Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu khoa học mỏ vinacomin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

NGUYỄN ĐĂNG TÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỎ VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

NGUYỄN ĐĂNG TÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỎ VINACOMIN

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan: Bản luận văn “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin” là đề
tài nghiên cứu của em với sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Thị Kim
Ngọc.
Các nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu, kết quả,
trích dẫn trong luận văn thực hiện trung thực, chính xác.
Đề tài này chưa được cơng bố trên bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào.

Tác giả

Nguyễn Đăng Tùng

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các
thầy cô Viện Kinh tế đã truyền đạt cho em kiến thức trong suốt hai năm học
Thạc sỹ tại trường.
Em xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc - Giảng viên
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn tận tình trong suốt q
trình viết và hồn thành tốt luận văn này.
Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Hội
đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện Đào tạo Sau đại học và
các đồng nghiệp tại Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin đã tạo điều kiện

và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Trân trọng cảm ơn!
Học viên

Nguyễn Đăng Tùng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .................................................................. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................. vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC ..............................................................................5
1.1.Một số khái niệm liên quan...................................................................................5
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.............................................................................5
1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực ................................................................................5
1.1.3. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực ................................................6
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực .........................................................................6
1.3. Đặc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực ..............................................8
1.3.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức ...............................8
1.3.2. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp ..............8
1.4. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ..............................................................................9
1.4.1. Phân tích tổng quan.......................................................................................9
1.4.2. Tuyển dụng .................................................................................................12
1.4.2.1. Tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và quy trình tuyển mộ ..............................12

1.4.2.2. Tuyển chọn, vai trị và q trình tuyển chọn nguồn nhân lực ...............12
1.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................13
1.4.4. Bố trí và sử dụng lao động .......................................................................13
1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ ..................................................................................13
1.5. Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực ................................14
1.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ................15
1.6.1. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi ...................................................15
1.6.2.Các yếu tố môi trường bên trong ..............................................................15
1.6.2.1.Hiện trạng nguồn nhân lực .....................................................................16
1.6.2.2. Định hướng phát triển của doanh nghiệp ...............................................16
1.6.2.3.Trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực.......................................16
1.6.2.4.Tài chính .................................................................................................17
1.6.2.5.Cơng nghệ thơng tin ...............................................................................18
1.6.2.6.Các yếu tố khác bên trong doanh nghiệp ...............................................18
Tóm tắt chƣơng 1 ....................................................................................................20
iii


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC MỎ VINACOMIN ...................21
2.1.Khái quát về Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin ....................................21
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển ...............................................................21
2.1.2.Chức Năng và Nhiệm Vụ.............................................................................21
2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin ................25
2.1.3.1.Mơ hình bộ máy tổ chức ........................................................................25
2.1.3.2.Bộ máy tổ chức của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin .........26
2.1.4.Đặc điểm nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học mỏ - Vinacomin
...............................................................................................................................26
2.1.5. Giới thiệu về nhân sự phịng Tổ Chức Hành Chính ...............................27
2.1.6.Kết quả thực hiện nhiệm vụ hoạt động trong 3 năm gần đây .................31

2.2 Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện NCKH trong thời gian
qua .............................................................................................................................32
2.2.1 Đặc điểm về lực lượng CB, CC, VC trong 3 năm gần đây .....................32
2.2.2.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ...........................................36
2.2.2.1.Công tác hoạch định nguồn nhân lực .....................................................36
2.2.2.2.Cơng tác phân tích cơng việc ..................................................................37
2.2.2.3. Công tác tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực ...................................38
2.2.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................................42
2.2.2.5. Cơng tác bố trí, sử dụng lao động. ........................................................48
2.2.2.6. Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự ...................................................49
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL .................................57
2.3.1.Các yếu tố bên trong đơn vị ......................................................................57
2.3.2.Các yếu tố bên ngoài đơn vị ......................................................................60
2.4. Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực ....................................................62
2.4.1. Ưu điểm .....................................................................................................62
2.4.2. Những mặt hạn chế ...................................................................................64
2.4.3. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu khoa học ......66
2.4.4. Các ngun nhân chính ............................................................................66
Tóm tắt chƣơng 2 .....................................................................................................68
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VIỆN ...................................69
3.1. Định hướng phát triển của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ Vinacomin đến năm 2025 .......................................................................................69
3.1.1. Quan điểm của Viện nghiên cứu khoa học công nghệ mỏ - Vinacomin
iv


...............................................................................................................................69
3.2. Các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ............................74
3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác thiết kế công việc và
tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................................74

3.2.1.1. Nâng cao chất lượng tổ chức phân tích cơng việc ................................74
3.2.1.2. Cơng tác tuyển dụng nhân lực ...............................................................80
3.2.2. Nhóm giải pháp đào tạo, bố trí sắp xếp và phát triển nguồn nhân lực ..82
3.2.2.1. Công tác đào tạo nguồn nhân lực ..........................................................82
3.2.2.2. Cơng tác bố trí, sử dụng ........................................................................84
3.2.3. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực .......................87
3.2.3.1. Cơng tác đánh giá cán bộ ......................................................................87
3.3. Kiến nghị một số giải pháp ................................................................................91
Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................92
KẾT LUẬN ..............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT .............................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH .........................................................95

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 2.1: Số lượng, chất lượng nhân lực của Viện NCKH ......................................30
Bảng 2.2: Trình độ học vấn của cán bộ, công chức, viên chức ...........................32
Bảng 2.3: Cơ cấu giới tính của cán bộ, cơng chức, viên chức .............................33
Bảng 2.4: Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Viện NCKH ...........................................33
Bảng 2.5: Mô tả công việc đối với vị trí cấp Trưởng phịng Tổ Chức Hành
Chính.........................................................................................................................37
Bảng 2.6: Thống kê số lượng tuyển dụng nhân lực trong 3 năm .........................41
Bảng 2.7: Kết quả đào tạo nhân lực trong 3 năm gần đây ....................................44
Bảng 2.8: Tình hình nhân sự tại các phòng nghiệp vụ .........................................48
Bảng 2.9: Nguồn biên chế từ các năm 2016-2018 ................................................49
Bảng 2.10: Tổng hợp thu nhập bình quân của CB, CC, VC ................................55
Bảng 3.1: Tổng hợp trình độ nhân lực tại Viện NCKH ........................................82
Bảng 3.2: Dự kiến cơ cấu tổ chức ban lãnh đạo tại Viện NCKH ........................82

Hình 2.1: Sơ đồ tỏ chức Viện nghiên cứu khoa học Vinacomin ..............................25
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới của Viện nghiên cứu khoa học mỏ Vinacomin năm 2018. ...............................................................................................27
Hình 2.3: Quy Trình Tuyển Dụng của Viện NCKH .................................................40

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

NNL

Nguồn nhân lực

Viện NCKH
Phòng TC-HC

Viện nghiên cứu Khoa học mỏ
Vinacomin
Phòng Tổ chức – Hành Chính

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

CB,CC,VC

Cán bộ, cơng chức, viên chức

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Kinh tế học đã chỉ ra rằng mỗi tổ chức đều có ba yếu tố đầu vào cơ bản là
vốn, lao động và tài nguyên, ba yếu tố này quyết định sống còn đến hoạt động của
tổ chức. Trong đó, lao động (hay nguồn nhân lực) là yếu tố quan trọng hàng đầu của
sự phát triển, là tài sản vô giá của mọi quốc gia, vùng lãnh thổ và các tổ chức... Một
tổ chức với nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ ln đạt được hiệu quả trong hoạt
động và đạt được các mục tiêu của tổ chức trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
Mặt khác, trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và
rộng, môi trường hoạt động của tổ chức ngày càng phức tạp, để tồn tại và phát triển
bền vững các tổ chức cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng cao.
Chất lượng nguồn nhân lực đang là thách thức lớn của Viện nghiên cứu
Khoa học mỏ Vinacomin. Để giải quyết những vấn đề tồn tại chưa tốt cũng như tìm
ra phương hướng cho sự phát triển trước mắt và lâu dài, Viện nghiên cứu Khoa học
mỏ Vinacomin cần phải có những giải pháp cụ thể, những biện pháp thiết thực để
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tháo gỡ những khó khăn, nâng cao năng
lực cạnh tranh và phát triển ổn định, bền vững trong giai đoạn hiện nay cũng như
trong tương lai.
Trong bối cảnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa nói chung và Viện nghiên cứu
khoa học mỏ Vinacomin đang có chiến lược hợp tác nước ngồi, kinh doanh đa
ngành đã thay đổi sâu sắc đến nguồn nhân lực trong nội bộ. Chính vì thế tác giả
nhận thấy đây là khoảng trống cần được tìm hiểu, nghiên cứu, hy vọng những
nghiên cứu của tác giả sẽ góp phần nào trong khoa học nghiên cứu của một ngành
kinh tế.
Đây cũng là lý do mà học viên chọn đề tài "Một số giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin" làm

đề tài nghiên cứu.
2.Tình hình nghiên cứu của đề tài
Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực là một đề tài có lĩnh vực rộng
và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau. Cho đến nay, đã có nhiều cơng trình
nghiên cứu trong và ngồi nước về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên
các công trình chủ yếu đi sâu nghiên cứu hệ thống chất lượng nguồn nhân lực, từ
đó đưa ra giải pháp quản trị nguồn nhân lực. Trong khi đó khơng nhiều các cơng
trình nghiên cứu sâu về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và đưa ra giải pháp
triệt để. Liên quan đến các cơng trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và
chất lượng nguồn nhân lực có thể kể đến như sau:
Tác giả Vũ Bá Thể (2015), “Phát huy nguồn lực con người để CNH, HĐH 1


Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà
Nội. Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích và làm rõ
cơ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực
của một số nước tiên tiến trên thế giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nước ta
cả về quy mô, tốc độ, chất lượng nguồn nhân lực và rút ra những thành tựu, hạn chế,
nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển nguồn nhân lực; đề xuất các giải
pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam trong thời gian tới.
Tác giả Phùng Rân (2016) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán
tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, trường Cao đẳng Viễn Đơng, TP.HCM đã đưa ra
nhận định về sự suy tồn hay hưng thịnh của một dân tộc, một tổ chức đều dựa vào
nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực. Đây là vấn đề quan trọng cần được
quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn của một quốc gia, một
ngành, của tổ chức, doanh nghiệp. Một quốc gia hay một tổ chức muốn phát triển và
sánh vai được với các nước phát triển hiện đại trên thế giới chủ yếu nhờ vào lợi thế
cạnh tranh về nguồn nhân lực. Đó là quyết sách là chiến lược thành công.
Nguyễn Quốc Việt, Nguyễn Minh Thảo (2014) "Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực thông qua phát triển kỹ năng lao động và vai trị của giáo dục phổ thơng".

Bài viết tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp về kỹ năng lao động (kỹ năng cứng
và kỹ năng mềm) khi tuyển dụng và đề bạt cũng như mức độ đáp ứng của lao động
hiện nay. Xuất phát từ thực tiễn nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực ở
nước ta phải có sự nhận diện khách quan, đúng thực trạng về kỹ năng lao động và
giáo dục phổ thông, bài viết chỉ ra khoảng trống về kỹ năng hiện nay ở nước ta, tập
trung chủ yếu vào kỹ năng mềm và kỹ năng nghề. Trên cơ sở đó, đưa ra một số
kiến nghị về lồng ghép đào tạo kỹ năng qua các môn học trong trường phổ thông
nhằm trang bị cho học sinh những kỹ năng cần thiết khi tham gia thị trường lao
động, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam.

- Nguyễn Duy Dũng và Trần Thị Nhung viết năm 2005: “Phát triển nguồn
nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay”. Lấy tấm gương là các công ty thành
công của Nhật Bản, tác phẩm đề xuất một số định hướng phát triển nguồn nhân lực
cho các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Lê Thị Mỹ Linh, viết năm 2009: “Phát triển nguồn nhân lực trong, doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong q trình hội nhập kinh tế”. Đây có thể xem là
một tài liệu tham khảo hữu ích về đào tạo nguồn nhân lực cho đại bộ phận các
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, kể cả các tập đoàn, tổng công ty hay các ngân
hàng thương mại. Bởi xét cho cùng, so sánh với các đối thủ lớn của nước ngồi, có
thể khẳng định gần như 100% các tổ chức kinh doanh của Việt Nam vẫn mang tính
chất vừa và nhỏ.
2


Từ q trình nghiên cứu các cơng trình khoa học của các tác giả cho thấy
nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đất
nước nói chung và Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin nói riêng. Các nghiên
cứu đều chỉ ra rằng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một hoạt động mang
tính khoa học, cần có sự đầu tư, nghiên cứu. Cho đến giờ, theo nghiên cứu của tác

giả chưa có một học giả nào nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực tại Viện
NCKH Mỏ Vinacomin. Đây cũng là lý do chính để tác giả lựa chọn chủ đề này.
3.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1.Mục đích của luận văn
Mục đích của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
quản trị nguồn nhân lực của Viện để nâng cao lợi thế cạnh tranh và giúp Viện phát
triển bền vững trong thời gian tới.
3.2.Mục tiêu của luận văn
Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ
chức thơng qua việc tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu về quản trị nguồn nhân lực trên
thế giới và trong nước; những nghiên cứu về ngành khai thác các mỏ tài nguyên và
công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành này.
- Phân tích thực trạng
cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Viện nghiên cứu Khoa học mỏ
Vinacomin.
- Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
4.Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
4.2.Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong giai
đoạn 2016-2018 để minh họa, đánh giá và phân tích trong q trình nghiên cứu, từ
đó đưa ra các giải pháp cho giai đoạn 2020.
5.Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê – phân tích:
Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ phịng Tổ chức Hành chính, phịng Kế tốn của Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
Ngồi những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ Viện nghiên cứu Khoa học

mỏ Vinacomin, cịn có các tài liệu, văn bản khác từ các nguồn, sách báo, mạng
3


internet và ý kiến trong các cuộc hội thảo.
Tất cả các tài liệu đều được tổng hợp, phân tích nhằm tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu về cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ
Vinacomin.
- Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi dành
cho các nhóm đối tượng: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp của Viện nghiên cứu
Khoa học mỏ Vinacomin.
Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích trên máy tính.
- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: tác giả thực hiện quan sát người lao
động: thao tác làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, thái độ giao tiếp ứng xử tại nơi
làm việc.
- Phương pháp phỏng vấn sâu: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một số
lãnh đạo của Viện, trưởng phịng phó phịng các phịng chun trách, các chuyên
gia về nguồn nhân lực.
6.Đóng góp mới của đề tài
Hệ thống hóa vấn đề lý luận về NNL và cơng tác quản trị NNL.
Xác định các tiêu chí đánh giá công tác quản trị NNL làm thước đo để đánh
giá công tác quản trị NNL tại Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin. Từ các
tiêu chí này, giúp cho Ban lãnh đạo Viện đánh giá chính xác về chất lượng nguồn
nhân lực , đưa ra các quyết định quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp cơng tác quản trị nguồn nhân lực với
thực tiễn Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin. Đây là các giải pháp quan
trọng giúp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viện nghiên cứu Khoa
học mỏ Vinacomin cả trước mắt và lâu dài.

7.Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu,
danh mục sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt thì luận văn được cấu trúc gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
một tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện
nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
Viện nghiên cứu Khoa học mỏ Vinacomin.
4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1.Một số khái niệm liên quan
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực
Theo định nghĩa tương tự, NNL được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao
động”. NNL của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một
hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì NNL cũng được coi như là sức
mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động
của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh
nghiệm, lịng tin, nhân cách.
Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ con người trong xã hội có thể cung cấp thể
lực và trí lực cho xã hội. Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng không bị giới hạn bởi độ
tuổi, phạm vi có thể sử dụng thế lực hay trí lực cống hiến cho xã hội. Theo nghĩa

hẹp, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người làm việc trong
doanh nghiệp đó bằng thế lực và trí lực của họ. Một doanh nghiệp muốn duy trì và
phát triển cần khai thác hiệu quả vốn con người. Trong phạm vi nghiên cứu của
luận văn tác giả chỉ tập trung vào nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, những người
lao động đảm bảo yêu cầu về mặt pháp lý, làm việc bằng trí lực và thể lực của họ.
Hay có thể gọi là lực lượng lao động của doanh nghiệp.
1.1.2.Vai trò nguồn nhân lực
- Về mặt kinh tế: NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiền tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
về NNL.
- Về mặt xã hội: NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức
độ thành công của quản trị con người” (Likert – 1967). Các công ty ngày nay
hơn nhau hay khơng chính là do sản phẩm, trình độ và sự gắn bó của nhân viên
đối với cơng ty – nghĩa là “các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược
5


quản trị nguồn tài nguyên NL của mình một cách có hiệu quả” (Jim Keyser –
1987).
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là
NNL. Khác với trước kia, sức mạnh của NNL không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ
bắp của nhân viên mà cái chính bây giờ là tri thức, nguồn sang tạo có giá trị của
-

họ.
Tầm quan trọng của NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ

qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng
cao, công việc ngày càng phức tạp đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vận lộn với các cuộc suy
thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.1.3. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực
Tương tự như khái niệm về NNL, khái niệm về QTNNL cũng có những
định nghĩa khác nhau. Để đi đến định nghĩa về QTNNL, điều chính là tìm hiểu
các nhà QTNNL thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực
hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức
“QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên NLthông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).
“QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm
các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức
khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động,...” (Trần Kim Dung, 2003).
Như vậy tựu trung lại, QTNNL bao gồm các chức năng chủ yếu là phân
tích cơng việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả
thù lao, được
đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà
QTNNL là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề
ra.
1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất, hoạt động
sự nghiệp cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NL và vật lực. Trong đó, NL
6

đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
tổ chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ
chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của
mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang
tính quyết định.
Con người – với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Q trình
này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản
xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị
trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu
cho tổ chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức
đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó ,
việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu đã định là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, XD
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…. nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo
người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên
say mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con
người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cơng tác của tổ chức.
Tóm lại, QTNNL đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt
động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
7


từ vai trò con người: Con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người
vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì
vai trị quan trọng của NNL nên QTNNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng
trong mọi tổ chức.
1.3. Đặc điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức
-

QTNNL liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”.
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với

hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp
giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị
gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về
phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành cơng là người có năng lực bẩm sinh
như thơng minh, có tài thuyết phục, lơi cuốn người khác làm theo, có khả năng
mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin,
linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế.
- Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con
người. Nhân viên có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng
phát triển,có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo
vệ quyền lợi của họ. (Trần Kim Dung,2003)
- QTNL vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, vừa là một nghề:
- Tính khoa học: Là hệ thống các kiến thức, nguyên tắc và phương pháp
khoa học được đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế.
- Tính nghệ thuật: Là cách thức vận dụng linh hoạt kiến thức, phương
pháp, kỹ năng quản trị nhân lực vào thực tế.
Do đó QTNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu
tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
1.3.2. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp
Thực chất QTNNL của công ty là công tác quản lý con người trong nội
bộ một tổ chức, là sự đối xử của các tổ chức đối với lao động.
QTNNL trong các công ty chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức
giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn đề phát
sinh.
Nhân lực của các Cơng ty là tồn bộ khả năng lao động mà Công ty cần
8


và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và
lâu dài của đơn vị. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của
lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động. Trong kinh tế thị
trường khơng cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp
thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc
của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định
chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của
các sản phẩm đầu ra.
1.4. Lập kế hoạch nguồn nhân lực

1.4.1. Phân tích tổng quan
Bƣớc 1. Phân tích mơi trƣờng và các nhân tố ảnh hƣởng
Các yếu tố bên ngồi và mơi trường
- Mơi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ
cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đồn thể.
- Mơi trường bên ngồi ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh
nghiệp. Sau khi phân tích kỹ mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ đề ra sứ mạng
(mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực
cho tồn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra,
sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân
lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng
gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn
nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược
mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết
được các vấn đề.
Bƣớc 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ
thống, vừa có tính chất q trình.

9


a. Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh

nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân
lực hiện tại của doanh nghiệp và thơng qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu
cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu
thập đầy đủ các thông tin sau đây:
- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ
phận phòng ban, tổ sản xuất
- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình qn trong tồn doanh nghiệp cũng như
ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc
có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao
động bình qn có hiệu quả trong ngày...);
Tình hình năng suất lao động bình qn của cơng nhân sản xuất, công nhân
viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần
đây;
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;
- Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
người) trong một số năm gần đây;
- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua...
b. Lập kế hoạch kế tiếp nguồn nhân lực
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến
nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng
nhân cơng sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,
thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) ; kể cả khi có những cơng việc mới, cơng việc có
khả năng thay đổi...Một trong những cơng cụ quan trọng thường được sử dụng là
“ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các công
việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mơ tả số lao động
hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công,
nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp người ta đã dự
báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đề

bạt.
Bƣớc 3. Phân tích cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
10


trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với
các yêu cầu mới.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc
đơn giản:
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ,
bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công
việc của mình và tổ chức đó.
b. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường
xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chun mơn cao,
u cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu
như khơng muốn bị lạc hậu và tụt hậu.
Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất
nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào
tạo liên tục.
c. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý
công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là cơng việc rất quan trọng bởi nó
quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận
động mang tính quyết định khơng được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai
và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai
có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung
công việc và năng lực mà cơng việc địi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới
hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
d. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác
định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó
cho phép chỉ rõ nội dung của các cơng việc trong tương lai, với những năng lực mà
những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công
việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt
động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu
tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều
11


đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một
số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
1.4.2. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và chúng
được liên kết với nhau.
1.4.2.1. Tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và quy trình tuyển mộ
Tuyển mộ: Là q trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp
tham gia vào quá trình tuyển chọn của cơng ty.
Q trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn, đến chất lượng NNL trong tổ chức. Mọi tổ chức có đầy đủ chức
năng của mình (uy tín cơng ty, thơng báo tuyển dụng, chính sách quản lý nhân
sự, tài chính của cơng ty, …) để thu hút số lượng và chất lượng lao động nhằm
đạt được mục tiêu của công ty như: Thu hút những nhân tài; bổ nhiệm và bố trí
lại nhân sự; kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quả công việc

cao hơn; tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp; XD và phát triển văn hóa tổ
chức tốt hơn; tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.2.2. Tuyển chọn, vai trị và q trình tuyển chọn nguồn nhân lực
a.Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá và chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên
phù hợp với u cầu cơng việc đặt ra của tổ chức.
b.Quy trình tuyển chọn
- Tiếp nhận hồ sơ.
- Phỏng vấn sơ bộ: Chọn ra hồ sơ đạt yêu cầu dựa trên biểu mẫu đánh
giá, sau đó loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực; kiểm tra thông tin
trong hồ sơ dự tuyển; thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia tiếp phần kiểm
tra, trắc nghiệm.
- Kiểm tra, trắc nghiệm.
- Phỏng vấn chọn lọc (phỏng vấn tuyển chọn)
- Xác minh, điều tra: Về năng lực, lịng trung thành, trình độ, lý lịch cá
nhân của ứng viên qua công ty cũ hoặc địa phương, trường học, ….
- Kiểm tra sức khỏe
- Hướng dẫn hội nhập: Bố trí cơng việc, quyết định tuyển dụng, giới thiệu
nhân viên mới với các thành viên cũ trong công ty và hướng dẫn công việc,
nhiệm vụ cần phải thực hiện; thực hiện thử việc dựa theo bảng đánh giá; quyết
định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động dài hạn.
Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn
12


phù hợp, các phương pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá thông tin
một cách khoa học. Quy trình tuyển chọn có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc đặc
điểm và vị trí cơng việc.
1.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan
niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, có thể khái quát như sau:

Khái niệm đào tạo: Là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang
bị, nâng cao kiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả
làm việc.
Khái niệm phát triển: Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần
thiết cho tổ chức trong tương lai.
1.4.4. Bố trí và sử dụng lao động
Phân cơng lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau
theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí nhân viên cho từng cơng việc phù hợp với khả năng
và sở trường của họ.
Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể
hiện sự tinh tế trong cách dùng người. Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở
trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hồn thành cơng việc với chất
lượng cao, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Yêu cầu của
việc bố trí, sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt
nhân sự, đồng thời phải giải quyết tốt bài tốn nhân sự, đó là dư thừa về số
lượng nhưng thiếu về chất lượng. Để giải quyết được u cầu trên, ngồi việc
bố trí được đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca
làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công
việc đạt được cao nhất.
1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ
Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống năng suất
và hiệu quả cơng việc của người lao động; giúp cho nhà quản lý đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn.
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu
và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của
mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác
định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác

13


động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi
ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên có lịng nhiệt
thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức
quan trọng.Những nội dung của quá trình quản trị nhân sự tuy được đặt riêng
biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể
tách rời. Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau
phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của khâu trước.
Những nội dung của quá trình quản trị nhân sự tuy được đặt riêng biệt,
nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách rời.
Mà khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc
rất nhiều vào kết quả của khâu trước.
1.5. Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Có 2 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của cơng tác QTNNL theo
quan điểm hiện đại, đó là:
- Năng suất lao động: Là sức sản xuất của cá nhân người lao động, được đo
bằng tỷ số số lượng sản phẩm hoàn thành với thời gian lao động để hồn thành số
sản phẩm đó.
Năng suất lao động cá nhân là thước đo tính hiệu quả lao động sống, thường
được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động. Năng st lao động cá nhân có
vai trị rất lớn trong quá trình sản xuất. Việc tăng hay giảm năng suất lao động cá
nhân phần lớn quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, do đó hầu
hết các doanh nghiệp đều chấp nhận trả cơng theo năng suất lao động cá nhân hay
mức độ thực hiện của từng cá nhân từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu chuẩn sống
của người lao động
- Mức độ hài lịng của nhân viên trong tổ chức: tìm hiểu về mức độ hài

lịng của bạn với cơng việc, ví dụ như: liệu bạn có được những thử thách thú vị ở
công việc hiện tại, hoặc khối lượng công việc ra sao,….
-Tơi hiểu rõ u cầu cơng việc của mình
- Bản thân tơi rất hài lịng với cơng việc của mình
- Tơi rất tự hào khi nói với người khác về công ty tôi đang làm việc
- Khối lượng công việc của tôi là chấp nhận được
- Công việc của tơi có nhiều thử thách thú vị

14


1.6. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.6.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
i. Về khung cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL.
Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
cơng ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt
phải giảm chi phí lao động. Cơng ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho
công nhân nghỉ tạm, hoặc nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế
phát triển và có chiều hướng ổn định, cơng ty lại có nhu cầu phát triển lao động
mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huẩn luyện nhân viên. Việc mở
rộng sản xuất này đòi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người có trình độ, địi hỏi
phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm
việc.
ii. Về pháp luật của nhà nƣớc
Hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộc các doanh
nghiệp phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó. Trong đó bộ luật lao
động có ảnh hưởng trực tiếp đến cơng tác QTNNL.
iii. Về xã hội
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu,

tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động
truyền thống. Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây
khó khănlớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý
giỏi, hoặc công nhân ký thuật lành nghề.
iv. Về dân trí
Đời sống xã hội càng phát triển, sự thoả mãn của con người ngày càng
cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách lương bổng, ưu đãi ở mức cao
hơn.
v. Về định hƣớng phát triển ngành
Trong bối cảnh phát triển của nền kinh tế thị trường, khiến cho các tập
đoàn kinh tế, cũng như các doanh nghiệp đua nhau phát triển đa ngành nghề,
khiến cho nguồn nhân lực đã khan hiếm, nay càng khan hiếm hơn.
1.6.2.Các yếu tố môi trường bên trong
Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, đơi khi nó cũng là hệ quả của các
áp lực từ mơi trường bên ngồi như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua các biện pháp kiểm sốt chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ,
15


sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho NNL; Tái cấu trúc doanh nghiệp,
thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thơng qua hình thức tạo các vệ
tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, …; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền
lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá
doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những địi hỏi của môi trường
và các giá trị của doanh nghiệp; Ứng dụng các công nghệ phù hợp.
1.6.2.1.Hiện trạng nguồn nhân lực
Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến
sự phát triển của doanh nghiệp. Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân,
đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của
người lao động, đặc biệt là các quyêt định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức.
Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh.
- Nâng cao năng suất lao động.
- Đảm bảo cơng việc an tồn và ổn định.
Kích thích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm
thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
1.6.2.2. Định hướng phát triển của doanh nghiệp
Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào định
hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng
được các mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dẫn khẳng định sự lớn mạnh, trưởng
thành và phát triển bền vững của mình. Định hướng phát triển doanh nghiệp là
mơi trường bên trong khơng chỉ ảnh hưởng đến QTNNL mà cịn ảnh hưởng đến
các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, tài chính, …. Mỗi một
bộ phận chun mơn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho
bộ phận mình.
1.6.2.3.Trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
-

Đội ngũ cán bộ QTNL có trách nhiệm đề ra các đường lối, phương
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi cán bộ làm cơng
tác QTNL ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để có thể
đưa ra các định hướng chính xác, phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, cán bộ làm công tác QTNL phải
thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở trong
doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần
trách nhiệm với cơng việc của mình. Ngồi ra, còn phải biết khéo léo kết hợp hai
mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó
16