Hoạch định chiến lược phát triển trường trung cấp nghề thương mại du lịch dịch vụ nam định đến năm 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

PHẠM VĂN THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG
MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN
NĂM 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

- Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
- Tôi xin cam đoan rằng các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã chỉ rõ
nguồn gốc.

Tác giả

Phạm Văn Thắng

I


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường
Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tơi nhiều
kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường.
Tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn tới TS Nguyễn Ngọc Điện – người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Trường Trung cấp nghề
Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ,
giúp đỡ tơi có nhiều thơng tin và ý kiến thiết thực trong q trình tơi thu thập
thơng tin để hồn thành luận văn này.

Người thực hiện luận văn

Phạm Văn Thắng

II


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Mục lục
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... I
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... II
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT ............................................................ V
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ................................................................. VI
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 5
CHƯƠNG I ............................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC...................... 6
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC .......................... 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức..................................................... 6
1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược ................................................ 7
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược ............................................................. 10
1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC .......................................................................... 11
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC ............ 13
1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức ......................... 15
1.5 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
TỔ CHỨC ............................................................................................................. 23
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................... 23
1.5.2 Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong – IFE............................................ 24
1.5.3 Ma trận SWOT ......................................................................................... 25
1.5.5 Ma trận BCG............................................................................................. 27
1.5.4 Ma trận QSPM .......................................................................................... 29
1.6 ĐẶC ĐIỂM RIÊNG CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ
CHỨC GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO ......................................................................... 30
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I .................................................................... 32

CHƯƠNG II ............................................................................................................ 33
PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN
NĂM 2023 ................................................................................................................ 33
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG
MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH .......................................................... 33
2.1.1 Một số thông tin khái quát về Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch
- Dịch vụ Nam Định .......................................................................................... 33
III


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du
lịch - Dịch vụ Nam Định ................................................................................... 34
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy quản lý của Trường Trung cấp nghề
Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định ...................................................... 35
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG
MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH GIAI ĐOẠN 2010 - 2014 ................ 38
2.2.1 Ngành nghề đào tạo của Trường............................................................... 38
2.2.2 Về công tác đào tạo................................................................................... 41
2.2.3 Về hợp tác liên kết .................................................................................... 45
2.2.4 Về công tác quản lý học sinh, sinh viên ................................................... 46
2.3 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM
ĐỊNH ..................................................................................................................... 46
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ ...................................................................... 46
2.3.2 Phân tích mơi trường ngành...................................................................... 54

2.3.3 Phân tích nội bộ của Trường..................................................................... 57
2.4 TỔNG HỢP CÁC CĂN CỨ PHÂN TÍCH TRONG MA TRẬN SWOT ...... 74
2.4.1 Tổng hợp các yếu tố bên ngoài của Trường Trung cấp nghề Thương mại Du lịch - Dịch vụ Nam Định trong ma trận EFE ............................................... 74
2.4.3 Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT............................................... 78
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II .................................................................. 80
CHƯƠNG III .......................................................................................................... 81
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ........................................ 81
ĐẾN NĂM 2023 ...................................................................................................... 81
3.1 XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU
LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023 ..................................................... 81
3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2023 ........... 81
3.3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH ........................................ 83
3.3.1. Lựa chọn hoạch định chiến lược kinh doanh tổng quát ........................... 83
3.3.2 Đề xuất chiến lược chức năng .................................................................. 86
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 98
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ ..................................... I

IV


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT

CBGD

Cán bộ giảng dạy

CĐ

Cao đẳng

CSVC

Cơ sở vật chất

CTHSSV

Công tác học sinh sinh viên

HSSV

Học sinh sinh viên

KHTC

Kế hoạch tài chính

NCKH

Nghiên cứu khoa học

R&D

Research & Development

SL

Số lượng

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

TC

Trung cấp

TCCB

Tổ chức cán bộ

THCN

Trung học chuyên nghiệp

TL

Tỷ lệ

TTĐT&HTLK

Trung tâm đào tạo và hợp tác liên kết

V


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1. 1. Ma trận EFE ................................................................................................. 24
Bảng 1. 2. Ma trận IFE .................................................................................................. 25
Bảng 1. 3. Ma trận SWOT ............................................................................................ 26
Bảng 1. 4. Ma trận QSPM ............................................................................................. 30
Bảng 2. 1. Danh mục các ngành đào tạo của Trường Trung cấp nghề Thương mại Du lịch - Dịch vụ Nam Định. ....................................................................................39
Bảng 2. 2. Số lượng tuyển sinh trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU
LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017. .............................................40
Bảng 2. 3. Cơ cấu nguồn nhân lực TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU
LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH theo trình độ (ĐVT: người). ..................................44
Bảng 2. 4. Số lượng đề tài các cấp trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017. ......................................45
Bảng 2. 5. Số lượng học sinh trung học phổ thông tại Nam Định giai đoạn 2014-2017. 47
Bảng 2. 6. Thu nhập và chi tiêu bình quân đầu người qua các năm. ........................50
Bảng 2. 7. Số lượng sinh viên Trung cấp giai đoạn 2014-2017................................51
Bảng 2. 8. Số lượng trường Trung cấp tại khu vực Nam Định qua các năm. ...........55
Bảng 2. 9. Bảng tính tốn số lượng cán bộ giảng dạy TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH (2012 – 2017). ...................57
Bảng 2. 10. Thống kê số lượng giảng viên trường TRUNG CẤP NGHỀ TMDLDV
đã được đào tạo ngoài nước năm 2015. ....................................................................57
Bảng 2. 11. Đội ngũ Giảng viên của Trung cấp TMDLDV phân theo tuổi..............58
Bảng 2. 12. Tổng hợp nguồn thu của trường trong giai đoạn 2015 – 2017. .............64
Bảng 2. 13. Số lượng sinh viên giai đoạn 2014-2017. ..............................................64

VI


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Bảng 2. 14. Số lượng sinh viên khá giỏi trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG
MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH giai đoạn 2014-2017. ...........................65
Bảng 2. 15. Chi phí tiền lương và các khoản phúc lợi trường TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH. ...........................................70
Bảng 2. 16. Thu nhập bình quân ngành giáo dục đào tạo giai đoạn 2014-2017. ......70
Bảng 2. 17. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trường TRUNG CẤP NGHỀ
THƯƠNG MẠI - DU LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH (EFE). ................................76
Bảng 2. 18. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ Trường Trung cấp nghề Thương mại
- Du lịch - Dịch vụ Nam Định(IFE). .........................................................................78
Bảng 2. 19. Ma trận SWOT của trường TRUNG CẤP NGHỀ THƯƠNG MẠI - DU
LỊCH - DỊCH VỤ NAM ĐỊNH. ...............................................................................78

VII


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đảng, Nhà nước ta xác định phát triển giáo dục và đào tạo là một trong
những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hố

(CNH-HĐH), là điều kiện để phát huy nguồn nhân lực con người - yếu tố cơ bản để
phát triển xã hội nhanh và bền vững. Nghị quyết 02-NQ/TW của Ban chấp hành
Trung ương Đảng cộng sản Việt Nam khóa VIII khẳng định "Giáo dục là quốc sách
hàng đầu” và phân tích từ: “Để giáo dục thực sự là động lực của sự phát triển kinh
tế- xã hội, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,
những năm trước mắt “Phải chấn hưng giáo dục”, gắn giáo dục với nhu cầu phát
triển kinh tế - xã hội và những tiến bộ của khoa học kỹ thuật”.
Nghị quyết của Đảng, chính sách của Nhà nước, Chính phủ về giáo dục đào
tạo nói chung và phát triển giáo dục nghề nghiệp nói riêng xuất phát từ nhu cầu phát
triển nguồn nhân lực phục vụ phát triển kinh tế xã hội và bảo đảm quốc phòng an
ninh. Đối với nước ta hiện nay, nguồn nhân lực đang có những bất hợp lý về cơ cấu
trình độ như tình trạng thừa lao động phổ thơng nhưng thiếu lao động có kỹ thuật,
có tay nghề và hiện tượng thừa "thầy" thiếu "thợ".
Tỷ lệ lao động ở khu vực nông nghiệp quá cao so với các khu vực công
nghiệp và dịch vụ trong khi sự nghiệp CNH-HĐH đang rất cần một số lượng lớn
nguồn nhân lực là lao động đã qua đào tạo làm việc ở các ngành công nghiệp và
dịch vụ. Giải quyết vấn đề này là một nhiệm vụ quan trọng, vừa cấp thiết vừa lâu
dài đối với giáo dục nghề nghiệp. Hệ thống các trường và cơ sở dạy nghề đang từng
bước đóng góp tích cực vào nhiệm vụ này và sẽ phải phát triển vượt bậc hơn nữa cả
về loại hình, quy mơ, chất lượng mới có thể đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân
lực của xã hội.
Chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2001-2010 của nước ta đã xác định
mục tiêu trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp là: "Đặc biệt quan tâm nâng cao chất
lượng dạy nghề gắn với nâng cao ý thức kỷ luật lao động và tác phong lao động
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

1


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

hiện đại. Gắn đào tạo với nhu cầu sử dụng, với việc làm trong quá trình chuyển dịch
cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động..." (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2001).
Với nhiệm vụ đào tạo nghề nhằm phát triển nguồn nhân lực phục vụ nhu cầu
phát triển kinh tế - xã hội cho Tỉnh Nam Định, Trường trung cấp nghề Thương mại
- Du lịch - Dịch vụ Nam Định đã được thành lập năm 2009. Sau khi hoàn thành cơ
sở vật chất, trường đã bắt đầu tuyển sinh và đi vào hoạt động chính thức từ năm
2010. Qua hơn bảy năm hoạt động, trường đã đạt được một số kết quả bước đầu
trong việc đào tạo nghề cho lao động nông thôn ở địa phương, góp phần khơng nhỏ
trong việc phát triển nguồn nhân lực của Tỉnh Nam Định nói riêng và của vùng
Nam Đồng Bằng sơng hồng nói chung.
Tuy nhiên, do là đơn vị mới được thành lập nên kinh nghiệm quản lý của
trường còn hạn chế, chưa xây dựng được chiến lược để định hướng cho sự phát
triển bền vững và lâu dài của trường. Công tác đào tạo, công tác của trường cịn bị
động, chưa ổn định. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong giáo dục giữa các trường
cũng diễn ra ngày càng gay gắt, hoạt động của trường cũng đặt trong một mơi
trường có sự cạnh tranh cao. Do đó, việc hoạch định chiến lược phát triển trường
Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định là rất cần thiết và cấp
bách.
Từ nhiều năm qua, công tác hoạch định chiến lược tại các cơ sở giáo dục đã
thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học..Tuy nhiên,
hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu việc hoạch định chiến lược cho
Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định. Vì vậy, tác giả
lựa chọn nghiên cứu Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp
nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định đến năm 2023” là cần thiết với
mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, lâu dài và ổn
định cho Trường trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

2


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi, bên trong ảnh hưởng đến quá
trình nâng cao chất lượng dậy và học tại Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du
lịch - Dịch vụ Nam Định để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp cho sự phát triển của trường Trung cấp
cho đến năm 2023.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
-

Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch định chiến lược phát
triển Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Địnhđến
2023.

b. Phạm vi nghiên cứu
-

Không gian: Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam
Định.

-

Thời gian:
+ Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển Trường Trung cấp
nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định( từ 2013 đến 2017).
+ Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2023 cho Trường Trung cấp
nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định.

4. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp
với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của
ngành du lịch, khách sạn và của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch Dịch vụ Nam Định, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức
của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định trong môi
trường giáo dục hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương án chiến
lược phát triển phù hợp cho tổ chức.
b. Phương pháp thu thập số liệu
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

3


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Trong nghiên cứu sử dụng 3 phương pháp thu thập số liệu chủ yếu sau đây:
Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế
Hoạch Tài chính, Phịng Tổ chức cán bộ, Phịng Khảo thí và kiểm định chất lượng,
Phịng Cơng tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản, Phòng Quản

trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để đánh giá thực trạng
hoạt động của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ Nam Định.
Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi
Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và sinh viên của nhà
trường nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức đối với trường. Tác giả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho cán bộ giảng viên
và 100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trường.
Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ được thực hiện với mục tiêu chính nhằm cung
cấp thơng tin tồn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học, nguồn nhân
lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trường, từ đó có thể xây dựng chiến
lược phát triển của trường (chi tiết: Phụ lục 01).
Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về chất
lượng đào tạo và cơ sở hạ tầng của Trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch Dịch vụ Nam Định (chi tiết: Phụ lục 02).
Thực hiện phỏng vấn sâu
Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng chiến
lược để phỏng vấn lãnh đạo nhà trường, trưởng phó các khoa phòng ban trong
trường nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược
phát triển trường đến năm 2023.
Thực hiện phỏng vấn trưởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào tạo, đánh
giá và phương hướng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03).

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

4


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn sẽ được cấu trúc
thành ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức.
Chương II: Phân tích thực trạng phát triển của Trường Trung cấp nghề Thương mại
- Du lịch - Dịch vụ Nam Định.
Chương III: Xây dựng Chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Thương mại Du lịch - Dịch vụ Nam Địnhđến năm 2023.

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

5


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức
Chiến lược phát triển của một tổ chức là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chiến lược không nhằm vạch ra một
cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các
chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy
thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong mơi trường có rất nhiều những
thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong mội trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan” [11, tr 17].
Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của
tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách làm của họ
giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michale Porter cũng tán
đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó
là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo lập giá trị độc đáo” [12,
tr 54].
Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell: “Hoạch
định chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai,
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

6


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai” [17,
tr 47].
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược và xây dựng chiến lược
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của một tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác. Do đó, theo chúng tơi: “chiến lược là q trình đề ra các mục tiêu dài
hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi và bên trong, trên cơ sở đó
phối hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đề ra”.

1.1.2 Khái niệm và nội dung quản trị chiến lược
Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản
trị chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mơ hình. Mỗi mơ hình biểu hiện một loại quy trình nào đó. Một trong những
mơ hình được chấp nhận rộng rãi đó là mơ hình quản trị chiến lược tồn diện.
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược thay thế.
Vì khơng một tổ chức nào có những nguồn lực vơ tận nên các nhà quản trị buộc phải
đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công
ty nhiều nhất;
Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,
huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt
động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn
cho chiến lược, các chương trình, mơi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

7


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục
tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;

Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi
tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngồi thay đổi thường xun. Các hoạt động chính
yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo
lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này rất cần
thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai.
Q trình quản trị chiến lược tồn diện là một q trình năng động và liên tục, do
đó các hoạt động ở giai đoạn này của quy trình cần được thực hiện liên tục. Quá trình
quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần
chính nào có thể địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Trong
thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ
như đã chỉ ra trong mơ hình. Các nhà quản trị khơng thực hiện q trình theo từng bước
một. Nói chung có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có
nhiều hướng thể hiện tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thơng tin phản hồi
trong suốt q trình quản trị chiến lược. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài định
hướng phát triển cho doanh nghiệp thì chủ yếu tập trung vào phân tích các hoạt động
trong giai đoạn hình thành chiến lược (Fred R.David, 2006).

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

8


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Thông tin phản hồi

Phân tích
mơi trường

bên nggồi,
xác định cơ
hội và nguy
cơ
Xác
định
tầm
nhìn
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

Phân

phối
các
nguồn

Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh

lực

Phân tích
mơi trường
bên trong,
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Đo
lường
và
đánh
giá
việc
thực
hiện

chiến
lược

Đưa
ra các
chính
sách

Thơng tin phản hồi
Hoạch định

Thực hiện

Đánh giá

chiến lược

chiến lược

chiến lược

Hình 1.1. Mơ Hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R.David
Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB: Thống kê
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

9


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của tổ chức
những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên ngồi và bên trong
của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay
thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược.
Theo quan điểm của Fred R. David việc hoạch định chiến lược sẽ đi từ xác định
tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu chiến lược, Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ
đầu đã loại bỏ ngay một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các mơi
trường hoạt động có tính chất trọng điểm. Tuy nhiên việc định hướng trước cũng ảnh
hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy
nghĩ, đó là nhược điểm trong tiến trình hoạch định chiến lược mà ta phải cân nhắc.
Hoạch đinh chiến lược là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lựơc
Cũng theo Fred R. David thì hoạch định chiến lược được chia làm 3 giai đoạn
(hình 1.2), hoạch định chiến lược cần có thơng tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững
kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của mơi trường bên trong, bên ngoài, xác định
đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, sử dụng các công cụ để kết hợp và
lựa chọn chiến lược, ba giai đoạn đó là:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

10


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố

Ma trận hình ảnh

Ma trận đánh giá các yếu

bên ngồi (EFE)

cạnh tranh

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm
yếu, cơ hội,

Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm
lược và đánh giá

tham khảo ý

hành động (SPACE) kiến BOSTON

nguy cơ

(BGC)

Ma trận bên

Ma trận chiến

trong - bên

lược chính

ngồi
(IE)

(SWOT)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược
Nguồn: Quản trị chiến lược - NXB Thống kê - Chủ biên: Đoàn Thị Hồng Vân

Từ những ưu việt của mơ hình quản trị chiến lược tồn diện và qui trình hoạch
định chiến lược của Fred R. David, luận văn này lựa chọn mơ hình hoạch định chiến
lược của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình Xây dựng chiến lược phát triển của
trường Trung cấp nghề Thương mại - Du lịch - Dịch vụ giai đoạn 2018 - 2023.
1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến
lược thành hai cấp:
+ Chiến lược tổng quát:

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

11


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được
tập trung vào các mục tiêu như : tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí
thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng
hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với
khách hàng; đảm bảo an tồn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé tránh hạn chế rủi ro).
+ Chiến lược bộ phận:
Bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với tổ chức đào tạo thường là:
chiến lược mở rộng ngành nghề, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo
ngành, chiến lược phát triển , nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật
chất...
Chiến lược tổng qt

Tạo uy tín trên
thị trường

Tối đa hóa hiệu
quả

Đảm bảo
phát triển
bền vững

Chiến lược bộ phận

Hình 1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 4 loại:
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

12


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh , qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình ,dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
+ Chiến lược sáng tạo tấn cơng:
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi
và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề
mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,
từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả
hoạt động cao nhất.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC
- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ
mệnh (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ
thống thơng tin mơi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự
báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào
mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được
những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân
viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai
đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của các doanh nghiệp.

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

13


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi
với mơi trường.

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các
thơng tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình
mang tính khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị
luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến
lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp ln có chiến
lược tốt, thích nghi với mơi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi
trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn
cầu.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi
trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện mơi trường trong tương lai gần
cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết
định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng
xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép,
hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào mơi trường để
giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn
tại trong tổ chức do đó nếu khơng quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lịng
với những gì hiện có, khi mơi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành
điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

14

Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

chiến lược, hệ thống thơng tin của doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh, điểm yếu
để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh,
đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với
không quản trị.
Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các tổ chức nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó
và các kết quả của các doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó
khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ khơng gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.4.2 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho tổ chức
1.4.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hồn tồn phụ thuộc vào các phân loại mơi trường cụ thể. Dưới đây chỉ trình bày tác
động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng
thể môi trường căn cứ vào phạm vi.
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô rộng
lớn, bao gồm các phân đoạn: Tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế, cơng nghệ, , nhân
khẩu học, chính trị luật pháp và tồn cầu. Những thay đổi trong mơi trường vĩ mơ
có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm
biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó. Cuối cùng là làm

thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

15


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

Môi trường tự nhiên
Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm: các loại khoáng sản, tài nguyên trên
bề mặt và trong lòng đất, dưới đáy biển như các loại quặng, kim loại, dầu mỏ, than,
khí đốt, Uranium, nguồn nước, khơng khí, rừng tự nhiên…Tuy nhiên, những nguồn
tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm hơn mặc dù ngày nay với những công
nghệ hiện đại con người đã sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây. Sự
phát triển ngày càng nhanh của dân số, sự lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên
nhiên đã gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng.
Mơi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đơi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp. Do đó,
doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn.
Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế, doanh nghiệp luôn phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay
đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Các ảnh hưởng của nền kinh tế
đến một tổ chức có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó.

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

16


Luận văn thạc sĩ

Quản trị kinh doanh

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố văn hóa xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố cơng nghệ
MƠI TRƯỜNG NGÀNH

1.
2.
3.

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Nhà cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1. Năng lực sản xuất và
Nghiên cứu, phát triển
2. Tài chính, kế tốn
3. Trình độ nhân lực
4. Marketing
5. Nề nếp tổ chức

Hình 1. 1. Mơi trường kinh doanh của tổ chức [11]
Môi trường công nghệ
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên mở
ra một quá trình được gọi là “Sự bùng nổ liên tiếp, sự phá hủy và sáng tạo”. Thay
đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm,
đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay
đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Một trong
những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi cơng nghệ đó là nó có thể tác động
lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

PHẠM VĂN THẮNG - MSSV: CB160457– LỚP QTKD2016BNĐ

17