Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với công ty của cán bộ quản lý xây dựng làm việc tại thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------------

CHÂU TẤN ANH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BĨ VỚI
CƠNG TY CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ XÂY DỰNG
LÀM VIỆC TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chun ngành: Cơng nghệ và quản lý xây dựng

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2010


CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN THỐNG ...............................

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. LƯU TRƯỜNG VĂN .........................................

Cán bộ chấm nhận xét 2 : ThS. ĐỖ THỊ XN LAN ........................................

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày 16 tháng 01 năm 2011

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. …………………………………………................
2. ……………………………………………………
3. ……………………………………………………
4. ……………………………………………………
5. ……………………………………………………

Xác nhận của Chủ tịch hội đồng đánh giá luận văn và Bộ môn quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

Bộ mơn quản lý chuyên ngành


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
PHÒNG ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
----------o0o-----------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC
--------------***------------Tp. HCM, ngày ....... tháng …. năm 2010

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên
Năm sinh
Chuyên ngành

: CHÂU TẤN ANH
: 11-03-1982
: Công nghệ và Quản lý Xây dựng

Phái
: Nam
Nơi sinh : Bình Dương
MSHV : 09080222

I. TÊN ĐỀ TÀI :
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BĨ VỚI CƠNG TY
CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ XÂY DỰNG LÀM VIỆC
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :

 Nhiệm vụ: Xác định các yếu tố đo lường và đưa ra các nhân tố chính ảnh hưởng
đến sự gắn bó với cơng ty của đội ngũ cán bộ quản lý xây dựng làm việc tại
TPHCM. Và so sánh mức độ hài lòng giữa các biến đo lường cho mỗi nhóm đối
tượng có khác nhau hay khơng.
 Nội dung: gồm 5 chương
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Chương 2: Tổng quan
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích dữ liệu
Chương 5: Kết luận
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05-07-2010
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 06-12-2010
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : PGS.TS NGUYỄN THỐNG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

PGS.TS NGUYỄN THỐNG

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN

QL CHUYÊN NGÀNH

TS LƯƠNG ĐỨC LONG

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH

TS LƯƠNG ĐỨC LONG


LỜI CÁM ƠN
Trước tiên, thành thật gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thống
người đã quan tâm, tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tơi trong suốt q trình thực
hiện luận văn này. Xin chân thành cám ơn các thầy cô trong Khoa Kỹ Thuật Xây
Dựng, đặc biệt là các thầy cô giảng dạy thuộc chuyên ngành Công nghệ và Quản lý
xây dựng trường Đại học Bách khoa Tp. Hồ Chí Minh. Tất cả những kiến thức,
kinh nghiệm mà các thầy cô đã truyền đạt lại cho tôi trong suốt q trình học cũng
như những góp ý q báu của thầy hướng dẫn thực hiện luận văn này sẽ mãi là
hành trang tiếp bước mạnh mẽ cho tôi trong công tác và cuộc sống về sau.
Xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè cùng lớp, những người đã cùng tôi trải
qua những ngày học tập, trao đổi và thảo luận nhóm cùng nhau tuy có vất vả, căng
thẳng nhưng cũng thật là vui và bổ ích.
Thật đáng quý khi những người bạn thân đã luôn bên cạnh tơi, quan tâm, và
giúp đỡ vượt qua những khó khăn, trở ngại để thực hiện hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn những người đồng nghiệp của tôi, đã ủng hộ cho tơi rất nhiều trong
suốt q trình học tập và chính từ những kinh nghiệm thực tế trong quá trình cơng
tác đã thúc đẩy tơi chọn lựa thực hiện đề tài này.
Cuối cùng, xin biết ơn những người thân trong gia đình, cha mẹ, chị và em
vẫn mãi là chỗ dựa vững chắc đã ln khích lệ, động viên khi tơi giảm sút tinh
thần. Gia đình ln mãi trong tôi.
Tp.HCM, ngày 06 tháng 12 năm 2010.

Châu Tấn Anh


TĨM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện với mục đích để đánh giá mức độ gắn bó của đội
ngũ cán bộ quản lý xây dựng làm việc tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Thơng qua các tài
liệu đã nghiên cứu trước, sách báo, internet, 40 yếu tố từ tám thành phần đã được xác
định và sử dụng thang đo Likert 7 mức độ.
Bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi khảo sát được phân phát và
tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều đối tượng khác nhau làm việc ở nhiều cơng ty xây
dựng có vị trí làm việc là các cán bộ làm quản lý xây dựng và trình độ học vấn có thể
khác nhau. Thơng qua q trình phân tích dữ liệu, các kết luận sau được rút ra:
(1) Nhìn chung, các kỹ sư làm việc tại Thành Phố Hồ Chí Minh đều khá hài lịng
với 40 yếu tố đã đưa ra ban đầu từ bảng khảo sát.
(2) Mức độ hài lòng của các yếu tố đối với các đối tượng khi phân theo các nhóm
khác nhau về: độ tuổi, trình độ chuyển mơn, kinh nghiệm làm việc trong ngành, thời gian
làm việc trong công ty hiện nay, các loại hình cơng ty, các vị trí cơng tác, số lần đã
chuyển cơng ty, có làm thêm từ cơng việc bên ngồi; thì có sự khác nhau đáng kể trong
từng nhóm được phân chia. Như là: những người chưa có nhiều kinh nghiệm sẽ khơng
gắn bó khi nhận ra một công ty khác họ cho là tốt hơn. Các giá trị đo lường trung bình
của người “Có làm thêm” đều cao hơn một cách có ý nghĩa thống kê so với người
“Không làm thêm”.
(3) Các biến đo lường được kiểm định thang đo và đem đi phân tích nhân tố chính
(PCA). Sau cùng được rút kết cịn 22 biến với 6 nhân tố tổng hợp, và 6 nhân tố này giải
thích được 62,2% biến thiên của dữ liệu.
Trong đó, nhân tố đo lường về chính sách quản lý được cho là làm hài lòng cao
nhất đối với cán bộ quản lý xây dựng và có chênh lệch đáng kể so với 5 nhân tố còn lại
(38,5% so với 6,2%). 5 nhân tố còn lại gồm “Hỗ trợ từ cấp trên”, “Quan hệ đồng

nghiệp”, “Lương & đãi ngộ”, “Phân quyền từ cấp trên”, “Phát triển bản thân” không có
sự khác biệt nhau đáng kể về mức độ làm hài lòng cho các kỹ sư xây dựng.

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ......................................................... 1
1.1 Giới thiệu ............................................................................................................. 1
1.2 Lý do dẫn đến nghiên cứu ..................................................................... 5
1.3 Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 7
1.4 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 7
1.5 Đóng góp từ nghiên cứu ....................................................................... 8

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN ....................................................................... 9
2.1 Trình bày các khái niệm, lý thuyết, mơ hình được sử dụng ................ 9
2.1.1 Khái niệm về sự gắn bó ................................................................... 9
2.1.2 Khái niệm về sự thỏa mãn ...............................................................10
2.1.3 Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực ..........................10
2.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................11
2.1.5 Một vài quan điểm tiếp cận về quản trị nhân sự ..............................12
2.1.6 Các vấn đề khó khăn về quản trị nhân sự ........................................18
2.1.7 Các lý thuyết về quản trị .................................................................22
2.2 Mô tả các nghiên cứu tương tự đã công bố .........................................29
2.2.1 Các nghiên cứu tương tự .................................................................29
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó ............................................32
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 34
3.1 Quy trình nghiên cứu ...........................................................................34
3.1.1 Quy trình lập bảng câu hỏi ..............................................................34
3.1.2 Quy trình thực hiện .........................................................................35

3.2 Thu thập dữ liệu ...................................................................................36
3.2.1 Các bước thu thập dữ liệu ...............................................................36
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222


3.2.2 Cách thức lấy mẫu ..........................................................................36
3.2.3 Cách thức thành lập và phân phối bảng câu hỏi ...............................37
3.3 Các phương pháp, cơng cụ nghiên cứu ...............................................42

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ...................................................... 43
4.1 Thơng tin về mẫu ..................................................................................43
4.1.1 Về giới tính .....................................................................................43
4.1.2 Về độ tuổi .......................................................................................43
4.1.3 Về trình độ chun mơn .................................................................44
4.1.4 Về thời gian làm việc trong ngành ...................................................45
4.1.5 Về thời gian làm việc trong công ty ................................................46
4.1.6 Về loại hình cơng ty.........................................................................46
4.1.7 Về Vị trí làm việc hiện nay .............................................................47
4.1.8 Về số lần chuyển đổi công ty ..........................................................48
4.1.9 Về làm thêm ở ngồi cơng ty ...........................................................49
4.2 Thống kê mơ tả .....................................................................................49
4.2.1 Lương & đãi ngộ ............................................................................49
4.2.2 Môi trường làm việc .......................................................................50
4.2.3 Văn hóa doanh nghiệp ....................................................................51
4.2.4 Cơ hội học hỏi, phát triển ................................................................51
4.2.5 Khả năng thăng tiến ........................................................................52
4.2.6 Hệ thống quản lý – đào tạo .............................................................53
4.2.7 Phân quyền từ cấp trên ...................................................................53
4.2.8 Thương hiệu của doanh nghiệp .......................................................54
4.3 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm: ..............................................55

4.3.1 Kiểm định trị trung bình của các biến đo lường ..............................55
4.3.2 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm được phân loại ...................58
4.4 Kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha) .................................................. 63
4.5 Phân tích nhân tố (PCA) ................................................................................. 69
4.5.1 Các tham số thống kê trong phân tích nhân tố .................................69
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222


4.5.2 Tiến hành phân tích nhân tố ............................................................70
4.5.3 Đặt tên và giải thích các nhân tố .....................................................72
4.5.4 Kiểm định thang đo sau phân tích PCA ....................................... 75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ........................................................................ 81
5.1 Kết luận .............................................................................................81
5.2 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo........................................84

CÁC PHỤ LỤC:
Phụ lục 1: Tài liệu tham khảo .............................................................................. 86
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát ........................................................................ 89
Phụ lục 3: Các bảng dữ liệu .................................................................................. 93
Phụ lục 4: Lý lịch trích ngang ............................................................................ 103

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Giới thiệu:
Trên tổng thể hiện nay, nguồn nhân lực của Việt Nam có quy mơ lớn. Kết quả
điều tra dân số 4/2009 cho thấy dân số là 86 triệu người với tháp dân số trẻ, bắt đầu bước
vào thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”. Trong đó, dân số trong độ tuổi lao động chiếm 63%
(54 triệu người), tốc độ tăng dân số trong độ tuổi lao động là 2,5%/năm, lao động độ tuổi
20-39 chiếm tỷ lệ 50%. Đây là yếu tố thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực nhưng
đồng thời cũng là thách thức đối với sự nghiệp giáo dục, đào tạo, mở rộng cung cầu lao
động trên thị trường lao động và đảm bảo việc làm cho người lao động. Hơn nữa, nguồn
nhân lực nơng thơn có tỷ lệ lớn, dân số nông thôn 62 triệu người, chiếm khoảng 70% dân
số cả nước. Số việc làm trong khu vực nông nghiệp năm 2008 chiếm tỷ lệ 52% việc làm
của cả nước nhưng chỉ tạo ra 22,1% GDP.
Đặc điểm rõ nét nữa của nguồn nhân lực là chất lượng thấp, đến năm 2008 tỷ lệ
lao động chưa tốt nghiệp tiểu học trở xuống còn 15%, số lao động tốt nghiệp phổ thơng
trung học mới có 25% lực lượng lao động. Trong khi đó, trình độ chun mơn kỹ thuật
của nguồn nhân lực còn thấp, năm 2009 tỷ lệ lao động qua đào tạo là 36,4% lực lượng
lao động (cơng nhân kỹ thuật có bằng trở lên 22,37%).
Đó là chưa kể đến các hạn chế khác của nguồn nhân lực như thể lực người lao
động chưa đáp ứng được cho các nghề có điều kiện làm việc sử dụng các loại hình máy
móc thiết bị theo tiêu chuẩn quốc tế; kỷ luật công nghệ, tác phong công nghiệp, chuyên
nghiệp và khả năng thích ứng linh hoạt với thị trường lao động chưa cao, chưa phù hợp
với yêu cầu của nền kinh tế thị trường hội nhập quốc tế; trình độ ngoại ngữ, tin học của
nguồn nhân lực thấp...
Mới đây, nhóm nghiên cứu từ Bộ Ngoại giao Đan Mạch và Ngân hàng Thế giới
(WB) đã công bố báo cáo đánh giá Theo đánh giá của nhóm nghiên cứu, xây dựng là một
trong những ngành phát triển nhanh chóng trong giai đoạn tăng trưởng và giảm nghèo ấn
tượng của Việt Nam. Năm 2008, ngành này tạo ra 7% GDP so với 5,9% hồi 2002. Tuy
nhiên, lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam hiện do một số ít các doanh nghiệp Nhà nước
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

kiểm soát. Năm 2006, tổng tài sản cố định của các doanh nghiệp nhà nước chiếm tới 53%
cả ngành, và nhóm này chiếm 41% tổng doanh thu.
Vốn đầu tư vào lĩnh vực xây dựng không ngừng tăng mạnh theo từng năm góp
phần đáng kể cùng với sự tăng trưởng chung của cả nước. Theo số liệu từ Cục thống kê,
vốn đầu tư cho ngành xây dựng từ năm 2004 đến đầu năm 2010 tăng bình quân 21% mỗi
năm. Mức tăng này ngang với mức tăng của ngành công nghiệp khai thác mỏ, và cao hơn
so với ngành công nghiệp chế biến, ngành nông nghiệp & lâm nghiệp. (nguồn: Tổng cục
thống kê) [13]

Hình 1.1 Vốn đầu tư cho ngành xây dựng
28106
25005

vốn đầu tư
(đơn vị tỷ đồng)

21136
16043

11508 11197
9046 10490

13202

3563

năm
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Hiện nay cả nước có hơn 2.693.000 người tham gia trong ngành xây dựng. Số
lượng này cũng không ngừng tăng theo hàng năm, tỷ lệ tăng tương đối đều ở mức 7%
mỗi năm. Và tỷ lệ lao động làm việc trong ngành xây dựng cũng tăng 4% mỗi năm,
chiếm 5,6% số lượng lao động năm 2009 trong cả nước. (nguồn: Tổng cục thống kê) [14]
Số lượng người tham gia trong xây dựng có mức tăng thấp hơn mức vốn đầu tư
cho ngành. Điều này cho thấy sự phát triển của ngành xây dựng không chỉ phụ thuộc vào
số lượng người mà còn những vấn đề liên quan khác như: cải tiến vật liệu, áp dụng các
công nghệ mới, công cụ quản lý, phương pháp kiểm sốt, ... đã góp phần rất quan trọng
cho việc hạn chế sử dụng sức lao động, nhưng đòi hỏi con người phải năng động, sáng
tạo hơn.

Hình 1.2 Số lao động trong ngành xây dựng

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

2


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Số lao động
(đơn vị nghìn người)

1040

1292

1526 1688

1923 2010

2476
2168 2321

2693

năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Trong những năm gần đây, nguồn vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt
Nam ngày càng tăng. Môi trường đầu tư được cải thiện, các quy định ngày càng thơng
thống hơn, đó là dấu hiệu tốt để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt
Nam. Nhiều cơng trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng, các khu đô thị, các cao
ốc, khách sạn, trung tâm thương mại, … sẽ được xây dựng với quy mơ lớn, địi hỏi chất
lượng và tính thẩm mỹ ngày càng cao. Do đó cần có một lực lượng cơng nhân xây dựng
có trình độ và tay nghề để đáp ứng được yêu cầu của các công trình này.
Bên cạnh những cơ hội thuận lợi khi tham gia vào sân chơi quốc tế, các doanh
nghiệp Việt Nam cũng cịn đó rất nhiều thách thức. Các cơng ty nước ngồi vào Việt
Nam đầu tư có thế mạnh về tài chính, phương thức quản lý chun nghiệp, cơng nghệ
tiên tiến, … đã góp phần tạo nên một thị trường cạnh tranh sơi động trong nền kinh tế nói
chung và trong lĩnh vực xây dựng nói riêng. Để tạo được lợi thế cạnh tranh, các doanh
nghiệp Việt Nam cũng cần phải có những chiến lược phù hợp, phát huy được những
điểm mạnh nội tại, khắc phục những hạn chế để có thể phát triển trong q trình hội nhập
kinh tế quốc tế.
Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ ngành xây dựng đã được bổ sung cả về số
lượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển và góp phần quan trọng vào việc hoàn
thành nhiệm vụ Nhà nước giao cho tồn ngành.
Tuy vậy, tính chun nghiệp và năng lực, kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ
trong ngành cịn nhiều hạn chế, một bộ phận khơng nhỏ chưa được đào tạo đúng chun

mơn. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý Nhà nước và sản xuất kinh
doanh, đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, việc xác định
rõ quan điểm, mục tiêu cũng như đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

3


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

ngành xây dựng là yếu tố then chốt góp phần khắc phục những bất cập về năng lực và
trình độ của đội ngũ cán bộ trong ngành
Phát triển nguồn nhân lực ngành xây dựng trong thời kỳ mới cần xác định rõ mục
tiêu đảm bảo đủ nhân lực về số lượng, chất lượng phục vụ, nhu cầu phát triển của ngành
theo hướng CNH, HĐH, đủ sức cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Nâng cao chất lượng,
hiệu quả, năng lực cạnh tranh của hệ thống giáo dục - đào tạo ngành Xây dựng, có khả
năng tham gia thị trường đào tạo nhân lực xây dựng quốc tế, từng bước trở thành một
trong những nước cung cấp nhân lực xây dựng chất lượng cao cho các nước trong khu
vực và trên thế giới.
Nguồn nhân lực xây dựng nước ta cần có động lực làm việc cao thì mới phát triển
mạnh mẽ được. Động lực làm việc cao thể hiện trong lao động tự nguyện, có kỷ luật, chủ
động và sáng tạo, không dao động trước các thách thức. Muốn tạo được động lực làm
việc cao cho nguồn nhân lực xây dựng thì cần có chính sách:
a. Thù lao thỏa đáng, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các chế độ bảo hiểm, đi
đôi với việc đánh giá và tuyên dương kịp thời;
b. Tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp thông qua đào tạo liên tục, đào tạo nâng cao,
tuyển chọn công bằng.
c. Tập hợp nguồn nhân lực vào các tổ chức nghề nghiệp như cơng đồn, hội nghề
nghiệp và các tổ chức quần chúng khác nhằm một mặt bảo vệ quyền lợi chính đáng, giúp

nhau trong lúc khó khăn, chăm lo nâng cao trình độ và đạo đức nghề nghiệp, mặt khác
xây dựng ý thức tập thể, niềm tự hào nghề nghiệp và tình yêu tổ quốc.
d. “Trọng dụng nhân tài, các nhà khoa học đầu ngành, tổng cơng trình sư, kỹ sư
trưởng, kỹ thuật viên lành nghề và cơng nhân kỹ thuật có tay nghề cao. Có chính sách thu
hút các nhà khoa học, cơng nghệ giỏi ở trong nước và ngoài nước, trong cộng đồng người
Việt Nam định cư ở nước ngoài” (Văn kiện Đại hội X, Tr.100)
Hoàn toàn khác hẳn với những dự đoán trước đây của nhiều người, theo kết quả
điều tra của Cơ quan phát triển quốc tế Australia tại Việt Nam, bà Meg Holmberg nhận
định: nguyên nhân ra đi vì lương bổng chỉ chiếm 20%. Cịn lý do chính vì hạn chế cơ hội
để sử dụng kỹ năng mới; muốn mở mang kinh nghiệm; hạn chế cơ hội thăng tiến... "Đây
là một thách thức với Việt Nam khi gia nhập WTO. Nếu như khơng có một chiến lược giữ
người tài, chắc chắn sẽ còn rất nhiều bạn trẻ rời bỏ vị trí tại các cơ quan Nhà nước sang
làm việc cho các cơng ty nước ngồi".
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

4


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Một trong những nhân tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là nguồn năng lực. Trình độ chun mơn và thái độ làm việc hăng say của người
lao động là một yếu tố tác động rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó,
việc tìm hiểu và quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động cũng như xây
dựng một môi trường làm việc tốt để họ gắn bó với cơng ty và làm việc với năng suất cao
là hết sức cần thiết làm động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là một nội dung quan trọng của quản lý doanh nghiệp, địi hỏi
phải có tính chun nghiệp cao. Những yếu kém trong quản lý nhân lực rất dễ tạo ra các
xung đột về điều kiện làm việc, về giờ làm việc và nhất là về tiền lương. Quản lý nhân
lực tốt sẽ giúp tạo ra tập thể lao động có động cơ làm việc mạnh mẽ, đồn kết tương trợ

vượt qua các thách thức. Vì vậy cán bộ quản lý nhân lực và tuyển dụng cần được đào tạo
chuyên nghiệp. Tóm lại, quản lý nhân lực cũng là một nghề cần được coi trọng.

1.2 Lý do dẫn đến nghiên cứu:
Ngày nay, nhiều người cho rằng nhân viên trong các doanh nghiệp nói chung và
các cơng ty xây dựng nói riêng có sự suy giảm niềm tin đối với doanh nghiệp. Cụ thể là
nhân viên thường ra đi, rời khỏi tổ chức sau vài năm làm việc của mình với nhiều lý do
đưa ra khác nhau. Theo số liệu nghiên cứu nhân sự của Công ty tư vấn DG&A (Mỹ),
hiện chỉ có: [15]


37% nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức đang theo đuổi và lý do tại sao;



20% nhân viên hiểu được vai trị & cơng việc của bản thân có ý nghĩa như thế nào
đối với mục đích của tổ chức;



Khoảng 1/3 nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức;



Khoảng 10% các vấn đề khác.

Ngược lại, có:


20% nhân viên khơng nhiệt tình tham gia;



50% nhân viên khơng có ý kiến hay né tránh trách nhiệm.



30% các vấn đề khác.

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

5


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệp trong nước
cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lý trung gian thường rời
bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác. Trường hợp tiêu biểu là một cơng ty kiến trúc & trang
trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đây đã th tư vấn nhân sự từ bên ngồi để tìm
hiểu lý do & giải quyết tình trạng nhân viên & cấp quản lý rời bỏ cơng ty vì những lý do
phi tài chính như trên, mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các cơng ty có mức lương cao
nhất tại thị trường Việt Nam.
Bên cạnh lý do chưa hài lịng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm
hấp dẫn hơn, một số lý do “phi tài chánh” khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người
lao động đối với doanh nghiệp. Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay
rơi vào tâm trạng “hoang mang” và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác
nhau như không hiểu rõ mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm
nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận khơng rõ vai trị & ý nghĩa của bản
thân đối với công ty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu cơng ty hay không; bản

thân họ nên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần
thương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách cơng ty chưa quy
định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu
quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân
viên cịn mang tính cảm tính và lệ thuộc vào “thiện chí” của lãnh đạo hay cấp quản lý.
Mặt khác, cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền – giao quyền của các công ty trong
nước làm hạn chế quyền chủ động trong quản lý & thực thi cơng việc.
Như vậy, nhân viên ngồi mong muốn thoả mãn nhu cầu “chức năng” về mức thu
nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu “cảm xúc” như chứng tỏ
vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội,
niềm vui trong cơng việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và
khen thưởng từ lãnh đạo, đồng nghiệp và xã hội…
Hơn thế nữa, hệ thống đo lường & đánh giá hiệu quả, công nhận & khen thưởng
thành tích nhân viên cũng góp phần cổ động & khuyến khích tinh thần nhân viên và duy
trì mơi trường làm việc mang tính cạnh tranh, cơng bằng & hợp lý hơn trong doanh
nghiệp.

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

6


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Điển hình là cơng ty May Việt Tiến, công ty xây dựng AQA xây dựng chương
trình thương hiệu nội bộ, đặc biệt sử dụng các hoạt động xây dựng đội nhóm (team
building) & hội thảo để truyền đạt hệ thống và mục tiêu của tổ chức.
Điều lý thú khác là thông qua các hoạt động, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng có
dịp nhìn rõ & đánh giá lại nguồn lực và khả năng nhân viên, đặc biệt phát hiện các nhân
viên tốt hay sáng tạo để tái bố trí vào vị trí phù hợp hơn.

Có như vậy, thì các doanh nghiệp xây dựng mới quản lý nguồn lực lao động của
mình tốt hơn, cũng như sử dụng chi phí nhân sự một cách phù hợp và khơng bị lãng phí
trong đào tạo và tuyển dụng cán bộ quản lý xây dựng.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu được tiến hành để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với
cơng ty của cán bộ quản lý xây dựng làm việc tại TPHCM nhằm đáp ứng 3 mục tiêu cơ
bản sau đây:
 Xác định các yếu tố đo lường và đưa ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn
bó với cơng ty của đội ngũ cán bộ quản lý xây dựng làm việc tại TPHCM.
 So sánh mức độ hài lòng giữa các biến đo lường cho mỗi nhóm đối tượng có khác
nhau hay không.
1.4 Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài được cá nhân thực hiện trong thời gian ngắn, hạn chế về nhiều mặt nên chỉ
khảo sát các đối tượng tại TPHCM và sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện.
Quan điểm phân tích: nghiên cứu dành cho các nhà quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, cơng ty xây dựng có sử dụng đội ngũ quản lý, kỹ thuật có trình độ
Địa điểm và không gian: đề tài chỉ thực hiện khảo sát đối với lực lượng quản lý
xây dựng cấp trung làm việc tại TP.HCM. Thời gian thực hiện đề tài là 6 tháng, bắt đầu
từ tháng 7 đến tháng 12/2010. Thời điểm thu thập dữ liệu khảo sát tháng 10 & 11/2010.
Tính chất, đặc trưng của đối tượng nghiên cứu: các đối tượng thích hợp cho
khảo sát là những cán bộ quản lý về lĩnh vực xây dựng: Giám đốc dự án, Trưởng, Phó
ban Ban QLDA, kế tốn trưởng, Trưởng, phó các phịng ban chức năng, Chủ nhiệm cơng
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

7


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

trình, chỉ huy cơng trường, đội trưởng đội xây dựng, các cán bộ chuyên môn, quản lý kỹ
thuật hoạt động và làm việc trong các cơng ty xây dựng.
1.5 Đóng góp của nghiên cứu:
Mong muốn và hy vọng từ kết quả này sẽ đóng góp:
Về mặt lý luận: đề tài này góp phần trong việc làm cơ sở khảo sát và phân tích
khách quan các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với cơng ty của đội ngũ quản lý xây
dựng. Nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứu tương tự sâu hơn về
hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng
cao khả năng quản trị về nhân lực của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Về mặt thực tiễn: đề tài này giúp đưa ra các yếu tố chính có tác động mạnh đến sự
gắn bó của cán bộ quản lý xây dựng đang làm việc trong doanh nghiệp. Từ đó, các doanh
nghiệp hay cơng ty có cơ sở tham khảo để đánh giá sự gắn bó của đội ngũ quản lý
chun mơn, để đề ra các biện pháp điều chỉnh giúp nhân viên an tâm tư tưởng công tác
và làm tăng hiệu quả công việc.

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

8


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN
2.1 Trình bày các khái niệm, lý thuyết, mơ hình sử dụng trong nghiên cứu này:
2.1.1 Khái niệm về sự gắn bó:
Khi nhân viên biểu hiện mức độ gắn bó cao với tổ chức thì tổ chức có khả năng
hướng tới nhiệm vụ và nâng cao sự phù hợp các mục đích của mình (Meyer 1989)
Gerstner và Day (1997) đã chỉ ra rằng những mối quan hệ thấp sẽ làm giảm mức

độ gắn bó và sự thỏa mãn đối với tổ chức.
Man Power (2002), lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của
mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty;
Có ý định gắn bó lâu dài với cơng ty”.
Một cách tổng quát, sự gắn bó là sự trung thành đối với một tổ chức. Sự gắn bó
với tổ chức thể hiện mối quan hệ tích cực và nhanh chóng từ sự tham gia của người lao
động vào công việc đến sự từ bỏ cơng việc.
Sự gắn bó có thể được hiểu là mối quan hệ bền vững giữa sự gia nhập của một cá
nhân với sự tham gia vào một tổ chức. Đặc biệt, sự gắn bó là đặc tính của 3 nhân tố
(James L.Price – Handbook of organizational measurement – p.337):
+ Niềm tin vững chắc vào mục tiêu và giá trị của tổ chức;
+ Sự sẵn lòng áp dụng các nỗ lực vào lợi ích của tập thể;
+ Sự mong muốn mãnh liệt được trở thành là thành viên của tổ chức.
Một nghiên cứu của tổ chức NEHRA (www.nehra.com) về việc cấu trúc lại tổ
chức sau khi sa thải nhân viên đã chỉ ra rằng khi nhân viên gắn bó cao họ sẽ:
+ Giảm xu hướng rời bỏ tổ chức;
+ Ít bất mãn về cơng việc;
+ Ít căng thẳng trong công việc;
+ Hiệu suất công việc cao hơn;
+ Ứng xử đúng quy định hơn;
+ Thể hiện tư cách là thành viên của tổ chức.

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

9


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

2.1.2 Khái niệm về sự thỏa mãn:

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với cơng
việc của tổ chức (James L.Price – Handbook of organizational measurement – p.470).
Khái niệm về sự thỏa mãn có thể được hiểu là thái độ chung của một cá nhân đối
với công việc của cá nhân đó. Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với cơng việc sẽ
có thái độ tích cực đối với cơng việc đó và ngược lại.
Có lẽ quan điểm thú vị nhất đối với các nhà quản lý và lãnh đạo nhóm là sự thỏa
mãn đối với cơng việc. Phải chăng tất cả mọi người đều thích cơng việc của họ? Mặc dù
chúng ta có thể nghe những tin tức về những cơng nhân bất mãn đang đình cơng hoặc
bạo động thì nói chung mọi người vẫn hài lịng về cơng việc của họ. Những cảm giác mà
đang phản ánh quan điểm về một công việc được gọi là sự thỏa mãn trong công việc.
Mức độ thỏa mãn trong công việc thấp là nguyên nhân của sự nghỉ việc, sự vắng mặt, sự
chậm trễ và thậm chí là giảm tinh thần làm việc (Hellriegel&Slocum – Organizational
Behavior – p.51)
Theo Ivangevich Matteson (Organizational Behavior and Management – p.123) sự
thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về cơng việc của họ, nó là kết quả của
sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức.

2.1.3 Khái niệm về quản trị và quản trị nguồn nhân lực:
Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa: “Quản trị là tiến trình làm việc với con
người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường
luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn”
Có thể nhận thấy: [1]
 Quản trị là hoạt động cần thiết khách quan khi con người cùng làm việc với nhau
 Quản trị là hoạt động hướng về mục tiêu (có hướng đích)
 Quản trị là sử dụng có hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu.
 Con người đóng vai trị rất quan trọng trong quản trị.
 Hoạt động quản trị chịu sự tác động của môi trường biến động không ngừng.
Khái niệm về: “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện
các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ
chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

10


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ
và an toàn lao động và tương quan lao động,…” [2]
Các hoạt động trong lĩnh vực nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích và thiết kế công việc
- Chiêu mộ và lựa chọn
- Đánh giá thành tích
- Lương & đãi ngộ
- An tồn và sức khoẻ
- Tương quan lao động
Khái niệm về nhân lực là: bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một
tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
2.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện thông qua các
hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật ...
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người, đúng việc; trước hết doanh nghiệp phải căn
cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

11


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động
như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
b. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời
các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bỗi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và các bộ chuyên mơn, nghiệp

vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích và động viên nhân viên và duy trì phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc đạt chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo
về mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp … là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
2.1.5 Quản trị nhân sự - Một vài quan điểm tiếp cận:
“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và cơng cụ mà qua đó,
các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng
xử để phát triển doanh nghiệp”. Một khái niệm khác:“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

12


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự địi hỏi phải có
tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.Ở đây danh từ “Quản
trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.- Cơ
cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các
yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo

nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo
nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích
khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục
tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức
trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng cơng việc, và vào đúng thời điểm để đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị
nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong
doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào
đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của cơng ty.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một
doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vơ ích, nếu khơng biết hoặc
quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này
tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu khơng khí có sự đồn kết giúp đỡ lẫn nhau
hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản
của quản trị bao gồm:- Chức năng hoạch định- Chức năng tổ chức- Chức năng lãnh đạoChức năng kiểm tra. Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh
đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp
thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó
đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào.
Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi
hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phịng, đốc cơng, giám
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

13

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm
cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành
theo công việc được hồn thành cùng với con người và thơng qua con người. Với tư cách
nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những
nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia được việc cũng
sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này
cũng được sử dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức
và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hồn
thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng.
Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết
bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc
kết hợp các nguồn lực.Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức
của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
+ Phân tích cơng việc
+ Tuyển dụng nhân viên
+ Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thơng qua việc sử dụng hệ thống kích thích
vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ
chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
+ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích và kết

quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác ... nhưng nhà quản trị đó có
thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc, hay không biết cách khuyến

HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

14


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và
hịa nhã với người khác, biết lơi kéo người khác làm theo mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
những thập kỷ gần đây khi mà yêu cầu từ nhân viên ngày càng tăng, các trang bị kỹ thuật
ngày càng tinh vi, đa dạng và yêu cầu của công việc thêm phức tạp, các doanh nghiệp
phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với cuộc
suy thoái kinh tế.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần thay thế quản trị nhân sự, với quan điểm
chủ đạo: con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh
mà là một tài sản quý báu của tổ chức, đoanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình
trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để
có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn
nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau:
+ Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tăng năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và
đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
+ Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
+ Môi trường là việc cần thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và

sử dụng tối đa các năng lực của mình.
+ Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Trước đây, người ta xem nhân viên như là một loại cơng cụ hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động của họ cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này đã dần
dần được thay đổi theo nhịp điệu phát triển của xã hội. Nghiên cứu của Elton Mayo
(1932) và Dickson (1973) đã chứng minh rằng người lao động không chỉ được thỏa mãn
bởi yếu tố tiền bạc (mức lương và đãi ngộ) mà còn cần được thúc đẩy bởi các yếu tố khác
nữa như: thái độ hành xử, tạo mối quan hệ ...
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ, năng lực và sự nhiệt
tình để thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên. Bất kỳ một công ty nào cũng đều có
nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi nhân viên có những đặc điểm cá nhân,
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

15


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

có trình độ năng lực, có tiềm năng phát triển và kỳ vọng là khác nhau. Cho nên, những
hoạt động, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào từng bản thân và sự tác động và
sự tác động của môi trường xung quang. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình hoạt động sản xuất.
Một trong những nhân tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp là nguồn năng lực. Trình độ chun mơn, nghiệp vụ của người lao động và thái
độ làm việc hăng say của họ là một yếu tố rất quan trọng đến kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Do đó, việc tìm hiểu và quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của người lao
động cũng như xây dựng một môi trường làm việc tốt để họ làm việc đạt năng suất cao
và gắn bó với cơng ty là hết sức cần thiết.

Ngày nay yếu tố con người được xem như là một lợi thế đặc biệt quyết định sự
thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhà
quản trị nhân sự là khám phá ra nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ cảm thấy
thỏa mãn với công việc đang làm ở công ty. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn
đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có hai mục tiêu cơ bản là:
+ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Trong tổ chức, luôn tồn tại khơng ít thì nhiều những mâu thuẫn và xung đột, sự
bất mãn, khơng hài lịng hay khơng thỏa mãn với điều kiện làm việc hiện tại, và những
tác động ảnh hưởng từ bên trong hay bên ngoài đối tượng. Vấn đề nhận thức theo quan
điểm chủ quan và khách quan của mỗi người cũng rất khác biệt. Để hiểu hơn và xác định
những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty để làm căn cứ cho sự
cải thiện hoặc giảm bớt sự không thỏa mãn, hài lịng trong cơng việc của các đối tượng
trong tổ chức là cần thiết.
Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh
nghiệp, nhân viên dễ bị lơi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khơng đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt
đối với cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả cơng việc. Điều
này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

16


CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN

lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay

văn hóa cơng ty cho nhân viên.
Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến
việc suy giảm lịng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình
trạng nhân viên “nói lời chia tay” doanh nghiệp. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay
có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các
doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này. Theo
quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh
nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo “đối tác nội bộ” này tích cực tham gia
đóng góp cho cơng ty, gắn bó lâu dài & nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất.
Các cuộc khảo sát định kỳ hàng năm về mức độ hài lòng nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp đánh giá thực trạng tình hình nhân sự để từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực phù hợp hơn
Mọi doanh nghiệp đều mong muốn lôi cuốn nhân viên tham gia tích cực,
ngược lại mọi nhân viên cần nhiều hơn là thông tin thuần túy, nghĩa là họ cần sự tương
tác & đối thoại 2 chiều để có cơ hội phản biện & đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp. Làm
thỏa mãn và lôi cuốn nhân viên tham gia nên từ 2 góc độ: giúp họ hiểu rõ về doanh
nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên & doanh nghiệp thể hiện qua sự hiểu biết về vai trị
hay ý nghĩa của cá nhân & đội nhóm đối với mục tiêu của doanh nghiệp (góc độ lý trí);
gia tăng hài lịng của cá nhân & lịng say mê với tư cách là một thành viên tích cực (góc
độ cảm xúc).
Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng nhằm nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân
bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị cá nhân, chú trọng và giải
quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Góp phần
làm giảm thiểu các mâu thuẫn và tạo mối quan hệ đồn kết, gắn bó của nhân viên với tổ
chức.
Bên cạnh những cơ hội thuận lợi khi tham gia vào sân chơi quốc tế, các doanh
nghiệp Việt Nam cũng còn đó rất nhiều thách thức. Các cơng ty nước ngồi vào Việt
Nam đầu tư có thế mạnh về tài chính, phương thức quản lý chuyên nghiệp, công nghệ

tiên tiến, ... đã góp phần tạo nên một thị trường cạnh tranh sơi động trong nền kinh tế nói
HVTH: CHÂU TẤN ANH - 09080222

17