những cơ hội quan trọng nằm
ngoài ngành kinh doanh hiện tại nhưng có lợi cho doanh nghiệp. Mô
hình này ứng dụng cho các doanh nghiệp có nhiệm vụ, mục tiêu chủ
yếu là kinh doanh có hiệu quả, được tự do tìm kiếm mặt hàng, thị
trường, chuyển đổi sản xuất ...
2.4/ CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯC :

Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi
trường hoạt động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lược giúp cho doanh
nghiệp này thành công nhưng chưa chắc hiệu quả trong doanh nghiệp khác, tình
huống khác.
Chiến lược là phương thức hoạt động lâu dài. Do đó những đặc điểm cơ bản
có gốc rễ trong bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

23

trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính chất ngắn hạn chỉ ảnh hưởng nhất thời
đến việc cạnh tranh và mức lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp.
Viêc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính trị
và vai trò của ban quản trị chiến lược chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn
chiến lược.
Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định
chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo đức và
trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược và phân tích khả năng có
tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể.
2.5/ CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC:
Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa
trên các thông tin khách quan. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và
cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa những quyết định chiến lược tốt,
chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc

chắn hoặc tình huống chưa xảy ra trước đó ... Trong qui trình hình thành chiến
lược kể trên các hoạt động đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và
quá trình phân tích. Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ có khả năng làm tăng
đáng kể chất lượng các quyết định. Sau đây là mô tả sơ lược một số công cụ đã
được dùng trong việc hoạch định chiến lược:
2.5.1/ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, viết tắt là ma trận (EFE), cho phép
các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của
các bộ phận chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan
hệ giữa các bộ phận chức năng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, viết tắt là ma trận (IFE), được phát
triển 5 bước như ma trận (EFE). Riêng ở bước 3, điểm sẽ cho theo mức độ mạnh
yếu của Công ty so với trung bình ngành.
2.5.2/ Ma trận mối nguy cơ- Cơ hội-Điểm mạnh-Điểm yếu (SWOT / TOWS):
Kỹ thuật phân tích ma trận TOWS là công cụ kết hợp quan trọng có thể
giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm
mạnh- cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan
trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn
nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Ma trận
TOWS được minh hoạ trong hình 2.5.
GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

24

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh


Luận văn Thạc só

25
Hình 2.4: Ma trận TOWS/SWOT

Các cơ hội – O
1.Liệt kê các cơ hội
2.
3.
......

Những điểm mạnh – S
1.Liệt kê những điểm
mạnh
2.
3.
......
Các chiến lược SO:
1.Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội.
2.
3.
......

Những điểm yếu – W

1.Liệt kê những điểm
yếu
2.
3.
......
Các chiến lược WO:
1.Vượt qua những điểm
yếu bằng cách tận dụng
các cơ hội.

2.
3.
......
Các mối đe dọa – T
Các chiến lược ST:
Các chiến lược WT:
1.Liệt kê các mối đe 1.Sử dụng những điểm 1.Tối thiểu hoá những
mạnh để tránh các mối điểm yếu và tránh các
doạ
2.
đe doạ .
mối đe doạ .
2.
3.
2.
......
3.
3.
......
......

Ma trận SWOT / TOWS gồm 4 yếu tố chính:
1/ Điểm mạnh (S= Strength): sở trường của doanh nghiệp.
2/ Điểm yếu (W= Weakness): điểm yếu của doanh nghiệp.
3/ Cơ hội (O = Oppotunities): thời cơ của doanh nghiệp.
4/ Đe dọa (T = Threats): nguy cơ của doanh nghiệp.
Để thiết lập ma trận TOWS, thực hiện theo 8 bước cơ bản :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính.
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài của Công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên ngoài Công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản bên trong Công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Các giải pháp chiến lược phát
huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài.

GVHD : TS. Vũ Thành Tự Anh

SVTH : Lê Nguyễn Nhật Minh