Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho trung tâm kinh doanh VNPT tuyên quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------

NGUYỄN ĐỨC THỊNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ CHO TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –
TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------

NGUYỄN ĐỨC THỊNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ CHO TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –
TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

Giáo viên hướng dẫn: TS. Cao Tô Linh

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp „„Giải pháp hồn thiện cơng tác quản
trị nhân sự cho Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang’’ là cơng trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu
khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ: Cao Tô Linh.
Các số liệu, tài liệu tham khảo và những kết quả trong luận văn là trung thực,
thực tế của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang, chưa từng được công bố
dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi „„Hội đồng đánh
giá luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế‟‟ Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.

LỜI CẢM ƠN
Trong q trình nghiên cứu và hồn thành luận văn này, cho phép tôi được: Trân
trọng cảm ơn Quý thầy, cô Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi kiến thức
trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường. Chân thành cảm ơn cán bộ đồng nghiệp tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quangđã tạo điều kiện cho tơi có thời gian
tham gia học tập và giúp tôi đưa ra được những giải pháp nhằm hồn thiện Cơng tác
quản trị nhân sự cho Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Cao Tô Linh, giảng viên Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn, giúp tơi hình
thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành tốt đề tài này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô
Viện Kinh tế & Quản lý đã dành cho tôi trong suốt thời gian học và hoàn thành luận
văn này.
Ngƣời viết cam đoan

Nguyễn Đức Thịnh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBNV: Cán bộ nhân viên
ĐHNV: Phòng Điều hành nghiệp vụ
HĐND: Hội đồng nhân dân
KHKT: Phòng Kế hoạch kế toán
NL: Nhân sự
NV: Nhân viên
SXKD: Sản xuất kinh doanh
PBH: Phòng Bán hàng khu vực thuộc TTKD
TTKD: Trung tâm Kinh doanh
TTKD VNPT- TQG: Trung tâm Kinh doanh VNPT Tuyen Quang
THNS: Phòng Tổng hợp nhân sự
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
UBND: Ủy ban nhân dân
VNPT: Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
VNPT – Vinaphone: Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
I.

Danh mục bảng biểu

Bảng 1. 1: Một số phương pháp đào tạo trên thế giới .............................................................. 22
Bảng 1. 2: Các yếu tố của một chương trình lương, thưởng và đãi ngộ tồn diện ................... 24
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2017

44
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................................. 46
Bảng 2. 3: Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................................ 47
Bảng 2. 4: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi.......................................................................... 48
Bảng 2. 5: Bảng thống kê lao động CTV mùa vụ/ CTV trực giao dịch ................................... 50
Bảng 2. 6: So sánh biến động lao động – năng suất lao động .................................................. 51
Bảng 2. 7: Số lần khiếu nại của khách hàng, vi phạm chất lượng các năm 2015-2017 ........... 52
Bảng 2. 8: Kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2015-2017 ................................................ 54
Bảng 2. 9: Kết quả khảo sát chất lượng lao động tuyển mới giai đoạn 2015 – 2017 ............... 55
Bảng 2. 10: Thống kê CTV tuyển mới từ bỏ vị trí việc làm từ năm 2015 đến 2017................ 56
Bảng 2. 11: Thống kê số lượng các lớp đào tạo giai đoạn 2015 – 2017 .................................. 58
Bảng 2. 12: Đánh giá chất lượng các lớp đào tạo, tập huấn ..................................................... 59
Bảng 2. 13: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả cơng và khuyến khích
nhân viên .................................................................................................................................. 61

II.

Danh mục hình vẽ, sơ đồ

Hình 1. 1 Sơ đồ phân tích cơng việc ........................................................................................... 8
Hình 1. 2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên ...................................................................... 12
Hình 1. 3 Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển...................................................... 21
Hình 2. 1: Trụ sở làm việc của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang ....................... 36
Hình 2. 2: Sơ đồ tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang ........................... 39
Hình 3. 1: Quy trình đào tạo nhân viên .................................................................................... 77


MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do thực hiện đề tài: ........................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu: ................................................................................ 1

3. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................................. 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .............................................................................. 3
5. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................ 3
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 4
CHƢƠNG I ................................................................................................................ 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................

5

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ....................... 5
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự .............................................................. 5
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp .......................................................... 6
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP .......... 7
1.2.1. Công tác hoạch định nhân sự ................................................................................ 7

............................................................................. 11
1.2.3. Cơng tác bố trí, sử dụng nhân sự .......................................................................... 15
1.2.4. Công tác đào tạo nhân sự .................................................................................. 19
1.2.5. Trả cơng và khuyến khích nhân viên ..................................................................... 23
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .............................. 27
1.3.1. Nhân tố từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ......................................................... 27
1.3.2. Nhân tố từ môi trường bên trong doanh nghiệp ......................................................... 28
1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự

1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................... 30
1.4.1. Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần sữa Việt nam Vinamilk .......................................... 30
1.4.2. Quản trị nhân sự tại tập đoàn FPT ........................................................................ 31
CHƢƠNG 2 .............................................................................................................. 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - TUYÊN QUANG ........................... 36

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................ 36
2.1.2. Hình thức pháp lý và Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Tun Quang ............................................................................................. 37
2.1.3. Mơ hình, tổ chức bộ máy .................................................................................. 38

.......................................................... 41
2.1.5. Khái quát chung về tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Tuyên Quang
42
2.1.6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị giai đoạn 2015-2017........................... 44
2.1.7. Mục tiêu đến năm 2020 .................................................................................... 45
2.1.4. Dịch vụ kinh doanh cung cấp cho khách hàng

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM
KINH DOANH VNPT – TUYÊN QUANG GIAI ĐOẠN 2015-2017.......................................... 46
2.2.1. Thực trạng tình hình nhân sự tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang ..................... 46
2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang.. 50


2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRUNG
TÂM KINH DOANH VNPT- TUYÊN QUANG.................................................................. 62

................................................................... 62
2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố bên trong .................................................................... 63
2.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngồi

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT TUYÊN QUANG ..................................................................................................... 65
2.4.1. Những mặt đạt được ....................................................................................... 65
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân................................................................................... 66
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 68
CHƢƠNG 3 .............................................................................................................. 70

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TRUNG TÂM KINH
DOANH VNPT – TUYÊN QUANG

................................................................................. 69

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ CỦA TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VÀ TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020 ............................. 70
3.1.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông đến năm 2020 ..... 70
3.1.2. Định hướng phát triển của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang ........................... 71
3.2. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHO TRUNG
TÂM KINH DOANH VNPT – TUYÊN QUANG ................................................................ 73

.. 73
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................................... 74
3.2.3. Giải pháp đào tạo ........................................................................................... 76
3.2.4. Giải pháp tạo động lực và duy trì nhân sự ............................................................... 80
3.3. ĐỀ XUẤT ........................................................................................................ 83
Đề xuất với Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông ................................................................ 83
3.2.1. Giải pháp thực hiện cơng tác phân tích cơng việc, giao mục tiêu và đánh giá kết quả thực hiện.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 84
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 86
PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 87
CÁC MẪU PHIẾU KHẢO SÁT ...................................................................................... 88
PHỤ LỤC 2 .............................................................................................................. 89
QUY CHẾ PHÂN PHỐI TIỀN LƢƠNG CHO TẬP THỂ VÀ CÁ NHÂNNGƢỜI LAO ĐỘNG THUỘC
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - TUYÊN QUANG

MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một
tổ chức hay doanh nghiệp nào, có mặt trong mọi phòng ban, đơn vị. So với các yếu tố
khác của q trình sản xuất hàng hóa hay cung cấp dịch vụ thì quản trị nhân sự là vấn
đề khó khăn phức tạp hơn rất nhiều bởi mỗi cá nhân có một năng lực, kỹ năng, thái
độ, động cơ làm việc cũng như hồn cảnh sống…khác nhau, địi hỏi việc quản trị con
người phải có tính khoa học và nghệ thuật.
Ngày nay, nhân sự đóng vai trị rất quan trọng và là trung tâm quyết định đến sự
tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế bao gồm cả ngành viễn thông công nghệ
thông tin và trường hợp của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang không phải
ngoại lệ. Một doanh nghiệp dù có mạnh về tài chính hay sở hữu nguồn trang thiết bị
hiện đại đến đâu nhưng đội ngũ nhân viên khơng có năng lực thì cơ sở đó cũng khơng
thể phát triển lâu dài được. Đặc thù của ngành viễn thông công nghệ thông tin nói
chung và Trung tâm Kinh doanh nói riêng là đề cao yếu tố con người. Lãnh đạo Tổng
Công ty, đơn vị giỏi đến đâu nhưng đội ngũ nhân viên, người lao động… khơng có
năng lực, khơng được bố trí vào những cơng việc phù hợp với khả năng thì đơn vị
cũng không thể phát triển được.
Nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sự như
trên cùng với sự cộng tác của đồng nghiệp trực tiếp làm việc trong Trung tâm, kết hợp
với hiểu biết của bản thân, hiểu được những thế mạnh, hạn chế trong công tác quản trị
nguồn nhân lực của đơn vị, em đã quyết định lựa chọn đề tài : “Giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân sự cho Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang” để làm
đề tài luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về công tác quản trị nguồn
nhân lực thuộc các đơn vị kinh tế, các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Điều này
chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm và đã trở thành
đề tài được nhiều tác giả đi sâu nghiên cứu, dưới đây là một số cơng trình nổi bật:

Tác giả: Nguyễn Văn Chung (2013), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân
sự tại công ty cổ phần viễn thông và tin học KASATI, luận văn thạc sỹ quản trị kinh
doanh, Hà Nội.
1


Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hịa (2014), hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại
công ty Điện lực Long Biên, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Hà Nội.
Tác giả: Hồng Minh Tiến (2016), Phân tích thực trạng và giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân sự tại Cơng ty Cổ phần bóng đèn, phích nước Rạng Đông, Luận
văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Hà Nội.
Tác giả: Phan Đức Hưng (2016), Đánh giá thực trạng và giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty Cổ phần xăng dầu dầu khí Vũng Áng, Luận văn
thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Hà Nội.
Nhìn chung các cơng trình khoa học nêu trên đã đề cập và phân tích thực trạng
cơng tác quản trị nguồn nhân lực và đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực cho một số công ty. Tuy nhiên đến thời điểm hiện tại chưa có
bài viết nào phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang.
Xuất phát từ thực tiễn đó, cùng với những kiến thức thu được của thầy cơ trong
suốt khóa học, được sự hướng dẫn khoa học của Thầy giáo TS. Cao Tô Linh và thực
tiễn công tác tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang, tôi chọn đề tài “Giải
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Tuyên Quang"
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Trình bày tổng quát những về quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự áp dụng thực tiễn vào công tác quản trị
nhân sự tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tun Quang thơng qua phân tích, tổng
hợp số liệu lấy ý kiến đánh giá, thăm dò CBCNV trong đơn vị. Từ đó có những
nhận xét về những điểm đã đạt được và chưa đạt được, những hạn chế, nguyên
nhân, tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT - Tuyên Quang.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự cho Trung
tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang đáp ứng chiến lược phát triển đã đề ra trong
thời gian tới.

2


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Với đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho
Trung tâm Kinh doanh VNPT -Tuyên Quang”, luận văn tập trung vào giải quyết
những vấn đề lý thuyết, thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT - Tuyên Quang.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Chủ yếu đề cập đến những vấn đề lý luận chung về công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang giai đoạn 2015-2017, đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị giai đoạn 2018-2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Đối tượng điều tra: Cán bộ và nhân viên trong đơn vị.
- Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những số liệu đã thu
thập được tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang trong các năm 2015,
2016 và 2017, tác giả sẽ tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó
rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng các loại
bảng câu hỏi. Trên cơ sở lý luận của tác giả và số liệu thực tế tại Trung tâm, để
có thêm thơng tin khách quan tác giả sẽ xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản

trị nguồn nhân lực xung quanh các vấn đề cơ bản nhất như: Hoạch định, phân
tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công
việc, tiền lương và đãi ngộ, quan hệ lao động… Trong đó tác giả sẽ tiến hành
khảo sát khoảng 30 đến 50 cán bộ, nhân viên ở các bộ phận phòng ban trong
Trung tâm với một số nội dung như: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi ngộ,
quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập
thông tin về môi trường, các chính sách và giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang, phỏng vấn tập
trung vào các đối tượng: Lãnh đạo đơn vị, cán bộ chủ chốt là Trưởng, Phó các
phịng ban, đơn vị trực thuộc.
3


- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Các nội dung như Hoạch định, phát triển và
phân tích cơng việc là công tác quản lý dành cho bậc quản trị cấp trung và cấp
cao nên tác giả sẽ tiến hành lấy ý kiến của các chuyên gia là thành viên Lãnh đạo
đơn vị, Trưởng phó các bộ phận, cán bộ có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực
quản lý.
- Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của luận văn được kết
cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT - Tuyên Quang giai đoạn 2015-2017.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự cho Trung tâm
Kinh doanh VNPT - Tuyên Quang.

4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự
Nhân sự của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân sự của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm, tổ chức cơng
đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản trị, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các công
tác quản trị khác.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân sự là: Con người là một nguồn tài sản quý
báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh
cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nhân sự được phát triển
trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Khái niệm chung nhất về quản trị nhân sự: “Quản trịnhân sựlà những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”
“Quản trị là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng,

đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân sự đóng vai trị trung tâm trong
việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”.
5


Vì vậy, quản trị nhân sự hiện nay tại các Công ty ở Việt Nam là một vấn đề quan
trọng và thiết thực. Nó địi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị
con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì
nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ
năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để
tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q trình này cũng được tổ chức và điều khiển
bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất
lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các
chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có
hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc khơng
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần

biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm cho
mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu
quả công tác của tổ chức.

6


Tóm lại, quản trị nhân sự đóng vai trị trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể
tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò
của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng hay bại của doanh nghiệp. Chính
vì vai trị quan trọng của nhân sự nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. NHỮNG NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
Trong thực tế những hoạt động quản trị nhân sự (liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong phú và
khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật, nguồn lực tài
chính của tổ chức. Các chức năng cơ bản mà hầu như tất cả các tổ chức phải thực hiện
như: Xác định nhu cầu nhân sự, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo,
khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công nhân viên v.v...
Nội dung của hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp:
1.2.1. Công tác hoạch định nhân sự
Để có một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh

nghiệp điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân sự để đánh giá đúng nhu cầu
nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.
Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại
nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc khơng, đó phải là những con người có khả năng
hồn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu
chung.
Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi
phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà
quản trị sẽ hoạch định nhân sự. Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả
năng sẵn có. Điều này địi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
Các giai đoạn hoạch định nhân sự:

7


1.2.1.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản
lý nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu
sắc cơng việc để có thể lập kế hoạch nhân sự, để tuyển dụng và bố trí người lao động
vào các vị trí cơng việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích cơng việc là
một cơng cụ cơ bản nhất.
“Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng,
phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện cơng việc.” Nội dung của phân
tích cơng việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây:

Các nhiệm vụ
cụ thể

Phân tích
cơng việc

Các trách nhiệm cụ
thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể

- Lập Kế hoạch NL;
- Tuyển dụng NV;
- Đào tạo và phát triển;
- Định giá công việc để
phục vụ trả công;
- Đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.

Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu cơng việc

Kiến thức lý thuyết
cần có

Kỹ năng thực hành
cần có

Các khả năng cần
thiết khác

Hình 1. 1. Sơ đồ phân tích cơng việc
(Nguồn:Trang 36,giáo trình Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, Tác giả Nguyễn
Tấn Thịnh (2008), Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật)

8


- Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách
nhiệm, các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công
việc cụ thể.
- Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần thiết để
hồn thành tốt cơng việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt
được khi hồn thành cơng việc đó. Và đây là căn cứ để đánh giá thực hiện cơng việc.
Quy trình phân tích cơng việc bao gồm 4 bước:
+ Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích cơng việc từ đó xác định được các
hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý.
+ Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các
sơ đồ quy trình cơng nghệ, các bản mơ tả cơng việc trước đó.
+ Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông qua
các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu
chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;
+ Bước 4: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản
quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc.
Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập để phân tích công việc
+ Thông tin về công việc: tên công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
việc, các yếu tố kỹ thuật…
+ Thơng tin về quy trình cơng nghệ để thực hiện cơng việc: vật tư, máy móc,
cơng nghệ, trang bị công nghệ, chế độ gia công…

+ Thông tin về tiêu chuẩn chi tiết hay công việc: mẫu đánh giá, mức thời gian,
mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi thực hiện công việc
+ Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự
gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất….
+ Thông tin về người lao động thực hiện cơng việc: trình độ tay nghề, học vấn,
ngoại ngữ, kinh nghiệm…

9


Việc thu thập thông tin trong các tổ chức doanh nghiệp thường được tiến hành
với nhiều phương pháp như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra
và tự mô tả…
1.2.1.2. Lập kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý nhân sự của tổ chức,
doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân sự giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá lại toàn
bộ nhân sự (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực nguyện vọng cá nhân) của
mình. Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược phát triển và sản xuất
kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp.
“Lập kế hoạch nhân sự là q trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu nhân
sự của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp nhân sự,
để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào đúng thời
điểm cần thiết. Do đó lập kế hoạch nhân sự là một trong các nội dung quan trọng nhất
của công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp”.
Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân sự:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân sự
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp
và mức độ sử dụng nhân sự, thơng qua đó làm cơ sở cho việc dự báo cả về nhu cầu
cũng như về nguồn cung cấp nhân sự trong tương lai. Để đánh giá về thực trạng nhân
sự cần thu thập các thông tin.

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở
từng bộ phận, phòng ban, tổ sản xuất…
- Giới tính và bậc thợ bình qn trong tồn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ
phận.
- Tháp tuổi và thâm niên cơng tác của lực lượng lao động.
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm việc,
số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép…
- Tình hình năng suất lao động bình qn của cơng nhân sản xuất, nhịp độ tăng
năng suất lao động.
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động.

10


- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và tai
nạn lao động.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh để từ dự báo này dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách nhân sự
Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính sách và các kế hoạch cụ thể. Trong trường
hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thì doanh nghiệp có tiếp tục
chính sách cũ hay khơng hay tổ chức lại. Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân sự thì doanh
nghiệp cần có những chính sách và kế hoạch cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi các chính sách và kế hoạch được thơng qua nhà quản trị sẽ phối hợp với
các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo yêu cầu cụ thể.
Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì doanh
nghiệp phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển, luân chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện

chương trình tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Cịn trong trường
hợp dư thừa nhân cơng sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt
giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá các chương trình và kế
hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh hợp lý với
thực tiễn và rút kinh nghiệm.
Tóm lại để thực hiện tốt cơng việc hoạch định nhân sự thì phải thực hiện được
những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nhân
sự với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc dự báo
nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những chính sách và biện pháp hợp lý được
thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nhân sự.
1.2.2. Cơng tác tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất to lớn đối với tổ chức doanh nghiệp, nó
là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân sự bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến
11


tình trạng nhân sự của doanh nghiệp, tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh lâu
dài. Tuyển dụng nhân sự là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư về con người.
“Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
địnhtiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp”.
Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn và u cầu
Thăm dị nguồn tuyển dụng

Thơng báo hoặc quảng bá tuyển

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hịa nhập người mới vào vị trí

Chi phí tuyển dụng

Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
(Nguồn:Trang 78,giáo trình Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, Tác giả Nguyễn Tấn
Thịnh (2008), Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật)

12


Xác định nhu cầu:Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
đểcósự chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiến
lược kinh doanh mới, một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị nghỉ
hưu của các cán bộ chủ chốt, sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước...
+ Các nhu cầu không thể dự kiến được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn, vắng
mặt khơng lý do...
Phân tích vịtrí cần tuyển:Việc mơ tảvà phân tích vịtrí cần tuyển là một việc
làmbắt buộc và địi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nói đảm bảo cho doanh
nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi
mặt của vị trí cần tuyển.
Xây dựng các tiêu chuẩn và u cầu:Có nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại cơng

việc như: trình độ học vấn, trình độ chun mơn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần
thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tuổi
tối đa, trí thơng minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận...
Thăm dị nguồn tuyển dụng:Giai đoạn này cần chú ý đến câu hỏi chính
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tổ chức tuyển dụng hay thuê ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Tuyển dụng nội bộ bên trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết, vì mỗi doanh
nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là biết quan tâm động viên,
khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và thành tích
cao. Ngược lại nếu không quan tâm và đối xử tốt các nhân viên giỏi sẽ ra đi.
Tuyển dụng bên ngoài là chính sách cần thiết khi doanh nghiệp cần trẻ hóa cán
bộ và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại...
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngồi cịn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà
doanh nghiệp khơng thể có. Các nguồn tuyển dụng bên ngoài khá phong phú: trung
tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, sinh viên tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng...
Thông báo hoặc quảng cáo:Thông báo thường được dùng trongtrường hợp
nộibộ. Nội dung thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
13


ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với việc quảng cáo, giới thiệu
doanh nghiệp.
Thu hồ sơ và sơ tuyển:Sau khi thông báo và quảng cáo, bộphận tuyển dụng nhân
viêncủa doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
Phỏng vấn và trắc nghiệm:Trên cơ sởnghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một
sốthông tin để khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc

nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hồ đồng, kỹ
năng giao tiếp…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Quyết định tuyển dụng:Được thực hiện trêncơ sở đánh giá cuối cùng của
Hộiđồng tuyển dụng.
Hòa nhập người mới vào vị trí
Đây là bước quan trọng có ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân viên của
doanh nghiệp tổ chức. Vì đa số các nhân viên mới thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ
do làm quen công việc, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm …cho nên kết quả thực
hiện công việc chưa cao. Do đó các doanh nghiệp, tổ chức cần phải phân công một
người hướng dẫn và xây dựng chương trình hịa nhập người mới được tuyển dụng vào
vị trí cơng việc một cách hiệu quả.
Chi phí cho tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá
hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính tốn chi phí.
Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng doanh nghiệp, tổ chức có thể
đánh giá hiệu quả của một quá trình tuyển dụng và có thể có thêm kinh nghiệm cho
lần tuyển dụng sau.
14


1.2.3. Cơng tác bố trí, sử dụng nhân sự
Tổ chức và sử dụng lao động hợp lý sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp nâng cao
năng suất cũng như chất lượng sản phẩm. Cơ sở cho việc tổ chức và sử dụng nhân sự

hợp lý nhà quản trị phải biết cách xác định khả năng lao động, tìm tập hợp các yếu tố
thích hợp với u cầu của cơng việc đối với người tham gia thực hiện. Do đó việc tổ
chức và sử dụng nhân sự có ý nghĩa quan trọng, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho tổ
chức doanh nghiệp.
Tổ chức quá trình lao động được hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con
người, trong sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản là lao động, công cụ lao động và đối
tượng lao động cùng với các mối quan hệ giữa người lao động để nhằm đạt được mục
đích của q trình đó.
Tổ chức lao động khoa học là tổ chức lao động ở trình độ cao, trên cơ sở áp dụng
những biện pháp tổng hợp về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội vào sản
xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp phần tăng
năng suất lao động khơng ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con người một cách
toàn diện trong xã hội.
Nội dung của tổ chức quá trình lao động:
+ Phân công và hợp tác lao động.
+ Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc.
+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
+ Định mức lao động
Phân công và hợp tác lao động
Q trình sản xuất trong xã hội nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng
thường là phức tạp và đa dạng và ở các q trình đó mỗi tập thể và cá nhân chỉ có thể
làm được một số sản phẩm hay một số cơng việc nhất định. Chính vì vậy đã tất yếu
hình thành nên sự phân cơng và hợp tác trong quá trình lao động sản xuất.
Phân công và hợp tác lao động là hai mặt của một q trình sử dụng lao động:
phân cơng lao động phải tính đến khả năng có thể hợp tác được và hợp tác lao động
phải dựa trên cơ sở của sự phân cơng. Phân cơng lao động càng sâu thì hợp tác lao
động càng tỷ mỷ và chặt chẽ.

15

Khi phân công và hợp tác lao động cần chi tiết hóa yêu cầu chung thành các yêu
cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân cơng với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn cứ
khoa học; cơng việc phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người; nhằm
mục đích phát huy tiềm năng và phát triển của con người một cách toàn diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp
như tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động.
Các hình thức phân cơng lao động trong doanh nghiệp:
- Phân công lao động theo chức năng: Đây là hình thức chia tách các hoạt động
sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đó giao
cho các bộ phận và từng người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo cơng nghệ (theo nghề): Hình thức phân cơng trong đó
tách riêng các loại cơng việc khác nhau theo tính chất của quy trình cơng nghệ để thực
hiện.
- Phân cơng lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Hình thức phân cơng
lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các cơng việc khác nhau theo tính chất
phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào mức độ mức tạp khác nhau của cơng việc mà
bố trí người lao động có trình độ tương ứng.
Các hình thức hợp tác lao động trong doanh nghiệp:
- Hợp tác về mặt khơng gian: là hình thức hợp tác giữa các phòng ban, các phân
xưởng, giữa các bộ phận trong một phòng, phân xưởng hay những người lao động
trong các tổ, đội sản xuất.
- Hợp tác về mặt thời gian: Là những phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, các
phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn vị để
bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch đã dự kiến của doanh nghiệp.
Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc
Muốn nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả sản xuất cao, nhất thiết phải

tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc. Trong các doanh nghiệp, tổ chức và phục vụ tốt
chỗ làm việc là một trong các nhân tố quan trọng nhất nhằm nâng cao năng suất lao
16


động cũng như nâng cao trình độ sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực
doanh nghiệp.
Tổ chức chỗ làm việc gồm 2 nội dung:
- Chun mơn hóa và trang thiết bị chỗ làm việc.
- Bố trí quy hoạch chỗ làm việc.
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra liên
tục và hiệu quả cao.
Phục vụ chỗ làm việc gồm các nội dung:
- Phục vụ chuẩn bị sản xuất
- Phục vụ dụng cụ
- Phục vụ vận chuyển và bốc dỡ
- Phục vụ năng lượng
- Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị
- Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
- Phục vụ kiểm tra
- Phục vụ kho tàng
- Phục vụ sinh hoạt cho người lao động.
- Chế độ phục vụ trực nhật
- Chế độ phục vụ kế hoạch
- Chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn
Định mức lao động:
“Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các
mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó gồm: việc
nghiên cứu q trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian làm việc,

việc soạn thảo tài liệu tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì các mức tiên
tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng”. Định mức lao động chính xác
có vai trị vơ cùng quan trọng trong công tác quản lý của các doanh nghiệp. Đinh mức
lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi người lao động, xác
17


định số lượng lao động và là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh
nghiệp (gồm kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành sản
phẩm...).
Trong các doanh nghiệp định mức lao động thường được phân loại như: Mức
thời gian; mức sản lượng; mức phục vụ; mức chế biến, mức quản lý; mức lao động
công nghệ; mức lao động tổng hợp.
- Mức thời gian: Là thời gian quy định cho một người hay một nhóm người có
trình độ lành nghề nhất định làm ra một sản phẩm hoặc là hoàn thành một đơn vị công
việc trong các điều kiện xác định.
- Mức sản lượng: Là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm... mà một người
hay một nhóm người có trình độ lành nghề nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian trong điều kiện xác định.
- Mức phục vụ: Là khu vực làm việc, một diện tích sản xuất, một số chỗ làm
việc, một số thiết bị... do công nhân hoặc một số công nhân phục vụ với trình độ lành
nghề nhất định trong các điều kiện xác định.
- Mức biên chế: Là số người lao động được quy định theo một kết cấu về nghề
nghiệp - chun mơn nhất định, cần thiết hồn thành một khối lượng công việc, một
chức năng nhất định trong những điều kiện xác định.
- Mức quản lý: Là số lương công nhân, nhân viên do một người quản lý phụ
trách hay là số lượng người cấp dưới do một người lãnh đạo cấp trên trưc tiếp quản lý.
- Mức lao động tổng hợp của một sản phẩm: Là tổng số lượng lao động (gồm lao
động công nghệ, lao động phục vụ và lao động quản lý) quy định cho một đơn vị sản
phẩm.

Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải được trang bị kiến thức về
đánh giá thực hiện cơng việc: mục đích, u cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh
giá, và quy trình đánh giá. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi nếu
thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến tổ chức và cả
người nhân viên.

18