Quản lý nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển xây dựng và thương mại dcc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

ĐINH TIÊN HỒNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH PHÁT
TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI (DCC)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HàNội - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

ĐINH TIÊN HỒNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH PHÁT
TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI (DCC)

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS Đinh Văn Thông

HàNội - 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu riêng của cá nhân, các
thông tin và quá trình nghiên cứu luận văn là do tơi tự thu thập, tìm hiểu, phân
tích và đánh giá một cách khách quan, trung thực. Nguồn tư liệu, thông tin để
nghiên cứu và sử dụng trong đề tài luận văn được lấy từ các phịng chức năng
của Cơng ty.
Tác giả luận văn

Đinh Tiên Hoàng


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

ii

MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN, THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH

5

NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

5

1.1.1 Các cơng trình nghiên cứu liên quan

5

1.1.2. Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

7

1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

8

1.2.1. Một số khái niệm

8

1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

12

1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

33

1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

38

1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp
và bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty TNHH Phát

40

triển xây dựng và Thương mại
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Máy
xây dựng Hải Âu
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Phú Mẫn
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Phát triển xây
dựng và Thương mại
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

40

44
46
48

2.1. Phương pháp thu thập tư liệu

48

2.2. Phương pháp xử lý tư liệu

48


2.2.1. Phương pháp thống kê, mô tả

48

2.2.2. Phương pháp so sánh đối chiếu

50

2.2.3. Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

50

2.2.4. Phương pháp điều tra xã hội học

51

CHƯƠNG 3:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI

3.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và
Thương mại

52

52

3.1.1. Quá trình hình thành, phát triển

52

3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

54

3.1.3. Cơ cấu tổ chức

56

3.1.4. Thực trạng về nhân lực tại Công ty DCC

58

3.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Phát
triển Xây dựng và Thương mại

63

3.2.1. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch nhân lực

63

3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực

65

3.2.3. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng nhân lực

69

3.2.4. Thực trạng cơng tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

71

3.2.5. Thực trạng công tác đánh giá nhân lực

75

3.2.6. Thực trạng công tác trả lương và đãi ngộ nhân lực

76

3.2.7. Thực trạng công tác Kiểm tra, giám sát

79

3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Phát triển Xây dựng và Thương mại

82

3.3.1. Những kết quả đạt được

82

3.3.2. Những tồn tại, hạn chế

83

3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế

84

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG VÀ

86


THƯƠNG MẠI

4.1. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty
TNHH Phát triển Xây dựng và Thương mại đến năm 2025
4.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty giai
đoạn 2020 - 2025

86

86

4.1.2. Mục tiêu của Công ty giai đoạn 2020 - 2025

86

4.1.3. Mục tiêu quản lý nhân lực của Công ty giai đoạn 2020 - 2025

87

4.2. Giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại Cơng ty
TNHH Phát triển Xây dựng và Thương mại

88

4.2.1. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực

88

4.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực

90

4.2.3. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực

92

4.2.4. Giải pháp về xây dựng bộ máy và quản lý, sử dụng nhân lực

93

4.2.5. Giải pháp tạo động lực và môi trường làm việc cho người
lao động

95

4.2.6. Giải pháp đổi mới, sáng tạo, nâng cao khả năng tiếp cận và

ứng dụng KHKT&CN vào hoạt động sản xuất đối với đội ngũ

96

nhân lực của Công ty
4.2.7. Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát công tác quản
lý nhân lực

97

KẾT LUẬN

99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

101


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt

Ký hiệu viết tắt

1. TNHH

Nguyên nghĩa
Trách nhiệm hữu hạn
Development for Constructional and Commerce

2. DCC

Co., Ltd. Tên tiếng Việt: Công ty trách nhiệm
hữu hạn phát triển Xây dựng và Thương mại

3. GĐ

Giám đốc

4. PGĐ

Phó Giám đốc

5. NL

Nhân lực

6. NNL

Nguồn nhân lực

7. QLNL

Quản lý nhân lực

8. KHKT&CN

Khoa học kỹ thuật và công nghệ

i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Stt

Bảng

1.

Bảng 1

2.

3.
4.

5.
6.

Bảng 3.1
Bảng 3.2
Bảng 3.3
Bảng 3.4
Bảng 3.5

Nội dung
Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm
2015-2018
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty DCC

Số lượng nhân lực tại Công ty DCC giai đoạn 20152019
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi năm 2019
Cơ cấu nhân lực theo trình độ chun mơn năm
2015-2019

Trang
18
55
57
58
59
60

7.

Bảng 3.6

Bố trí nhân lực tại Cơng ty các năm 2015-2019

61

8.

Bảng 3.7

Cơ cấu trình độ cán bộ quản lý năm 2019

62

9.

10.
11.

12.

13.

Bảng 3.8
Bảng 3.9
Bảng 3.10
Bảng 3.11
Bảng 3.12

Nhu cầu nhân lực của các Phịng, bộ phận của Cơng
ty các năm 2015 - 2019
Số lượng nhân lực tại Công ty DCC các năm 2015-2019
Biến động nhân lực của Công ty DCC các năm
2015 - 2019
Biến động sắp xếp, thanh lý HĐLĐ nhân lực năm
2015-2019
Số lượng đào tạo nhân lực giai đoạn 2015 - 2019

64
65
68

71
74

Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối

14.
Bảng 3.13

với việc trả lương và đãi ngộ của Cơng ty trong

78

năm 2019
15.

Bảng 3.14

Quy trình kiểm tra, giám sát

1

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và toàn diện,
cùng với việc ứng dụng các thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ
4.0 và 5.0, con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực quan
trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mọi quốc gia. Do đó việc phát
triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao đã, đang và sẽ tiếp tục là nhân tố
cốt lõi trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ, toàn diện, đầu
tư chiến lược cho con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn

vinh, thịnh vượng và phát triển bền vững của mỗi quốc gia.
Ở Việt Nam, từ trước đến nay, Đảng ta luôn nhất quán quan điểm
“Nguồn lực con người là q báu, có vai trị quyết định, đặc biệt đối với nước
ta, khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”. Trong các kỳ
Đại hội Đảng gần đây và đặc biệt tại Hội nghị Trung ương 5 khóa XII, Đảng
ta đã khẳng định vai trị quyết định của con người trong phát triển kinh tế đất
nước thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế, đó là: “Phát triển nhân lực, nhất là
nhân lực chất lượng cao, tranh thủ những cơ hội và thành tựu của Cuộc cách
mạng công nghiệp lần thứ 4”.
Đối với doanh nghiệp, họ đặc biệt quan tâm đến vấn đề nhân lực và quản
lý nhân lực vì đây là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận và
hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển bền vững, tức là
lợi nhuận và quy mô hoạt động ngày càng phát triển, doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu, xây dựng mục tiêu chiến lược, kèm theo các kế hoạch, biện pháp
cụ thể, phù hợp với từng giai đoạn, hoàn cảnh để thu hút, quản lý và phát triển
nhân lực một cách hiệu quả; đảm bảo hài hịa, cơng bằng lợi ích giữa chủ
doanh nghiệp và người lao động.

2


Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC) là một doanh
nghiệp tư nhân được thành lập từ ngày 01/3/2001, với nhiệm vụ chuyên sản
xuất, lắp ráp, kinh doanh, cho thuê các loại máy móc thiết bị xây dựng và máy
cơng trình phục vụ ngành cơng nghiệp và xây dựng… DCC là cơng ty con của
Tập đồn Thành Công (TCG)... Thời gian đầu, DCC đơn thuần là đơn vị phân
phối, kinh doanh, các loại sản phẩm, thiết bị từ công ty mẹ như ô tô tải ben, ô
tô tải thùng, ô tô đầu kéo, xe chuyển trộn bê tơng, máy xúc, xe lu… Đến năm
2010, DCC có những bước phát triển vượt bậc, liên tục trở thành đơn vị độc
quyền sản xuất, lắp ráp, phân phối các sản phẩm chất lượng hàng đầu thế giới

như máy xúc DOOSAN, các sản phẩm máy xây dựng AMMANN (xe lu, đầm
cóc, xe trải thảm đường...). Thời gian qua, DCC liên tục hoàn thành vượt chỉ
tiêu doanh thu, lợi nhuận, mở rộng quy mơ, tầm vóc và khẳng định được vị thế
trong TCG; hiện đã có văn phịng đại diện tại miền Nam (Tp. Hồ Chí Minh),
miền Trung (Đà Nẵng). Để đạt được kết quả đó, DCC đã tạo dựng được đội
ngũ nhân lực có chất lượng, giàu kinh nghiệm, đam mê và gắn bó lâu dài với
Cơng ty; hướng tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong hệ thống bán hàng
về vị trí, hình ảnh và chất lượng dịch vụ ở những thị trường trọng điểm; tập
trung phát triển và mở rộng đối tượng khách hàng là các dự án, tập đoàn lớn
tại Việt Nam.
Tuy nhiên, trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đội ngũ nhân lực của
Cơng ty cũng đã có những bộc lộ nhất định, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu,
chiến lược phát triển của Công ty. Mặt khác, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn
của doanh nghiệp cùng ngành trong ứng dụng các thành tựu khoa học công
nghệ vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trước các u cầu trên, địi hỏi
DCC ln chủ động, coi trọng đổi mới, nâng cao quản lý nhân lực hiện có,
đồng thời phát triển nguồn nhân lực kế cận đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt
khe của thị trường, đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự phát triển

3


bền vững của doanh nghiệp. Những năm gần đây, Ban Giám đốc và đội ngũ
quản lý của Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong quản lý nhân lực từ khâu
tuyển chọn, đào tạo, đến khâu bố trí, sử dụng và đãi ngộ nhân lực nhằm đảm
bảo vừa thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Công ty vừa giữ chân được nhân
lực chất lượng.
Từ lý do trên, học viên lựa chọn: “Quản lý nhân lực tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại” làm đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ và trả lời câu hỏi: Thực
trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Phát triển Xây dựng và
Thương mại (DCC) như thế nào và Ban Giám đốc cần phải làm gì để hồn
thiện quản lý nhân lực tại Công ty?
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp và thực tiễn quản lý nhân lực thời gian qua tại Công ty DCC,
tác giả đưa ra một số giải pháp Ban Giám đốc Công ty cần xem xét, nghiên
cứu thực hiện nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty DCC
trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu một số nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số công ty và rút ra
bài học kinh nghiệm cho Cơng ty DCC.
- Phân tích làm rõ thực trạng; đánh giá ưu, nhược điểm trong công tác
4


quản lý nhân lực tại Công ty DCC.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty DCC.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Ðối tượng nghiên cứu
Luận văn tác giả sẽ tập trung nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại
Công ty DCC.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng
và đãi ngộ nhân lực; kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý, sử dụng nhân lực.
- Về không gian: Nghiên cứu quản lý nhân lực tại Công ty DCC.

- Về thời gian: Thực trạng quản lý nhân lực tại DCC được nghiên cứu
trong giai đoạn 2015-2019. Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý, phát
triển nhân lực tại DCC giai đoạn 2020-2025.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, phiếu điều tra đánh giá,
phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn
về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu
hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)
Chương 4: Phương hướng và giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại
Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)

5


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ
LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Các cơng trình nghiên cứu liên quan
Trong q trình thu thập, tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu liên quan, hiện
nay có nhiều cơng trình, đề tài nghiên cứu đến đề tài quản lý nhân lực, đó là:
Lê Văn Khoa, 2008, với đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hệ
thống Kho bạc Nhà nước” tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, nhân lực trong hệ thống Kho bạc Nhà nước (đối tượng, phạm vi);
Nguyễn Ngọc Nga, 2011, với đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng
công tác quản lý, sử dụng cán bộ, cơng chức Kho bạc Nhà nước Việt Nam”.
Trong đó, dưới góc độ nghiên cứu riêng biệt, các tác giả đều đã phân tích,

đánh giá được thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nhân lực
nói riêng, thực trạng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức thời gian qua của
hệ thống Kho bạc Nhà nước Việt Nam; trên cơ sở đó, tác giả mạnh dạn đưa ra
một số giải pháp vĩ mô đi sâu về yếu tố con người mà cụ thể là cán bộ, công
chức trong hệ thống KBNN, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của cả hệ
thống Kho bạc Nhà nước.
Nguyễn Chí Vương, với Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nước Hà Nội”, Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân Hà Nội, 2013. Tác giả tập trung phân tích, đánh giá một cách khách quan
thực trạng nguồn nhân lực của Kho bạc Nhà nước Hà Nội, qua đó chỉ ra
phương hướng phát triển, đưa ra một số định hướng và giải pháp phát triển
nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, nhằm góp phần xây dựng đội
ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng u cầu tồn cầu hóa và hội nhập.

6


Đỗ Thị Thùy Linh, với Luận văn thạc sỹ “Phân tích và đề xuất một số
giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần may Nam Định
(Nagaco)”, Đại học Bách Khoa Hà Nội, 2013. Trên cơ sở đánh giá, phân tích
ưu điểm, hạn chế trong cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty CP may Nam
Định, tác giả tập trung phân tích những bất cập, hạn chế trong công tác tuyển
dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực kỹ thuật cao, khả năng sử dụng và ứng dụng
KHKT vào hoạt động sản xuất, kinh doanh; đãi ngộ nhân lực… từ đó, tác giả
đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực, góp phần đổi
mới, tạo chuyển biến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
Đặng Hồi Nam, với Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý nhân lực tại
Công ty Xăng dầu Dầu khí Hà Nội”, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội, 2016. Tác giả cũng đã đánh giá được những ưu điểm và đặc biệt
chỉ ra được những tồn tại, hạn chế cốt lõi trong công tác quản lý nhân lực của

Công ty Xăng dầu Dầu khí Hà Nội thời gian qua; từ đó tác giả thẳng thắn đưa
ra những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác quản lý nhân
lực tại Cơng ty, qua đó cải thiện và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty.
Phạm Hồng Thúy, với Luận văn thạc sỹ “Quản lý nhân lực tại Cục Phát
thanh, truyền hình và thơng tin điện tử”, trường Đại học Kinh tế - Đại học
Quốc gia Hà Nội, 2018. Tác giả đã làm rõ thực trạng quản lý nhân lực tại Cục
Phát thanh truyền hình và thơng tin điện tử giai đoạn 2014-2017; đánh giá ưu
điểm, hạn chế trong từng khâu của công tác quản lý nhân lực (tuyển dụng, bố
trí và sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng, chế độ lương và đãi ngộ), trong đó đặc
biệt quan tâm đội ngũ nhân lực chất lượng cao, có trình độ về thơng tin, điện
tử, khoa học, cơng nghệ.
Lê Thị Mỹ Linh, với Luận án Tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”,
trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2009. Ngoài đánh giá thực trạng và đề ra
7


giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, Luận án tập trung
phân tích, làm rõ những tác động của tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế đến
nguồn nhân lực nói chung, cơng tác phát triển nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam nói riêng.
Võ Xuân Tiến, với chuyên đề khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực”, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng, 2018.
Thông qua bài báo, tác giả khẳng định vị trí, vai trị và tầm quan trọng của
nguồn nhân lực, đó là: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của tổ chức,
doanh nghiệp; nó quyết định sự thành bại của tổ chức, doanh nghiệp trong
tương lai. Do đó, tổ chức và doanh nghiệp bằng mọi cách để duy trì và phát
triển nguồn nhân lực, trong đó nhân lực là yếu tố cốt lõi nhất. Bài báo thể hiện
thông điệp của tác giả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong các

biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của tổ
chức, doanh nghiệp.
Ngồi ra cịn có nhiều cơng trình nghiên cứu, chun đề khoa học, bài
viết đăng tải trên nhiều tạp chí, tập san khác nhau, đó là: “Quản lý nguồn
nhân lực ở Việt Nam, của Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân; “Những
luận cứ khoa học của việc phát triển nguồn nhân lực cơng nghiệp cho vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam” của Trương Thị Minh Sâm, Viện Khoa học và
Xã hội (Tp Hồ Chí Minh) thuộc Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn
Quốc gia; “Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước” của Nguyễn Thanh, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh…
Các cơng trình, chun đề nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định
trong việc cung cấp lý luận về quản lý nhân lực tại tổ chức, doanh nghiệp
trong phạm vi trong và ngoài nước.
1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu
Thực tế, thời gian qua có rất nhiều cơng trình, đề tài, chun đề nghiên
8


cứu cả lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực tại các tổ chức công,
doanh nghiệp có yếu tố nhà nước, cũng như doanh nghiệp tư nhân. Các cơng
trình nghiên cứu có cách tiếp cận và ở nhiều cấp độ khác nhau, có thể học hỏi
và kế thừa nhiều ý tưởng, tư duy mới, sang tạo. Tuy nhiên, một số nghiên cứu
đã được đúc rút đã khá lâu, một số chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá ở cấp
độ vĩ mơ mà chưa có nhiều nghiên cứu, đánh giá về doanh nghiệp cụ thể, đặc
biệt là các doanh nghiệp tư nhân, khơng có yếu tố nhà nước. Do vậy, việc
thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề “Quản lý nhân lực tại
công ty trách nhiệm hữu hạn Phát triển Xây dựng và Thương mại (DCC)” sẽ
góp phần bổ sung cả về lý luận quản lý nhân lực và thực tiễn quản lý nhân lực
tại một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lắp ráp ô tô, máy xây dựng…
Trên cơ sở kế thừa những cơng trình nghiên cứu đã đạt kết quả của các

tác giả đi trước, trong luận văn này, tôi hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý
nhân lực trong phần nghiên cứu của mình, đánh giá thực trạng nhân lực tại
Công ty DCC. Tập trung chỉ rõ những tồn tại, bất cập trong việc tuyển dụng,
bố trí, sắp xếp lao động, công tác đào tạo và sử dụng đội ngũ lao động hiện
nay, thù lao và chế độ đãi ngộ… Từ đó đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm
hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Cơng ty DCC, trong đó chú trọng đổi
mới, hồn thiện về cơ chế, chính sách quản lý nhân lực, chính sách thu hút
nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao; đổi mới, sang tạo công tác đào tạo
bồi dưỡng, bố trí sắp xếp và sử dụng cán bộ, lao động.
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Nhân lực là gì?
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người trong tổ chức, doanh nghiệp,
bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực giúp con người tham gia vào

9


quá trình lao động để thành lập, duy trì và phát triển mở rộng tổ chức, doanh
nghiệp. Thể lực là sức khỏe của cơ thể, phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng của
từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, chế
độ y tế, thể dục, thể thao, độ tuổi, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sự
suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, trình độ chun mơn và sự sáng tạo
của con người… Tâm lực được thể hiện qua các yếu tố như phẩm chất đạo
đức; tinh thần, thái độ, ý thức trách nhiệm đối với công việc; sự tự tin, đam
mê trong công việc; quan điểm, hành vi ứng xử…
Ở một khía cạnh khác, theo TS Đỗ Văn Phức, tác giả Giáo trình quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp - Nhà xuất bản ĐH Bách Khoa Hà Nội lại cho
rằng nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp
cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những yêu cầu, nhiệm vụ

trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp có thể hiểu
là sức mạnh của đội ngũ lao động; được hợp thành từ khả năng lao động của tất
cả người lao động. Khả năng lao động của một người là khả năng đảm nhiệm,
thực hiện và hồn thành cơng việc bao gồm nhóm yếu tố: sức lực (nhân trắc, độ
lớn và mức độ dẻo dai…), trí lực (mức độ nhanh nhạy, trình độ kiến thức hiểu
biết sâu rộng, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin, sự đam mê, yêu
nghề quyết tâm, cố gắng).
Trong nền kinh tế thời kỳ đổi mới và hội nhập, nhân lực của doanh
nghiệp chính là sức mạnh được hợp thành từ các loại khả năng lao động của
những người ký kết hợp đồng làm việc với doanh nghiệp. Khả năng lao động
đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, cụ thể đồng bộ từ khâu đảm bảo việc làm, tài
chính, cơng nghệ, vật tư, tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm… đến đâu thì
chất lượng nhân lực đến đấy. Nói đến nhân lực thời kỳ kinh tế thị trường này,
chúng ta cần nhấn mạnh đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị
trường lao động. Chất lượng nhân lực được phản ánh thông qua trình độ kiến
10


thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nhân lực theo cơ
cấu của nền kinh tế (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở
nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao
động theo nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao
động được phân ra thành 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động
dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hố. Mỗi loại
lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra mỗi sản phẩm.
Mức độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong từng sản phẩm lao động phụ thuộc
nhiều vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của
lao động dữ liệu. Ở nước ta, tỷ lệ lao động chân tay còn chiếm tỷ lệ rất cao
trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hố có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ lao

động trí tuệ vào sản phẩm hàng hố trong thời gian tới.
1.2.1.2 Quản lý nhân lực là gì?
Quản lý nhân lực chính là việc chủ thể quản lý của tổ chức, doanh
nghiệp sử dụng biện pháp, cơ chế, chính sách theo quy định, pháp luật của
Nhà nước để quản lý tập thể người lao động và các mối quan hệ giữa con
người với con người, giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp mà họ làm
việc. Tại một thời điểm nào đó, trong q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, doanh nghiệp có thể cân nhắc cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào
khối lượng công việc. Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong
một khuôn khổ đã được lên kế hoạch từ trước, công việc được sắp xếp có trật
tự, kỉ cương và phù hợp với khả năng của người lao động.
Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nhân lực là quá trình xây dựng kế hoạch
nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng phát triển, bố trí, sử dụng nhân lực
và tạo điều kiện thuận lợi để đội ngũ nhân lực đạt được hiệu quả làm việc cao
trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra.
11


1.2.1.3 Các yếu tố cơ bản về nhân lực
Nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau:
Một là, số lượng nhân lực: Là tổng số nhân lực được doanh nghiệp thuê
để làm việc và được trả thù lao hàng tháng, được hưởng đãi ngộ (bảo hiểm xã
hội, hỗ trợ khó khăn, nơi ở, ăn uống…) của doanh nghiệp và có tên trong hệ
thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp đó.
Hai là, cơ cấu tuổi: Là cơ cấu về tuổi được thể hiện bằng các nhóm tuổi
khác nhau của đội ngũ nhân lực.
Ba là, chất lượng của nhân lực: Được thể hiện qua các tiêu chí về trình độ
chun mơn, trình độ văn hố, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ và thể lực…
Bốn là, thứ bậc của nhân lực: Đội ngũ nhân lực sẽ được đánh giá phân
loại thành các thứ bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản

xuất, kinh doanh của từng cá nhân cụ thể; được phân chia từ cấp cao đến cấp
thấp. Qua đó, có thể đánh giá được năng lực, hiệu quả làm việc của người lao
động, phản ánh những bước tiến quan trọng trong sự nghiệp.
Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả nhân lực có thể dựa trên các chỉ tiêu sau:
Thứ nhất, đánh giá theo chỉ tiêu công nghệ hiện đại: Từ trước đến nay,
con người ln đóng vai trị quyết định trong q trình sản xuất, sáng tạo ra
các thành tựu kinh tế, khoa học - kỹ thuật và áp dụng thành tựu đó vào lao
động, sản xuất. Và ngược lại con người cũng chính là mục đích của sản xuất.
Do vậy, con người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội. Hoạt
động cải tiến, đổi mới và nâng cấp của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo
điều kiện lao động tốt hơn, hiệu quả hơn cho con người. Việc sử dụng các
công nghệ dây truyền hiện đại, tiên tiến đã, đang và sẽ mang lại hiệu quả lớn
cho từng doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng sản phẩm, góp phần

12


giảm bớt sự tham gia trực tiếp của người lao động vào q trình sản xuất. Như
vậy, nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người.
Thứ hai, dựa vào chỉ tiêu về định mức: Doanh nghiệp chú trọng áp dụng
các định mức khoa học trong sản xuất như một thước đo giá trị, góp phần làm
nâng cao năng suất và hiệu quả của người lao động, qua đó tiết kiệm được
cơng sức và thời gian lãng phí khơng cần thiết.
Thứ ba, chỉ tiêu về tổ chức lao động: Thể hiện ở trình độ tổ chức lao
động của doanh nghiệp, cụ thể ở đây là nhà quản lý. Các nhà quản lý phải bố
trí sao cho người lao động làm đúng công việc mà họ u thích, phù hợp với
năng lực trình độ của họ, đồng thời cần phải phù hợp với yêu cầu của doanh
nghiệp. Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể
cả trong điều kiện cơ sở vật chất bình thường. Điều này địi hỏi các nhà quản
lý phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người và năng lực làm

việc của từng người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt
để tiềm năng trí tuệ của người lao động; Thường xuyên cải tiến, đổi mới về
cách bố trí lao động sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát
triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chủ động tích cực thăm dò thị trường,
tham khảo ý kiến các chuyên gia, học giả tư vấn về quản lý nhân lực, tìm hiểu
cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút kinh nghiệm và tìm
ra những điểm mới cho doanh nghiệp của mình.
Trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực nêu trên, hàng năm,
các doanh nghiệp có thể thơng qua các chỉ tiêu này để có hướng đánh giá
năng lực của từng người lao động và của chính bản thân ban lãnh đạo.
1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực

13


Lập kế hoạch (hoạch định) nhân lực là quá trình nhà quản lý căn cứ tình
hình thực tế của doanh nghiệp để xác định một cách có hệ thống những yêu
cầu về số lượng, chất lượng theo cơ cấu ngành nghề, vị trí việc làm, đáp ứng
nhu cầu của từng bộ phận và của cả doanh nghiệp ở từng giai đoạn kinh
doanh nhất định. Hoạch định nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình
hoạch định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó
có thể tác động làm biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những
dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy.
Xác định nhu cầu nhân lực cần căn cứ chặt chẽ vào chiến lược sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất, kinh doanh hàng năm, trình
độ đổi mới khoa học cơng nghệ, trình độ nhân lực, định mức lao động, thực
trạng biến động nhân lực, chế độ chính sách, đãi ngộ về lao động của doanh
nghiệp và của Nhà nước qui định.
Để xác định được nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có thể sử dụng các

phương pháp tốn học, phương pháp phán đốn Delphi, phương pháp phân
tích xu hướng, phương pháp phân tích tương quan… Các phương pháp tốn
học được sử dụng để tính theo lượng lao động hao phí, tính theo năng suất lao
động, theo tiêu chuẩn định biên, theo đường cong kinh nghiệm, theo dự báo
xác suất thống kê, theo mơ hình hồi quy. Phương pháp phán đoán dự báo từ
dưới lên, từ trên xuống theo kỹ thuật Delphi. Phương pháp phân tích xu
hướng nghiên cứu xác định nhu cầu lao động trong các năm qua để dự báo
nhu cầu lao động trong thời gian tới, nên chỉ mang tính định hướng, kém
chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển
chung, thường áp dụng ở những doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh
doanh tương đối ổn định.
Để xác định khả năng sẵn có về nhân sự, doanh nghiệp cần nghiên cứu,
tính tốn kỹ một số nguồn cung sau:
14


Thứ nhất, xác định nguồn cung nội bộ. Doanh nghiệp cần căn cứ vào tài
liệu, thông tin, dữ liệu về nhân lực hiện có của doanh nghiệp, có thể sử dụng
phương pháp phân tích Markov với tâm điểm là ma trận chuyển đổi xác suất.
Thứ hai, xác định nguồn cung bên ngồi. Đây là nguồn chính địi hỏi
doanh nghiệp ln ln quan tâm, nghiên cứu, đánh giá tình hình thị trường
lao động. Từ đó có cơ sở lựa chọn nguồn lao động chất lượng phù hợp với
nhu cầu của doanh nghiệp.
Thường thường, doanh nghiệp tiến hành hoạch định nhân lực mỗi năm
một lần nhưng sự hiệu chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin
mới trong suốt năm.
1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút nhân lực từ nhiều nguồn khác
nhau, có khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của doanh
nghiệp. Để đạt hiệu quả cao trong cơng tác này địi hỏi cán bộ quản lý nhân

lực luôn bám sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu
và chất lượng nhân lực. Trên cơ sở đó, xác định chính xác nhu cầu tuyển
dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào doanh nghiệp
nhưng không làm được việc phải đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian, chi
phí trong việc tuyển dụng; cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng
được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà doanh nghiệp đề ra.
Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng phải được tiến hành
theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đây là quá trình
thu thập và tổ chức thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị
trí làm việc trong doanh nghiệp. Nhà quản lý cần phải tiến hành các đợt kiểm
tra kỹ năng, kiến thức, sự nhạy bén của các ứng viên có phù hợp với u cầu
hay khơng, sau đó đưa ra sự lựa chọn cuối cùng đối với những ứng viên tốt

15


nhất. Q trình phân tích mơ tả cơng việc đối với từng vị trí cụ thể đều được
tiến hành khá phức tạp, bao gồm các bước sau: Đầu tiên là phỏng vấn các cá
nhân đang thực hiện công việc cần tuyển, sau đó thu thập thơng tin và xây
dựng bản yêu cầu cụ thể đối với từng ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đó.
Bước tiếp theo là tiến hành các cuộc điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện
công việc theo thứ tự ưu tiên đối với các yêu cầu cần đảm bảo để xác định
nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, từ đó xem xét, đưa ra quyết định cụ thể về
việc tuyển dụng. Cuối cùng là xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng
của các yếu tố trong một công việc, kiến thức, chuyên môn nào là cần thiết
nhất sẽ được nhấn mạnh, ưu tiên lựa chọn trong lần tuyển dụng.
Doanh nghiệp thường xem xét nhu cầu tuyển dụng trong các trường
hợp: Lập ra một tổ chức mới và các vị trí mới; Có sự q tải, hoặc kém hiệu
quả của một vị trí nào đó; Vị trí việc làm có người bị ôm đau, bệnh tật đột
xuất, tai nạn hay chết; Có đơn xin thơi việc vì một lý do nào đó mà khơng thể

từ chối được; Bị thanh lý hợp đồng…
Trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp tham gia các hoạt động
thương mại quốc tế, lựa chọn các đối tác cung cấp hàng hố, dịch vụ, ngồi
các tiêu chí về chất lượng, xuất xứ sản phẩm, giá cả, các nhà sản xuất nước
ngoài thường yêu cầu đối tác phải thoả mãn các điều kiện khác liên quan đến
vấn đề sử dụng lao động như không phân biệt đối xử về tuổi tác, tín ngưỡng,
giới tính, người tàn tật, không sử dụng lao động trẻ em, môi trường làm việc
an toàn,… Mặt khác, tuyển một nhân viên mất rất nhiều thời gian, công sức
và tiền bạc của doanh nghiệp, nhưng tuyển nhân viên khơng phù hợp, trình
độ, kỹ năng kém không đáp ứng yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng xấu cho doanh
nghiệp trên nhiều phương diện khác nhau. Vì vậy đưa ra chính sách tuyển
dụng lao động hợp lý là vấn đề mà các doanh nghiệp cần phải chú trọng.
Các doanh nghiệp thường quán triệt thực hiện nghiêm công thức:
16


Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng =

Người lao động nhiệt huyết

Về nguồn tuyển dụng lao động: Các doanh nghiệp thường tiến hành
tuyển dụng với phạm vi rộng rãi theo khu vực, quốc gia tùy thuộc vào quy mô
sản xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp, thông qua các phương tiện thông
tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo. Các nguồn nhân lực chủ
yếu này gồm có:
- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an tồn, do họ đã quen với
mơi trường làm việc, kỷ luật của doanh nghiệp và những luật lệ bất thành văn
khác. Các tổ chức tiến hành rà soát, thống kê các vị trí cơng việc cịn trống,
khuyến khích người lao động trong nội bộ ai có nhu cầu và khả năng phù hợp
với vị trí đó và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, thì nên tham gia ứng

tuyển. Doanh nghiệp lựa chọn tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp
bách, hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được trong nội bộ. Hơn nữa đây
là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài
và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp,
ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng những người lao động này có thể
đảm bảo được cơng việc đó thơng qua q trình làm việc đã được đoanh
nghiệp đánh giá, ghi nhận; Không mất thời gian làm quen với các chính sách,
cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây. Ban Giám đốc cũng đã hiểu rõ được
tác phong làm việc và trình độ chun mơn của họ, tránh được những rủi ro
khơng cần thiết. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng khơng tránh được những
hạn chế từ việc lựa chọn hình thức này, đó là khơng đổi mới được những lối
mịn cũ của doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động sản
xuất khá ỳ ạch, trì trệ mãi khơng phát triển được. Trong trường hợp này, nhân
lực nội bộ lại khơng phù hợp do doanh nghiệp chưa có được những sách lược
tối ưu về nhân lực, chưa thoát khỏi những tư duy lỗi thời, cũ kỹ do đó kìm
hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
17


- Nguồn nhân lực bên ngoài: Đây là phương pháp được doanh nghiệp sử
dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh
vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ:
Một là, tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp hay đào tạo nghề. Các doanh nghiệp có thể đưa thông báo lên mạng
internet hoặc trực tiếp gửi thông báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những
người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều doanh nghiệp cịn có những chính
sách khuyến khích nhân tài như: phát học bổng cho những sinh viên xuất sắc,
học bổng tham gia các khoá học tiếng Anh hay cơ hội, đào tạo nâng cao trình
độ, việc làm tốt tại chính doanh nghiệp đó…
Hai là, tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân lực trong nội bộ: Thông

qua sự giới thiệu, đề cử của nhân viên trong doanh nghiệp, bạn bè hay người
thân của họ đang có nhu cầu về việc làm, có khả năng đảm nhận được vị trí
cơng việc doanh nghiệp cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.
Ba là, tuyển từ nhân viên cũ của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực này tuy
không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể. Nhân viên cũ trước đây có thể bị doanh nghiệp sa thải,
giảm biên chế hoặc tự ý bỏ việc, xin chuyển công tác do công việc không phù
hợp với trình độ chun mơn về một lĩnh vực nào đó, nay cũng có thể ứng
tuyển vào vị trí công việc mới của doanh nghiệp.
Bốn là, tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu
nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với vị trí cơng việc cần tuyển có
thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về doanh
nghiệp nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng, thuận lợi cho doanh nghiệp.
Năm là, tuyển từ các nguồn khác: Có thể thơng qua các trung tâm, dịch
vụ giới thiệu việc làm để quảng bá cơng việc đối với người cần tìm việc.

18