Khích lệ từng nhân viên như thế nào 24 chiến thuật đã được chứng minh nhằm nâng cao năng suất lao động ở nơi làm việc anne bruce

I

THƯ VIỆN
ĐẠI HỌC NHA TRANG

ri

NG DÀNH CHO NHÀ QUẢN LÝ

Đ
658.3
B r 506 A

ANNE BRUCE

Khích lệ
^ M hần V íên
như thế nào
How to MOTIVATE Every Em ployee

2 4 chiên thuật đã được chứng mỉnh
nhằ™
~nng suất lao động ỗ nơi làm việc
THU VIEN DAI HOC NHA TRANG

1 00 00 1 80 76

Mc

Grạuv

Hill

Education

NHÀ XUẤT BẢN TỔNG Hộp
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


“K hi n gh ĩ vể động cơ từ quan điểm cùa
người quản lý, quan trọng là phải công nhận
m ột đ iều : bạn không th ể thúc đẩy m ọi người,
bạn ch ỉ có th ể gây ảnh hưởng đến những
động cơ thúc đẩy h ọ .”


“Khi bạn co i sự phát triển cá nhân là
động cơ , bạn sẽ thay đổi cách nhân viên n ghĩ
về cơng việc cùa họ, bạn giúp họ trở nên
có khả năng hơn, và bạn cho họ m ột m ục
đích có ý nghĩa đ ể họ đ i làm hàng ngày. ”


ANNE BROCE
Người dịch: TRẦN TH Ị ANH OANH
Hiệu đính: Tiến sĩ Kinh tế LƯU VĂN PHÚ
Giám đõc Trung tâm Đào tạo Bồi dưỡng
Nghiệp vụ và Ngoại ngữ

How to MOTIVATE Every EMPLOYEE

24 chiến thuật đã được chứng minh
nhằm nâng cao năng suất ỉao động ở nơi làm việc

H I Education

NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


Mục lục
m

m

trang
Lời giới thiệu

8

24 cách khích ỉệ tinh thần từng nhân viên

10

Tạo ra đội ngũ lao động đầy động cơ

12

Họ làm thê' cho chính họ

14

Biết cáỉ gì thúc đẩy người ta

16

Làm cho nhân viên cảm tháy họ là đơì tác

18

Cho nhân viên thây tể chức vận hành như thê'nào

20

Biết đổl thủ cạn h tranh của bạn

22

Khuyên khích mạo hiểm một cách thông minh

24

Gây cảm hứng suy nghĩ sáng tạo và sáng kiên

26

Củng cô'môl liên hệ giữa động cơ và thành tích

28

Giúp họ đạt hiệu quả cao hơn trong cơng việc

30

Kéo nhân viên vào thực hiện các ý tưởng của bạn và của họ

32

Phân minh về khen thưởng và công nhận

34

Luổn mong ch ờ những điều tốt đẹp nhâ't từ nhân viên

36

Thúc đẩy hoạt động hiệu quả

38

Khen thưởng và khích lệ tỉnh thần

40

Trao quyền

43

Khuyến khích tinh thần trách nhiệm bất cứ lúc nào

46

Tạo niềm tin vào tương lai tươi sáng

48

Thúc đẩy tinh thần

50

Lấy niềm vui làm nguổn động cơ

52

Tân cỏng trực diện những yêu tổ'gây mất tinh thần

55

Giữ ch ân nhân viên

58

Đặt tâm lòng và niềm tin vào đổng đội

60

Khám phá sức m ạnh tiềm tàng của con người

62

Lời giới thiệu
IW ói đ ến quản trị kinh doanh, đặc biệt là quản trị nhân sự, là đ ề
cập những bài học khơng thể k ể hết, vì quản trị không ch ỉ là tập hợp
những k ĩ năng nhất định, mà hơn nữa, nó cịn là một nghệ thuật thứ nghệ thuật mà không p h ả i a i cũng có thể ứng dụng một cách
thuận lợi và d ễ dàng ngay khỉ vừa bắt đầu.
Trong nghệ thuật quản trị quen thuộc mà cũng đầy “bí ẩ n " này,
một yếu tố trong môi tntờng quản trị hiện đ ạ i mà không p h ả i nhà
quản trị nào cũng hiểu thấu và vận dụng một cách thành cơng, đó là
“Motivation ” - nghệ thuật tạo động cơ, cụ thể là động cơ cho đội ngũ,
nhân viên nói riêng và cho cả tổ chítc nói chung. Nghe thì đơn giản,
nhưng thật khơng d ễ dàng chút nào vì có hàng hà những câu hỏi đặt
ra cho nhiều quản trị gia về nghệ thuật này và không ít người còn
lúng túng.
Cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay, “K hích lệ từng nhăn
vên như thếnào”, với cấu trúc của một cuốn cẩm nang, nhũng vấn
đề về động cơ thúc đẩy trong đội ngũ nhân viên và tổ chức được
p h â n ra làm nhiều khía cạnh nhỏ đ ềp h â n tích một cách chi tiết. Mỗi
khía cạnh được m ổ x ẻ ngắn gọn, súc tích với nhiều ví dụ cụ thể. Theo
sau p h ầ n p h â n tích là từng nhóm ba phương pháp hữu hiệu đ ể g iả i
quyết vấn đề của khía cạnh đó.
Qua nhiều năm nghiên cứu và giảng dạy trong lĩnh vực quản trị
tôi nhận thấy quyển sách này không chỉ bổ sung mộtp h ầ n k ĩ năng và
nghệ thuật rất quan trọng vào cẩm nang của các quản trị gia, mà nó
cịn rất p h ù hợp với đổi tượng người đọc là các bạn sinh viên, đặc
biệt là các bạn đang theo đuổi ngành học quản trị kinh doanh, muốn

8 +How to Motivate Every Employee


học hỏi và khám phá thêm về cồng việc quản trị thú vị nhưng cũng

đầy thử thách.
Tôi mong rằng, với những kiến thức thật bổ ích từ quyển sách
này, các bạn sẽ khám phá thêm được nhiều thông tỉn thú vị, và sau
đó có thể lìng dụng những lý thuyết trong quyển sách này đ ể nhân
viên và tổ chiíc của mình sẽ được thúc đẩy hết cơng suất bằng khối
động cơ được tạo nên bởi chính bạn - những quản trị gia đương
nhiệm hay của tương lai.
Xin trân trọng giới thiệu quyển sách cùng bạn đọc.
Tiến sĩ Kỉnh tế
LƯU V Ă N PH Ú

Khích lệ từng nhãn viên như thế nào+ 9


0 24 cách khích lệ tinh thần

từng nhân viên
n a i mươi tư cách khích lệ tinh thần từng nhân viên là cuốn sách
nhỏ nhưng tác dụng lớn, nó giúp các nhà quản lý như bạn theo bước
các hành động và những chiến thuật dẫn đến thành cơng mang tính
động viên của các tên tuổi doanh nghiệp hàng đầu thế giới như
Disney, Viện SAS, Virgin Management Limited, Levi Strauss, Starbucks,
Four Seasons Hotels, Capitol One, và nhiều nữa. Ngoài ra, những
mẹo vặt, công cụ, kỹ thuật và lời đề nghị đầy sáng tạo, hợp thời và
áp dụng được ngay - tất cả được trình bày theo dạng nhỏ gọn - đảm
bảo giúp bạn và các nhân viên của bạn không biến thành nạn nhân
của sự tầm thường và thói tự mãn.
Nhưng, quan trọng nhất, tất cả những nguyên tắc và ý tưởng
sáng tạo này khơng hề có chút giá trị nào nếu bạn không biến chúng
thành những bước hành động nhanh chóng tác động đến hành vi của

các nhân viên của bạn ngay hôm nay - ngay bây giờ! Cuốn sách này
sẽ giúp bạn làm đúng như thế.
Kỹ năng chuyên nghiệp và năng lực của bạn đã đưa bạn đến vị
trí này. Bây giờ, hãy để cuốn sách tiện lợi và dễ hiểu, dễ đọc này
giúp bạn ứng dụng các ví dụ thực tiễn và hướng dẫn nhanh đổ thành
công và hiệu quả hơn nữa - ở cương vị một nhà quản lý biết tạo
động cơ!
Tôi tin tưởng vào sức mạnh và tầm ảnh hưởng của các quản lý
và giám sát ngày nay đối với việc động viên tinh thần nhân viên.
1 0 + How to Motivate Every Employee


Với tập hợp các kỹ thuật đúng, như được trình bày trong cuốn sách
này, bạn có thể tái thức tỉnh và làm sông lại tinh thần của tổ chức
của bạn. Khơng chỉ có thế, bạn cịn có thể tạo cảm hứng cho tất cả
những người quanh bạn bằng cách tạo ra một mơi trường, trong đó
các nhân viên sẽ tự tạo năng lượng thúc đẩy cho họ và thể hiện khả
năng làm việc tốt nhất.
Tôi hy vọng bạn sẽ thấy Hai mươi tư cách khích lệ tinh thần
từng nhân viên là công cụ và nguồn thông tin ở nơi làm việc vơ giá
để rồi sau đó bạn lại tìm đọc nhiều lần nữa. Đây là cuốn sách về các
nhà quản lý biết cách tạo ra một mơi trường trong đó các nhân viên
của họ thấy hứng thú vì được làm việc và dốc tồn tâm tồn ý vào
cơng việc. Tơi hy vọng bạn cũng sẽ thấy hứng thú về các thông tin
trong cuốn sách này.

“Động cơ là vun đắp vốn con người của bạn.
Thách thức không nằm trong công việc mà trong chính bạn,
người tạo ra và điều hành m ôi trường làm việc. ”

Khích lệ từng nhân viên như thế nầo+11


':tiiiHi^íị.'Miii1íặFiĩiĩiạịị!iifnn|íi'<ỉt^^^!íỉS(

0 Tạo ra đội ngũ lao động

đầy động cơ
S a u đây là câu hỏi trị giá hàng triệu đô la: “Ai muốn được bạn gây
cảm hứng và tạo ảnh hưởng?” Nếu khơng thể trả lời câu hỏi này thì
nghĩa là bạn không hề quản lý ai hết. Là diễn giả chuyên nghiệp và
huấn luyện viên doanh nghiệp, tôi đã đặt câu hỏi này cho hàng
ngàn quản lý và lãnh đạo khắp nước Mỹ và ở nước ngoài, và bạn sẽ
ngạc nhiên khi biết câu hỏi này khó khăn thế nào đối với một số
quản lý và giám sát. Thường thì đáp lại là tiếng phù kinh ngạc.
Sau đây là lý do tại sao trả lời được câu hỏi này lại rất quan
trọng. Các giám đốc không thể thực sự làm được việc gì hoặc khơng
thể làm việc hiệu quả nếu nhân viên của họ khơng được khuyến
khích làm việc tốt. Vì thế, đối với các quân lý hay giám sát thì việc
liên tục tìm cách khun khích nhân viên và cổ vũ lịng nhiệt tình
và trung thành của họ đối với tổ chức cũng như mục tiêu của tổ chức
ấy là vô cùng quan trọng, cấp bách.
Sự thật là người ta thường có động cơ làm những việc họ quan
tâm nhất. Là quản lý, mục tiêu của bạn là giúp nhân viên nhận ra
phúc lợi mà họ được hưởng khi ở trong tổ chức đó. Khi làm được
như vậy, các nhân viên sẽ tự nhiên cảm thấy có động cơ làm việc
chăm chỉ, bởi vì làm việc chăm chỉ thì có lợi cho họ.
Tất cả những điều trên là cách khác để nói động cơ làm việc
mang tính bản năng. Đó chính là điều đã khiến chúng ta thoả nguyện
những ước muốn của mình. Dù làm bất cứ việc gì, ln ln là vì

chúng ta tin rằng việc ấy sẽ đạt được mục tiêu hoặc ước muốn cá
nhân hiện tại hoặc tương lai.
12+How to Motivate Every Employee


Hãy nghĩ thế này. Khi nào bạn thấy đặc biệt u thích cơng việc
của mình? Đối với nhiều người, sự vui thích đó là do được tham gia
vào những dự án gần và làm ta vui - những dự án với tư cách cá
nhân, hoặc những dự án mà chúng ta tin rằng chúng ta thực sự có thể
tạo nên sự khác biệt và hồn thành cái gì đó cho chính chúng ta và
những người khác. Bằng cách giúp nhân viên xác định gắn bó với cơng
việc đang làm, bạn sẽ gặt hái những phần thưởng của động cơ mang
tính bản năng tại nơi làm việc.
Và bạn có nhớ lần gần đây nhất bạn nghĩ đến việc thử thực sự
“kích hoạt” tổ chức của mình? Bạn là quản lý, đúng khơng? Có phải
đó là nghề của bạn khơng? Phải, nhưng động cơ làm việc ngày nay
cần trách nhiệm của tất cả mọi người. Là quản lý, việc của bận là
giúp tạo dựng một “tổ chức thực sự có động cơ”, một tổ chức tạo
cảm hứng cho từng nhân viên nỗ lực hết mình từng ngày. Hiểu được
vai trị mà bạn phải gánh lấy khi làm lãnh đạo và quân lý mọi người
là một việc cực kỳ quan trọng, sau đây là ba điểm trọng yếu giúp
tạo dựng một tổ chức có động cơ tốt:
B iết tại sao nhân viên muốn được bạn động viên: Khi bạn có

thể trả lời câu hỏi quan trọng này, bạn sẽ được trang bị tốt hơn để
gắn kết hiệu quả hơn nữa công nhân vào công việc của họ và tạo
ảnh hưởng đến hành vi của họ, giúp họ hành động häng say hơn
nữa để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhận ra rằng động cơ thực stf là một công việc hướng nội: Mọi
người nói rằng động cơ hoặc là bản năng hoặc là từ bên ngồi.

Nhưng thực ra động cơ chính là bản năng, từ bên trong mỗi chúng
ta. Điều mà chúng ta gọi là từ bên ngoài thực ra chỉ là những yếu tố
ngoại cảnh, như thưởng ngoài lương, và tăng lương... thực sự ảnh
hưởng đến động cơ mang tính bản năng bên trong.
Hướng nhân viên đến những điểu quan trọng và có ý nghĩa:
Việc này địi hỏi các quản lý phải tạo cảm hứng cho nhân viên nỗ lực
hết mình, chấp nhận mạo hiểm, tư duy kiểu doanh nghiệp, và giải
phóng tiềm năng mang tính tổng hợp và khơng giới hạn của mỗi người.

“ Con người a i a i cũng muôn làm việc thật tôĩ, làm việc thật
sáng tạo và nếu được đặt trong m ột m ôi trường phù hợp,
m ọi người s ẽ làm được những điều đó. ”
-

Bill Hewlett, Đổng sáng lập, Hewlett-Packard
Khích lệ từng nhẫn viên như thế nào ♦ 13


0 Ho lam the cho chinh ho
Lmá nhá quán ly, néu ban thüc sü muon gay anh hüóng den dong cO
lám viéc cüa niQi ngüdi thi ban phái tim ra nguyén nhan ho lam
viéc. Ban phái düt cau hói vé muc dích va nguyén nhan viéc lam
cüa hQ. Ly do va muc tiéu cua ban khóng hé thuc sü dóng vién ai
ca. Nhan vién tií hói minh: “Viéc náy có lpi the' nao cho minh nhi?”.
Bié't triJóc diéu náy, trách nhiém cüa ban la tim ra dóng ccf lám viéc
cüa nhan vién, sau dó giüp hQ ké't ndi nhüng dóng ca náy vói muc
tiéu va hoat dóng cüa to chúc cüa ban. Khi ban lám nhu" vay, ban
cüng sé tác dóng tích cvfc dén hiéu q cüa tüng nhan vién trong
cóng viéc cüa ho.
Lám thé' nao bié't diíóc ban dang lám viéc náy ra't tó't? Ban sé bié't

khi nhan vién bát dáu hói: “Viéc náy có lqi thé' nao cho chúng ta?”
Báng each quan tam dén nhan vién va quyén lói cüa ho, các nhan
vién cüa ban sé bát dáu tha'y ráng quan tam dén nguói khác va dén
tó chut thánh mót khó'i chính la cách ho quan tam dé'n bán than
minh. Chác chán viéc náy cán có thói gian nhUng néu ban quyé't tam
thi nhan vién cüa ban sé nhan tha'y va viéc náy ra't bo cóng chó dpi.
Háu hé't các quán ly déu có' gáng tác dóng dé'n dóng ca cüa
nhan vién báng nhüng phüóng pháp vüa tích ciíc vüa tiéu cpc. La
qn ly hốc giám sát, quan trQng la ban hiéu ró ba ky thuat khác
nhau nhám ánh hufóng dé'n dóng ca cüa mpi ngi, cüa liíc liípng lao
dóng va tü dó, dánh giá su üng hó hay phán dó'i cüa hp. Báng cách
nghién cüu ba cách cán bán tác dóng dé'n nhan vién má các lánh
dao thitóng sü dung, ban sé tim ra ca hói lón lao hcfn nüa dé dán dát
va thu diípc nhüng ké't q tích cüc hcfn khi ban khám phá ra dóng
ccf bán náng cüa nhan vién cüa ban.
14+How to Motívate Every Employee


Sau đây là những điều có hoặc khơng tác động tích cực đến
động cơ của nhân viên:
Sợ hãi và thao túng khơng có tác dụng tơi: Khi nhân viên có

động cơ là sự sợ hãi và bị thao túng, họ sẽ khơng cố gắng hết mình
để đạt được mục tiêu nào đó vì họ chỉ cố gắng sao cho khơng bị mất
việc. Phương pháp này thường dẫn tới việc nhân viên bất mãn với
quản lý rồi dẫn tới đánh giá thấp sự giao tiếp và hợp tác. Kết quả
của việc cố gắng dọa nạt nhân viên làm việc cũng sẽ không thể kéo
dài và dần dần sẽ tạo ra tác dụng ngược đến tổ chức và các quân lý.
Củ cà rố i cắm vào cây gậy ít khi có tác dụng: Cịn được coi là
động cơ khuyến khích - kỹ thuật này dần dần cũng có thể hạ thấp

hiệu quả công việc. Chắc chắn, tạm thời mọi người sẽ cố gắng làm
việc chăm chỉ hơn để giành lấy phần thưởng, nhưng sau đó thì sao?
Bạn sẽ phải nghĩ ra những phần thưởng mới và hấp dẫn hơn - những
củ cà rốt ngọt ngào hơn - vì nhân viên của bạn sẽ chờ đợi những gì
hơn thế để có thể hồn thành khối lượng công việc nhiều hơn yêu
cầu tối thiểu.
Tạo ra phương pháp thúc đẩy mục tiêu và phát triển cá nhân:

Việc bạn nên làm là giúp nhân viên trân trọng ý tưởng rằng họ có
thứ để đóng góp và bạn muốn giúp họ làm thế. Khi bạn nhấn mạnh
sự lớn mạnh về cá nhân và phát triển như một cách tác động đến
động cơ của nhân viên, thì bạn chẳng những giúp nhân viên đóng
góp tất cả những gì họ có thể mà bạn cũng nâng cao năng suất của
cõng ty. Đó là chiến thắng cho tất cả mọi người.

“S ế p cùa chúng ta là người tạo cảm hứng cho chúng ta
trở thành người chúng ta biết chúng ta có th ể trở thành. ”
- Ralph Waldo Emerson

Khích lệ từng nhàn viẽn nhưữìế nào ♦ 1 5


DIM ! (j ' : [I

h)!M. 'ii- iiijiie

i i i i . m H i 1i i I i -S! 11! f4i

0 Biel cai gi thtic day ngudi ta
C ac nha quart ly cdn phai biet cai gi thuc ddy nhan vien. Ban biet

khong?
Doi vdi ngudi bat ddu, neu trong cong viec, ban dat moi ngudi
vao ncfi ho co the dap ting nhGng nhu cdu ca nhan cua ho trong khi
lam nhiing vide quan trong doi vdi to chut thi ban se co nhdng nhan
vien het she mong mudn the hien thanh tich tot nhdt cua minh.
Cac nha quin ly pM i bien cong sd thanh ntfi nhan vien cam
thay vui va thoai mai ve chinh ho va ncfi ma viec lam cua moi ngudi
giup hQ c^m thay vui ve, thoai mai tit ben trong ban than ho. Khi
nhan vien cua ban di lam, ho khong the bo di khia canh con ngudi,
noi each khac, ban tinh con ngudi cua ho. Nhu cdu cua nhan vien
khong thay doi khi ho bude qua canh eda phong lam viec. De moi
ngudi dat dupe hieu qud edng vide cao, ban phdi kdt noi vao khia
canh con ngudi, khdng dinh chung, va giup ho dap dng nhu cdu cua
chinh ho.
Hay bat ddu bang each chu y. Hay quan sat mpi ngudi lam vide.
Cai gi lam ho thay hung pha'n? Cdi gi lam hQ mat hdng? Hay khuyen
khich nhan vien thd cac phuefng phdp cua ridng hQ, midn la nhiing
phuong phap nay tUomg xdng vdi qud trinh hoan thanh cong vide
mdt each hidu qud.
Kd' tidp, gdi bdn thdm do nhan vidn v i thdi do tai noi lam viec
va yeu cdu moi ngudi dua ra nhUng de nghi cdi tidn. M6 t khi ban da
co phdn hoi thi diing lam ngef kdt qud. Hay sd dung kdt qud vda tim
dupe d€ tao ra thay d<5i nhdm cdi thidn didu kidn lam viec cua mQi
ngudi, kd cd cua ban.
1 6+How to Motivate Every Employee


Tất nhiên, bạn không thể giúp tất cả nhân viên đáp ứng hết các
nhu cầu của họ. Và quâ là có chút nguy hiểm khi mong chờ cơng
việc của nhân viên điều khiển toàn bộ cuộc đời của anh ta hay cô ta,

bất kể công việc ấy thoả mãn đến cỡ nào. Tuy nhiên, có những
bước nhất định mà các quản lý có thể thực hiện để giúp nhân viên
của họ đáp ứng một số, thậm chí khá nhiều những mong ước bên
trong của họ mà thúc giục họ nỗ lực hết sức tại cơng sở và tìm ra
động cơ lớn hơn trong quá trình này. Sau đây là ba cách chính làm
việc ấy hiệu quâ hơn nữa:
Đánh giá cao sự độc đáo của từng cá nhân: Bằng cách thể

hiện cho nhân viên biết rằng ai cũng độc đáo, bạn sẽ cho thấy rằng
bạn trân trọng và đánh giá cao tài năng và sự khác biệt của mỗi cá
nhân mà tất cả các nhân viên đã đem đến cho tổ chức của bạn. và
biết đâu bạn sẽ khám phá ra viên kim cương chưa được mài giũa
không chừng.
Phác thảo ra cách hoàn thành tốt hơn: Cách tốt nhất để suy

nghĩ và khuyến khích tinh thần nhân viên ià thiết lập các nhóm
nhân viên tập trung. Như vậy bạn sẽ khám phá ra nhân viên của bạn
muốn gì từ cơng việc của họ. Yêu cầu nhân viên suy nghĩ cách hoàn
thành công việc tốt hơn. Lúc ấy đừng quên hành động và thực hiện
các ý tưởng, đề nghị. Khi nhận được các ý tưởng không phù hợp của
nhân viên, hãy luôn nhớ phải giải thích tại sao và đề nghị sẽ xem
xét lại sau đó.
Hãy nghĩ rằng mục đích có ý nghĩa là rất quan trọng đôl với
m ọi người: Luôn luôn nhớ rằng phát triển cá nhân và sự công nhận,

sự sáng tạo, và mục tiêu có ý nghĩa là quan trọng đối với các nhân
viên của bạn cũng như đối với bạn vậy. Hãy yêu cầu nhân viên mô
tả cơng việc lý tưởng của họ và họ thích hay khơng thích gì về cơng
việc hiện nay và sau đó dùng kết quả vừa tìm ra câi thiện cơng việc
hơn nữa.

p i s 3Ạ1HỌC N
ĩ

HƯ

V í E ỉ\j

ít, chúng ta đang nói về việc định nghĩa
lạ i m ối quan hệ giữa sếp và cấp dưổi. ”

- Jack Welch, cựu Giám đốc Điều hành, General Electric
Khích lệ từng nhẫn viên như thế nào* 1 7


ỊjỊỊ fpĩỊạìM ỊM T^!/rak#TNlịốvljẹsifi>,^iíil#;

0 Làm cho nhân viên

cảm thấy họ là đôi tác
IV ế u bạn muốn nhân viên được khun khích nỗ lực hết mình, và
nếu bạn muốn họ là tài sản giá trị nhất trong bảng cân đối tài chính
của tổ chức bạn thì hãy để cho họ câm thấy và được trải nghiệm cảm
giác làm chủ trong tổ chức.
Các quản lý tốt nhất biết làm cho nhân viên cảm thấy họ là đối
tác làm ăn. Vì sao? Bởi vì khi mọi người có cảm giác làm chủ cái gì
đó, họ sẽ chăm lo nó, bảo vệ nó và hiến mình cho nó.
Một cách mà các tổ chức hàng đầu thế giới và các giám đốc của
họ giúp tạo ra nơi làm việc sống động với các suy nghĩ kiểu thương
gia và tư duy làm chủ (bên cạnh những cổ phiếu chia lời hay quyền

cổ đông) là đặt lại chức danh cho nhân viên. Ví dụ: Starbucks và
TDIndustries gọi nhân viên của ho là đối tác. Guidant, nhãn hiệu săn
xuất máy trợ tim, dùng thuật ngữ nhân viên - chủ. Và LensCrafters,
Marriot, W.L. Gore, Publix Super Markets và Capital One tất cả đều
gọi người của họ là liên minh.
Làm cho mọi người cảm thấy mình như đối tác kinh doanh là
một cách mà các quản lý dùng để tạo thêm quyền lực cho nhân
viên. Sau đây là một số cách khác giúp bạn làm tương tự:
Khuyến khích tư duy kinh doanh: Việc này vượt ra ngoài phạm

vi chia sẻ lợi nhuận và quyền cổ đơng. Đó là thái độ mà chính bạn,
một quản lý, làm thấm nhuần trong những người khác. Thấm nhuần
tinh thần doanh nhân đòi hỏi các nhân viên phải suy nghĩ như
những chủ doanh nghiệp chứ không phải Là nhân viên. Thuật ngữ
18+How to Motivate Every Employee


này cũng chuyển tải cảm giác làm chủ liên doanh và quan tâm đến
thành công trong kinh doanh và hạnh phúc của nhân viên. Khi nhân
viên câm thấy mình là doanh nhân, họ có động cơ tự hào đặc biệt về
cơng việc của mình vì họ được đối xử như những đối tác làm ăn chứ
không phải là người hỗ trợ được thuê.
Giải thích cơ câu kinh doanh: Hãy giúp nhân viên hiểu hơn nữa
về những việc diễn ra ngoài bức tường phòng làm việc. Khi nhân
viên biết họ phù hợp thế nào và sự khác biệt mà họ đã tạo ra thì họ
có thể làm việc thơng minh hơn rất nhiều. Cung cấp cho nhân viên
thông tin về lịch sử của tổ chức để giúp tạo nên ấn tượng hơn nữa
về lịng tự hào và uy tín. Hãy hướng dẫn nhân viên cách đọc báo
cáo hàng năm của công ty, nếu có. Hãy chỉ ra thơng điệp của giám
đốc điều hành giúp xác định rõ mục tiêu, nghĩa vụ, tầm nhìn và tiến

độ của tổ chức. Hãy khun khích nhân viên nhận dạng những việc
họ có thể làm để đóng góp trực tiếp nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Sau đó hãy để họ thực hiện ý tưởng này.
Giúp nhẵn viên cảm thây như thể họ đang sở hữu công ty: Nếu

bạn muốn nhân viên tận tâm hơn nữa trong cơng việc thì hãy giúp
họ tìm thấy chính mình trong cơng việc họ đang làm. Sau đây là bí
quyết: Nếu bạn muốn nhân viên có động cơ làm việc ở mức độ cao
nhất thì hãy giúp họ kiểm sốt cơng việc hơn nữa; giúp họ cảm thấy
như họ thuộc về cộng đồng, và quan trọng hơn cả, như họ sở hữu
công ty vậy!

“S ẽ rất ngạc nhiên khi biết bạn có th ể hồn thành bao nhiêu
việc, nếu bạn không quan tâm a i s ẽ được thường. ”
■Abraham Lincoln

Khích lệ từng nhản viên như thế nào* 1 9


^ i ỉ p « ^ } 0^ í $ ! á i ©

0 Cho nhân viên thấy

tổ chức vận hành như thếnào
Đ ể thành công trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhân viên
của bạn cần biết nhiều về kinh doanh hơn so với chỉ biết'cách thực
hiện công việc. Họ cần phải biết công việc kinh doanh diễn ra như
thế nào.
Các quân lý có uy thế phải lãnh trách nhiệm giúp nhân viên
hiểu hơn nữa về toàn thể tổ chức, có tầm nhìn rõ ràng hơn về cách

thức kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, học cách đối đầu với
mạo hiểm, và tạo cảm hứng cho những suy nghĩ sáng tạo.
Là một nhà quản lý, bạn hiểu tổ chức hoạt động ra sao và xoay
xở thế nào với nguồn tài chính của nó. Đó là cơng việc của bạn. Vì
thế bạn có thể khơng nhận ra sẽ như thế nào nếu làm việc mà
không hề hay biết về từng người hay từng cơng việc có tác động
đến kết quả. Khi nhân viên của bạn biết được tổ chức hoạt động ra
sao và thu nhập và chi tiêu như thế nào thì họ sẽ có động cơ tốt hơn
để tạo nên sự khác biệt.
Hãy bắt đầu bằng cách sắp xếp chương trình huấn luyện kinh
doanh căn bản cho tất cả nhân viên. Có một số chương trình trên thị
trường có thể phù hợp với nhu cầu của tổ chức của bạn (Ở đây nói
đến thị trường Mỹ và nưởc ngồi - ND). Những chương trình này có
thể dùng hình thức trị chơi để giải thích về hoạt động của tổ chức
và cách thức kiếm tiền cũng như làm mất tiền. Có thể sẽ rất thú vị và
vui vẻ nếu cho nhân viên biết cách kinh doanh. Và sau đây là một
vài gợi ý cách giúp mọi người hiểu về căn bản .kinh doanh:
2 0 + How to Motivate Every Employee


Nói về tiề n : Hãy chia sẻ bản báo cáo lời ỉỗ hàng tháng của bộ

phận với nhân viên. Việc này có thể nhanh chóng giúp nhân viên
hiểu được công việc và nhiệm vụ cụ thể của họ phù hợp thế nào với
cơng việc chung của tồn tổ chức, các bộ phận láng giềng, và thậm
chí cả cộng đồng của họ. Hãy dành thời gian phân tích bối cảnh thể
hiện những tác động của một người đối với toàn bộ tổ chức. Đây có
thể là dịp mở mắt thực sự! vấn đề ở đây là giúp nhân viên của bạn
nhìn thấy thái độ và hành vi của một người có thể ảnh hưởng trực
tiếp như thế nào đến kết quả công việc, quỹ lương, thưởng, chia lời,

v.v... của tổ chức.
Khuyến khích “quản lý s ổ sách m ở”: Ý tưởng quản lý sổ sứch

mở đã trở nên khá phổ biến. Khái niệm này gồm có chia sẻ dữ liệu
tài chính và chiến lược hoạt động của tổ chức với nhân viên và sau
đó cho họ thấy cụ thể chi phí và giá trị nào đã được họ bổ sung vào
cho tổ chức. Một số cơng ty cịn dán thơng báo về bảng lương của
nhân viên nữa đấy! Nguồn tài liệu về phương pháp này là cuốn sách
phát hành năm 1992 của Jack Stack có tên Trị chơi Kinh doanh lớn.
Thông tin trên internet ở địa chỉ .
Giúp m ọi người nhìn thây bức tranh lớn: Bằng cách thể hiện
cho nhân viên của bạn cách nhìn bức tranh lớn và hiểu được hiệu
ứng domino tiềọ tệ của mỗi hành động mà họ thực hiện, bạn đã tạo
dựng trong họ cách suy nghĩ của một doanh nhân, từ đó tạo ra một
tổ chức được khuyến khích cao độ. Ở đây mục tiêu của bạn là phát
triển đội ngũ nhân viên thông minh hơn, khéo léo hơn và được động
viên tinh thần cao hơn, những người hiểu vai trò của họ trong thành
công của tổ chức hôm nay và cả trong tương lai. Giúp nhân viên
nhìn thấy bức tranh lớn, và khơng chỉ tầm nhìn thiển cận về nhiệm
vụ cụ thể trước mắt họ có thể giúp thực hiện được những mục tiêu

trên.

“Niềm tin - chất keo kết dính lãnh đạo vào nhẵn viên. ”
- Warren Bennis

Khích lệ từng nhẫn viên như thế nào* 2 1


0 Biết đối thủ cạnh tranh

của bạn
A h i nhân viên đoàn kết lại để cạnh tranh trên thị trường, mức độ
được thúc đẩy của họ tăng theo tỷ lệ tương ứng khi họ hiểu đang
cạnh tranh với ai và với cái gì. Khơng gì kết nối tồn đội ngũ lại tốt
hơn thách thức đạt thành tích ở mức độ cao hơn đối thủ cạnh tranh
và từ đó giúp tổ chức phát triển.
Nhân viên của bạn biết nhiều hơn về đối thủ cạnh tranh có nguy
hiểm khơng? Có thể - đặc biệt là khi tiết lộ cho nhân viên về kế
hoạch khen thưởng, lương, và những khoản khác. Nhưng hãy nhớ,
việc để cho nhân viên biết về cuộc cạnh tranh phải được tiến hành
sao cho bạn, với tư cách là quản lý, là để bạn có thề sử dụng những
thơng tin đó để thực hiện những bước đi cụ thể làm cho công ty của
bạn biến thành nơi làm việc tốt hơn nữa. Tất nhiên, mục tiêu cuối
cùng là giúp tạo ra mơi trường làm việc có các nhân viên cảm thấy
được động viên không chỉ bởi những kế hoạch khen thưởng hay
những khoản lương thêm.
Giúp nhân viên hiểu rõ hơn nữa cuộc cạnh tranh cũng không
nhất thiết phải tạo ra thái độ “ram ran” như thể tổ chức là một đội
bóng trong trường trung học vậy. Đay chỉ là một cách khác giúp
nhân viên của bạn nhìn thây bức tranh lớn bởi vì đối thủ cạnh tranh
của bạn là một phần của bức tranh đó.
Bạn sẽ biết về cuộc cạnh tranh bằng cách tìm hiểu họ đang làm
gì và sau đó dùng thơng tin này để cải thiện chính tổ chức của bạn.
Theo tinh thân đó, sau đây là một vài cách mà cả bạn và nhan viên
2 2 + How to Motivate Every Employee


của bạn đều có thể dùng để biết nhiều hơn nữa về đối thủ cạnh
tranh của mình.

Giúp nhân viên cạnh tranh trên thị trường: Hãy chỉ cho nhân

viên của bạn cách cạnh tranh hiệu quả trên thị trường bằng những
lời khuyến khích họ học thêm về ngành nghề và ln cập nhật với
thay đổi trong ngành. Hãy hoạch định ngân sách cho tư cách nhân
viên của thành viên trong các hiệp hội ngành nghề chuyên nghiệp
và sau đó cho mọi người cơ hội đọc các ấn bản thương mại của họ.
Khuyến khích nhân viên sao chép và truyền bá tin tức trong ngành,
tổng quan, và những nghiên cứu trường hợp tương tự (trong một số
trường hợp bạn có thể phải xin phép các nhà xuất bản). Đề nghị
nhân viên tham gia các nhóm diễn đàn trên Internet về các đề tài
liên quan đến ngành nghề của bạn và quân lý nói chung.
Lưu trữ hổ sơ về đối thù cạnh tranh: Phân cơng một người có
nhiệm vụ thu thập tài liệu về quá trình phát triển của đối thủ cạnh
tranh; sau đó phân cơng người khác vào trang Web của họ và tải về
bản sao báo cáo hàng năm, nếu có thể. Thêm vào đó, hồ sơ về đối
thủ cần phải có bản sao của những mẫu quảng cáo, thơng tin về các
quản lý cấp cao, và chính sách khen thưởng của tổ chức đó. Giao
nhiệm vụ cho một nhóm thực hiện các bước xa hơn nữa và xác định
điểm mạnh cũng như điểm yếu của đối thủ trên thị trường, thị phần
và tầm vươn xa toàn cầu.
B iết về đối thủ và so sánh bạn với họ: Một cách nhanh chóng
và dễ dàng làm việc này là để cho nhân viên của bạn yêu cầu khách
hàng đánh giá về tương quan giữa tổ chức của bạn với đối thủ. Hãy
nói họ trình bày cụ thể. Tim hiểu khách hàng nói gì về giá cả của
đối thủ, chương trình chăm sóc khách hàng, chất lượng sản phẩm,
V .V .. Yêu cáu nhân viên tập hợp những ý kiến phản hồi và dùng các
thông tin này làm cơ sở cải thiện nội bộ trong phòng ban của bạn.

“ Tiếp theo việc ph ải biết hết về công việc kinh doanh

của bạn, tố i nhất là ph ải b iế t hết về những người đồng nghiệp
khác trong cùng ngành nghề của bạn. ”
-

John D. Rockefeller, Người Sáng lập, Standard Oil
Khích lệ từng nhãn viên như thế nầo+ 23


;ịf®ỊỊil4lÌ^f-ổỌ;ỉlE®'iuJ£C0fỀìX-

0 Khuyến khích mạo hiểm

một cách thơng minh
B ạ n đã bao giờ tự hỏi: “Tại sao nhân viên của tơi khơng có thêm
người nào muốn mạo hiểm nữa nhỉ?” Có thể đó là vì một vài lần họ
đã thử và khi mọi việc không đúng như ý muốn, hoặc là họ bị kỷ
luật hoặc thậm chí có thể họ bị sa thải. Ngay cả khi nhân viên thành
công trong khi mạo hiểm lần nào đó, dù được cấp trên vỗ lưng khen
ngợi, nhưng họ vẫn có thể bị chỉ trích vì đã có sáng kiến ấy. Suy cho
cùng, có nhiều kênh và chuỗi mệnh lệnh, trách nhiệm được phân
công, các quản lý được trả lương để mạo hiểm, V . . V . .. Thậm chí,
trong những năm gần đây, cấp quản lý đã gửi đi một thông điệp hỗn
hợp cho các nhân viên: Chúng tôi muốn các anh cảm thấy được trao
quyền và chấp nhận rủi ro - miễn là đừng làm hỏng, nếu khơng thì
mời cuốn gói khỏi đây!
Hãy chấp nhận điều này, ai cũng có thể mắc lỗi. Các quản lý tốt
nhất biết điều đó, nhưng họ cũng nhận ra rằng phát triển tinh thần
chấp nhận rủi ro là một phần giúp nhân viên phát triển cách tiếp
cận theo kiểu quản lý trong công việc của họ - và đó là động cơ! Vì
thế điều quan trọng là bạn, với tư cách là quản lý và lãnh đạo, phải

hỗ trợ, khuyến khích và khen thưởng những hành vi chấp nhận mạo
hiểm một cách thông minh.
Cách duy nhất cải thiện là thử nghiệm các phương cách và cách
tổ chức mới mà khơng bị đình đốn. Thậm chí họ có thể phá săn.
Vậy, làm thế nào bạn có thể phát triển văn hố khuyến khích
nhân viên chấp nhận rủi ro một cách thông minh đồng thời cảm thấy
thoải mái khi làm như vậy? Sau đây là một số ý tưởng cho bạn cân nhắc:
24+ H ow to Motivate Every Employee


Nói với nhân viên mạo hiểm là hai từ đ ể thành công: Chấp
nhận mạo hiểm một cách sáng tạo và có tính tốn có thể cải tiến bất
cứ tổ chức nào. Điều đó có nghĩa là các quân lý và giám sát nên
giúp nhân viên thử nghiệm những cách làm việc mới, thử nghiệm
để tiến bộ và khuyến khích và hỗ trợ họ chấp nhận những mạo
hiểm đó. Và sẽ thế nào nếu mọi chuyện không như kế hoạch? Cũng
khơng sao bởi vì như thế có nghĩa là họ đang thử những phương
pháp mới. Và đôi khi mọi việc không được như ý muốn. Khi nhân
viên được phép cư xử như con người và mắc sai lầm, thái độ trân
trọng vì họ đã chấp nhận thử thách mạo hiểm chính là điều họ sẽ
nhớ.
Trao quyền hạn cho nhân viên đ ể chấp nhận rủi ro: Hãy làm

việc này bằng cách cho phép nhãn viên nhận vai trị tích cực trong
quy trình ra quyết định liên quan đến những rủi ro. Là lãnh đạo, bạn
có thể làm gương bằng cách thử nghiệm những phương cách làm
việc mới. Hãy chỉ cho nhân viên cách đánh giá có nên chấp nhận
mạo hiểm hay khơng. Hãy tìm ra những chi tiết quan trọng, đánh giá
cơ hội dựa trên tiêu chí là đặt ra mục tiêu để xác định lợi nhuận tiềm
năng, lúc đó mới quyết định rủi ro này có đáng mạo hiểm hay

khơng và liệu tổ chức có an tồn hay khơng bất kể kết quả thế nào.
Khuyến khích việc chấp nhận mạo hiểm như việc học qua kinh
nghiệm : Chấp nhận thử thách là điều chúng ta phải học qua thời

gian, mỗi lần từng bước một. Hãy lưu ý nhân viên của bạn rằng có
rất nhiều rủi ro trong những việc chúng ta làm hàng ngày, cho dù là
cưới hỏi, có con, mua nhà, đổi việc, mua xe hơi hay chuyển đến
thành phố khác sinh sông, chúng ta càng học được về rủi ro bao
nhiêu và những thử thách này càng to lớn bao nhiêu, thì càng dễ
dàng bấy nhiêu khi chấp nhận tình huống rủi ro có tiềm năng và sự
bõ cơng cho tồn thể tổ chức và nhân viên.

“Khơng phải thất bại, mà khơng có mục tiêu sống
m ới là tội á c. “
■James Russell Lmvell

Khích lệ từng nhân viên như thế nào+ 2 5


3 Gây cảm húng suy nghĩ

sáng tạo và sáng kiến
A hi bạn thấy một tổ chức tồn tại và phát triển qua thời gian, thường
là do các quản lý như bạn đã học cách thích ứng với hồn cảnh thay
đổi và thậm chí đơi khi cịn đi trước những thay đổi xảy ra quanh họ.
Các quản lý khuyến khích sáng tạo và suy nghĩ sáng kiến của mọi
người là người sinh ra đã có khả năng tạo động lực cho người khác.
Hãy bắt đầu bằng cách đề cập đến và loại trừ bất cứ nỗi sợ hãi
nào nhân viên có thể có khi bắt đầu suy nghĩ sáng tạo. Ví dụ: một số
người khơng nghĩ họ có thể suy nghĩ sáng tạo. Những người khác có

xu hướng tập trung vào những lĩnh vực thực tế, phân tích và đánh
giá ý tưởng ngay khi chúng xuất hiện. Hãy để cho nhân viên của
bạn biết rằng đã đến lúc bớt lo âu và đừng nghĩ ràng việc gì đó
khơng đem lại kết quả là do khơng có ai làm. u cầu nhân viên
thơi đưa ra những đánh giá có tính chỉ trích khi ai đó trinh bày ý
tưởng có vẻ hơi điên rồ hay khác thường so với trước đây. Yẽu cầu
nhân viên tập trung vào cách thực hiện ý tưởng mới chứ khơng tập
trung vào những sai sót có thể xảy ra với ý tưởng này.
Các nhà quản lý biết động viên nhan viên tự hào vì đã đưa ra
mơi trường tự do và cởi' mở tạo cảm hứng cho nhan viên trình bày
bat cứ ý tưởng hay đề nghị nào họ nghĩ ra - bất kổ các ý tưởng hay đề
nghị ấy lúc mới đưa ra có vẻ “khơng khả thi” đến mức nào đi nữa.
Chính trong mơi trường này nhan viên cảm thấy được động viên
nỗ lực hết mình và vận dụng trí tưởng tượng của mình để giúp tổ
chức (và chính họ) thành cơng. Sau đay là một vài cách khác giúp
khuyến khích sự sáng tạo:
26+ H ow to Motivate Every Employee


Nghĩ lớn. Nghĩ trừu tượng: Ngày nay, tư duy của nhân viên có

thể thực hiện qua khơng gian xa cách nhờ phịng họp sử dụng cơng
nghệ viễn thơng và phịng họp ảo. Các cuộc họp như vậy có thể
kéo dài và thực hiện hiệu quả và đồng thời trong không gian điều
khiển tương tự như trong phòng họp thật sự. Hãy nghĩ coi, giờ đây
nhân viên của bạn có thể trao đổi ý tưởng với đồng nghiệp ở Anh
quốc, nhận dữ liệu của một thành viên khác trong nhóm ở Burlington,
Vermont, tranh thủ xem qua bản đề nghị chiến thuật trước giờ họp
với các nhân viên khác ở Honolulu, và tán gẫu với thành viên khác
nữa của nhóm ở Melbourne, úc.

Sử dụng công cụ đ ể suy nghĩ sáng tạo và dột phá: Hãy bát đầu

bằng cách dành thời gian suy nghĩ cùng nhân viên và tìm tịi các
phương pháp và ý tưởng sáng tạo và đột phá mới. Bạn không những
nên ủng hộ suy nghĩ đột phá mà, là một quản lý, bạn còn phải ứng
dụng những ý tưởng mới. Thu thập sách cho nhân viên về chủ đề
sáng tạo, như Cú đánh vào đần của Roger von Oech, Đồ chơi tư duy
của Michael Michalko, hay Làm thế nào đ ẻ suy nghĩ như Einstein:
Những cách đơn giản phá bỏ luật lệ và phát hiện tài năng tiềm ẩn
của bạn của Scott Thorpe. Thông qua thông báo đặc biệt, bản tin
nội bộ, emails và các cuộc nói chuyện hàng ngày, hãy khen ngợi ý
tưởng sáng tạo của nhóm nhân viên mới này.
Nhân mạnh khía cạnh tích cực của giải pháp đột phá: Nhấn

mạnh liên tục các khía cạnh tích cực của giải pháp đột phá và nhược
điểm của việc lúc nào cũng chỉ có một kiểu làm một việc nào đó. cố
gắng đừng trừng phạt ai vì đang thử một cách làm mới có khả năng
là một sai lầm. Thay vì thế, hãy khun khích người khác học hỏi từ
sai lầm của họ. Trách nhiệm của bạn là khuyến khích sự tự do thể
hiện và chúc mừng những người sở hữu sự sáng tạo độc đáo, duy
nhất và kỹ nâng suy nghĩ ngồi vỏ hộp của họ.

“Khơng có g ì là biểu hiện rõ hơn của sự điên rồ bằng việc
vừa làm đi làm lạ i theo m ột phương pháp lạ i vừa
mong muôh kết quả s ẽ khác đ i”
- Albert Einstein
Khích lệ từng nhãn viên như thế nào+ 2 7