Hoạch định chiến lược phát triển công ty international coatings việt nam, giai đoạn 2004 2010

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
Trường Đại Học Bách Khoa

----xxx----

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP- TỰ DO – HẠNH PHÚC
----xxxxx----

Article II. NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên:
Nguyễn Gia Phúc
Ngày, tháng, năm sinh: 28-10-1972
Chuyên Ngành:
Quản trị doanh nghiệp

Phái : Nam
Nơi Sinh: Đà Lạt
Mã số:12.00.00

I- TÊN ĐỀ TÀI:” Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty International Coatings
Việt Nam, giai đoạn 2004-2010.”
II-Nhiệm Vụ và Nội Dung:
- Thu thập thông tin về môi trường hoạt động của công ty và môi trường nội bộ.
- Dùng các công cụ phân tích tổng hợp để xử lý và đánh giá các thông tin trên.
- Dựa trên cơ sở những thông tin và kết quả phân tích có được để xây dựng nên
các chiến lược khả thi.
- Lựa chọn một chiến lược phù hợp nhất và đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực
hiện
III- Ngày Giao Nhiệm Vụ (Ngày bảo vệ đề cương): 20/09/2003
IV- Ngày Hoàn Thành Nhiệm Vụ :

/ /2004
V – Họ và Tên cán bộ hướng dẫn:
Tiến Só LÊ THÀNH LONG
Cán bộ hướng dẫn

Chủ nhiệm Ngành

Bộ Môn

Tiến Só LÊ THÀNH LONG
Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày

Phòng Đào tạo sau đại học

Tháng 2 Năm 2004

Khoa Quản Lý Công Nghiệp


Lời Cám Ơn
---***--Trong hơn hai năm qua tôi được học tập và cập nhật những kiến thức quản lý
hiện đại tại Khoa Quản Lý Công Nghiệp thuộc Đại Học Bách Khoa TPHCM.
Những kiến thức này đã hằng ngày làm thay đổi cuộc sống của riêng cá nhân tôi,
đồng thời làm thay đổi phương pháp quản lý công việc theo chiều hướng ngày
một tốt hơn, do vậy hiệu quả trong công việc hằng ngày đã có những chuyển
biến rõ rệt.
Đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty International Coatings
Việt Nam, giai đoạn 2004 – 2010” là đứa con tinh thần, là kết quả của việc áp

dụng những kiến thức quản lý tiên tiến vào việc phát triển công ty.
Dưới sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của các Thầy Cô trong khoa Quản Lý
Công Nghiệp, đặc biệt là thầy Lê Thành Long; cùng với sự góp ý của các chuyên
gia và khách hàng trong ngành sơn công nghiệp, Tôi kỳ vọng đề tài sẽ được áp
dụng thành công và mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho công ty và xã hội.
Sự thành công của đề tài sẽ là lời cám ơn chân thành và thiết thực nhất dành tặng
cho tất cả các Thầy Cô trong khoa quản lý công nghiệp , các bạn đồng nghiệp và
các bạn học đã cùng hỗ trợ, tư vấn và góp ý kiến cho việc hoàn tất đề tài.

Nguyễn Gia Phuùc


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
----*****---Xuất phát từ nhu cầu muốn áp dụng những kiến thức quản trị hiện đại nhằm nâng
cao hiệu quả hoạt động cho công ty International Coatings (Việt Nam) và trước
hoàn cảnh công ty gặp nhiều khó khăn, bế tắc trong hoạt động kinh doanh của
mình. Tác giả đã hình thành đề tài “ Hoạch định chiến lược phát triển công ty
International Coatings Việt Nam, giai đoạn 2004-2010”
Thông qua việc phân tích, đánh giá các tác động từ môi trường bên ngoài trong
thời gian qua và những năm sắp tới; và bằng việc khảo sát xin ý kiến của các
chuyên gia trong ngành. Tác giả muốn dự đoán được xu hướng phát triển thị
trường sơn công nghiệp ở Việt Nam giai đoạn 2004-2010, nhằm tìm ra những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Ngoài ra, bằng việc xem xét đánh giá lại các hoạt động và hiệu quả kinh doanh
của công ty trong quá khứ để thấy được những điều được cũng như chưa được,
những điểm mạnh và những điểm yếu của công ty.
Trên cơ sở đó Tác giả sẽ tổng hợp và phân tích nhằm hoạch định một chiến lược
phát triển tối ưu cho công ty International Coatings (Việt Nam).
Từ các chiến lược đã được vạch ra, luận văn tiến hành phân tích các biện pháp
thực hiện nhằm hỗ trợ cho chiến lược được thành công.

Sau cùng, từ những cơ sở có được qua việc phân tích thị trường(tuy còn nhiều hạn
chế) luận văn nêu lên những kiến nghị với ngành nhằm giúp cho sự phát triển
bền vững của ngành sơn công nghiệp, tối thiểu hoá các tác hại cho môi trường.


MỤC LỤC
---***--Chương 1: Phần Mở Đầu
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Lý do hình thành đề tài
Mục tiêu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu
ý nghóa thực tiễn của đề tài
Phương pháp nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu
Thu thập và phân tích dữ liệu
1.7.1 Các dữ liệu thứ cấp
1.7.2 Các dữ liệu sơ cấp

Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết

Trang
1
1

2
2
3
3
4
5
5
5
7

2.1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
2.1.1 Vai trò của chiến lược
2.1.2 Hoạch định chiến lược
2.2 Qui trình hoạch định chiến lược
2.3 Các công cụ được sử dụng trong hoạch định chiến lược
2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.3.4 Ma trận S.W.O.T
2.3.5 Ma trận chiến lược chính
2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Chương 3: Phân Tích Môi Trường Hoạt Động Của Ngành sơn công nghiệp

7
7
7
8
10
10
11

12
13
15
17
20

3.1 Phân tích và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường vó mô
3.1.1 Môi trường Kinh tế
3.1.2 Chính sách của Chính Phủ
3.1.3 Luật Pháp
3.1.4 Công nghệ và bảo vệ môi trường

20
20
23
24
25


3.1.5 Môi trường Văn Hoáù- Xã Hội -Tự Nhiên
27
3.2 Phân tích và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường ngành sơn công
nghiệp
28
3.2.1 Khách hàng
28
3.2.2 Đối thủ cạnh tranh
30
3.2.3 Các nhà cung cấp
38

3.2.4 Các sản phẩm thay thế
38
3.2.5 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
3.3 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ
3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

39
40
42

Chương 4: Giới thiệu công ty International Coatings Việt Nam

44

4.1 Lịch sử phát triển của công ty ICVN
44
4.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của ICVN
45
4.3 Đặc điểm sản phẩm của ICVN
45
4.4 Tình hình sản xuất và kinh doanh của ICVN trong thời gian qua 46
4.5 Cấu trúc tổ chức của ICVN
49
4.6 Phân tích và đánh giá những yếu tố bên trong của công ty ICVN 53
4.6.1 Công nghệ và thiết bị đang được sử dụng

53

4.6.2 Hoạt động sản xuất

55

4.6.3 Hoạt động nhân sự
55
4.6.4 Quản lý Hệ thống thông tin và quản lý tài chính
55
4.6.5 Công tác Tiếp thị
58
4.6.6 Hệ thống các đại lý phân phối của ICVN
60
4.7 Phân tích chuỗi giá trị của công ty ICVN
61
4.8 Các giá trị cốt lõi và năng lực khác biệt của công ty ICVN. 62
4.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong của công ty ICVN
63
4.10 Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty ICVN
65
4.11 Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của công ty ICVN.
67
4.12 Chiến lược hiện tại và định hướng phát triển
trong tương lai của công ty ICVN.
68
Chương 5: Xây dựng chiến lược cho công ty ICVN

69


5.1 Xác định lại mục tiêu của ICVN trong tình hình hiện nay 69
5.1.1 Mục tiêu trước đây của ICVN
69

5.1.2 Xác định lại mục tiêu của ICVN
70
5.2 Xây dựng chiến lược phát triển của ICVN
71
5.2.1 Ma trận S.W.O.T của công ty ICVN
5.2.2 Ma trận chiến lược chính của công ty ICVN
5.3 Lựa chọn chiến lược cho công ty ICVN

71

5.3.1 Dựa vào phân tích định tính

76

5.3.2 Dựa vào ma trận định lượng (QSPM)
5.3.3 Kết Luận

71
76

77
79

Chương 6: Đánh giá lại chiến lược đã chọn và đề xuất các biện pháp hỗ trợ 80
6.1 Đánh giá lại chiến lược
6.1.1 So với mục tiêu đã vạch ra

80
80

6.1.2 So với thế mạnh và hạn chế của công ty
6.1.3 Tính khả thi của chiến lược
6.2 Các biện pháp hỗ trợ
6.2.1 Cấu trúc lại tổ chức
6.2.2 Biện pháp cho nguồn nhân lực
6.2.3 Biện pháp nâng cấp hạ tầng cơ sở
Chương 7: Kết luận và những kiến nghị
7.1
Kiến nghị cho công ty
7.2 Kiến nghị cho ngành


-1-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CHƯƠNG 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1- Lý Do Hình Thành Đề Tài.

U

International Coatings Việt Nam (ICVN) là công ty sản xuất các loại sơn cao
cấp dùng trong công nghiệp, trong hơn mười năm hoạt động công ty luôn là
người dẫn đầu thị trường của mình. Những năm gần đây cùng với sự phát triển
của đất nước thì thị trường sơn công nghiệp cũng ngày càng mở rộng nên ngày
càng nhiều các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu thâm nhập thị trường. Công ty
gặp phải sự canh tranh gay gắt của rất nhiều những đối thủ cạnh tranh; những đối
thủ này là những công ty đến từ nước ngoài hay là những công ty trong nước đã
trưởng thành trong thời gian qua, những đối thủ này đã và đang manh nha lấn
chiếm phần thị phần trước đây của International Coatings. Thị phần của công ty
International Coatings đã giảm đáng kể từ 25% (1999) xuống còn 19% (2001);

xét về mặt doanh thu và lợi nhuận của ICVN thì có tăng trưởng so với những
năm trước – tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đã có tăng trưởng tích cực từ 6.23%
(2000) lên 9.2% (2001) và 11.6% (2002). Những con số này là đáng khích lệ, tuy
nhiên trong điều kiện tăng trưởng công nghiệp của cả nước đạt bình quân 14%
năm thì những con số trên cho thấy rằng hoạt động của ICVN vẫn chưa bắt kịp
với sự tăng trưởng của thị trường, hay nói chính xác hơn thì ICVN đã bị tụt hậu
và chưa phát triển tương xứng với tầm vóc vốn có của mình.
Bên cạnh những con số đáng báo động trên và những tác nhân cạnh tranh đã
nêu ở trên đã khiến cho chiến lược chiếm lónh các công trình công nghiệp lớn,
mà công ty đã vạch ra trước đây, gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra tình hình đầu tư
trực tiếp nước ngoài cũng đang trên đà giảm sút, điều này ảnh hưởng đến tăng
trưởng công nghiệp.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-2-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Những việc này đã đặt ban giám đốc của công ty International Coatings
Việt Nam trước một vấn đề là phải hiệu chỉnh hướùng đi của mình để có thể tận
dụng hết các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ hiện hữu hay nguy cơ tiềm tàng trong
hoàn cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhằm cải
thiện tình hình kinh doanh của công ty ICVN.
Để công ty ICVN có thể trụ vững và phát triển trên thị trường trong thời gian
các năm tới đòi hỏi công ty phải có ngay một kế hoạch hành động và phát triển
tương thích, phù hợp hoàn cảnh mới do vậy việc “Hoạch định chiến lược phát
triển công ty International Coatings Viet Nam (ICVN), giai đoạn 2004 2010” là cấp thiết.
1.2- Mục Tiêu Của Đề Tài.

U

U

• Phân tích môi trường bên ngoài để thấy được những cơ hội phát triển và
những nguy cơ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty ICVN.
• Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của công ty ICVN để nhận biết:
điểm mạnh, điểm yếu của công ty ICVN.
• Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty International Coatings Việt
Nam tại thị trường Việt Nam từ nay tới năm 2010.
• Đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược.
1.3- Phạm Vi Nghiên Cứu.

U

ICVN hoạt động tại Việt Nam nhằm cung cấp những sản phẩm của mình cho
thị trường trong nước, sản phẩm của công ty cũng có xuất khẩu một phần tuy
nhiên lượng sản phẩm xuất khẩu này phần lớn được tiêu thụ trên thị trường nội
địa – xuất khẩu tại chỗ. do vậy phạm vi khảo sát nghiên cứu để lập chiến lược
chỉ tập trung vào thị trường Việt Nam. bốn tiêu chí sau sẽ khoanh vùng đề tài:
- Loại đề tài : Hoạch định chiến lược công ty
- Ngành nghiên cứu : Sơn Công Nghiệp.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-3-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Đối tượng nghiên cứu : Các mảng sản phẩm sơn công nghiệp, bản thân công ty
ICVN và các tác lực ảnh hưởng tại thị trường Việt Nam.

- Chiến lược phát triển cho công ty trong thời gian: Từ 2004 đến năm 2010.
Với thời gian khá hạn hẹp đề tài sẽ vạch ra một chiến lược phát triển mang tính
đề xuất, tuy nhiên đề tài sau khi hoàn tất sẽ được xem xét lại bởi ban giám đốc
công ty, sau đó sẽ được triển khai nếu thấy khả thi và phù hợp với hoàn cảnh của
công ty ICVN.
1.4- Ý nghóa thực tiễn của đề tài

U

• Giúp công ty ICVN xác định lại vị trí hiện tại của mình trong ngành, và so
sánh vị trí với các đối thủ cạnh tranh.
• Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty
• Xác định tiềm năng phát triển thị trường
• Đề xuất cho công ty một chiến lược kinh doanh nhằm củng cố vị thế hiện
tại và phát triển thị trường trong thời đoạn từ nay đến 2010.
1.5- Phương Pháp Nghiên Cứu.

U

Để đạt được các mục tiêu đã nêu thì trong quá trình nghiên cứu cần áp dụng
nhiều phương pháp luận và lý thuyết như:
-

Các phương pháp phân tích tổng hợp như phân tích nguồn lực, phân tích
điểm mạnh, điểm yếu (Ma trận IFE, SWOT); phân tích cạnh tranh (Ma
trận hình ảnh cạnh tranh), phân tích chuỗi giá trị công ty.

-

Các phương pháp phân tích chiến lược dựa trên mô hình hoạch định chiến

lược của Fred R David và mô hình 5 tác lực của Michael E Porter (phân
tích cấu trúc ngành)

Ngoài ra đề tài có sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược phù hợp đối với
đặc điểm của công ty ICVN.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-4-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.6 - Mô hình nghiên cứu

U

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN VỀ NGÀNH
SƠN & CÔNG TY ICVN

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
CỦA ICVN VÀ TẬP ĐOÀN
AKZONOBEL
(Chuỗi giá trị, Ma trận IFE --> S/W)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT
ĐỘNG CỦA CÔNG TY ICVN

(Ma trận hình ảnh cạnh tranh, EFE
--> O/T)

HÌNH THÀNH CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC
(DÙNG S.W.O.T)

LỰA CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU
(Định tính và định lượng - DÙNG Q.S.P.M)

ĐÁNH GIÁ LẠI CHIẾN LƯC VÀ ĐỀ XUẤT
CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR THỰC HIỆN

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Hình 1.6: Khung Nghiên cứu

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-5-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.7 -Thu thập và phân tích dữ liệu :

U

U

Nhằm đạt được các mục tiêu trên thì trong quá trình nghiên cứu cần thu thập
và tham khảo một số số liệu, cả sơ cấp và thứ cấp.

1.7.1 Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:
-

Bộ kế hoạch và đầu tư (Thông tin về các dự án mời gọi đầu tư).

-

Báo Việt Nam Investment Review (thông tin về thu hút đầu tư, FDI)

-

Số liệu nội bộ của công ty ICVN và của tập đoàn Akzonobel (Thông tin
về thị phần, về chiến lược kinh doanh hiện nay và hiệu quả hoạt động
trong thời gian qua).

-

Ngân hàng phát triển Châu Á (Thông tin về đầu tư xã hội và phát triển
của Việt Nam)

-

Các Tạp chí chuyên ngành như Coatings Agenda Asia Pacific hay là Paint
& Coatings Industry (PCI) (Thông tin về đối thủ cạnh tranh)

-

Thời báo kinh tế Sài Gòn (các thông tin có liên quan về thị trường)

-

Bộ công nghiệp (thông tin về chiến lược phát triển công nghiệp)

-

Internet (thông tin về đối thủ cạnh tranh và các thông tin khác)

1.7.2 Các dữ liệu thông tin sơ cấp:
Đây là các số liệu cung cấp thông tin về vị thế và hình ảnh của các doanh
nghiệp đầu ngành trong ngành sơn công nghiệp; thông tin đánh giá tiềm lực
nội bộ của công ty International Coatings Việt Nam,
Để đảm bảo được tính khách quan của các thông tin đánh giá thì việc thu
thập các thông tin này được thực hiện bằng cách gửi các bản xin ý kiến đến
các chuyên gia (là những người am hiểu thị trường sơn công nghiệp) và khách
hàng lớn trong ngành sơn công nghiệp, trên cơ sở đó thống kê và rút tỉa được
những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc kinh doanh của các doanh
nghiệp hoạt động trong ngành sơn công nghiệp tại Việt Nam. Việc xử lý các

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-6-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

thông tin thu thập được sẽ được các thông tin mang tính định tính và định
lượng, những thông tin này sẽ được tập trung và phân tích bằng những công
cụ tính toán để có được các thông tin hữu ích, sau đó dùng các ma trận
SWOT, QSPM để xây dựng chiến lược.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc

Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-7-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong kinh doanh

U

- Theo Fred R. David thì “chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu
dài hạn.” (Fred R. David, 1995, Khái luận về Quản trị chiến lược, trang 9).
- Theo Harold Koontz thì “chiến lược là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của
một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để
đạt được những mục tiêu này, và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo
trong khi sử dụng những nguồn lực này.”ù(Harold Koontz,1999, trang 181)
Nói chung các định nghóa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt
nhưng luôn bao hàm các nội dung:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của đơn vị.
- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
2.1.1 Vai Trò Của Chiến Lược.
Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Chiến lược cho phép một tổ chức chủ
động hơn trong dự báo trước những biến động của môi trường. Từ đó tổ chức có
thể kiểm soát được hoạt động của mình. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
chiến lược làm tăng sức cạnh tranh và bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh
nghiệp.

2.1.2 Hoạch Định Chiến Lược.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn khởi đầu của quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra, nghiên cứu tìm hiểu môi trường kinh doanh nhằm đúc kết được:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-8-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-

Các mặt mạnh, mặt yếu của bản thân doanh nghiệp.

-

Các cơ hội và nguy cơ đe dọa của môi trường bên ngoài
Để từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn và sau đó xây dựng và

lựa chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.
2.2 Quy trình hoạch định chiến lược

U

a) Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng
phổ biến là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David.
Nghiên cứu môi
trường
bên ngoài,

xác định các
cơ hội và
nguy cơ.

Nhiệm vụ,
mục tiêu
hiện tại.

Xây dựng
các chiến
lược.

Xác
lập
mục
tiêu ngắn
hạn.

Phân
Thực
phối
hiện điều
các
chỉnh
nguồn tài
chiến
nguyên
lược

Xem xét

lại
mục tiêu

Đánh giá
môi trường nội
bộ, nhận biết
điểm mạnh,
điểm yếu.
Nhiệm vụ,mục
tiêu hiện tại.
Hoạch định
chiến lược

Lựa chọn
các chiến
lược.

Đo
lường
đánh
giá
kết
quả.

Đề
ra
các chính
sách.

Triển khai

chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 2.2a: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


-9-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Ngoài ra một qui trình khác cũng được dùng khá phổ biến là qui trình
hoạch định chiến lược của Garry D.Smith
- Theo quan điểm của Garry D.Smith quy trình hoạch định chiến lược theo các
bước sau :
Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Hình 2.2b: Mô hình hoạch định chiến lược của Garry D.Smith
Qua hai mô hình cơ bản trên chúng ta thấy rằng:
- Mô hình Fred R.David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược
hiện tại của công ty là bước khởi đầu cho tiến trình hoạch định chiến lược
- Mô hình của Garry D.Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và
bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, điều này đôi khi
không phù hợp vì phải thực hiện phân tích nhiều yếu tố không cần thiết cho tiến

trình hoạch định chiến lược.
Ở đây tôi chọn mô hình của Fred R.David vì nó cho phép xác định mục tiêu
nhiệm vụ ngay từ đầu, điều này loại bỏ ngay một số chiến lược không phù hợp,
như thế việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ có những định hướng trọng
điểm, không bao quát thái quá. Sau khi phân tích môi trường kinh doanh xong ta
xác định lại mục tiêu kinh doanh của công ty từ đó ta chọn các chiến lược hợp lý
hơn.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 10 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược
vì phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghó, đó là nhược điểm mà trong tiến
trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David.
2.3 - Các công cụ được sử dụng trong hoạch định chiến lược.

U

Trong quá trình hoạch định chiến lược công ty thì tùy vào loại hình công ty,
tùy vào mục tiêu chiến lược đã định và tùy vào các tình huống hiện tại của công
ty mà chúng ta có thể có những công cụ thích hợp cho từng hoàn cảnh. Trong quá
trình hoạch định chiến lược cho công ty ICVN thì những công cụ sau sẽ được đưa
vào sử dụng.
2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Trong quá trình hoạch định chiến lược ta cần soát xét mọi nguồn lực đảm
bảo thực thi các chức năng của doanh nghiệp và đánh giá chúng một cách thực
sự khách quan, không tô vẽ thêm cũng không hạ thấp. Một trong những công cụ

đánh giá được dùng thường xuyên là Ma Trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận này giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức quan trọng của mỗi
yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và
năng lực của công ty để làm cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp.
Ma trận này được thể hiện trên hình 2.3a, trong đó các thành phần chính bao
gồm:
-Yếu tố bên trong chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt mạnh và yếu
của doanh nghiệp.
-Mức quan trọng: từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với
sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
-Phân loại: từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy nó là điểm yếu hay điểm mạnh.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 11 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại. Tổng số điểm
quan trọng cho thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu. Tổng số điểm quan trọng trung
bình là 2,5.

Yếu tố bên trong

Mức quan

chủ yếu

trọng

10 → 20 yếu tố

0 → 1,00

1→ 4

1,00

Tổng cộng

U

Phân loại

U

Số điểm quan trọng

Mức quan trọng x Phân
Loại
Điểm đánh giá: 1 → 4,00

Hình 2.3a: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
Ma trận này dùng để đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài lên
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận này cũng cho phép ta đánh giá
mức phản ứng của công ty đang nghiên cứu với sự tác động của các yếu tố bên
ngoài.
Hình 2.3b thể hiện ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cùng các yếu tố chính
của nó như sau:

-Yếu tố bên ngoài chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp
-Mức quan trọng: từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với
sự thành công trong ngành của doanh nghiệp.
-Phân loại: từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy các cách thức mà doanh nghiệp
phản ứng đối với nó.
-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thaønh Long


- 12 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tổng số điểm quan trọng cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho các
hoạt động của doanh nghiệp hay không. Tổng số điểm quan trọng trung bình là
2,5.
Yếu tố bên ngoài

Mức quan

chủ yếu

trọng

10 → 20 yếu tố

0 → 1,00

Tổng cộng

1,00

Phân loại

1→ 4

Số điểm quan trọng

Mức quan trọng x Phân
Loại
Điểm đánh giá: 1 → 4,00

Hình 2.3b: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 13 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Các yếu tố

Mức độ

so sánh

quan trọng

Doanh nghiệp đang

Doanh nghiệp cạnh

nghiên cứu

tranh 1

Điểm
Phân loại

Các yếu tố

Tổng cộng

0 → 1,00

1,00

1→4

quan

Điểm
Phân loại

quan

trọng

trọng

Mức độ

Mức độ

quan trọng

quan trọng

x

1→4

x

Điểm

Điểm

quan trọng

quan trọng

1 → 4,00

1 → 4,00

Hình 2.3c: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này so sánh những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế

và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp
các thông tin chiến lược quan trọng. Doanh nghiệp cạnh tranh cần so sánh phải
mạnh hơn hay bằng doanh nghiệp đang nghiên cứu
2.3.4 Ma trận S.W.O.T
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên
ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được sắp
xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 14 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Những điểm mạnh (S)

Những điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm mạnh.

Liệt kê những điểm yếu.

1…

1…

2…

2…

Các cơ hội (O)

Các chiến lược SO

Các chiến lược WO

Liệt kê những cơ hội.

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng Khắc phục các điểm yếu bên trong để

1…

các cơ hội.

tận dụng cơ hội.

Các mối đe dọa (T)

Các chiến lược ST

Các chiến lược WT

Liệt kê những đe dọa.

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các

Giảm thiểu những điểm yếu và tránh

1…

mối đe dọa.

các mối đe dọa.

MA TRẬN SWOT

2…

2…

Hình 2.3d: Ma trận SWOT
(Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược.)
S

: Strengths = những mặt mạnh.

W : Weaknesses = các mặt yếu.

O

: Opportunities = các cơ hội.

T

: Threats = các nguy cơ.

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị
trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách
khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ,
nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần
được quan tâm trong hoạch định chiến lược.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 15 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu
cơ vơiù nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành
nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá
và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân
tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác định các yếu
tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích như sau:
- Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê theo mức độ
quan trọng vào các ô tương ứng.
- Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố để xác định các phương án
chiến lược cần xem xét.
Phối hợp S+O : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
Phối hợp S+T : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để loại bỏ
hoặc giảm thiểu ảnh hưởng của những nguy cơ từ bên ngoài.
Phối hợp W+O : cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

những cơ hội bên ngoài
Phối hợp W+T : Sử dụng các chiến thuật nhằm khắc phục các điểm yếu
bên trong của công ty và loại bỏ hoặc giảm thiểu ảnh hưởng của các nguy cơ hay
đe dọa bên ngoài.
Cuối cùng, kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua
đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế
rủi ro và lấp dần những yếu kém.
2.3.5 Ma trận chiến lược chính

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 16 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ma trận chiến lược chính là công cụ để các tổ chức xác định vị thế cạnh
tranh của mình trong thị trường. Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính, trục
tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành
biểu diễn sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ma trận này nó cho phép phân tích chính xác hơn đối với các doanh nghiệp
có thị phần nhỏ nhưng có vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường đang còn
nhiều tiềm năng.
Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả
phân tích các điều kiện môi trường vó mô và môi trường cạnh tranh. Như vậy ma
trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường.
- Các công ty nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí
chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường đang cao, công ty có vị thế
cạnh tranh tốt.
Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại,
có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang.

Sự tăng trưởng
nhanh chóng của thị trường.
Góc tư thứ 2

1. Phát triển thị trường

Góc tư thứ 1
1. Phát triển thị trường

2. Thâm nhập thị trường

2. Thâm nhập thị trường.

3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang

3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước

5. Loại bớt

5. Kết hợp về phía sau

6. Thanh lý.
6. Kết hợp theo chiều ngang
Vị
trí
Vị trí
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc

Cạnh tranh
Yếu

Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long

Cạnh tranh
Mạnh


- 17 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

Hình 2.3e: Ma trận chiến lược chính
(Garry D. Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 1994)

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 18 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Các công ty nằm ở góc tư thứ hai cần phải thận trọng với chiến lược hiện
tại của mình. Mặc dầu công ty đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao
nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. Công ty cần xác định lại
chiến lược hiện thời, và có những thay đổi như thế nào đó để cải thiện các hoạt
động cạnh tranh của mình. Các công ty nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành
có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn
đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều

ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể
tập trung nguồn lực.
- Các công ty nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng
chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những công ty này phải có những thay đổi
mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trước tiên công ty cần giảm
đầu tư, giảm chi phí trong lónh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện
thời sang lónh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất là chọn chiến lược
loại bỏ bớt hay thanh lý.
- Các công ty thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm
trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Những công ty này có thể áp dụng chiến
lược đa dạng hóa trong những lónh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi thành
công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh, liên
kết.
2.3.6 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
a) Mô hình ma trận QSPM và việc áp dụng trong đề tài này
Giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược là xây dựng ma trận
hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM). Kỹ thuật này cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào
là tốt nhất. Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn 1 và 2,

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long


- 19 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

giúp nhà hoạch định lựa chon quyết định một cách khách quan. Tức là, ma trận
EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của giai đoạn 1, cùng ma trận SWOT, ma
trận chiến lược chính của giai đoạn 2 cung cấp những thông tin cần thiết để thiết
lập ma trận QSPM. Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành
chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác,

mang tính định tính. Dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM
b) Các bước xây dựng ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu
quan trọng bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy
trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.
Bước 2: Phân loại các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2, xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên
hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Nếu cần thì tập hợp các chiến lược thành
nhóm riêng biệt.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đó là số điểm hấp dẫn nhân với
số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm càng cao thì chiến lược khả thi
càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu
thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay
thế. Xét về tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược thì
số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sinh viên thực hiện: Nguyễn Gia Phúc
Giảng viên hướng dẫn :Ts Lê Thành Long