Luận văn thạc sỹ: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại Vietinbank - Chi nhánh Hà Nội

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH
DOANH TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TÊN HỌC VIÊN: PHẠM HỒNG MAI
CHUYÊN NGÀNH: THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH
DOANH

I


HỌC VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ CÔNG THƯƠNG ĐẠI HỌC TRÙNG KHÁNH
THÁNG 4 NĂM 2014

A research on formulating business
strategies for Vietinbank – Hanoi Branch

A Thesis Submitted to Chongqing University
In Partial Fulfillment of the Requirement for
Professional Degree

By
PHAM HONG MAI
Pluralistic Supervised by
Specialty ： Master of Business Administration
II


College of Economics and Business Administration of
Chongqing University, Chongqing, China

April, 2014

III


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Tóm tắt Tiếng Việt

TÓM TẮT
Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà nội là Chi nhánh lớn nhất trong
của hệ thống Vietinbank. Hàng năm Chi nhánh ln duy trì được tốc độ tăng
trưởng tồn diện, an toàn, hiệu quả và hướng tới chuẩn mực quốc tế. Chi
nhánh ln xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh và hành động
cụ thể phù hợp với từng thời kỳ và xu thế phát triển của xã hội. Tuy nhiên,
trong hồn cảnh khó khăn của nền kinh tế, Vietinbank chi nhánh TP Hà Nội
cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức để đảm bảo các mục tiêu tăng trưởng
kinh doanh dài hạn. Để tồn tại và phát triển VietinBank – Chi nhánh Thành phố
Hà Nội cần phân tích được chiến lược hiện tại để từ đó cải tiến, đề xuất chiến lược
đến năm 2018.
Mục đích của luận văn này là nhằm lựa chọn và xây dựng được chiến lược
phát triển kinh doanh tối ưu nhất cho Vietinbank chi nhánh Hà Nội để đạt được các
mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2014 - 2018.
Luận văn được tiến hành qua hai bước, bước một là dựa vào lý thuyết
hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên mơ hình PEST; M.Porter; SWOT; các
cơng cụ đánh giá độ thích nghi của chi nhánh để chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội , thách thức của Vietinbank Chi nhánh Hà Nội, từ đó xây dựng ra các chiến
lược kinh doanh cho chi nhánh. Luận văn đã chỉ ra được 4 chiến lược kinh doanh
cho VietinBank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2014 – 2018 để có
thể phát triển trở thành Chi nhánh số 1 trong hệ thống VietinBank cũng như khai

thác toàn bộ thị trường trên địa bàn, bao gồm:

III


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Tóm tắt Tiếng Việt

 Chiến lược phát triển kinh doanh theo mơ hình ngân hàng bán lẻ
 Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động
 Chiến lược thâm nhập thị trường
 Chiến lược thay đổi hình thức tổ chức
Kết quả so sánh phân tích thơng qua ma trận QSPM, luận văn đã chỉ ra chiến
lược kinh doanh tối ưu nhất là "Chiến lược phát triển kinh doanh theo mơ hình
Ngân hàng bán lẻ".

Cuối cùng luận văn đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược được lựa
chọn bao gồm thời gian triển khai; nguồn vốn; các giải pháp về nguồn nhân
lực, marketing; công nghệ thơng tin; và thương hiệu văn hố doanh nghiệp.
Bên cạnh những giải pháp đưa ra, luận văn đã đưa ra một số kiến nghị đối
với Ngân hàng nhà nước, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Vietinbank về cơ chế,
chính sách nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho hoạt động của ngành ngân
hàng nói chung và VietinBank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội nói riêng trong
những giai đoạn tiếp theo.

Từ khoá: Vietinbank; Vietinbank chi nhánh Hà Nội; chiến lược kinh doanh;
khách hàng; Ngân hàng...

IV

Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Tóm tắt Tiếng Anh

ABSTRACT
Vietinbank is a financial-banking group with a variety of services, the highest
quility products, based on modern technical and scientific application, advanced
management level with two basic tasks as follows: monetary business and financial
investments.
Vietinbank, Hanoi city branch is the largest in Vietinbank system. Every year the
branch always maintain comprehensive, safe, effective

growth rate and aims for

international standard. The branch regularly builds business strategies and specific
activities which are suitable for each stage and social development trand. However,
when the economy faces difficulties, Vietinbank, Hanoi city branch also meets many
obstacles to ensure the long-term business growth targets. To exist and develop,
Vietinbank Hanoi city branch needs to analyse the present strategy, then improve and
propose new strategies until 2018.
The purpose of the thesis is to select and build the best business development
strategy for Vietinbank, Hanoi city branch in order to gain the given targets during the
period of 2014-2018.
The thesis is carried out through two steps. Step one is to base on the theory to
identify business strategy through models of PEST; M.Porter; SWOT; tools of
evaluating the branch’s adaptibility, to point out strengths, weaknesses, opportunities,
and challenges at Vietinbank Hanoi city branch, and then build business strategies for
the branch. Four business strategies for Vietinbank, hanoi city branch are found out

during the period of 2014-2018 in order to develop the branch Number 1 in Vietinbank
system as well as exploiting the whole market in the region, including:
①Business development strategy according to the model of retailing bank.
②Operation network development strategy
③Market entering strategy
④Organization changing strategy
Results of comparision and analysis through QSPM matrix determines the best
business strategy “Business development strategy according to the model of retailing
bank.”
However, when these strategies are applied, business environment also changes.
Vietinbank, Hanoi city branch should regularly check and evaluate the implementation
results in order to have appropriate corrections. Besides the given solutions, some
V


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Tóm tắt Tiếng Anh

proposals towards the state bank, Vietnam bank association, Vietinbank about
mechanism, policies are also shown in order to faciliate bank performance in general
and Vietinbank, Hanoi city branch in particular in the following periods.

Key words: Vietinbank, Vietinbank Hanoi city branch, business strategy, customers,
banks

VI


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Mục lục

MỤC LỤC
TÓM TẮT................................................................................................................................................... III
ABSTRACT................................................................................................................................................... V
MỤC LỤC..............................................................................................................................................

VII

1 MỞ ĐẦU...................................................................................................................................................

1

1.1 Vấn đề và bối cảnh nghiên cứu.............................................................................................. 1
1.2 Lý do và mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................

2

1.3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu................................................................................

2

1.3.1 Phương pháp nghiên cứu................................................................................................... 2
1.3.2 Kết cấu luận văn................................................................................................................. 3
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN.................................................................................................................................... 4

2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược..................................................................

4

2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.....................................................................................

4

2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.........................................................................................

5

2.2 Các giai đoạn của hoạch định chiến lược kinh doanh........................................................

5

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.....................................................................................

5

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược.........................................................................................

6

2.2.3 Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược........................................................................... 6
2.2.4 Giai đoạn điều chỉnh chiến lược.....................................................................................

7

2.3 Quy trình hoạch định chiến lược.........................................................................................

7

2.3.1 Xác định sứ mạng của tổ chức.........................................................................................

7

2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.........................................................................................

8

2.3.3 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp............................................... 9
2.3.4 Hoạch định và lựa chọn chiến lược................................................................................

15

3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA......................................................................... 22

3.1 Giới thiệu về Vietinbank và Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội.......................

22

3.1.1 Tổng quan về Vietinbank................................................................................................... 22
3.1.2 Tổng quan về Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội............................................... 25

3.2 Phân tích yếu tố mơi trường................................................................................................... 48
3.2.1 Phân tích mơi trường bên ngoài......................................................................................... 48

VII


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

Mục lục

3.2.2 Phân tích mơi trường bên trong của Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội.........

79

4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA VIETINBANK CHI
NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2018....................................................................................................... 102

4.1 Mục tiêu kinh doanh của Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội đến năm 2018

102

4.1.1 Mục tiêu chung............................................................................................................

102

4.1.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................................ 102

4.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh.................................................................................... 104
4.2.1 Phân tích ma trận SWOT.............................................................................................. 104
4.2.2 Ma trận QSPM............................................................................................................

106

4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh theo mơ hình Ngân hàng bán lẻ 110
4.3.1 Kế hoạch triển khai chiến lược..................................................................................... 110
4.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực.....................................................................................

113

4.3.3 Giải pháp về về Marketing.........................................................................................

115

4.3.4 Giải pháp về công nghệ thông tin................................................................................

124

4.3.5 Giải pháp về thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.................................................... 125

4.4 Kiến nghị đối với VietinBank.........................................................................................

127

5 KẾT LUẬN.........................................................................................................................................

128

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................... 129

VIII


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

1 Mở đầu

1 MỞ ĐẦU
1.1 Vấn đề và bối cảnh nghiên cứu

Với quá trình liên tục đổi mới và hồn thiện, VietinBank đã đạt được hiệu
quả kinh doanh cáo và trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng
đầu Việt Nam. Với tầm nhìn đến năm 2015, VietinBank trở thành Tập đồn Tài
chính – Ngân hàng với dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên
nền tảng ứng dụng khoa học cơng nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến với hai
trục cơ bản là kinh doanh tiền tệ và hoạt động đầu tư tài chính. Để đạt được các
mục tiêu này thì vai trị xây dựng chiến lược, quản trị và thực thi chiến lược là rất
quan trọng.
Vietinbank Chi nhánh Thành phố Hà nội là Chi nhánh lớn nhất trong
của hệ thống Vietinbank. Hàng năm kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
TP Hà Nội luôn đẫn đầu hệ thống, được Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam đánh giá là đơn vị xuất sắc. Có được những thành công như vậy Chi nhánh
TP Hà Nội luôn bám sát mọi chỉ đạo của NHNN và NHCT Việt Nam, quyết liệt
thực hiện đồng bộ các mặt hoạt động phát triển. Kết quả 11 tháng năm 2013, Chi
nhánh vẫn tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng tồn diện - an toàn - hiệu quả
và hướng tới chuẩn mực quốc tế, đánh dấu một năm tăng trưởng lớn về quy mô hoạt
động, Chi nhánh luôn xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh và hành

động cụ thể phù hợp với từng thời kỳ và xu thế phát triển của xã hội. Tuy nhiên
cùng với sự khó khăn của nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệp nói
riêng, cộng với sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Vietinbank
1


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

1 Mở đầu

Chi nhánh Thành phố Hà nội đang gặp nhiều khó khăn thách thức trong việc giữ
vững mức tăng trưởng nguồn vốn và dư nợ nhằm đảm bảo các mục tiêu kinh

doanh dài hạn.
Để tồn tại và phát triển VietinBank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội cần phân
tích được chiến lược hiện tại để từ đó cải tiến, đề xuất chiến lược đến năm 2018.
Do đó tơi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu Xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh tại Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội” làm luận văn
tốt nghiệp.
1.2 Lý do và mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh đã và đang được triển khai tại
Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng thương mại cổ phân công thương Việt Nam
– Chi nhánh Thành phố Hà Nội (Vietinbank – Chi nhánh Thành phố Hà Nội).
1.3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu
1.3.1 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện chủ yếu bới các phương pháp sau:
+ Phương pháp nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để có
định hướng kinh doanh nhằm đáp ứng những đòi hỏi của thị trường.
+ Phương pháp thống kê, tổng hợp các cơ hội kinh doanh.
+ Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận đồng thời tham khảo các tài liệu.
Bên cạnh những phương pháp trên, tơi cịn sử dụng các kiến thức và phương
pháp làm của các môn học như: quản trị chiến lược, quản trị nhân sự, quản trị
marketing, quản trị hoạt động, thống kê trong kinh doanh...

2


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

1 Mở đầu

1.3.2 Kết cấu luận văn

Ngoài phần: Mục lục, tài liệu tham khảo thì bài tập lớn được chia làm 5 phần
như sau:
Phần I: Mở đầu.
Phần II: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phần III: Phân tích mơi trường kinh doanh tại Vietinbank chi nhánh Hà Nội.
Phần IV: Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Vietinbank chi nhánh Hà
Nội đến năm 2018 .
Phần V: Kết luận

3


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa
học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm
này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày
càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh
doanh. Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách
tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung,
thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặctiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất,tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bảncủa tổ chức sẽ được thực hiện”.

4


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

- Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chiphí, thanh lý và liên doanh”.
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và
phảnánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình
ra quyếtđịnh chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu
điểm của doanh nghiệp nói chungvà theo từng hoạt động nói riêng.
2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong

mơi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
2.2 Các giai đoạn của hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
+ Thực hiện nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu liên quan đến việc thu
thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của Doanh
nghiệp. Thực hiện nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh và các điểm yếu của
Doanh nghiệp.
+ Hợp nhất trực giác và phân tích: có rất nhiều cơng cụ để những nhà
chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích để đưa ra chiến lược thay thế khả thi
như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận QSPM...

5


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

+ Đưa ra quyết định: các quyết định là vô cũng quan trọng, các quyết
định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc là xấu hơn đối với doanh
nghiệp.
2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
+ Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Việc thực thi các chiến lược đòi hỏi sự tận tụy và đức hy sinh cũng
như tính kỷ luật của mỗi cá nhân thực hiện.
+ Thực chi chiến lược bao gồm việc phát triển các ngân quỹ thực hiện
chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hóa, đồng thời liên kết việc thúc
đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với mục tiêu dài hạn và các nục

tiêu hàng năm.
+ Thách thức lớn nhất của thực thi chiến lược đó là kích thích quản trị
viên và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc với lòng tự hào và nhiệt tính
hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra.
2.2.3 Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược
+ Kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm đánh giá các mục tiêu cũng
như các giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn hay khơng? Khi chiến
lược kinh doanh xây dựng trong khoảng thời gian dài dựa trên cơ sở dự đốn mơi
trường đầy biến động (đặc biệt là với mơi trường bên ngồi) thì trong nhiều
trường hợp sự biến động của mơi trường nằm ngồi dự đốn làm cơ sở của chiến
lược kinh doanh, cho nên phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để có được những
điều chỉnh cần thiết, làm cho chiến lược kinh doanh luôn thích ứng với mơi
trường kinh doanh.

6


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

+ Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết vì những thành
công tại thời điểm hiện tại không đảm bảo được những thành công trong tương
lai của mỗi doanh nghiệp.
2.2.4 Giai đoạn điều chỉnh chiến lược
+ Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược.
+ Sau quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược, doanh nghiệp xem xét
chiến lược được xây dựng có thực sự phù hợp, và từ đó có những điều chỉnh cần
thiết. Từ những điều chỉnh này, doanh nghiệp sẽ xây dựng được một chiến lược

kinh doanh phù hợp nhất, tối ưu nhất.
2.3 Quy trình hoạch định chiến lược
2.3.1 Xác định sứ mạng của tổ chức
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho
q trình phân tích và lựa chọn chiến lược tổ chức. Việc xác định bản tuyên bố
về sứ mạng cho tổ chức được đặt ra không chỉ đối với các tổ chức mới khởi đầu
thành lập mà còn đặt ra đối với các tổ chức đã có q trình phát triển lâu dài
trong ngành kinh doanh.
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trị rất quan
trọng cho sự thành cơng của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức; mặt khác nó có
tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của tổ chức trước công chúng xã hội, cũng
như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông,
những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng các

7


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn
thường có khả năng thành cơng cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức cần phải đạt được các yêu cầu sau:
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của tổ chức.
Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của tổ

chức.
Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.
Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích
hợp.
Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện
pháp hoạt động cụ thể.
Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng cịn phải nhằm vào các khía cạnh
sau:
Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong
tương lai.
2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là
hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong

8


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

muốn. Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra
phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
2.3.3 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp
 Phân tích yếu tố bên ngồi

+ Mục đích chính của việc phân tích và kiểm sốt các yếu tố bên ngồi đó
chính là việc phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mà mơi trường
bên ngồi có thể mang lại cho Doanh nghiệp cũng như những thách thức mơi
trường bên ngồi mang đến mà Doanh nghiệp nên tránh.
+ Mơi trường bên ngồi bao gồm hai mơi trường đó là mơi trường vĩ mơ
(mơ hình PEST) và mô trường vi mô hay môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng
M.Porter).
1)

Mơi trường vĩ mơ
Theo mơ hình PEST mở rộng thì mơi trường vĩ mơ gồm các yếu tố
sau đây:

Hình 2.1 Mơi trường vĩ mơ
Figure 2.1 External environment

9


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

+ Mơi trường chính trị - pháp luật: bao gồm những đặc điểm về hệ thống chính
trị và các văn bản pháp luật của vùng, quốc gia, thế giới.
- Khi tìm hiểu mơi trường chính trị - pháp luật giúp cho doanh nghiệp thấy
được những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
- Đối với những doanh nghiệp thuộc các ngành phụ thuộc nhiều vào các hợp
đồng hay trợ cấp của Chính phủ thì những dự báo về chính trị - pháp luật có thể

là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngồi.
- Xu thế của mơi trường pháp luật ngày nay thường chú trọng nhiều hơn đến
bảo về môi trường tự nhiên, chú trọng nhiều hơn đến bảo vệ quyền lợi người tiêu
dùng, chú trọng nhiều hơn tới bảo vệ sự cạnh tranh lành mạnh của các Doanh
nghiệp, hội nhập quốc tế nhiều hơn.
+ Môi trường kinh tế:
- Mơi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau.
- Các biến số kinh tế: GDP, GDP/đầu người, tốc độ tăng trưởng GDP, chu
kỳ kinh tế, lạm phát, cán cân thương mại, tỷ giá hối đối.
+ Mơi trường văn hóa – xã hội:
- Mơi trường văn hóa, xã hội bao gồm những phong tục tập quán, niềm tin,
quan điểm phổ biến trong cộng đồng.
- Những thay đổi về văn hóa, xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các sản
phẩm – dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.

10


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

- Những xu thế của mơi trường văn hóa, xã hội: sự trung thành đối với
những giá trị văn hóa cốt lõi, sự chú trọng nhiều hơn tới chất lượng cuộc sống,
vai trò của phụ nữ ngày càng tăng lên, sự mua sắm bất chợt tăng lên.
+ Môi trường công nghệ:
- Khoa học kỹ thuật tiến bộ sẽ tác động lên sản phẩm, dịch vụ, thị trường,
nhà cung cấp, nhà phân phối...

- Tiến bộ lỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới và tất yếu sẽ tạo ra
những sản phẩm mới thay thế những sản phẩm cũ lỗi thời.
- Tiến bộ về khoa học lỹ thuật cũng tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
- Những xu thế công nghệ: tốc độ phát triển của công nghệ ngày càng nhanh,
chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn, các doanh nghiệp dẫn đầu ngành sẽ đầu tư
lớn cho q trình nghiên cứu và phát triển.
+ Mơi trường nhân khẩu học:
- Môi trường nhân khẩu học ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Từ môi trường nhân khẩu học các Doanh nghiệp cũng tìm ra
được cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp mình.
- Các biến số của mơi trường nhân khẩu học: dân số, mật độ dân số, tốc độ
tăng dân số tự nhiên, cơ cấu giới tính, độ tuổi trung bình...
+ Mơi trường tồn cầu: bao gồm các thị trường tồn cầu có liên quan đến
các hiện tượng kinh tế đang diễn ra và đang thay đổi trên toàn cầu, các thể chế
văn hóa trên tồn cầu...
2) Mơi trường ngành
11


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

+ Phân tích mơi trường ngành với ”mơ hình 5 lực lượng” của M. Porter là
một công cụ hiệu quả để các Doanh nghiệp tìm ra được nguồn gốc của lợi nhuận.
+ Phân tích một cách chi tiết và cụ thể môi trường ngành sẽ giúp cho Doanh
nghiệp nhận biết được đâu là cơ hội (O) để có thể phát huy và đâu là thách thức
(T) Doanh nghiệp phải đương đầu và có những chiến lược đối phó với những

khó khăn, thách thức đó.

Hình 2.2 Mơ hình 5 lực lượng của M.porter
Figure 2.2 5 forces of M.Porte

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
12


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những người bán trong tương lại sẽ đầu
tư vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó.
- Số lượng các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phụ thuộc vào: tỷ suất lợi
nhuận, cơ hội tăng trưởng của thị trường, số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, tính cạnh tranh trong ngành và phản ứng của các đối thủ cạnh tranh, rào cản
gia nhập ngành (yêu cầu về vốn, công nghệ, danh tiếng...)
+ Khách hàng:
- Phân tích sức mạnh của khách hàng.
- Sức mạnh của khách hàng là khả năng thay đổi giá của khách hàng và nhà
cung cấp.
- Sức mạnh của khách hàng phụ thuộc vào: số lượng khách hàng, khả năng
liên kết của khách hàng (rải rác, tập trung), số lượng và giá trị mỗi lần mua, số
lượng nhà cung cấp...
+ Sản phẩm thay thế:
- Số lượng sản phẩm thay thế càng nhiều, khả năng sinh lời tương lai càng
giảm.

- Ví dụ: phim chụp ảnh và máy ảnh số, đĩa mềm và đĩa CD – ROM...
+ Nhà cung cấp: mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của
số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp.
+ Đối thủ cạnh tranh:
- Đối thủ cạnh tranh là những người bán đang cùng chia sẻ với doanh nghiệp
số tieend mà khách hàng chi tiêu cho nhu cầu của họ.

13


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

- Phân loại đối thủ cạnh tranh: những đối thủ cạnh tranh cùng ngành (sản
phẩm cùng ngành), những đối thủ cạnh tranh về sản phẩm thay thế (những sản
phẩm khác ngành nhưng phục vụ 1 nhu cầu), những đối thủ cạnh tranh về nhu
cầu (những sản phẩm phục vụ cho những nhu cầu khác).
XÁC ĐỊNH ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH

NHẬN DẠNG MỤC TIÊU CỦA
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH &
ĐIỂM YẾU CỦA ĐỐI THỦ CT

XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

LỰA CHỌN ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH ĐỂ TẤN CƠNG HOẶC
NÉ TRÁNH

DỰ ĐỐN KIỂU PHẢN ỨNG
CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Hình 2.3 Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Figure 2.3 Analysis of competitors

Phân tích yếu tố bên trong doanh nghiệp
Mục đích của việc đánh giá mơi trường bên trong doanh nghiệp là giúp cho
doanh nghiệp có thể nhận diện được các nguồn lực hiện hữu và tiềm tàng, năng
lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ và qua đó cũng nhận diện được
các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên
thị trường.

14


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được nhận diện dựa trên các yếu tố như:
khả năng mang đến cho khách hàng các giá trị có ảnh hưởng mạnh đến sự lựa
chọn sản phẩm, dịch vụ; cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh;
xâm nhập được các thị trường lớn nhiều tiềm năng.

+ Phân tích và đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những
điểm mạnh (S) và điểm yếu (W). Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa
chọn và cần phát huy được tôi đa các điểm mạnh và khắc phục được các điểm
yếu.
2.3.4 Hoạch định và lựa chọn chiến lược
Để xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ
tác động của yếu tố bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp mình,
nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến
lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh
nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây
dựng những chiến lược tốt nhất.
Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) sẽ giúp cho các doanh nghiệp nhận diện
được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp và những điểm mạnh,
điểm yếu của đối thủ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được xây dựng qua 5 bước
như sau:

15


Luận văn thạc sỹ Đại học Trùng Khánh

2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh
doanh

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu chính có ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) → 1 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả
năng của Công ty với từng yếu tố.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma
trận.
Ma trận EFE
+ Ma trận EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cho
phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin linh tế - xã hội, văn
hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh.
+ Có 5 bước để xây dựng ma trận EFE như sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi có vai trị quyết định đến sự
thành công của Doanh nghiệp. Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những cơ
hội và thách thức ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) → 1 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với

16