Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty may trường giang

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế quản lý hiện nay, một trong những điều có ý nghĩa quyết định đến
sự thành cơng trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó chính là mỗi doanh nghiệp phải
tự tìm cho mình một phƣơng thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, và vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất .Tăng cƣờng
công tác quản lý nguồn lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống
công tác quản lý. Ngày nay , khi nền kinh tế phát triển với xu thế quốc tế hóa, sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp khơng chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà nó đã

Đ

mở rộng ra tồn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt điều này địi hỏi các doanh nghiệp

ại

khơng ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn.
Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực hết sức quan trọng của tổ chức.

ho

Một cơng ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu đi nữa

̣c k

cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Nhân sự là một vấn đề vô
cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong cuộc sống xã hội. Một tổ

in

chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt, cũng sẽ không

h

đem lại hiệu quả kinh tế. Chính các phƣơng thức quản trị sẽ quyết định bầu khơng khí

tê

lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời thực hiện tốt hiệu
quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và

́H

phúc lợi của ngƣời lao động, tạo động lực lôi cuốn đồng thời động viên ngƣời lao

́
uê

động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.

Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con ngƣời là nguồn lực đóng vai trị quan trọng
nhất, là nguồn tài ngun và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
. Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa địi hỏi tính
cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lƣợc lâu dài.
Xuất phát từ thực tiễn nhƣ vậy,tôi đã chọn: “Hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực tại Cơng ty may Trường Giang”để làm đề tài nghiên cứu .
2.Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự

trong các doanh nghiệp.

1


Đại học Kinh tế Huế

- Đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại công ty.
3.Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại Công ty may
Trƣờng Giang nhƣ thế nào?
- Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự của công ty?
- Đƣa ra những giải pháp nhằm hồn thiện và nâng cao cơng tác quản trị nhân sự
của Công ty may Trƣờng Giang
4.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu

Đ

Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang.

ại

4.2.Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang.

ho

- Phạm vi thời gian: nghiên cứu số liệu sử dụng trong 3 năm từ năm 2015 – 2017.

̣c k

5.Phương pháp nghiên cứu

5.1.Phƣơng pháp thu thập thông tin

in

- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:Các tài liệu khóa luận của sinh viên khóa

h

trƣớc,các trang web,Giáo trình tham khảo về nguồn nhân lực…Đối với dữ liệu sơ cấp:

tê

Các vấn đề liên quan đến Công tác Quản trị nhân lực cho công ty và cách thức tiến

- Phƣơng pháp quan sát

́
uê

5.2.Phƣơng pháp phân tích

́H

hành là Phỏng vấn bảng hỏi ( Thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra )

- Phƣơng pháp phân tích
- Phƣơng pháp khảo sát và điều tra thực tế
- Phƣơng pháp thống kê và tham khảo tài liệu.
6.Kết cấu đề tài
Phần 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chƣơng 2: Phân tích cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty may Trƣờng Giang
Chƣơng 3: Giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

2


Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và học thuyết về quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm ,vai trò về quản trị nhân sự
Theo “Fischer và Dornhusch” thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là tồn bộ trình độ
chun mơn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai.
Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc ( 2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng

Đ

lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một cơng việc nào đó.

ại

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với
yêu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến

ho

thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động.

̣c k

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung[2], nguồn nhân
lực là nguồn lực và khả năng của con ngƣời, là một trong những nguồn lực quan trọng

in

nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lƣợng và chất lƣợng lao động.

h

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong

tê

tổ chức đó. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, nguồn lực này bao

́H

gồm thể lực và trí lực.
niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:

́

uê

Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể xem khái
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động
có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh nghiệp chính là
số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp trả lƣơng.
1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là tồn bộ các cơng việc về quản trị con ngƣời (với tƣ cách lực
lƣợng lao động trong doanh nghiệp) thƣờng đƣợc gọi là “quản trị nhân viên”.

3


Đại học Kinh tế Huế

Từ đầu thập kỷ 1990, các nƣớc phát triển sử dụng khái niệm “quản trị nguồn
nhân lực”(Human resource management)[3] với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là tài
nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế - xã
hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là “quản trị nhân sự”.
Vậy quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan tới con ngƣời trong doanh
nghiệp: hoạch định cung cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản trị nhân sự phải tạo ra hệ
thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi ngƣời
nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trƣớc mắt cũng nhƣ lâu
dài của Doanh nghiệp.

Đ

Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng trong tồn bộ chức năng quản lý có

ại

mặt ở mọi cấp quản lý trong Doanh nghiệp.

ho

Theo TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS. Đoàn Thị Thu Hà (2002)[4], Quản trị

̣c k

nhân sự - quản trị con ngƣời đòi hỏi phải đảm bảo tính khoa học và tính nghệ thuật.
+ Tính khoa học: Các nhà quản lý nhân sự phải đƣợc đào tạo một cách đầy đủ,

h

cơng tác này.

in

chính quy, cơ bản tức là hiểu về nghiệp vụ, phƣơng pháp những yếu tố ảnh hƣởng đến

tê

+ Tính nghệ thuật: Mỗi con ngƣời trong lao động đều có tâm lý khác

́H

nhau, hồn cảnh cũng nhƣ mong muốn khác nhau. Hay nói khác đi, mỗi ngƣời lao
động là một thế giới riêng, có những bí ẩn riêng. Nó địi hỏi nhà quản trị nhân sự

́


khơng chỉ có khả năng nắm bắt khoa học, mà còn là ngƣời giỏi về tâm lý, tinh nhạy
trong ứng xử giao tiếp.
1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp mà nó cịn đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con
ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại
của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của
tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý

4


Đại học Kinh tế Huế

trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ khơng có hiệu quả
nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con ngƣời.
Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng
tăng vì những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng
ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối
với mọi loại hình tổ chức hiện nay.

Đ

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc

ại

các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều

ho

động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải quan tâm hàng

̣c k

đầu.

- Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao

in

tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngơn

h

ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,

tê

biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lơi cuốn nhân viên say mê với công

́H

việc và tránh đƣợc sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
- Thứ nhất là học thuyết X

́
uê

1.1.2.Một vài học thuyết quản trị nhân sự

Học thuyết X đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đƣợc áp dụng trong các xí
nghiệp ở phƣơng Tây. Học thuyết X đƣa ra giả thiết có hƣớng tiêu cực về con ngƣời
nhƣ sau:
• Lƣời biếng là bản tính của con ngƣời bình thƣờng, họ chỉ muốn làm việc ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để ngƣời
khác lãnh đạo.

5


Đại học Kinh tế Huế

• Từ khi sinh ra, con ngƣời đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
• Bản tính con ngƣời là chống lại sự đổi mới.
• Họ khơng đƣợc lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con ngƣời nói trên, học thuyết X cũng cung cấp

phƣơng pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt,
“Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thƣởng, “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thƣởng. Học thuyết X cũng đƣợc khái quát theo ba điểm
sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm

Đ

đạt đƣợc những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố nhƣ: tiền, vật tƣ, thiết bị, con

ại

ngƣời.

ứng nhu cầu của tổ chức.

̣c k

ho

• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thƣởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc

in

chống đối của ngƣời lao động đối với tổ chức.

h

Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và là một

tê

lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chƣa hiểu hết

́H

về các mức nhu cầu của con ngƣời nên chỉ hiểu đơn giản là ngƣời lao động có nhu cầu
về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chƣa đầy đủ về ngƣời lao động nói riêng cũng nhƣ

́


bản chất con ngƣời nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết
X này thƣờng không tin tƣởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định
của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thƣờng cố
quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thƣởng.
Tuy có những hạn chế nhƣng cũng khơng thể kết luận rẳng học thuyết X là học
thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế - đó là sự
hiểu biết về quản trị cịn đang trong q trình hồn chỉnh. Nhƣ vậy, việc nhìn ra
những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị
tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và đƣợc ứng
dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà

6


Đại học Kinh tế Huế

quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành

học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối
kinh tế.
- Thứ hai là học thuyết Y
Học thuyết Y cũng đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm 1960, có thể
coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất
phát từ việc nhìn nhận đƣợc những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đƣa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con ngƣời:
• Lƣời nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con ngƣời nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng nhƣ nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tƣợng của con ngƣời.

Đ

• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con ngƣời

ại

thực hiện mục tiêu của tổ chức.

ho

• Con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt đƣợc sự thỏa mãn cá nhân.
trị nhân lực nhƣ:

̣c k

Từ cách nhìn nhận về con ngƣời nhƣ trên, học thuyết Y đƣa ra phƣơng thức quản

h

nhân.

in

• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá

́H

lại “thu hoạch nội tại”.

tê

• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với ngƣời lao động phải có tác dụng mang
• Áp dụng nhƣng phƣơng thức hấp dẫn để có đƣợc sự hứa hẹn chắc chắn của các

́
uê

thành viên trong tổ chức.

• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản
chất con ngƣời hơn. Nó phát hiện ra rằng, con ngƣời không phải là những cỗ máy, sự
khích lệ đối với con ngƣời nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp
cho họ một mơi trƣờng làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu
của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn
mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá
nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên

7

Đại học Kinh tế Huế

tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc của mình, khiến cho nhân viên
cảm thấy cảm thấy họ thƣc sự đƣợc tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có
trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ nhƣ trên, học thuyết Y cũng
có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá
trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chƣa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì
vậy học thuyết Y chỉ có thể đƣợc phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển
cao và yêu vầu sự sáng tạo nhƣ các tập đoàn kinh tế lớn nhƣ Microsoft, Unilever,
P&G… Và cũng nhƣ học thuyết X, học thuyết Y cũng đã đƣợc coi là học thuyết kinh
điển trong quản trị nhân lực, đƣợc đƣa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
- Thứ ba là học thuyết Z

Đ

Học thuyết Z đƣợc tiến sỹ W. Ouchi đƣa ra vào những năm 70 của thế kỷ trƣớc,

ại

học thuyết này đƣợc xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z cịn có một

ho

tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu

̣c k

phƣơng thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Cốt lõi của

thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của ngƣời lao động để từ đó họ đạt

in

đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc.

h

Xuất phát từ những nhận xét về ngƣời lao động, thuyết Z có nội dung nhƣ sau:

tê

• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt đƣợc tình hình của cấp dƣới.

́H

• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đƣa ra những phƣơng án để nghị của mình.

́


• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò thống nhất tƣ tƣởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
sốt tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho ngƣời lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phƣơng Tây nhƣng
vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc

điểm tƣ duy phƣơng Đơng. Thứ nhất,ngƣời Nhật nói riêng và ngƣời phƣơng Đơng nói
chung rất coi trọng sự trung thành và lịng tự trọng hay cái “tơi” cá nhân. Họ coi trọng

8


Đại học Kinh tế Huế

điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trƣờng hợp. Ngƣời Nhật đã vận dụng đƣợc điều đó
để đƣa vào phƣơng pháp quản trị của mình. Thứ hai, ngƣời phƣơng Đông thƣờng luôn
cố gắng hƣớng đến sự hịa hợp, trong học thuyết có sự hịa hợp của ba yếu tố đó là
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa ngƣời với ngƣời.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng nhƣ thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng nhƣ hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhƣợc điểm đó là
tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên
1.1.3 Nội dung quản trị nhân sự
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu

Đ

cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu „đúng

ại

ngƣời,đúng việc,đúng lúc‟

ho

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc tiến hành theo 5 bƣớc sau:

̣c k

Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Và đƣa ra

in

đƣợc kế hoạch,các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó

h

xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp :vị trí,chất lƣợng,số lƣợng

tê

Bƣớc 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

́H

Phân tích những ƣu điểm,nhƣợc điểm của nguồn nhân lực hiện có trong cơng
ty.Xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực,mục tiêu,kế hoạch hoạt động,môi

́
uê

trƣờng làm việc.

Bƣớc 3 : Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai với thực trạng nguồn nhân lực
hiện có.Từ đây,xem lại nguồn nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện
pháp cải thiện.
Bƣớc 4 : Lập kế hoạch thực hiện
Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,phù hợp.Bảng kế
hoạch cần xác định các vấn đề :tuyển dụng nhân viên,sắp xếp lại nhân sự các phòng
ban nhƣ thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao ?
Bƣớc 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

9


Đại học Kinh tế Huế

Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra khơng.Từ đó,tìm ngun nhân và đề ra giải
pháp hồn thiện.Đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần thì cơng ty phải hoạch định
nguồn nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này.
1.1.3.2 Phân tích cơng việc
 Khái niệm
- Theo PGS - TS.Bùi Đình Bắc (2005)[4], phân tích cơng việc là tiến trình
nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến hành, các điều kiện, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà
ngƣời lao động cần có để thực hiện tốt cơng việc.
- Phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công

Đ

việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

ại

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực

ho

hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
hiện công việc.

̣c k

việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực

in

- Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tóm tắt những u cầu về phẩm chất cá

tê

thích... của ngƣời thực hiện công việc.

h

nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở

́H

Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm thông tin
cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện cơng
 Trình tự thực hiện phân tích cơng việc

́


việc và trả cơng lao động.

- Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích u cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân xƣởng, sơ
đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
- Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng
việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc tƣơng tự nhƣ nhau.

10


Đại học Kinh tế Huế

- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
cơng việc: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin.
- Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
 Các phƣơng pháp phân tích cơng việc
Phƣơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ
Phƣơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thơng tin định lƣợng, đánh giá
mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngƣời phân tích
cơng việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trị gì đối với cơng việc và nếu có thì ở
phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.

Đ

Phƣơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật

ại

Áp dụng để phân tích các cơng việc do cơng nhân thực hiện nhằm xác định cấp

ho

bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
thể phân loại đƣợc.

̣c k

- Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện cơng việc thơng thƣờng, có

in

- Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc

h

điểm khi thực hiện cơng việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng.

tê

- Xác định số điểm của mỗi cơng việc: Số điểm của mỗi cơng việc đƣợc tính

́H

bằng tổng số điểm cho tất cả các chức năng của công việc.

- Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để

1.1.3.3 Tuyển mộ

́
uê

chuyển từ điểm sang bậc.

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004) [7], Tuyển
mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng đƣợc nhu cầu
thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả
cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lƣợc và kế
hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lƣợng nguồn nhân lực. Xác định
chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trƣờng hợp vào
công ty không làm đƣợc việc phải đi đào tạo lại.Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí

11


Đại học Kinh tế Huế

trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng đƣợc các yêu
cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra.
Theo Nguyễn Văn Lê – Nguyễn Văn Hòa (1997) [8], tuyển mộ nhân viên là một
tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp
đơn tìm việc làm.

Nguồn tuyển việc:
Cơng ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên tồn quốc bằng các
phƣơng tiện thơng tin đại chúng, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và
thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng
lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau:

Đ

Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an tồn, bởi họ đã quen với mơi trƣờng

ại

làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí

ho

cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả

tuyển.

̣c k

năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng

in

Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi mở rộng quy

h

mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này đƣợc huy động từ:

́H

trƣờng đào tạo nghề.

tê

Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua

́
uê

sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời thân của họ có thể đang
cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham
gia ứng tuyển.
Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhƣng cũng
là đối tƣợng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trƣớc đây có thể bị sa thải,
giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ
chun mơn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí cơng việc mới.
Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả
năng làm việc phù hợp với cơng việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách
hàng là ngƣời cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.

12


Đại học Kinh tế Huế

Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để
quảng bá cơng việc đối với ngƣời cần tìm việc.
1.1.3.4 Tuyển chọn nhân lực
Theo ThS. Bùi Văn Chiêm[9], tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các
ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của cơng việc để tìm ra
những ngƣời phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc
trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ
một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thơng

Đ

tin thu đƣợc.

ại

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá

ho

trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời

̣c k

xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục
mối quan hệ với ứng viên đó.

in

Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình

h

tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin

tê

việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thơng tin về kỹ
vọng, những khả năng đặc biệt khác.

́
uê

́H

năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ƣớc mơ, kỳ
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm
đƣợc các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy
nhiên để xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích u cầu cần phải có
những ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bảng mô tả
công việc, bảng yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là q trình giao tiếp bằng lời thơng qua việc
hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong những
phƣơng pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp
phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà q trình nghiên cứu
đơn xin việc khơng nắm đƣợc, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết đƣợc.

13

Đại học Kinh tế Huế

Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh
những địi hỏi khơng chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc
lâu dài trong tổ chức và tránh những địi hỏi khơng chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển
về đảm bảo sức khỏe thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và
đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này do chuyên viên y tế đảm nhận, phòng
nguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên
gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bƣớc này cần đƣợc xem xét và đánh giá một cách
khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức, qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo

Đ

trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách

ại

trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ

ho

trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.

̣c k

Bƣớc 7: Thẩm tra các thơng tin thu đƣợc trong q trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chon ta phải thực hiện

in

bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thơng tin.

h

Bƣớc 8: Tham quan công việc: Những ngƣời xin việc ln kỳ vọng về sự thỏa

tê

mãn cơng việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do khơng đầy đủ các

́H

thơng tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho ngƣời mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ

́


chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các cơng việc
mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ phải làm.

Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chun
mơn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để q trình làm việc có hiệu quả hơn.

14


Đại học Kinh tế Huế

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ
chức, nâng cao đƣợc kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tƣ duy sáng tạo
cho con ngƣời, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
Nội dung đào tạo:
- Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hƣớng dẫn đội ngũ nhân viên cách hịa
nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.
- Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên
một lƣợng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện đƣợc nhiều cơng việc, có
khả năng tƣ duy tổng hợp cao, linh hoạt trong cơng việc.

Đ

- Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân

ại

viên đƣợc ƣu tiên làm việc trong một môi trƣờng đặc biệt, đƣợc tự do suy nghĩ sáng
hệ thống kiểm sốt nào.

̣c k

ho

tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà khơng bị kiểm soát bởi bất cứ
Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là

in

trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc

h

đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo

́H

1.1.3.6 Đề bạt thăng tiến

tê

môi trƣờng làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ.
Đề bạt là chuyển vị trí cơng việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách

́
uê

nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chun mơn khả năng làm việc của nhân
viên.Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lƣơng và quyền lực lớn hơn trƣớc,
khẳng định đƣợc vị trí của mình trong tổ chức.
Mục đích của đề bạt này là:
- Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đƣợc làm ở vị trí cao hơn
hồn thành xuất sắc cơng việc để có cơ hội thăng tiến.
- Tạo động lực cho ngƣời lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức

xứng đáng với những gì mà họ đƣợc hƣởng.
- Tránh đƣợc các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chƣa nắm
rõ năng` lực và phẩm chất đạo đức của họ.

15


Đại học Kinh tế Huế

- Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng
với khả năng của họ.
Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là
thƣớc đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức. Một ngƣời đƣợc đề bạt khi
tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm cơng việc mới.Đề
bạt phải đƣợc tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không đƣợc lén lút ƣu tiên
những ngƣời không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải cịn đang trống và tổ chức phải có
thơng báo rõ ràng về những ứng viên có thể đƣợc lựa chọn. Việc đề bạt thƣờng gắn
liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí cơng việc
mới.

Đ

1.1.3.7 Chính sách đãi ngộ nhân sự

ại

Đây là phƣơng pháp tác động vào tâm lý của ngƣời lao động. Lợi ích là sự thỏa

ho

mãn nhu cầu của con ngƣời, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối

̣c k

quan hệ giữa ngƣời lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào
q trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của ngƣời lao động. “Sau q trình làm

in

việc, mình sẽ có đƣợc những gì?” đó là câu hỏi mà tất cả những ngƣời lao động quan

h

tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn,

tê

hiệu quả hơn và có chất lƣợng hơn, ngƣợc lại một cơng ty làm ăn yếu kém, lƣơng thấp

́H

khơng có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng khơng có động lực làm
việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ đƣợc khơng xứng đáng với

́


những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của ngƣời lao động buộc họ làm việc nhƣng chính lợi
ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao.
Các chính sách đãi ngộ đƣợc áp dụng là:

Chính sách tiền lƣơng: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc,
hiệu quả đạt đƣợc của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lƣơng
phù hợp với kết quả lao động.
Chính sách tiền thƣởng: Bên cạnh lƣơng là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền
thƣởng cũng là mối quan tâm của ngƣời lao động. Họ muốn nhận đƣợc những lợi ích
xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thƣởng càng lớn thì ngƣời lao động
càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận đƣợc thêm ngoài lƣơng.

16


Đại học Kinh tế Huế

Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phƣơng tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ
quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những ngƣời
có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trƣờng hợp ốm đau và bệnh tật.…
1.1.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong Quản trị
nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng,
đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên
quyết định một phần không nhỏ đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Đó là sự đánh
giá có hệ thống tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng trƣớc đó.

Đ

Vai trị của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

ại

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ

ho

bản để đƣa ra các quyết định về vấn đề tiền lƣơng của ngƣời lao động.

̣c k

- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên
quan đến cơng việc cần thiết phải có của một nhân viên.

in

- Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai

h

sót trong việc thực hiện cơng việc của mình.

tê

Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc

́H

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định đƣợc lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục

́
uê

tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào.

- Lựa chọn phƣơng án đánh giá: Có nhiều phƣơng án đánh giá khác nhau, nhƣng
tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phƣơng án đánh giá cho phù
hợp.
- Huấn luyện những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.

17


Đại học Kinh tế Huế

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thƣờng thảo luận về những điều
nhất trí và chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần
khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Phƣơng pháp mức thang điểm: Hay phƣơng pháp mức thang điểm vẽ đồ thị,
việc đánh giá đƣợc ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này đƣợc chia thành
nhiều khung, đƣợc xác định bằng cách phân loại nhƣ: xuất sắc, giỏi, khá…

Đ

- Phƣơng pháp xếp hạng: Ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi

ại

đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta chia phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp: phƣơng

ho

pháp xếp hạng luân phiên và phƣơng pháp so sánh cặp.

̣c k

- Phƣơng pháp ghi chép, lƣu trữ: Ngƣời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan
trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong q trình thực hiện cơng việc của nhân

phục.

h

in

viên. Đối với những vụ việc có sai sót thì cần lƣu lại để giúp họ sửa chữa và khắc

tê

Xây dựng và thực hiện chƣơng trình đánh giá

́H

- Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá
và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế

́
uê

phƣơng pháp đánh giá cho phù hợp.

- Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng ngƣời lãnh đạo là ngƣời đánh giá. Tuy
nhiên, một số cá nhân cũng đƣợc lựa chọn để đánh giá, nhƣng ý kiến của ngƣời lãnh
đạo trực tiếp thƣờng chủ đạo và có tính quyết định, cịn các ý kiến khác là tham khảo.
- Xác định chu kỳ đánh giá: Thƣờng đƣợc quy định sáu tháng một lần hoặc một
năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành cơng việc.
- Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,
nhằm xem xét lại tình hình thực hiện cơng việc, các tiềm năng trong tƣơng lai và các
biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên.

18


Đại học Kinh tế Huế

1.1.5. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực
1.1.5.1 Nhân tố môi trường kinh doanh
Theo Wikipedia, Bách khoa toàn thƣ mở[10]: Hiện nay chúng ta đang sống trong
môi trƣờng luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh. Các nhà quản lý phải
đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn, đó là chuẩn bị cho sự thay đổi cũng đồng thời
phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi
là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên
chun mơn nhân lực nói riêng.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực là:
Môi trƣờng vật chất và môi trƣờng kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về

Đ

tài nguyên, ô nhiễm môi trƣờng làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các

ại

cơng ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự

ho

tăng trƣởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời sống và

̣c k

công ăn việc làm cho ngƣời lao động.

Môi trƣờng công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản

in

xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có

h

đào tạo lại, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những ngƣời dôi ra. Khoa học

tê

kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trƣờng thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở

́H

thành một nguồn lực mang tính chất sống cịn đối với tổ chức.
Mơi trƣờng chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ

́


hơn tới mơi trƣờng chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra
đối với xã hội. Ngƣợc lại, mơi trƣờng chính trị có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhƣ là sự ổn
định các chính sách kinh tế.
Mơi trƣờng văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và
các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng nhƣ là nạn thất
nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế nhƣ là lợi nhuận.
Thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con ngƣời cũng thay
đổi. Những thay đổi này có ảnh hƣởng đến cách tƣ duy, các chính sách và quản lý
nhân lực trong tổ chức.

19


Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.2 Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp, mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực
quản trị, về nguyện vọng, sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trị phù
hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động
cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách
nhìn nhận của họ với cơng việc, nó cũng làm thay đổi những địi hỏi, hài lịng với
cơng việc và phần thƣởng của họ.

Đ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân

ại

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác

ho

nhân sự là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy tự

̣c k

tin, hài lịng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành cơng của doanh nghiệp thƣờng phụ
thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

in

Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp tới ngƣời

h

lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để đƣợc trả cơng.

tê

Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi ngƣời, nó là cơng cụ để

́H

thu hút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân lực đƣợc thực hiện một cách có
hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng.

́


1.1.5.3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự
phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngồi trình độ chun
mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho
doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xun quan
tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc của mình.
Ngồi ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một
mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời

20


Đại học Kinh tế Huế

sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi

ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành cơng.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất cơng vơ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trị là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân
lực giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ,
tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của

Đ

ngƣời lao động.

ại

1.2 Cơ sở thực tiễn

ho

Trong chiến lƣợc phát triển nhân tài của doanh nghiệp (DN), ngƣời làm cơng tác

̣c k

nhân sự đóng vai trị rất quan trọng. Ngƣời làm công tác quản trị nhân sự phải quản lý,
duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng

h

chức và của ngƣời lao động.

in

trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ

tê

Nhƣng, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chƣa chú trọng đến đội ngũ này.

́H

Lãnh đạo công ty chƣa thật sự hiểu và đánh giá đƣợc tầm quan trọng của công tác
nhân sự, chƣa coi trọng văn hóa doanh nghiệp và cách thức tổ chức quy trình nhân sự

́
uê

một cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân
sự mới chỉ đóng vai trị thi hành các phần cơng việc về hành chính nhân sự: chấm
cơng, tính lƣơng, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự
do các bên đề ra chứ khơng thực hiện đƣợc vai trị “đối tác chiến lƣợc” cho các nhà
quản lý.
Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lƣợc và có kế
hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ
phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng
nhân sự đã thực hiện đƣợc vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà
quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn nhƣ hiện nay các DN đã liên tục

21

Đại học Kinh tế H́

gặp khơng ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự nhƣ tuyển dụng nhân tài gặp
nhiều khó khăn, chảy máu chất xám,...
Với xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt nhƣ hiện nay, khi các DN
đứng trƣớc thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng,
một dấu ấn riêng trong lòng ngƣời tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp
phải trơng đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên
viên nhân sự phải đƣợc đầu tƣ, hỗ trợ nâng cao trình độ chun mơn, nâng cao nhận
thức về vai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản,
chuyên sâu, tăng cƣờng và mở rộng các mối quan hệ trong và ngồi cơng ty. Các
chƣơng trình đào tạo Nghề nhân sự hay Giám đốc nhân sự cần đƣợc chú trọng phát

Đ

triển cả về chất và lƣợng.

ại

1.2.1 Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

ho

dệt may ở Việt Nam

̣c k

Theo Nguyễn Thị Bích Thu, Đại học Kinh Tế Đà Nẵng[11], Lực lƣợng lao động
đông: Số lƣợng lao động trong ngành dệt may Việt Nam đông, chiếm hơn 20% lao

in

động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lƣợng lao động toàn quốc.

h

Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hóa của ngƣời lao động chủ yếu là đã tốt nghiệp

tê

THPT, THCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời cịn rất trẻ, tỷ lệ chƣa có

́H

gia đình cao là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
Lao động trong ngành may chủ yếu là lao động di cƣ từ các vùng khác đến và đa

́
uê

phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà ngƣời quen hoặc tự thuê nhà để ở.
Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của ngƣời lao động về điều kiện làm
việc vất vả. Thời gian làm việc thì thƣờng xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc
muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, khơng có thời gian để tụ tập
vui chơi với bạn bè hoặc mở rộng mối quan hệ xã hội.
Hơn nữa, theo Nguyễn Thị Bích Thu [12], lao động trong ngành dệt may hiện
nay tăng nhanh, tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp có
vốn đầu tƣ nƣớc ngồi. Hai loại hình doanh nghiệp này thu hút khoảng 2/3 lao động
của toàn ngành may. Thƣờng các doanh nghiệp này có khuynh hƣớng đầu tƣ cho việc

thu hút lao động, chứ khơng có khuynh hƣớng đầu tƣ mạnh cho hoạt động đào tạo.

22


Đại học Kinh tế H́

Tóm lại, trong q trình hội nhập nhƣ ngày nay, để có nguồn nhân lực đáp ứng
u cầu cạnh tranh thì ngành May cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có
của mình. Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của
ngành May nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng.
1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong
nƣớc
Cơng ty Pepsico Việt Nam
Ơng Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico
Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này nhƣ sau:
- Thứ nhất: Tạo cơ hội hoàn thiện.

Đ

Tổ chức sales của Pepsico đƣợc quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến

ại

lƣợc phát triển của hệ thống phân phối. Ngồi ra, Pepsico có những công cụ để giúp

ho

từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu đƣợc công việc của họ từng ngày,

̣c k

từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự say
mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.

in

Yếu tố quan trọng khơng kém là trình độ của ngƣời quản lý.Nếu ngƣời quản lý

h

không huấn luyện đƣợc nhân viên thì nhân viên làm việc khơng định hƣớng, không

tê

hiệu quả.Ngƣời quản lý không thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng thành viên

nhắc nhở.

́
uê

- Thứ hai: Mất nhân sự là bình thƣờng

́H

trong nhóm thì khơng đánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng,

Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí
cơng việc phù hợp nhất. Hàng năm Cơng ty thực hiện hốn chuyển vị trí nhân sự,

hốn chuyển cả địa bàn và cơng việc, để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng
lực.Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm.Trong 100 quản lý bán
hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.
Để giữ chân nhân viên thì trƣớc hết phụ thuộc vào văn hóa và mơi trƣờng làm
việc của cơng ty. Chính mơi trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin,
sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá
nhân tự nâng cấp trình độ.Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn

23


Đại học Kinh tế Huế

thành kế hoạch kinh doanh của mình.Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra
thị trƣờng nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng
mức tới công sức từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
- Thứ ba: Ngƣời nào chỗ nấy
Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ
đƣợc.Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng ngƣời đúng việc.
Mọi việc phải theo lộ trình khơng nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng
bƣớc, nên tạo đƣợc sự ủng hộ của đa số.
1.2.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ngồi
nƣớc

Đ

Cơng ty Toyota Nhật Bản

ại

Toyota nổi tiếng khơng chỉ nhờ những sản phẩm có thƣơng hiệu mà trƣớc hết

ho

bởi phƣơng cách, cách quản lý nhân viên của mình.Bí quyết thành cơng của Toyota

̣c k

khơng có gì bí mật và khó hiểu, nhƣng lại khơng dễ đƣợc sao chép và ứng dụng.
- Bí quyết thành cơng của Toyota là một dạng văn hóa kinh doanh đặc thù. Ngăn

in

ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm trong quản lý, rủi ro trong chuỗi cung

h

ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng nhƣ khích lệ ngƣời lao động gắn bó với tập

tê

đồn, tồn tâm tồn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu đƣợc tối đa

́H

mọi chi phí và phụ phí khơng cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đồn lớn

́

mà hài hịa nhƣ một chiếc đồng hồ mà lại có thể đƣợc thƣờng xuyên cải tiến để tốt
hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn.

- Văn hóa kinh doanh trong tập đồn cũng còn là một bản sắc của thƣơng hiệu:
+ Ngƣời lao động đƣợc đảm bảo công ăn việc làm, nhƣng phải chăm chỉ, cần
mẫn và tiết kiệm nếu có thể đƣợc.
+ Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đồn chẳng khác gì nhƣ trong
qn đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào
khả năng lao động sáng tạo của chính mình ln đƣợc đề cao.
+ Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin
cậy và tôn trọng lẫn nhau.

24


Đại học Kinh tế H́

Đó là bí quyết thành cơng của Toyota, dễ đƣợc nhận ra và tiếp thu, nhƣng lại khó
có thể sao chép và việc áp dụng thành cơng ở nơi khác lại càng khó hơn.
Ngay cả một bí quyết thành cơng khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và
vận dụng thành cơng ở nơi khác là định hƣớng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết
thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dịng sản
phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lƣu, đi trƣớc đối thủ cạnh tranh chứ
khơng bị bỏ rớt.
Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị nguồn nhân lực có những quan điểm
chung nhƣ sau:

Đ

- Xem công ty là một đại gia đình, có mối quan hệ khăn khít, chồng chéo lẫn

ại

nhau.

ho

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài,

̣c k

có tinh thần tập thể cao và hết lịng vì cơng việc.
- Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lƣợng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử

in

dụng sau này.

h

Ngƣời lao động cũng nhƣ quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật rất

tê

cao

́H

Từ đó, ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho cơng ty may Trường Giang:
-Nên tiếp thu cách quản trị nguồn nhân lực tại các nƣớc khác nhau nhƣ Nhật Bản.

́
uê

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tránh trƣờng hợp lãng phí nguồn nhân lực
- Nắm vững đƣợc văn hóa kinh doanh
- Chú trọng cho cơng tác đào tạo
- Đề cao tinh thần và tính kỹ luật trong cơng việc.
- Nâng cao mối quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo và ngƣời lao động,thẳng thắn,tin
cậy và tôn trọng lẫn nhau

25