Hoạch định chiến lược phát triển công ty xây dựng số 5 trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản giai đoạn 2004 2010
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (720.85 KB, 137 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-------------------
PHẠM MINH TUẤN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 5 TRONG LĨNH VỰC
ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
GIAI ĐOẠN 2004-2010
Chuyên ngành :
Mã số ngành :
Quản trị Doanh Nghiệp
12.00.00
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2004
CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học :
Tiến só NGUYỄN HỮU LAM
Cán bộ chấm phản biện 1 : ..................................................................................
Cán bộ chấm phản biện 2 : ..................................................................................
Luận văn thạc só được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày …… tháng ……. Năm 2004
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------o0o---------
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----------o0o----------
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên
:
Ngày tháng năm sinh :
Chuyên ngành
:
Phạm Minh Tuấn
29/09/1974
Quản trị Doanh nghiệp
Phái
: Nam
Nơi sinh : TP. HCM
Mã số : 26
I. TÊN ĐỀ TÀI
:
Hoạch định chiến lược phát triển Công ty xây dựng số
5 trong lónh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản giai đoạn 2004-2010
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :
- Bối cảnh, Mục tiêu và Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Cơ sở lý thuyết về quản lý chiến lược
- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty xây dựng số 5
- Phân tích ma trận SWOT
- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2004-2010 và đề
xuất các phương pháp hổ trợ thực hiện chiến lược này.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:
21/09/2003
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
....../....../2004
V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:
Tiến só. Nguyễn Hữu Lam
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM NGÀNH
BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH
TS. Nguyễn Hữu Lam
Nội dung và đề cương Luận án Cao học đã được thông qua Hội Đồng Chuyên
Ngành
PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH
Ngày tháng năm 2004
KHOA QUẢN LÝNGÀNH
LỜI CÁM ƠN
Xin chân thành cám ơn TS.Nguyễn Hữu Lam, người đã tận tình
hướng dẫn trong suốt thời gian làm luận án này;
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô tham gia giảng dạy trong
chương trình cao học ngành Quản Lý Doanh Nghiệp khoá 2001 tại
trường đại học Bách Khoa TPHCM, đã truyền đạt những kiến thức
q báu làm cơ sở cho luận án;
Xin cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty xây dựng số 5, đã hợp tác
và hỗ trợ trong thời gian thực hiện;
Cám ơn các thành viên trong gia đình đã dành cho tôi thời gian và
sự động viên để hoàn thành chương trình học.
TP Hồ Chí Minh, Ngày 10 tháng 02 năm 2004
Người thực hiện luận án
Phạm Minh Tuấn
TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Luận văn cao học này được thực hiện với mục tiêu là: “Hoạch định chiến
lược phát triển công ty xây dựng số 5 trong lónh vực đầu tư và kinh doanh bất
động sản giai đoạn 2004-2010”.
Chiến lượt này được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu thực tế của công ty
và của thị trường kinh doanh bất động sản. Ngoài ra còn vận dụng những công
cụ kỹ thuật và lý thuyết quản trị đã được học; qua điều tra, tìm hiểu, phân tích
các yếu tố môi trường vó mô, môi trường tác nghiệp và các yếu tố môi trường
bên trong công ty, xác định mức độ ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của
Công ty như thế nào? Từ đó hình thành chiến lược cho Công ty. Ngoài ra, luận
văn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm làm tăng khả năng thực hiện các chiến
lược đã nêu, làm cơ sở cho sự phát triển công ty trong môi trường cạnh tranh đầy
biến động.
Cuối cùng, kết quả của luận án là nguồn thông tin có ý nghóa thực tiễn giúp
Công ty phát huy khả năng kinh doanh của mình, đồng thời đề xuất phương
hướng chiến lược nhằm chiếm lónh thị trường tiềm năng tại Thành Phố Hồ Chí
Minh.
THESIS SUMMARY
This MA thesis is performed with the title: “Strategic planning for
Construction company No 5's development, in the estates investment and
business fields during the period from 2004 to 2010“
This strategy is edified basing on the actual demands of the company and of
the estates market. It was also considered the application of modern
technological tools and taught administration theory. Through investigations,
researches, analyzing the macro-environment elements, the professional
environment and other circumstance inside the company the author had defined
how the real effects of these elements to the business operation of the company?
From theses solid bases an feasible strategy would be provided to the company.
Besides the Thesis had suggested actual measures to increase the strategy
implementation abilities of the company, to form the basis of the company
development in this eventful environment of acute competition.
Finally, the thesis results in a very valuable information source for the
company on its development’s way of its business potentials. And to find the
strategy direction to get implanted in this very potential market in Hochiminh
city.
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................... 1
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC........... 7
2.1. Khái niệm về chiến lược. ..................................................................... 7
2.1.1. Quản trị chiến lược.......................................................................... 7
2.1.2. Chiến lược ....................................................................................... 8
2.2. Vai trò, lợi ích của việc xây dựng chiến lược...................................... 9
2.3. Mô hình quản trị chiến lược, các giai đoạn quản trị chiến lược .... 10
2.3.1. Mô hình quản trị chiến lược .......................................................... 10
2.3.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược ................................................. 13
2.4. Các loại chiến lược ............................................................................ 15
2.4.1. Các cấp chiến lược ........................................................................ 15
2.4.2. Các loại chiến lược của công ty.................................................... 16
2.4.2.1. Chiến lược kết hợp................................................................. 16
2.4.2.2. Chiến lược sản phẩm – thị trường ......................................... 18
2.4.2.3. Chiến lược liên doanh............................................................ 18
2.4.2.4. Chiến lược cắt giảm ............................................................... 19
2.5. Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược . ............................................... 20
2.6. Quy trình hoạch định chiến lược ....................................................... 20
2.7. Các công cụ hoạch định chiến lược. .................................................. 22
2.7.1. Phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành............................... 23
2.7.1.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.......... 24
2.7.1.2. Các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành............................... 26
2.7.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ........................................... 27
2.7.1.4. Áp lực từ phía khách hàng ..................................................... 27
2.7.1.5. Áp lực của người cung ứng .................................................... 28
2.7.2. Dây chuyền tạo giá trị công ty...................................................... 29
2.7.2.1. Các hoạt động chủ yếu .......................................................... 30
2.7.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................. 31
2.7.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong ....................... 33
2.7.4. Ma trận SWOT.............................................................................. 34
2.7.5. Ma trận chiến lược chính .............................................................. 36
2.7.6. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM........................ 38
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 5.
3.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty ......................................... 41
3.2. Đặc điểm sản xuất - kinh doanh ........................................................ 42
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
3.3. Nhiệm vụ, nguyên tắc hoạt động....................................................... 43
3.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua 6 năm 1998-2003. 43
3.4.1. Hoạt động quản lý trong đầu tư và kinh doanh............................. 44
3.4.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh nhà ............................................. 45
3.5. Kế hoạch, phương hướng hoạt động của Công ty năm 2004-2010.. 47
3.5.1. Tổ chức bộ máy nhân sự............................................................... 48
3.5.2. Diễn biến tình hình nhân sự công ty ............................................. 49
3.6. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty .................................................... 50
3.7. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ......................................... 50
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP
4.1. Phân tích môi trường vó mô ............................................................... 53
4.1.1. Yếu tố kinh tế ............................................................................... 53
4.1.1.1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế .................................................... 53
4.1.1.2. Thu nhập bình quân đầu người .............................................. 55
4.1.1.3. Tiền tệ, lạm phát, lãi suất cho vay ........................................ 56
4.1.1.4. Những khó khăn trong đầu tư kinh doanh địa ốc ................... 57
4.1.2. Yếu tố chính trị, Luật pháp........................................................... 58
4.1.2.1. Vốn ngân sách cho đầu tư xây dựng cơ bản .......................... 59
4.1.2.2. Quản lý của nhà nước về đầu tư và xây dựng ....................... 60
4.1.2.3. Sự ổn định của hệ thống chính trị .......................................... 62
4.1.2.4. Chính sách đối ngoại của nhà nước ....................................... 63
4.1.2.5. Luật doanh nghiệp nhà nước ................................................. 65
4.1.2.6. Chiến lược phát triển đô thị đến năm 2010, 2020 ................. 66
4.1.2.7. Chiến lược phát triển đô thị Tp.HCM đến năm 2010............ 66
4.1.2.8. Dự báo thị trường bất động sản Tp.HCM đến năm 2010 ...... 69
4.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội, dân số...................................................... 70
4.1.3.1. Các tiêu cực trong quản lý và đầu tư xây dựng..................... 71
4.1.3.2. Vai trò của tư vấn trong đầu tư xây dựng .............................. 72
4.1.3.3. Các yếu tố tự nhiên dân số .................................................... 73
4.1.4. Yếu tố công nghệ .......................................................................... 74
4.2. Phân tích môi trường vi mô ............................................................... 75
4.2.1. Các nhà cạnh tranh ....................................................................... 75
4.2.1.1. Nhóm quy mô lớn .................................................................. 76
4.2.1.2. Nhóm quy mô vừa và lớn ...................................................... 77
4.2.2.3. Nhóm quy mô vừa và nhỏ ..................................................... 77
4.2.2. Khách hàng ................................................................................... 78
4.2.3. Các nhà cung cấp .......................................................................... 80
4.2.4. Sản phẩm thay thế ........................................................................ 81
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
4.2.5. Các nhà cạnh tranh và tiềm năng ................................................ 81
4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................ 82
CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA
CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 5
5.1. Các hoạt động chủ yếu của công ty .................................................. 86
5.1.1. Hoạt động đầu vào ....................................................................... 86
5.1.1.1. Nghiên cứu thị trường, xin chủ trương đầu tư ........................ 87
5.1.1.2. Lập phương án đầu tư ............................................................ 87
5.1.2. Hoạt động vận hành ..................................................................... 88
5.1.3. Hoạt động đầu ra .......................................................................... 90
5.1.4. Họat động tiếp thị và bán hàng .................................................... 91
5.1.4.1. Chính sách giá cả ................................................................... 92
5.1.4.2. Chính sách phân phối............................................................. 92
5.1.4.3. Chính sách chiêu thị............................................................... 92
5.1.5. Dịch vụ khách hàng ...................................................................... 93
5.2. Các hoạt động hỗ trợ.......................................................................... 94
5.2.1. Văn hóa của công ty ..................................................................... 94
5.2.2. Tình hình tài chính của công ty..................................................... 95
5.2.3. Quản lý nhân sự ............................................................................ 97
5.2.4. Hệ thống thông tin ........................................................................ 98
5.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................ 99
CHƯƠNG 6: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯC
6.1. Xác định sơ bộ mục tiêu dài hạn của Công ty ................................ 102
6.2. Xây dựng chiến lược công ty ........................................................... 103
6.2.1:. Ma trận SWOT........................................................................... 105
6.2.1.1. Phương án chiến lược SO..................................................... 106
6.2.1.2. Phương án chiến lược WO ................................................... 106
6.2.1.3. Phương án chiến lược ST ..................................................... 107
6.2.1.4. Phương án chiến lược WT.................................................... 108
6.2.2: Ma trận chiến lược chính ............................................................ 108
6.2.3. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận định lượng QSPM. .............. 109
6.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn .................................. 112
6.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ................................................ 112
6.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm ................................................... 118
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ............................................................................ 120
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 122
PHỤ LỤC
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 1
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
[\
1.1. BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu của thời đại ngày
nay. Hội nhập là cơ hội và cũng là thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp
Việt Nam. Mặt khác những năm đầu thực hiện lộ trình AFTA, các doanh nghiệp
Việt Nam sẽ phải đối phó trước các thách thức rất lớn là áp lực cạnh tranh từ các
doanh nghiệp thuộc khối ASEAN, đặc biệt nhu cầu phát triển hạ tầng cơ sở, nhà
ở thực sự là một vấn đề cấp bách và được quan tâm của toàn xã hội, trong đó nổi
cộm lên vấn đề đô thị hóa. Đô thị hóa làm lành mạnh an ninh và xã hội, tạo
cảnh quan cho thành phố, ngăn chặn tình trạng ô nhiễm môi trường…
Với định hướng phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, lónh vực kinh
doanh nhà bắt đầu chuyển biến mạnh trong những năm cuối của thập kỷ 90, các
chính sách và pháp lệnh về quản lý và đầu tư xây dựng được ban hành cho phép
tư hữu hóa về nhà ở, các thành phần kinh tế được phép kinh doanh nhà ở, cho
phép Việt kiều, người nước ngoài đầu tư và cư trú dài hạn tại Việt Nam được
quyền mua nhà ở. Chính những nguyên nhân đó đã làm cho nhu cầu về nhà ở
trong những năm gần đây phát triển không ngừng, rất nhiều các doanh nghiệp
lần lượt nhảy vào đầu tư và kinh doanh trong lónh vực địa ốc.
Công ty xây dựng số 5 chính thức thành lập năm 1993, Bắt đầu hoạt động
trên hai lónh vực chính: Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Đầu tư và kinh
doanh bất động sản. Mặt dù công ty mới bắt đầu hoạt động trên lónh vực địa ốc
trong những năm gần đây, nhưng đã đạt được những thành quả rất lớn, bộ máy
hoạt động của công ty còn ở trong giai đoạn khởi đầu. Cơ chế quản lý cũ không
còn phù hợp, công ty cần phải tạo một hình thức quản lý mới, một chiến lược sản
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 2
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
xuất kinh doanh mới, sao cho phù hợp với bối cảnh cạnh tranh của thị trường và
những đặc trưng về môi trường, về văn hóa của mình.
Nói chung, Từ trước đến nay, việc kinh doanh và hoạch định chiến lược
phát triển của công ty mang tính tự phát, bị động. Trong khi nhu cầu nhà ở ngày
càng cao, mức độ cạnh tranh trong ngành ngày một gay gắt hơn mà công ty chưa
hoạch định cho mình một chiến lược cụ thể và có cơ sở. Do đó, nhu cầu bức thiết
đối với công ty là phải củng cố, xây dựng một doanh nghiệp nhà nước có năng
lực đủ mạnh để cạnh tranh trong liõnh vực xây dựng, kinh doanh địa ốc tại thị
trường Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung, dựa trên việc
hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh khả thi và hiệu quả.
Với lý do trên, đề tài “Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Công Ty Xây
Dựng Số 5 Trong Lónh Vực Đầu Tư Và Kinh Doanh Bất Động Sản giai đoạn
2004 -2010” nhằm: đưa ra định hướng mang tính thực tiễn, tính chiến lược tạo đà
phát triển cho Công ty trong những giai đoạn sau này.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của đề tài là hoạch định các chiến lược khả thi cấp công ty cho
Công ty xây dựng Số 5 trong lónh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản giai
đoạn 2004-2010. Cụ thể là:
Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty xây dựng số 5.
Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các
chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty xây dựng số 5.
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 3
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
1.3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: lónh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản đây là
sản phẩm chủ lực của Công ty xây dựng số 5.
Phạm vi nghiên cứu: hoạt động đầu tư và kinh doanh bất động sản của
Công ty xây dựng số 5 trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, giai đoạn 20042010.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện bằng cách vận dụng các qui trình hoạch định chiến
lược của David [1] và Porter [5] để hình thành chiến lược phát triển Công ty xây
dựng số 5 giai đoạn 2004-2010.
Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu
Thông tin, dữ liệu thứ cấp có được từ:
- Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: Các hồ sơ, tài liệu thống kê, lưu trữ;
các báo cáo tổng kết hàng tháng, quý, năm …
- Nguồn tài liệu bên ngoài: Thông qua các tạp chí, tạp san định kỳ, các tài
liệu thống kê; các báo cáo tổng kết của tổng công ty xây dựng số 1.
Thông tin, dữ liệu sơ cấp: Có được bằng cách dùng e-mail, điện thoại
hoặc phỏng vấn trực tiếp … nhằm:
- Lấy ý kiến chuyên gia của các thành viên trong Ban lãnh đạo công ty,
các chuyên gia trong ngành…
- Tổng hợp ý kiến của cán bộ, nhân viên trong ngành …
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 4
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
Phương pháp xử lý thông tin:
Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:
Phân tích môi trường kinh doanh, lập ma trận IFE để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu; ma trận EFE để xác định các cơ hội, nguy cơ của công
ty xây dựng số 5.
Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty
Lập ma trận QSPM: sàng lọc, đánh giá các chiến lược đã đề ra và chọn
ra chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty
Đề xuất một số biện pháp và chính sách hổ trợ triển khai chiến lược
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 5
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
1.5. BỐ CỤC LUẬN ÁN:
Chương 1: Mở đầu (6 trang)
Chương 2: Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược (34 trang)
Trình bày một số cơ sở lý luận phương pháp họach định chiến lược cùng
các phân tích nhận xét lựa chọn làm cơ sở phương pháp luận sẽ được sử dụng để
xây dựng chiến lược của luận án.
Chương 3: Giới thiệu Công ty xây dựng số 5 (12 trang)
Giới thiệu Công ty Xây Dựng Số 5 bao gồm : Lịch sử hình thành, chức
năng, nhiệm vụ, tổ chức hiện tại, cùng một số kết quả hoạt động kinh doanh từ
1998-2003 và kế hoạch ngắn hạn của công ty.
Chương 4: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh Công ty (33 trang)
Tập trung phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty xây
dựng số 5. Xác định các yếu tố quan trọng cơ hội, nguy cơ của môi trường bên
ngoài.
Chương 5: Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của Công ty (16 trang)
Tập trung phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu khi đánh giá
môi trường bên trong của công ty .
Chương 6: Xây dựng, đánh giá, lựa chọn chiến lược của Công ty (18 trang)
Xác định mục tiêu dài hạn của công ty xây dựng Số 5, sử dụng công cụ ma
trận SWOT để đưa ra các phối hợp chiến lược và sử dụng công cụ” Ma trận
chiến lược chính” để nhanh chóng phát hiện các chiến lược tổng thể. Sau đó sử
dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược hấp dẫn nhất, đó cũng là mục tiêu
chiến lược của công ty xây dựng số 5.
Chương 7: Kết luận (2 trang)
Nêu lên một số tóm tắt và hạn chế của đề tài.
Tài liệu tham khảo, phụ lục
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 6
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Mục tiêu của đề tài
Cơ sở lý thuyết
Thu thập thông tin
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích môi trường
bên trong
Xây dựng ma trận SWOT
Hình thành các phương án
chiến lược
Đánh gía, lựa chọn chiến
lược thích hợp
Các biện pháp, chính sách
hỗ trợ triển khai chiến lược
Kết luận
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 7
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
[\
2.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC
2.1.1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Theo Smith định nghóa [1, p.9]: quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu
đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo David [2, p.9]: quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt đến những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp
nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin các lãnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Theo tác giả Lam và các đồng sự [3, p.21] “Chiến lược được hiểu là những
kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm
đạt tới các mục đích của tổ chức”.
Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự tiếp
cận thiết thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu
trong tổ chức, nó nhằm tổ chức thông tin lượng và chất theo cách thức cho phép
các quyết định được đưa ra trong những điều kiện không chắc chắn. Tuy nhiên
quản trị chiến lược không là khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp cận tỉ mỉ,
chặt chẽ từng bước một.
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 8
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
2.1.2. CHIẾN LƯC
Đầu tiên khái niệm chiến lược được đề cập nhiều trong lãnh vực quân sự,
nó bao hàm một ý niệm về tác động qua lại và năng động bắt nguồn từ cuộc
tranh chấp giữa những người có ý muốn đối nghịch nhau. Các bên đều thường
xuyên chịu ảnh hưởng lẫn nhau, cũng như chịu ảnh hưởng bởi cách quan sát tình
hình bên mình và đối phương. Bên nào quan niệm rõ hơn sự biến động của bên
kia, đồng thời làm chủ được những tác động qua lại sẽ chiến thắng.
Nhu cầu ngày một lớn về cách tư duy chiến lược trong lãnh vực thị trường,
người ta ngày càng thường xuyên kết hợp nhiều hơn tư tưởng quân sự với kinh
doanh. Tất cả những công ty đều có một chiến lược ngay cả nó không nghi thức,
không kết cấu và không thường xuyên.
Như vậy, đối với doanh nghiệp chiến lược là những phương thức hành động
tổng quát (phương châm) để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng
sức mạnh doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có
hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và
tránh hoặc giảm thiểu được các đe dọa (nguy cơ) từ bên ngoài.
Chiến lược không đồng nghóa với giải pháp tình huống nhằm đối phó với
các khó khăn doanh nghiệp gặp phải mà đi xa hơn, các chiến lược định rõ các lợi
thế cạnh tranh trong dài hạn. Cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động
tạo ra các thay đổi - chứ không phải chỉ phản ứng lại – để cải thiện vị trí của
mình trong tương lai. Từ việc dự đoán trước những biến đổi của môi trường bên
ngoài trong thời gian tới, chiến lược cho phép các công ty chuẩn bị tốt nhất để
đón bắt những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp.
HVTH: Phạm Minh Tuaán
Trang 9
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
2.2. VAI TRÒ, LI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
Bất cứ một tổ chức nào không có một đường lối hành động, một phương
hướng, một chiến lược rõ ràng sẽ như một con tàu mất phương hướng, không
sớm thì muộn chắc chắn sẽ thất bại. Khi một doanh nghiệp không có chiến lược,
khi một tổ chức không biết mình muốn đi đâu thì thường nó sẽ dừng lại ở một
nơi nào đó mà nó không hề muốn. Mọi tổ chức cần thiết lập, truyền đạt rõ ràng
những mục tiêu và chiến lược cụ thể.
Hiện nay để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đều phải hoạt động
theo chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống còn của mình, là vũ khí để
thành công trên thương trường. Thực tế đã chỉ ra hầu hết các thất bại trong kinh
doanh đều thiếu một chiến lược hoặc do một chiến lược sai lầm. Nếu không có
một chiến lược thích hợp, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là điều
dễ xảy ra.
Trong quá khứ, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều công ty tạo ra
những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống
hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
Về mặt tài chánh, các nghiên cứu cho thấy các công ty sử dụng quản trị
chiến lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các công ty không sử dụng [4,
p.18]. Các công ty đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm
tình hình với sự dự đoán tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn.
Quản trị chiến lược ngoài việc giúp cho các công ty tránh được rủi ro tài chánh,
nó còn cho thấy những lợi ích rõ ràng như sự cảm nhận về sự đe doạ từ môi
trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của các đối thủ được cải thiện,
năng suất nhân viên được tăng lên, sự phản đối thay đổi giảm và sự thông hiểu
về mối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm
tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn của các công ty, vì
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 10
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận
và chức năng.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh
doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt động điều chỉnh.
Quá trình chuẩn bị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hoá sự
cần thiết sự thay đổi cho tất cả quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem xét
sự thay đổi như là một cơ hội hơn là sự đe doạ.
David [2] chỉ rõ quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn và
phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo và
ảnh hưởng – hơn chỉ là sự phản ứng – với môi trường. Do đó kiểm soát được số
phận của chính mình.
2.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC, CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯC
2.3.1. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Hình 2.1: Mô hình của SMITH
Phân tích môi trường
Xác định nhiệm vụ, chức năng và
Phân tích và lựa chọn các phương án
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Nguồn: Smith, Chiến lược và Sách lược kinh doanh, NXB Thống kê,1997
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 11
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng ở dạng
mô hình. Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tuỳ theo quan điểm
từng tác giả.
Theo Smith [1]: Mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là phân tích môi
trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Lý do theo quan điểm này là
một số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi
trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn. Mối quan
hệ giữa các thành phần của quá trình quản trị được minh hoạ trong Hình 2.1.
Theo quan điểm này, cần phân tích môi trường một cách cụ thể trước nhằm
khẳng định mục tiêu dài hạn, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung
cấp dữ liệu đầøu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty.
Theo David [2]: đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, được chấp nhận
rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược. Hình 2.2
Như vậy có nhiều mô hình lập kế hoạch chiến lược do các tác giả khác
nhau đưa ra. Các tác giả về cơ bản đều thống nhất với nhau ở chỗ: hoạch định
chiến lược bao gồm các bước công việc sau:
Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng, yếu tố bên ngoài để xác định cơ
hội, nguy cơ chủ yếu trong hiện tại và tương lai.
Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp, so sánh với các
doanh nghiệp cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
Xác dịnh ngành kinh doanh và các mục tiêu dài hạn.
Hình thành các phương án chiến lược tận dụng các điểm mạnh, khai
thác các cơ hội, khắc phục các điểm yếu, giảm thiểu các nguy cơ.
Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế.
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 12
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
Công việc tiếp theo là:
Xác dịnh các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của từng bộ phận.
Đề ra các chính sách.
Phân phối các nguồn lực cho từng bộ phận.
Hình 2.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của David
Thông tin phản hồi
Thực hịên
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe doạ
chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn
Thiết
lập mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
nguồn
tài
nguyên
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Thực hịên
việc kiểm
soát nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Đề ra các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Nguồn: David, Khái niệm về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2000
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 13
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
Giữa các mô hình hoạch định chiến lược khác biệt ở thời điểm khởi đầu của
qui trình. Có thể chia thành hai nhóm:
Nhóm 1: Qui trình hoạch định chiến lược xuất phát từ vịêc xác định nhiệm
vụ, mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Từ nhiệm vụ, tình hình và
điều kiện hiện tại cho phép các doanh nghiệp loại trừ một số chiến lược, và ngay
cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mô hình này thường đựơc áp dụng cho
những doanh nghiệp thuộc những ngành cung cấp những sản phẩm, dịch vụ thiết
yếu, đảm bảo đời sống cộng đồng như điện, nước, vệ sinh công cộng, giao thông,
vận tải, bưu chính... không rời bỏ nhiệm vụ, chức năng hiện tại.
Nhóm 2: Bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp. Bắt đầu từ nhiệm vụ chức năng hiện tại, thì sẽ bỏ mất những cơ hội quan
trọng nằm ngoài ngành kinh doanh hiện tại nhưng có lợi cho doanh nghiệp. Mô
hình này ứng dụng cho các doanh nghiệp có nhiệm vụ, mục tiêu chủ yếu là kinh
doanh có hiệu quả, được tự do tìm kiếm mặt hàng, thị trường, chuyển đổi sản
xuất...
2.3.2. CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn: hình thành
chiến lược, triển khai chiến lược, đánh giá chiến lược.
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Gồm các công việc xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
của doanh nghiệp: đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và mối
đe doạ chủ yếu; đánh gía tình hình nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm
yếu; xác định lại mục tiêu kinh doanh. Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
Ba loại hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên
cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường, ngành kinh
doanh của công ty. Quá trình này đôi khi được gọi là xem lướt qua môi trường
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 14
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
kinh doanh. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định điểm mạnh quan
trọng và các điểm yếu trong các lãnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên
trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỉ lệ, đo lường
thành tích và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại
hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo
và sự trung thành của khách hàng.
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà quản trị hợp nhất
trực giác với phân tích trong lựa chọn chiến lược thay thế khả thi. Một số công
cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong IFE, ma trận chiến lược chính, ma trận kế hoạch chiến lược định
lượng QPSM...
Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược
Bao gồm 3 nhiệm vụ chính: thiết lập những mục tiêu hàng năm; đề ra các
chính sách; phân phối nguồn tài nguyên cho việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược.
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi có nghóa là huy động quản trị viên để thực hiện các chiến
lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược,
việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên
của các nhà quản trị vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược
được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu
hiệu nào.
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 15
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
Giai đoạn 3: Kiểm soát và đánh giá chiến lược
Bao gồm đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đề ra cho
từng thời kỳ: đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong
công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi bên trong, bên
ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công.
Ba công việc chủ yếu của giai đoạn này là:
1/ Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại
2/ Đo lường thành tích
3/ Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không
đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề khác.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn như trong mô hình, mà được thực hiện liên tục bổ sung hỗ trợ cho nhau.
2.4. CÁC LOẠI CHIẾN LƯC
2.4.1. CÁC CẤP CHIẾN LƯC
Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên
xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể
chia thành 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng mà các đơn vị kinh
doanh đơn ngành hay đa ngành hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc dự định
tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kỳ hạn dài hạn nhằm hòan thành
nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của tổ
chức. Chiến lược cấp công ty tập trung vào các vấn đề:
-
Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào
HVTH: Phạm Minh Tuấn
Trang 16
Luận văn thạc só QTDN khóa 12
-
Lãnh vực nào nên phát triển
-
Lãnh vực nào nên duy trì
-
Lãnh vực mới nào nên tham gia
-
Lãnh vực nào nên loại bỏ
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vực kinh doanh
của một công ty đa ngành hoặïc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặïc
của một xí nghiệp hoạt động ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề: làm
thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào
chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là
trọng tâm của các chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing,
nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chánh, thông tin... để hỗ
trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của
đơn vị.
2.4.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯC CỦA CÔNG TY
Có rất nhiều loại chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế
để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường. Sau đây là một số chiến lược được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn:
2.4.2.1. Chiến lược kết hợp (hội nhập)
Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với những nhà phân phối, nhà
cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh. Có thể chia thành:
Kết hợp dọc thuận chiều (về phía sau)
Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát công ty mua hàng, nhà phân
phối/nhà bán lẻ.
HVTH: Phạm Minh Tuấn
