Hoạch định chiến lược phát triển công ty thi công cơ giới thủy đtxd giai đoạn 2003 2007

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Y—Z

VÕ VĂN KHẾ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY THI CÔNG CƠ GIỚI THỦY–ĐT&XD
GIAI ĐOẠN 2003 - 2007

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
Mã số ngành:12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2003


Đại học Quốc gia Tp Hồ Chí Minh CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
__________
_____________

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Võ Văn Khế
Ngày, tháng, năm sinh: 15/11/1957
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

Phái: Nam
Nơi sinh: Long An

Mã số: 12.00.00

I.TÊN ĐỀ TÀI:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY THI CÔNG CƠ GIỚI THỦY – ĐT&XD GIAI ĐOẠN 2003 – 2007
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

-

Phân tích môi trường bên ngoài, bên trong của Công ty.
Hình thành các chiến lược cấp Công ty
Lựa chọn phương án chiến lược

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:
V - HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Th.S Trương Quang Được
VI- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1:
VI- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2:
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CÁN BỘ NHẬN XÉT 1

CÁN BỘ NHẬN XÉT 2

Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông
qua

2003

TRƯỞNG PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH

Ngày

tháng

năm

CHỦ NHIỆM NGÀNH


LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cám ơn Thầy Th.S
Trương Quang Được đã tận tình hứơng dẫn
tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn Thầy, Cô
Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Phòng Quản
lý khoa học và sau đại học - Trường ĐH
Bách Khoa TPHCM đã tận tình giảng dạy,
truyền đạt kiến thức cho khoá Cao Học
Quản trị Doanh nghiệp (2000-2003).
Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo
Công ty Thi công Cơ Giới Thủy -ĐT&XD, các
anh chị, đồng nghiệp trong và ngoài Công
ty đã giúp đỡ, động viên, trao đổi ý kiến và
kinh nghiệm với tôi trong quá trình hình
thành luận văn.


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh hình thành đề tài

i

2. Mục tiêu của đề tài

ii

3. Giới hạn vấn đề nghiên cứu

ii

4. Phương pháp nghiên cứu

ii

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1

1.1.1. Chiến lược

1

1.1.2. Quản trị chiến lược

1

1.2. Vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược

1

1.3. Mô hình quản trị chiến lược, các giai đoạn quản trị

2

1.3.1. Mô hình quản trị chiến lược.

2

1.3.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược.

5

1.4. Các loại chiến lược

6

1.4.1 Các cấp chiến lược

6

1.4.2. Các loại chiến lược đặc thù của công ty

6

1.5. Các nguyên tắc lựa chọn chiến lược

8

1.6. Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát

8

1.7. Các công cụ hoạch định chiến lược

9

1.7.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài, hình ảnh cạnh tranh, bên trong
1.7.2. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội - nguy cơ.(SWOT)

9
10


1.7.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

12

1.7.4. Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

12

1.7.5. Ma trận bên trong- bên ngoài (IE)

12

1.7.6. Ma trận chiến lược chính (GS- Grand strategy matric)

12

1.7.7. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

13

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU CÔNG TY TCCG THỦY- ĐT&XD
2.1. Tìm hiểu tổng quát về doanh nghiệp

16

2.1.1.Quá trình hình thành

16

2.1.2. Lịch sử phát triển ngành nghề kinh doanh chính

16

2.2. Chức năng và nhiệm vụ

18

2.2.1. Nhiệm vụ

18

2.2.2. Chức năng

18

2.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của doanh nghiệp

19

2.3.1. Cơ cấu tổ chức, quản lý sản xuất

19

2.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng

21

2.4. Các công tác chính thi công kênh bằng tàu hút

26

2.4.1. Công tác chuẩn bị

26

2.4.2. Tổ chức thi công

26

2.4.3. Công tác giám sát kiểm tra chất lượng và nghiệm thu

27

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.1. Môi trường vó mô.

29

3.1.1. Chính trị, Luật pháp

29

3.1.2. Vai trò của tư vấn xây dựng

30

3.1.3. Các sự kiện tiêu cực trong lónh vực xây dựng gần đây

30


3.1.4. Luật đầu tư nước ngoài

30

3.1.5. Kinh tế

33

3.1.6. Văn hoá xã hội, điều kiện địa lý tự nhiên

35

3.1.7. Công nghệ

37

3.2. Môi trường vi mô

40

3.2.1. Dự báo nhu cầu và khách hàng

40

3.2.2. Nhà cung ứng

40

3.2.3. Sản phẩm thay thế

41

3.2.4. Đối thủ cạnh tranh

42

3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

46

3.4. Tóm tắt các yếu tố môi trường bên ngoài

48

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CTY
4.1. Phân tích, đánh giá ảnh hưởng môi trường bên trong.

49

4.1.1. Đặc điểm về nhân lực.

49

4.1.2. Tài chính và kế tóan.

51

4.1.3. Hoạt động tiếp thị.

52

4.1.4. Sản xuất kinh doanh

52

4.1.5. Đặc điểm văn hóa của công ty.

52

4.1.6. Nghiên cứu và phát triển

53

4.1.7. Hệ thống thông tin

53

4.1.8. Cơ chế hoạt động

53

4.2. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TCCGT ĐT&XD

55


CHƯƠNG V: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN
CHIẾN LƯC
5.1. Xác định mục tiêu dài hạn của Công ty

56

5.2. Xây dựng chiến lược công ty.

57

5.2.1. Ma trận chiến lược chính.

58

5.2.2. Ma trận SWOT.

59

5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

67

5.3.1. Các chiến lược cấp công ty.

67

5.3.2. Các chiến lược cấp chức năng.

69

KẾT LUẬN

71

PHỤ LỤC

73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

80


MỤC LỤC CÁC BẢNG
- Bảng 1.1: Các giai đoạn hình thành chiến lược

8

- Bảng 3.1: Cam kết và giải ngân ODA

31

- Bảng 3.2: Đầu tư nước ngoài vào VN và dự kiến 2001-2005

32

- Bảng 3.3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường CT - PL

32

- Bảng 3.4: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường kinh tế

35

- Bảng 3.5: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường VH - XH

37

- Bảng 3.6: Các yếu tố ảnh hưởng từ công nghệ

38

- Bảng 3.7: Tổng hợp các yếu tố quan trọng từ môi trường vó mô

39

- Bảng 3.8: nh hưởng nhu cầu

40

- Bảng 3.9: nh hưởng nhà cung ứng

41

- Bảng 3.10: nh hưởng thiết bị thay thế

41

- Bảng 3.11: Thông tin về công ty XDTL An Giang

42

- Bảng 3.12: Thông tin về công ty Nạo vét đường thủy 1

43

- Bảng 3.13: Thông tin về công ty CPXD 40

43

- Bảng 3.14: Thông tin về Tổng công ty XD 4

44

- Bảng 3.15: Thông tin về công ty Nạo vét đường thủy 2

45

- Bảng 3.16: Thông tin về công ty Van Oord ACZ

45

- Bảng 3.17: nh hưởng yếu tố cạnh tranh

45

- Bảng 3.18: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty

47

- Bảng 3.19: Tóm tắt các yếu tố bên ngoài

48

- Bảng 4.1: Trình độ đại học của Công ty

50

- Bảng 4.2: Công nhân kỹ thuật của Công ty

50

- Bảng 4.3: Các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong

54

- Bảng 4.4: Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu Công ty TCCG thủy –ĐT&XD 55
- Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty

60


MỤC LỤC CÁC HÌNH
- Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

3

- Hình 1.2: Ma trận SWOT

11

- Hình 1.3: Ma trận chiến lược chính

13

- Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCCG thủy – ĐT & XD

20

- Hình 2.2: Khối lượng thi công trong 15 năm gần đây

28

- Hình 2.3: Sản lượng thi công trong 15 năm gần đây

28

- Hình 3.1: Cam kết và giải ngân ODA giai đoạn 1996 - 2002

31

- Hình 3.2: Tốc độ tăng trưởng GDP

33

- Hình 3.3: Mức độ lạm phát

33

- Hình 3.4: Vốn đầu tư XDCB toàn xã hội

34


SUMMARY
To maintain the position and meet its goals derived from the mission,
Dredging – Investment & Construction Company must scan environment and
organization for threats and opportunities, strengths and weaknesses. The
results as follow
Opportunity: The finance for infrastructure of Mekong delta is grown.
Threat: There are new businesses entranced into the old tradition market.
Strength: The capacity of equipments is enough for its operation; good
reputation and experiences of work force, expertise of management.
Weakness: There is little sense of competitiveness in the market economy
After matching environmental threats and opportunities against
corporate strengths and weaknesses with tools of Grand - Strategy matrix

and SWOT matrix:
The business strategy: penetrating in agriculture and rural factor is chosen
first, next to develop, co-operate strategy.
The functional strategy: Human resource strategy is chosen first - it is to
pay premium wages to attract the best talent and to spend heavily on training
its employees.
We hope that this thesis will be a good source for Company to
formulate its stragic plans in the competitive and unstable environment.


Công ty Tàu cuốc 2 được thành lập theo quyết định số 2845/QĐ/TCCB
của Bộ thuỷ lợi ngày 04/12/1975 với nhiệm vụ nạo vét kênh phục vụ cho
thuỷ lợi đồng bằng sông cửu long. Hơn hai mươi năm qua công ty đã thực
hiện tốt nhiệm vụ, được nhà nước tặng thưiởng nhiều huy chương. Nhưng
đến nay do chuyển đổi nèn kinh tế, có thêm nhiều doanh nghiệp tham gia
vào thị trường truyền thống của Công ty, điều đó làm cho thị phần của công
ty bị giảm, mặc dù doanh số có tăng. Đứng trước tình hình đó, Công ty thấy
cần thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược để tiếp tục phát triển trong
một thị trường có nhiều biến đổi và bất ổn định.
Căn cứ vào mục tiêu dài hạn đã được xác định, công ty đánh giá
những nguy cơ và cơ hội , đồng thời xem xét những mặt mạnh, yếu của
mình. Nhận thấy thị trường đang tăng trưởng và công ty có thế mạnh về thiết
bị chuyên dùng, nhiều kinh nghiệm thi công, quen thuộc với địa bàn nên
chiến lược thâm nhập thị trường đựơc lựa chọn, bên cạnh đó chiến lược phát
triển thị trường, liên danh cũng được khuyến cáo nên sử dụng. Để chiến lược
được thực hiên tốt, điều trước tiên và xuyên suốt cả quá trình là phải thực
hiện tốt chiến lược phát triển nguồn nhân lực, điều đó se giúp công ty có
điều kiện để đối phó với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường, sử dụng tốt
các thiết bị sẽ được trang bị thêm, quản lý tốt công ty trong hoạt động kinh
doang của mình.

Vơí kiến thức có hạn, tôi hy vọng rằng quyễn luận văn này sẽ được
xem xét trong quá trình tổ chức hoạt động công ty.


Mở đầu

Trang i

1. BỐI CẢNH HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Những năm gần đây, với đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã có
bước phát triển đáng kể, đang trong xu thế hội nhập vào khu vực và thế giới
(AFTA, APEC, WTO…). Các hiệp định thương mại song phương, đa phương, đã
mang đến nhiều cơ hội cũng như thử thách mới, đặc biệt là trong lónh vực nông
nghiệp, vốn là thế mạnh của nước ta nhưng hiệu quả vẫn còn thấp .
Công ty Thi Công Cơ Giới Thủy - ĐT&XD được hình thành và phát triển
trong thời kỳ bao cấp, có nhiệm vụ đào mới, nạo vét kênh mương phục vụ cho
công tác thủy lợi các tỉnh phía Nam, thực hiện kế hoạch hàng năm do Bộ chủ
quản giao. Cán bộ, công nhân đa số trưởng thành trong môi trường đó nên việc
thích ứng với nền kinh tế thị trường còn gặp nhiều khó khăn.
Qua thống kê, nhận thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty những
năm gần đây đã chững lại, mức độ tăng trưởng không đáng kể, dù Công ty đã
mở rộng hoạt động sang lónh vực xây đúc; đặc biệt thị phần của công tác đất có
xu hướng giảm, trong khi đây là lónh vực hoạt động chủ yếu, tạo nên nét đặc
trưng truyền thống của Công ty trong hơn hai mươi năm qua.
Trước đây các kế hoạch sản xuất hàng năm của Công ty thường căn cứ
vào cảm tính, trên cơ sở năng lực thiết bị, kết quả sản xuất kinh doanh và mong
muốn năm sau cao hơn năm trước, chứ chưa dựa trên cơ sở phân tích một cách
khách quan, đầy đủ. Chưa tiếp cận nhiều với các dự án do WB, ADB… tài trợ,
chưa chú ý đến các đối thủ đến từ nước ngoài, do các dự án trên kéo vào, vốn có
lợi thế rất lớn so với Công ty về tài chính, năng lực và kinh nghiệm.

Do những lý do nêu trên, Công ty nhận thấy cần thiết phải tiến hành phân
tích nhằm hoạch định cho mình một chiến lược phát triển trong giai đoạn trước
mắt cũng như lâu dài trong lónh vực xây dựng cơ bản, phục vụ nông nghiệp và
nông thôn, làm nền tảng cho việc củng cố, phát triển khả năng cạnh tranh phù
hợp với định hướng phát triển của đất nước.
Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Mở đầu

Trang ii

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI:
Mục tiêu của đề tài là hoạch định các chiến lược khả thi cho Công ty Thi
Công Cơ Giới Thủy - ĐT&XD giai đoạn 2003-2007 cụ thể là:
• Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và nguy cơ của Công ty
• Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó lựa chọn các chiến
lược kinh doanh khả thi

3. GIỚI HẠN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU:
Công ty Thi Công Cơ Giới Thuỷ- ĐT&XD có phạm vi hoạt động tương
đối rộng, bao gồm nhiều lónh vực: đất đào (60%), xây đúc (25%), cơ khí (8%)…
(Xem phụ lục 1)
Do thời gian có hạn nên đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu vào công tác thi công
đất (chiếm tỉ trọng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty), các
lónh vực xây đúc và cơ khí được đề cập đến với tính chất đồng bộ trong hoạt
động của Công ty.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp trực giác kết hợp điều tra, phỏng
vấn lấy ý kiến một số cán bộ quản lý Công ty, các ban quản lý dự án thuỷ lợi
416, 418, 419…và một số đối tác có liên quan. Số liệu nghiên cứu là số liệu thực
tế tại Công ty, có điều tra một số chỉ tiêu của các Công ty cùng ngành trên địa
bàn Đồng Bằng Sông Cửu Long. Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so
với các đối thủ hiện có.

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 1

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
1.1.1 Chiến lược:
Theo Fred R. David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn
Afred Chadler định nghóa: Chiến lược là sự ổn định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và những nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Raymond Alain-Thíetart: Chiến lược là tổng thể các quyết định,
các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực
nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
Chiến lược không đồng nghóa với giải pháp tình huống nhằm đối phó với
các khó khăn doanh nghiệp gặp phải mà đi xa hơn, các chiến lược định rõ các lợi

thế cạnh tranh trong dài hạn

1.1.2 Quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo Fred R. David: Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra.

1.2 VAI TRÒ VÀ LI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC :
Theo Raymond Alain-Thíetart: Quản trị trên phương diện tổ chức, trong
đó bao gồm cả chiến lược là một trong những bước quyết định nhất mà một
người quản lý phải đối mặt.
Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 2

Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản trị chiến lược:
1. Cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
3. Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện, đối với
các hoạt động.
4. Tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.

5. Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
6. Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho
các cơ hội đã được xác định.
7. Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại
các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
8. Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
9. Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
10. Cung cấp cơ sở cho sự làm tròn trách nhiệm cá nhân.
11. Khuyến khích suy nghó về tương lai.
12. Cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn
đề và cơ hội phát sinh.
13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
14. Cho ta một mức độ kỹ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp.

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC, GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ:
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược:
Theo Garry D. Smith: Mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là phân
tích môi trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu.
Theo Nguyễn Tấn Phước: Mô hình quản trị chiến lược bao gồm các
thành tố được sắp xếp theo một trình tự hợp lý nhưng không phải cứng nhắc mà
Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 3

cần phải linh hoạt theo tình hình thực tế, theo yêu cầu ngành nghề và nhất là
theo sự biến đổi môi trường hoạt động của công ty
Theo Fred R. David: Đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện, được chấp
nhận rộng rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược.
Thông tin phản hồi

Thực
hịên
việc
kiểm
soát
bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
doạ chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Thiết

lập mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
nguồn
tài
nguyên

Xét
lại
mục tiêu
kinh
doanh

Thực hịên
việc kiểm
soát nội bộ
để
nhận
diện những
điểm
mạnh,
điểm yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 4

Như vậy có khá nhiều mô hình lập kế hoạch chiến lược do các tác giả

khác nhau đưa ra. Các tác giả về cơ bản đều thống nhất với nhau ở chỗ hoạch
định chiến lược bao gồm các bước công việc sau:
• Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng, yếu tố bên ngoài để xác định cơ hội,
nguy cơ chủ yếu trong hiện tại và tương lai.
• Phân tích, đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp, so sánh với các doanh
nghiệp cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
• Xác định ngành kinh doanh và các mục tiêu dài hạn.
• Hình thành các phương án chiến lược tận dụng các điểm mạnh, khai thác
các cơ hội, khắc phục các điểm yếu, giảm thiểu các nguy cơ.
• Lựa chọn giữa các chiến lược thay thế.
Công việc tiếp theo là:
• Xác định các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của từng bộ phận.
• Đề ra các chính sách.
• Phân phối các nguồn lực cho từng bộ phận.
Ba công việc sau có một số tác giả cho rằng đó là các bước lập kế hoạch
thực hiện, nằm trong qui trình hoạch định chiến lược.
Giữa các mô hình hoạch định chiến lược khác biệt ở thời điểm khởi đầu
của qui trình. Có thể chia thành hai nhóm:
• Nhóm 1 : Qui trình hoạch định chiến lược xuất phát từ việc xác định nhiệm
vụ, mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mô hình này thường
được áp dụng cho những doanh nghiệp thuộc những ngành cung cấp những
sản phẩm, dịch vụ thiết yếu, đảm bảo đời sống cộng đồng như điện, nước,

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Kheá


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 5

vệ sinh công cộng, giao thông, vận tải, bưu chính ..... không rời bỏ nhiệm
vụ, chức năng hiện tại.
• Nhóm 2: Bắt đầu từ việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp. Mô hình này ứng dụng cho các doanh nghiệp có nhiệm vụ, mục
tiêu chủ yếu là kinh doanh có hiệu quả, được tự do tìm kiếm mặt hàng, thị
trường, chuyển đổi sản xuất ...

1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn:
• Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay
thế. Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên
cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
• Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Bao gồm 3 hoạt động cơ bản: Thiết lập những mục tiêu hàng năm, đưa ra
các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên
• Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố làm
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường phân tích và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn như trong mô hình, mà được thực hiện liên tục bổ sung hỗ trợ cho nhau.

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 6

1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯC :
1.4.1 Các cấp chiến lược:
Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát
của chiến lược có thể chia thành 3 cấp:
• Chiến lược cấp công ty: Tập trung giải quyết các vấn đề về phân bổ
nguồn tài nguyên, lónh vực nào nên phát triển, duy trì, tham gia, loại bỏ…
• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Tập trung xác định phương thức hoạt
động đối với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặïc một
SBU ( đơn vị kinh doanh chiến lược)
• Chiến lược chức năng: Xác định phương thức hành động của từng bộ
phận chức năng để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công
ty , chiến lược cạnh tranh của đơn vị.

1.4.2 Các loại chiến lược đặc thù của công ty :
Có rất nhiều loại chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo
ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường :
a/ Các chiến lược kết hợp:
Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với những nhà phân phối (về
phía sau), nhà cung cấp (về phía trước),hoặc đối thủ cạnh tranh (theo chiều
ngang)
b/ Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn :
• Thâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn
hơn.

• Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 7

• Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
c/ Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
• Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có quan hệ với nhau
• Đa dạng hóa theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ
mới không có quan hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
• Đa dạng hóa theo kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ
mới không liên hệ gì với nhau.
d/ Các chiến lược khác trong thực tiễn:
• Liên doanh: 2 hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty
riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công ty mới đó. Bên
cạnh đó còn các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh
doanh nghiên cứu phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp
tác sản xuất ....
• Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty

• Thanh lý:Bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng.
• Chiến lược tổng hợp: Rất nhiều công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay
nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng một chiến lược kết hợp có thể có
nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa.

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 8

1.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯC .
Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi
trường hoạt động đặc thù của mình. Do đó những đặc điểm cơ bản nằm trong
bản chất kinh tế và công nghệ của ngành mới là điều cần đặc biệt chú trọng,
Việc lựa chọn chiến lược còn phụ thuộc khía cạnh văn hoá, yếu tố chính trị và
vai trò của ban quản trị
Qua quá trình phân tích môi trường, các nhà chiến lược có những nhận định
chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hoá, đạo đức và
trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lược, phân tích khả năng có
tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể.

1.6 QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯC TỔNG QUÁT:
Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành một chiến lược có thể được
hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Bảng 1.1: Các giai đoạn hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh
tranh

Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: KẾT HP
Ma trận mối
nguy cơ- Cơ
hội- Điểm
yếu- Điểm
mạnh
(SWOT)

Ma trận vị trí Ma trận nhóm
tham khảo ý
chiến lược và
kiến
đánh giá hành
BOSTON
động
(BCG)
(SPACE)

Ma trận đánh
giá các yếu tố

bên trong-bên
ngoài (IE)

Ma trận chiến
lược
chính(GS)

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 9

• Giai đoạn 1: Tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho
việc hình thành các chiến lược.
• Giai đoạn 2: Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan
trọng.
• Giai đoạn 3: Sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để
đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai
đoạn 2.
Các đơn vị kinh doanh trong một tổ chức thường sử dụng các kỹ thuật hình
thành chiến lược để đề ra các chiến lược và mục tiêu. Các kết quả phân tích của
từng đơn vị là cơ sở để xác định, đánh giá và chọn lựa giữa các chiến lược có thể

lựa chọn ở cấp độ tập đoàn.

1.7 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC:
Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa
trên các thông tin khách quan. Tuy nhiên hiện nay có một số công cụ hiện đại
làm tăng đáng kể chất lượng quyết định chiến lược. Trong qui trình hình thành
chiến lược kể trên, gồm có 9 kỹ thuật, đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực
giác và quá trình phân tích. Sau đây là mô tả sơ lược :

1.7.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài, hình ảnh cạnh tranh, bên trong:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý,
chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 10

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong

đấy.

1.7.2 Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ (SWOT):
Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp
cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong
công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Nhằm cải thiện điểm yếu bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng những điểm mạnh bên trong
công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi
trường bên ngoài.
Ma trận SWOT gồm có 9 ô, có 4 ô chứa đựng các yếu tố S, W, O, T quan
trọng, 4 ô chiến lược và ô ở phía trên bên trái luôn để trống. 4 ô chiến lược được
gọi là SO, WO, ST và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng
các yếu tố quan trọng. Để lập ma trận SWOT phải trãi qua 8 bước:
1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty
2. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
4. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 11

5. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO vào ô thích hợp.
7. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Dựa vào những kết quả đánh giá môi trường nội bộ từ ma trâïn IFE kết hợp
với kết quả khảo sát môi trường bên ngoài từ ma trận EFE, các nhà quản lý có
thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT để đề xuất các chiến lược cho công ty.
Đây là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một
kết hợp tốt nhất.
Hình 1.2: Ma trận SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH

NHỮNG ĐIỂM YẾU

S

W

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

CÁC CƠ HỘI

CÁC CHIẾN LƯC

CÁC CHIẾN LƯC

O

SO

WO

Liệt kê các cơ hội

Sử dụng những điểm mạnh

Vượt qua những điểm yếu

để tận dụng cơ hội

bằng tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA

CÁC CHIẾN LƯC

CÁC CHIẾN LƯC

T

ST

WT

Liệt kê các nguy cơ

Sử dụng những điểm mạnh

Tối thiểu hoá những điểm

để tránh các nguy cơ

yếu và tránh các nguy cơ

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế


Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Trang 12

1.7.3 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE):
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ
chức ( sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và 2 khía cạnh bên
ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành[IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của
tổ chức.

1.7.4 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG):
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) được thiết lập đặc biệt để

khuyến khích các công ty có nhiều bộ phận kinh doanh độc lập hình thành các
chiến lược. Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn
đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư, và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau
của tổ chức.

1.7.5 Ma trận bên trong- bên ngoài (IE):
Ma trận IE đặt các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào một hình bao
gồm 9 ô, dùng đánh dấu các bộ phận của tổ chức trong một biểu đồ. Ma trận IE
dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên
trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Tổng số điểm
quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp
công ty. Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm những chiến
lược khác nhau ( Phát triển và Xây dựng, Nắm giữ và Duy trì, Thu hoạch và
Loại bớt)

1.7.6 Ma trận chiến lược chính(GS – Grand strategy matric):
Ma trận chiến lược chính (GS) cũng là một công cụ phổ biến để hình
thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên
hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường.

Hoạch định CLPT Cty TCCG thủy – ĐT&XD 2003 – 2007

Võ Văn Khế