Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm khí hóa lỏng (lpc) của công ty tnhh exxonmobil unique việt nam giai đoạn 2003 2008

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------------

PHẠM VĂN TIẾN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH SẢN PHẨM KHÍ HÓA LỎNG (LPG) CỦA
CÔNG TY TNHH EXXONMOBIL UNIQUE VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2003 – 2008
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Mã số ngành : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2003


Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
---------------------

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên :
PHẠM VĂN TIẾN
Ngày, tháng, năm sinh :
19/11/1963

Chuyên ngành :
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Phái :
Nơi sinh:
Mã số :

Nam
Pleiku, Gia Lai
12.00.00

I- TÊN ĐỀ TÀI :
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH SẢN PHẨM KHÍ
HÓA LỎNG (LPG) CỦA CÔNG TY TNHH EXXONMOBIL UNIQUE VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2003 – 2008.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
• Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh sản phẩm khí hóa lỏng LPG tại Việt
Nam. Xác định các Cơ hội – Nguy cơ, Điểm mạnh – Điểm yếu ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam.
• Xây dựng phương án chiến lược. Đề xuất một số giải pháp điều chỉnh và định
hướng thích hợp hơn cho chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm LPG của
Công ty trong giai đoạn từ 2003 đến 2008. Các biện pháp hỗ trợ để thực hiện.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ

:

09/10/2002

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

:

31/03/2003

V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

:

PGS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

VI- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 1 :
VII- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2:
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CÁN BỘ NHẬN XÉT 1

CÁN BỘ NHẬN XÉT 2

Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
Ngày
TRƯỞNG PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH

tháng

năm

CHỦ NHIỆM NGÀNH


LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được hoàn thành qua gần 06 tháng nghiên cứu, vận dụng những
kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của Phó Giáo Sư-Tiến
só Hồ Đức Hùng và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ, chuyên gia cùng các
bạn đồng nghiệp trong ngành khí hóa lỏng LPG.
Người viết xin chân thành cảm ơn:
• Phó Giáo Sư-Tiến só Hồ Đức Hùng, Trưởng khoa Đào tạo Sau Đại học, Đại
học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Người đã truyền đạt kiến thức và dành nhiều
thời gian tận tình hướng dẫn trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
• Quý thầy cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Quý thầy cô trong Khoa Sau
Đại học, Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh đã
giảng dạy và truyền đạt các kiến thức quý báu cho học viên trong suốt quá
trình theo học Cao học Quản Trị Doanh Nghiệp tại trường. Những kiến thức
vô cùng quan trọng và cần thiết đã được áp dụng vào luận văn này.
• Các cán bộ, chuyên gia và các đồng nghiệp trong ngành LPG, những người
đã cung cấp các số liệu cần thiết và đóng góp những ý kiến hữu ích, quý báu
để hình thành nên luận văn này.
• Các tác giả của các tài liệu tham khảo được sử dụng trong luận văn này.
• Bạn bè và người thân trong gia đình đã giúp đỡ về mặt tinh thần trong suốt
quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do vốn kiến thức, kinh nghiệm của bản thân
và thời gian có giới hạn nên chắc chắn rằng luận văn này sẽ còn nhiều thiếu
sót. Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Quý thầy
cô, các bạn đồng nghiệp và các bạn đọc để luận văn này được hoàn thiện hơn.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2003
PHẠM VĂN TIEÁN


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khí hóa lỏng (LPG) trên thế giới cũng như
ở Việt Nam ngày càng gia tăng nhờ vào các ưu điểm: kinh tế, tiện dụng, tiết

kiệm thời gian, sạch, hạn chế được ô nhiễm môi trường. LPG được sử dụng thay
thế cho các nhiên liệu khác cho việc đun nấu cho các bếp ăn gia đình, canteen
khách sạn, trường học; nung sấy sản phẩm trong các nhà máy công nghiệp và
dùng để thay thế xăng dầu trong các phương tiện giao thông vận tải v.v…
Kể từ khi Chính phủ Việt Nam áp dụng chính sách mở cửa, chuyển sang kinh tế
thị trường, kinh tế và thu nhập gia tăng, ngành LPG ở nước ta đã phát triển và
đang ở mức tăng trưởng cao hàng năm. Tuy nhiên, trong vài năm gần đây môi
trường kinh doanh diễn biến khá phức tạp, việc cạnh tranh trong ngành là rất
khốc liệt, bên cạnh đó tốc độ tăng trưởng kinh tế và đầu tư cũng có phần giảm
sút. Hoạt động sản xuất kinh doanh LPG của Công ty ExxonMobil Unique Việt
Nam cũng bị ảnh hưởng, có phần giảm sút và chưa đạt được mục tiêu mong
muốn theo chiến lược chung của tập đoàn ExxonMobil. Việc phân tích môi
trường kinh doanh, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty ExxonMobil
Unique Việt Nam và đề xuất một số điều chỉnh định hướng chiến lược phù hợp
hơn với thực tế của môi trường kinh doanh LPG tại Việt Nam trong những năm
sắp tới là cần thiết.
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, tác giả đã chọn
đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm khí hoá lỏng
(LPG) của Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam giai đoạn 2003 - 2008”
để làm luận văn tốt nghiệp cao học. Luận văn gồm 06 chương với những nội
dung chính như sau:
CHƯƠNG 1 : PHẦN MỞ ĐẦU
Giới thiệu lý do hình thành, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài và phương
pháp nghiên cứu sẽ được áp dụng.
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯC
Giới thiệu tóm tắt những cơ sở lý thuyết và những kiến thức về quản trị chiến
lược, mô hình và ma trận sẽ được chọn làm công cụ chính áp dụng trong việc
hoạch định chiến lược ở các chương sau.

CHƯƠNG 3 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY EXXONMOBIL UNIQUE VN
Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam bao gồm:
Nhiệm vụ, chức năng hoạt động, định hướng phát triển, cơ cấu tổ chức, hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là một yếu tố cần xem xét để giúp
hình thành những cơ sở cho việc đánh giá môi trường kinh doanh ở chương sau
CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM LPG
TẠI VIỆT NAM
Đây là chương quan trọng nhất của luận văn và là cơ sở cho các chương quan
trọng kế tiếp. Gồm các phần chính như sau:
1. Phân tích môi trường vó mô và vi mô bên ngoài để lập ra bảng tổng hợp các
cơ hội và nguy cơ của Công ty
2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để lập ra bảng tổng hợp các
điểm mạnh và điểm yếu.
3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE) dựa vào các cơ sở phân tích ở phần 1 và 2 nêu
trên kết hợp với tham khảo ý kiến của các chuyên gia.
CHƯƠNG 5 :
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Từ kết quả phân tích ở chương 4, xây dựng các mục tiêu chiến lược, sử dụng ma
trận mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu SWOT để hình thành các
phương án chiến lược, đề xuất các định hướng chiến lược và điều chỉnh thích
hợp cho việc hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm LPG của công ty
EMUCL trong giai đoạn 2003-2008.
CHƯƠNG 6 :
CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Trong chương này sẽ đề xuất một số giải pháp đối với công ty về marketing, về
sản xuất. về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, về tài chính để hỗ trợ cho các
chiến lược chọn lựa một cách hiệu quả
Bên cạnh đó, cũng sẽ đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ để giúp cho
việc quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh của ngành LPG tại Việt Nam hiệu

quả hơn, cũng như là để giúp Công ty thực hiện chiến lược chọn lựa một cách
hiệu quả.
Cuối cùng là phần kết luận của luận văn.


PREFACE
LPG demand is continuously increasing in the World market as well as in
Vietnam market thanks to its benefits such as: is cleaning burning; allows for
controlled heating; gives off less radiant heat than other fuels; contains no dust,
oil droplets, or other particles; minimize stack emissions because there is no
smoke; is economical versus other fuels in most markets; and is one of the safest
fuels when handled properly.
The economy, income and investment activities have been developing since the
Vietnam Government issuing the “Open Door Policy”. LPG business has been
developing and it will be maintaining high growth rate in the forthcoming years
according to the forecast. However, LPG business environment is highly
competitive and ExxonMobil Unique Vietnam Co., Ltd. has not reached the
target in recent years.
The environmental scanning, SWOT analysis, the business strategic valuation
and adjustment are identified necessarily for LPG business activities of the
company. This is determined as the mission and the objective of this essay.
The editor has chosen the theme “Determination of the business strategy for
LPG product of ExxonMobil Unique Vietnam Co., Ltd., period from 2003 to
2008” for his Master Graduate Essay with the expectation to put the studied
theories and the knowledge into the practice. This essay is contained 06 chapters
with structure as following:
Chapter 1: Introduction
• Introduction of the reasons to select, missions and objectives of the essay and
the research methods.
Chapter 2: Fundamentals of strategic management

• Summarization of theory fundamentals of strategic management.
• Fred R. Davis’ model and SWOT matrix are used as main tools for formation
and determination of the business strategy in the following chapters.
Chapter 3: Overview of ExxonMobil Unique Vietnam Co., Ltd.
Chapter 4: Vietnam’s LPG business environment scanning
This is the most important chapter of the essay. Some matters need to be
analyzing as following:


• External environmental scanning includes societal environment/ general
forces and task environment/ industry analysis.
Synthesis of external factors: Opportunities (O) and Threats (T).
• Internal environmental scanning includes structure, cultures and resources.
Synthesis of internal factors Strengths (S) and Weaknesses (W)
• Formation of EFE and IFE matrix.
Chapter 5: Business strategy determination
• Strategy objective identifying.
• SWOT matrix formation
• Generating alternative strategies using SWOT matrix.
• Corporate strategy, functional strategy and strategic choice.
Chapter 6: Solutions and proposals for business strategy
• Proposal for the Company
• Proposal the Government.
• Conclusion.
It is certainly that this essay still has several gaps according to the limitation of
time and editor’s knowledge. The editor highly appreciated to receive the advice
and contribution ideas from the Professors, the Lectures and the readers to help
the editor review / revise this essay more completely and practically.
The editor would like to take this opportunity to thanks
• Assoc. Pr. Dr. Ho Duc Hung who is direct instructor for the editor to

implement this essay completely.
• All Professors / Lecturers of Industrial Management School, PostGraduate
Faculty of Polytechnic University - HCMC National University, who have
trained and instructed to the trainee during the course.
• All advisors, colleagues and friends, who have given the valuable
information and have supported to the editors to complete this essay.
HCM City Mar., 2003

PHAM VAN TIEN


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 :
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5
1.6

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

trang 01

Lý do hình thành đề tài.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Kết cấu của đề tài.
Phương pháp nghiên cứu.
1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu chuyên gia.
Phạm vi nghiên cứu.
Sơ đồ nghiên cứu đề xuất.

CHƯƠNG 2 :
2.1

PHẦN MỞ ĐẦU

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯC

Khái niệm chiến lược & vai trò hoạch định chiến lược
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.2 Vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược.
Phân loại chiến lược
2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp.
2.2.2 Nhóm chiến lược phát triển.
2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng
2.2.4 Nhóm chiến lược khác
Phân cấp chiến lược
2.3.1 Chiến lược cấp Công ty
2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị.

2.3.3 Chiến lược chức năng
Các mô hình quản lý chiến lược
2.4.1 Mô hình của tác giả Fred R. David
2.4.2 Mô hình của tác giả Garry Smith
2.4.3 Mô hình của tác giả Nguyễn Tấn Phước
Quá trình quản trị chiến lược
2.5.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.
2.5.2 Giai đoạn thực thi chiến lược.
2.5.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Một số công cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược
2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
2.6.3 Ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh (SWOT)

01
02
02
03

03
04
05
05
05
06
08
09
10
11
11

12
12
13
14
15
15
16
17
18
18
19


2.6.4 Ma trận chiến lược chính
2.6.5 Ma trận BCG
2.6.6 Ma trận QSPM

20
21
22

CHƯƠNG 3 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY EXXONMOBIL UNIQUE VN
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Giới thiệu công ty.
25
Nhiệm vụ, chức năng hoạt động và định hướng phát triển công ty
25
Quá trình hoạt động, công nghệ sản xuất và các nhóm sản phẩm chính 26
Sản phẩm Khí Hóa Lỏng LPG
27
Cơ cấu nhân sự
30
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh LPG của công ty từ 2000 – 2002.

CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH LPG TẠI
VIỆT NAM
4.1

4.2

4.3
4.4

4.5
4.6
4.7

Phân tích môi trường vó mô bên ngoài
4.1.1 Môi trường chính trị - pháp lý - kinh tế
4.1.2 Môi trường văn hóa - xã hội
4.1.3 Môi trường địa lý - tự nhiên
4.1.4 Môi trường công nghệ
Phân tích môi trường vi mô bên ngoài

4.2.1 Nhu cầu tiêu thụ LPG tại Việt Nam
4.2.2 Các công ty đối thủ cạnh tranh và tiềm ẩn
4.2.3 Phân tích khách hàng
4.2.4 Nguồn cung cấp
4.2.5 Sản phẩm thay thế
Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
4.4.1 Quản lý
4.4.2 Nguồn nhân lực
4.4.3 Sản xuất
4.4.4 Tiếp thị và nghiên cứu thị trường
4.4.5 Tài chính
4.4.6 Nghiên cứu và phát triển
4.4.7 Đào tạo và huấn luyện
Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố beân trong (IFE)

31
31
31
34
34
35
36
36
37
41
42
44

45
47
47
48
49
49
50
50
50
51
52
54


CHƯƠNG 5 :
5.1
5.2

5.3

5.4

6.2

56

Xây dựng các mục tiêu cho giai đoạn 2003 – 2008
56
Xây dựng ma trận chiến lược SWOT
57

5.2.1 Liệt kê các cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh – điểm yếu của Công ty
5.2.2 Xây dựng ma trận SWOT
58
Các phương án chiến lược
61
5.3.1 Các phương án chiến lược SO
61
5.3.2 Các phương án chiến lược ST
62
5.3.3 Phương án chiến lược WO
64
5.3.4 Phương án chiến lược WT
65
5.3.5 Chiến lược Công ty
Lựa chọn chiến lược của công ty EMUCL trong giai đoạn 2003-2008 65

CHƯƠNG 6 :
6.1

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ

Các giải pháp và kiến nghị đối với công ty
6.1.1 Giải pháp và kiến nghị về marketing
6.1.2 Các giải pháp và kiến nghị về sản xuất
6.1.3 Các giải pháp và kiến nghị về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
6.1.4 Các giải pháp và kiến nghị về tài chính
Một số kiến nghị đối với chính phủ

KẾT LUẬN
PHẦN PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

66
66
67
68
69
70


1

CHƯƠNG 1:

PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Sản phẩm khí hóa lỏng LPG (Liquefied Petroleum Gas) - người dân chúng ta
thường gọi là Gas – có thành phần chính gồm: hỗn hợp Butane và Propane.
Do LPG cónhững ưu điểm: kinh tế, tiện dụng, tiết kiệm thời gian, sạch, hạn chế
được ô nhiễm môi trường nên nhu cầu tiêu thụ LPG trên thế giới cũng như ở
Việt Nam ngày càng gia tăng, xu hướng được sử dụng thay thế các nhiên liệu
khác cho: việc đun nấu cho các bếp ăn gia đình, canteen khách sạn, trường học;
nung sấy sản phẩm trong các nhà máy công nghiệp và dùng làm nhiên liệu thay
thế xăng dầu trong các phương tiện giao thông vận tải v.v…
Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam (EMUCL) là một liên doanh giữa
ExxonMobil là tập đoàn dầu khí hàng đầu trên thế giới (Mỹø) 50%, tập đoàn
Mitsui (Nhật) 36% và Unique Gas & Petrochemical (Thái Lan) 14%. Có chức
năng nhập, tồn trữ, sản xuất, chiết nạp, phân phối và tiếp thị 05 nhóm sản phẩm

chất lượng cao với kỹ thuật tiên tiến và tiêu chuẩn của tập đoàn ExxonMobil
gồm:
• Dầu nhớt, nhựa đường và sản phẩm hóa dầu (thương hiệu Esso và Mobil).
• Khí hóa lỏng LPG và Amoniac (thương hiệu Unique Gas).
Với chiến lược kinh doanh lâu dài và mục tiêu trở thành một trong những công ty
kinh doanh LPG hàng đầu tại Việt Nam, từ năm 1998, công ty đã đầu tư nâng
cấp xây dựng hệ thống chiết nạp hiện đại và hệ thống bồn chứa LPG với sức
chứa 2800MT lớn nhất Việt Nam hiện nay
Nhìn chung, ngành kinh doanh LPG đang ở mức tăng trưởng cao hàng năm. Tuy
nhiên, môi trường kinh doanh những năm gần đây diễn biến rất phức tạp, việc
cạnh tranh trong ngành là rất khốc liệt.
• Do nhu cầu tiêu thụ gia tăng, nên có kháù nhiều công ty tham gia vào lónh vực
tồn trữ, chiết nạp và kinh doanh LPG. Đặc biệt từ năm 1999, khi LPG được
sản xuất trong nước bên cạnh nguồn nhập khẩu thì nhiều công ty tư nhân với
vốn đầu tư nhỏ và chiến lược ngắn hạn đã tham gia vào thị trường.
• Bên cạnh nguồn nhập khẩu, Petro Vietnam Gas (PVGC) - một công ty trực
thuộc tổng công ty dầu khí Petro Việt Nam - vừa là nhà sản xuất và cung cấp
LPG duy nhất trong nước vừa tham gia cạnh tranh trên thị trường bán lẻ.


2
• Tình hình tăng trưởng kinh tế và đầu tư øcó phần giảm sút so với những năm
mới mở cửa, đặc biệt kể từ sau cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1998.
• Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh LPG của công ty giảm sút, chưa tận
dụng hiệu quả khả năng tồn trữ và năng lực sản xuất hiện tại của công ty, và
nhìn chung chưa đạt được mục tiêu mong muốn của tập đoàn ExxonMobil.
Xuất phát từ thực tế nêu trên và với mục tiêu đầu tư và kinh doanh lâu dài tại thị
trường Việt Nam. Việc xem xét lại chiến lược kinh doanh, các dự định đầu tư mở
rộng, liên doanh liên kết của công ty ExxonMobil Unique Việt Nam, kết hợp với
phân tích môi trường kinh doanh, từ đó đề xuất một số điều chỉnh định hướng

chiến lược có tính chất phù hợp, bền vững hơn đáp ứng với thực tế của môi
trường kinh doanh LPG tại Việt Nam trong những năm sắp tới là rất cần thiết.
Do đó, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào lónh vực hoạch
định chiến lược và góp phần vào sự phát triền của công ty, tôi chọn đề tài:
Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm khí hóa lỏng (LPG)
của Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam giai đoạn 2003 – 2008 làm
luận văn tốt nghiệp cao học với hy vọng đóng góp một phần kiến thức đã học
vào nhu cầu thực tế của công ty.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Dựa trên việc vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược và việc phân tích môi
trường kinh doanh vó mô và vi mô bên ngoài, môi trường bên trong công ty. Xác
định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích ma trận SWOT.
Xây dựng phương án chiến lược, từ đó đề xuất một số giải pháp điều chỉnh và
định hướng chiến lược thích hợp hơn cho chiến lược phát triển kinh doanh sản
phẩm LPG của Công ty trong giai đoạn từ 2003 đến 2008. Các biện pháp để hỗ
trợ thực thi chiến lược.

1.3 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Luận văn bao gồm 06 chương, phân bổ như sau:
• Chướng 1: Phần mở đầu
• Chương 2: Cơ sở lý luận của quản lý chiến lược
• Chương 3: Tổng quan về Công ty TNHH ExxonMobil Unique Việt Nam
• Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm LPG tại Việt Nam
• Chương 5: Hoạch định chiến lược công ty
• Chương 6: Các giải pháp và kiến nghị.


3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng:
a) Thu thập số liệu thông tin sơ cấp:
Là các số liệu thực tế dựa vào phiếu thăm dò, phỏng vấn trực tiếp.
b) Thu thập số liệu thông tin thứ cấp:
Các thông tin về diễn biến môi trường kinh doanh, đầu tư, sản xuất và kinh
doanh và mức tăng trưởng sản phẩm khí hóa lỏng LPG tại Việt Nam. Mức độ
tăng trưởng kinh tế và tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Các thông tin
này được thu thập từ: sách, báo, tạp chí và số liệu thống kê từ các đơn vị, ban,
ngành liên quan đến môi trường kinh doanh LPG. ( Xin xem thông tin chi tiết ở
các chương sau và ở phần tài liệu tham khảo).
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu chuyên gia:
Tham khảo ý kiến, kinh nghiệm của các chuyên gia đầu ngành trong nước và
của các chuyên gia nước ngoài thông qua các bảng câu hỏi, các buổi tham luận
và hội thảo.

1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Môi trường kinh doanh LPG tại Việt nam. Phân tích các vấn đề liên quan đến
việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm LPG của Công ty
ExxonMobil Unique Việt Nam.
Mô hình quản lý chiến lược toàn diện của Fred R. David và ma trận các mối
nguy cơ – cơ hội, điểm mạnh – điểm yếu SWOT được sử dụng làm công cụ
chính trong luận văn này.
Giới hạn thời gian của đề tài nghiên cứu là từ nay đến năm 2008.


4

1.6 SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG

LIỆT KÊ CƠ HỘI –
NGUY CƠ

LIỆT KÊ ĐIỂM MẠNH
– ĐIỂM YẾU

XÂY DỰNG MA TRẬN
SWOT
HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯC

ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CHIẾN LƯC

CÁC BIỆN PHÁP, CHÍNH SÁCH HỖ TR TRIỂN KHAI CHIẾN LƯC

KẾT LUẬN


5

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC & VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a) Khái niệm chiến lược:
Theo Fred r. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục đích dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và kinh doanh”.
Theo Alfred Chandler đại học Harvard: “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Phạm Lan Anh: “ Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động
hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ
hội và thử thách bên ngoài”.
Theo Nguyễn Hữu Lam: “Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới các mục đích
của tổ chức”.
Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh là những kế hoạch, hành động
dài hạn được thiết lập cho tương lai nhằm giúp cho công ty có thể phát huy các
điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng hiệu quả các cơ hội, phòng tránh
các nguy cơ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh luôn biến
động không ngừng để đạt được những mục tiêu của công ty.
b) Quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David:”Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ
chức đạt mục tiêu đề ra”.
Theo Gary Smith: “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện

6
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Phạm Lan Anh -Quản lý chiến lược -NXB Khoa học & Kỹ thuật: “Quản trị
chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện:
phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa nhữngchiến lược
nầy vào thực thi, và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết”.
Như vậy quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài
chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lónh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. Có nhiều khái niệm khác
nhau về quản trị chiến lược nhưng nhìn chung thì quản trị chiến lược được hiểu
là một quá trình quyết định nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức,
đồng thời tận dụng được các cơ hội và phòng tránh các nguy cơ để hướng tới
vịêc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2.1.2 Vai trò và lợi ích của quản trị chiến lược
a) Vai trò của quản trị chiến lược:
Ngày nay môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đang có những biến đổi
không ngừng theo những khuynh hướng như sau:
Môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng. Doanh nghiệp chỉ có thể năng
động, thích ứng nhanh với môi trường khi mọi người trong doanh nghiệp phải hết
lòng vì nó, phải làm việc với ý thức làm chủ và sáng tạo để giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển.
Quá trình toàn cầu hoá và khu vực hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế
giới làm cho nền kinh tế thế giới ngày càng trở nên thống nhất và phụ thuộc lẫn
nhau nhiều hơn, tạo ra thị trường rộng lớn hơn và các cơ hội phát triển nhanh hơn
nhưng nó cũng làm cho việc cạnh tranh trở nên gay gắt, dữ dội hơn.
Cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão, đặc
biệt là với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, viễn thông. Nó đã đem lại lợi

ích đáng kể nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức mới cho doanh nghiệp.
* Ngày nay quản trị chiến lược có những vai trò đặc biệt như sau:
- Quản trị chiến lược nhằm đạt đến những mục tiêu của tổ chức. Vai trò của
mục tiêu là rất quan trọng. Ngày nay các doanh nghiệp hoạt động trong điều
kiện chuyên môn hoá do đó các bộ phận trong doanh nghiệp thường có khuynh
hướng là chỉ đạt tới mục tiêu của bộ phận mình mà không nhìn thấy mục tiêu
chung của toàn doanh nghiệp. Điều này có thể cản trở và làm tổn hại đến mục
tiêu chung. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của doanh nghiệp,
thông qua đó hướng các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược


7
của doanh nghiệp nhằm đạt đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các
mục tiêu riêng lẽ của từng bộ phận.
- Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng rãi đến các đối tượng hữu quan.
Để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải thỏa mãn, đáp ứng được các nhu
cầu của các tổ chức cá nhân có liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, người
lao động, chính quyền… Các nhu cầu và lợi ích của các đối tượng hữu quan này
có thể khác nhau, thậm chí là mâu thuẩn nhau. Quản trị chiến lược sẽ hướng các
bộ phận trong doanh nghiệp quan tâm hài hòa nhu cầu và lợi ích của tất cả các
đối tượng hữu quan.
- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch và
mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn để đạt mục tiêu
chiến lược dài hạn. Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh và bất định thì
năng lực thích ứng của doanh nghiệp trở nên quan trọng tuy nhiên nó chỉ có hiệu
quả khi dựa trên một định hướng dài hạn. Các bộ phận trong doanh nghiệp
thường chỉ chú ý đến mục tiêu ngắn hạn của bộ phận mình. Điều này có thể gây
bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Do đó quản trị
chiến lược chỉ ra mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và hướng những nổ lực của

các bộ phận vào việc đạt tới mục tiêu này.
- Quản trị chiến lược quan tâm tới các hiệu suất và hiệu quả. Hiệu quả là giải
quyết đúng công việc, còn hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách. Các nhà
quản trị trong các bộ phận thường có khuynh hướng nâng cao hiệu suất nhưng
điều này không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt mục tiêu của doanh nghiệp
và có thể gây ra sự lãng phí rất lớn. Do đó quản trị chiến lược sẽ hướng các
nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu
suất cao nhất.
b) Lợi ích của quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
Sự tồn tại và phát triển, thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ
thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Giai đoạn hoạch định
chiến lược rất quan trọng giúp các chiến lược gia hiểu tường tận các yếu tố về
con người, các bộ phận kinh doanh bên trong doanh nghiệp cũng như phân tích
và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Lợi ích của quản lý chiến lược: theo Fred David
• Quản lý chiến lược cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả
năng phòng ngừa các khó khăn, mối liên kết các đơn vị chức năng thực hiện
đúng kế hoạch đã định.
• Giúp các công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng
phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý, logic trong lựa chọn chiến lược.


8
Lợi ích của hoạch định chiến lược:
• Hoạch định chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty và để thực
hiện chiến lược thành công phải có chính sách hỗ trợ.
Các nghiên cứu cho thấy rằng phần lớn các công ty sử dụng quản trị chiến lược
có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các công ty không sử dụng quản trị chiến
lược. Những doanh nghiệp này đã có sự cải tiến đáng kể về doanh số, lợi nhuận
và năng suất. Những công ty thành công trong thực tiễn thường có sự định hướng

chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn và có sự chuẩn bị tốt cho những
biến động của môi trường bên trong và bên ngoài, cả trong ngắn hạn.
Greenley đã tổng kết những lợi ích của quản trị chiến lược như sau:
• Cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội.
• Cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
• Biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát đïc cải thiện đối với các
hoạt động.
• Tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
• Cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu
đã được thiết lập.
• Thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ
hội đã được xác định.
• Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các
quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
• Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
• Giúp cho hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung.
• Cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
• Khuyến khích suy nghó về tương lai.
• Cho ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử trí các vấn đề
và cơ hội phát sinh.
• Khuyến khích thái độ tích đối với sự đổi mới.
• Cho ta mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.

2.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯC
Trong thực tế các chiến lược được chia thành 04 nhóm chính như sơ đồ hình vẽ
dưới đây. Tùy hoàn cảnh của từng doanh nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) và sự
biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngòai (cơ hội và nguy cơ) mà doanh
nghiệp có thể chọn cho mình những chiến lược phù hợp.

9

CHIẾN LƯC

KẾT HP

PHÁT TRIỂN

MỞ RỘNG

- Trước
- Sau
- Ngang

-Xâm nhập

- ĐDH đồng tâm
- ĐDH ngang
- ĐDH hỗn hợp

-Phát triển thị phần
-Phát triển sản
phẩm

KHÁC
- Thu hẹp h/đồng
- Cắt bỏ h/đồng
- Thanh lý
- Liên doanh

2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm chiến lược này cho phép công ty có được sự kiểm soát đối với nhà phân
phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
a) Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược có liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
b) Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này tỏ ra thích hợp
khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không tin cậy được, quá đắt hoặc
không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
c) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Ngày nay chiến lược
này còn được xem như là một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lónh quyền sở hữu giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về
qui mô và tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
2.2.2 Nhóm chiến lược phát triển
Nhóm chiến lược này còn được xem là nhóm chiến lược chuyên sâu, đòi hỏi
những nỗ lực tập trung để cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có. Nhóm chiến lược này bao gồm các chiến lược sau:
a) Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực
tiếp thị lớn hơn. Chiến lược này có thể sử dụng đơn độc hoặc kết hợp với các
chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm có tăng số lượng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các hình thức khuyến mãi.
b) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc đưa những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. Với khuynh
hướng toàn cầu hóa chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn.


10
c) Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu bằng

việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Chiến lược này
đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng
Nhóm chiến lược này hoạt động tổng quát đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn
hợp. Các chiến lược này được sử dụng để không bị phụ thuộc vào một ngành
công nghiệp. Ngày nay các chiến lược này ít phổ biến vì các công ty cảm thấy
khó quản lý các hoạt động khác nhau. Các doanh nghiệp có khuynh hướng bán
đi hoặc đóng cửa các bộ phận kinh doanh ít lợi nhuận để tập trung vào ngành
kinh doanh chính yếu.
a) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược thêm vào những
sản phẩm hay dịch vụ mới có liên hệ với nhau.
b) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược thêm vào
những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách
hàng hiện có. Chiến lược này ít rủi ro hơn chiến lược đa dạng hóa hoạt động
đồng tâm vì một công ty đã quen thuộc với những hiện tại của mình.
c) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau.
2.2.4 Nhóm chiến lược khác
a) Chiến lược liên doanh: là chiến lược phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các
công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay một tổ hợp nhằm mục tiêu
khai thác một cơ hội nào đó. Chiến lược này cho phép công ty cải thiện những
liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới và
thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa
rủi ro.
b) Chiến lược thu hẹp hoạt động: là chiến lược được sử dụng khi công ty tổ chức
lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế của
công ty. Thu hẹp hoạt động có thể là bán đi đất đai, nhà xưởng, dây chuyền sản
xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lời, đóng cửa các nhà máy lỗi
thời, tự động hóa, giảm bớt nhân viên, kiểm soát chi phí. Chiến lược này thường
phải đối phó với sức ép từ cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông.

c) Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: là chiến lược bán đi một bộ phận hay một
phần của công ty để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến
lược. Cắt bỏ bớt hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược. Cắt bỏ bớt hoạt
động cũng có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động để loại bỏ
ngành kinh doanh không lãi hoặc đòi hỏi nhiều vốn không phù hợp với công ty.


11
d) Chiến lược thanh lý: là chiến lược bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần
một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là chấp nhận thất bại do đó đây là chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động thì tốt hơn là lỗ
những khoản tiền lớn kéo dài.
e) Chiến lược tổng hợp: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một
lúc. Chiến lược tổng hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa rời vì
các doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn. Không công ty nào có thể
theo đuổi hết các chiến lược có lợi cho công ty bởi vì các nguồn tài nguyên sẽ
phải trải mỏng ra. Điều này sẽ tạo cho đối thủ cạnh tranh có lợi thế.

2.3 PHÂN CẤP CHIẾN LƯC
Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên xuống
dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp, có thể chia thành 03 cấp chiến lược: chiến lược công ty, chiến
lược cấp đơn vị và chiến lược chức năng.
2.3.1 Chiến lược cấp Công ty: Tập trung giải quyết các vấn đề sau:
• Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào.
• Lónh vực nào nên phát triển.
• Lónh vực mới nào nên tham gia.
• Lónh vực nào nên loại bỏ, duy trì.
2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lónh vực kinh doanh của

một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc của một xí
nghiệp hoạt động đơn ngành.
Theo M.Porter:”Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh
trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi mà công ty có thể chống chọi
lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến
chúng theo cách có lợi cho mình.”
2.3.3 Chiến lược chức năng
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: marketing,
nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, sản xuất, nhân sự, tài chính… để hỗ trợ,
đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược của đơn vò.


12
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận
hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên các nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh
đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét và giải quyết luôn.
Các chiến lược chọn lựa
Việc chọn lựa chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:
• Chiến lược của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp, chiến
lược cấp cơ sở phải phù hợp chiến lược của công ty, chiến lược của bộ phận
chức năng phải hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở.
• Chiến lược phải có tính khả thi.
• Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong
doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi
trường bên ngoài doanh nghiệp.

2.4 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tùy theo mỗi tác giả, dựa trên
quan điểm khác nhau cơ bản là: phân tích môi trường kinh doanh trước rồi lựa
chọn mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức hay là xác định chức năng, nhiệm vụ, mục

tiêu trước rồi mới phân tích môi trường. Tuy có sự khác nhau nhưng nhìn chung
các mô hình quản trị chiến lược đều có 3 giai đoạn cơ bản như sau:
° Giai đoạn 1: hình thành chiến lược.
° Giai đoạn 2: thực thi chiến lược.
° Giai đoạn 3: đánh giá chiến lược.
2.4.1 Mô hình của tác giả Fred R. David
Được chọn làm nền tảng trong quá trình thực hiện luận văn này. Mô hình
quản trị chiến lược của Fred R. David còn được gọi là mô hình quản trị chiến
lược toàn diện. Đây là mô hình đïc các nhà quản trị sử dụng rộng rãi tuy không
bảo đảm sự thành công chắc chắn nhưng mô hình này thể hiện một phương pháp
rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Mô hình Fred R.David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược
hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lược.
Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R.David là ta
đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích
môi trường kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu kinh doanh của công ty từ
đó ta chọn các chiến lược hợp lý hơn.


13
Hình 2.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David.

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thực hiện việc

kiểm soát bên ngoài
để xác định các cơ
hội và nguy cơ chủ
yếu

Thực hiện
mục tiêu
dài han

Thiết lập
mục tiêu
hằng năm

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xem lại mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện điểm
mạnh, yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành

Thực thi

chiến lược

chiến lược

2.4.2 Mô hình của tác giả Garry Smith
Hình 2.2 : Mô hình quản trị chiến lược của Garry Smith.
Phân tích môi trường

Phản
hồi

Xác định chức năng , nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Đánh giá
chiến lược


14
Mô hình quản trị chiến lược của Garry Smith có đặc điểm là việc phân tích môi
trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức. Các
nhà quản trị sử dụng mô hình này thường là những người có xu hướng sử dụng
vốn hiểu biết và kinh nghiệm của mình về điều kiện môi trường kinh doanh để
đề ra các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn cho tổ chức và sau đó là hình
thành các chiến lược thích hợp. Theo mô hình này cần phải phân tích môi trường
cụ thể trước để xác định mục tiêu dài hạn, làm cơ sở cho mục tiêu ngắn hạn và
cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lựa chọn chiến lược của công ty.
2.4.3 Mô hình của tác giả Nguyễn Tấn Phước
Theo mô hình quản trị của Nguyễn Tấn Phước thì chức năng, nhiệm vụ của công
ty được xác định trước khi phân tích môi trường để hình thành và lựa chọn chiến
lược thích nghi. Mô hình này bao gồm các thành tố được sắp xếp theo một trình
tự hợp lý nhưng không cứng nhắc mà được linh động vận dụng theo tình hìønh
thực tế, theo yêu cầu ngành nghề và nhất là theo các biến động thay đổi của môi
trường hoạt động.
Hình 2.3 : Mô hình quản trị chiến lược của Nguyễn Tấn Phước
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của công ty

Phân tích nội vi

Phân tích ngoại vi

Chọn chiến lược thích hợp

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cơ sở kinh doanh, bộ phận chức năng

Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai đánh giá kết quả thực hiện

Phản hồi


15
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực
hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong một mô hình. Các nhà quản trị không thực hiện
quá trình theo kiểu từng bước một mà cần có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc
trong tổ chức để thảo luận và cập nhật nhiệm vụ, cơ hội / nguy cơ, điểm mạnh /
điểm yếu, chiến lược, chính sách và thành tích của công ty.

2.5 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Quá trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn cơ bản sau đây :
° Hình thành chiến lược.
° Thực hiện chiến lược.
° Đánh giá chiến lược.
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Thiết lập mục
tiêu hàng năm

Xem xét lại các
yếu tố bên trong
bên ngoài

Hợp nhất trực
giác và phân tích

Đưa ra
quyết định

Đề ra các
chính sách

Phân phối các
nguồn tài nguyên

Đo lường
thành tích

Thực hiện
điều chỉnh

Hình 2.4 : Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
2.5.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ từ
bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong; thiết lập các mục tiêu
dài hạn, các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Như minh họa trong hình 2.4 ở trên, giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản :
• Thực hiện nghiên cứu: thu nhập xử lý thông tin về thị trường và ngành kinh
doanh của công ty nhằm xác định các điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội -nguy cơ
• Hợp nhất trực giác và phân tích: sử dụng các kỹ thuật quản trị như ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE), ma trận SPACE, ma
trận SWOT, ma trận QSPM…để kết hợp trực giác và phân tích nhằm đưa ra
và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi.