Hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng nghề nam định đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN THỊ THU HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN THỊ THU HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG
CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế ngành Quản trị Kinh doanh với
đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao Đẳng Nghề Nam Định đến
năm 2022 ” là cơng trình nghiên cứu của cá nhân. Các thông tin và số liệu được đề
cập đến trong đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu
khảo sát tình hình thực tiễn dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phạm Cảnh
Huy.
Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về hoạch định chiến
lược, thực trạng hoạt động của trường Cao Đẳng Nghề Nam Định để phân tích đề
xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho trường Cao Đẳng Nghề Nam Định
đến năm 2022
Khi viết bản luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa 1 số lý luận chung
về hoạch định chiến lược phát triển trường và sử dụng những thơng tin số liệu theo
danh mục tham khảo.
Trong q trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, cho phép tôi được:
Trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô Viện Kinh tế và quản lý đã truyền đạt cho
tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sĩ tại trường.
Chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Cao đẳng nghề Nam Định đã tạo
điều kiện cho tôi thu thập dữ liệu và giúp tôi đưa ra được những giải pháp phát triển
trường đến năm 2022.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy - Giảng viên
trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn khoa học của luận văn,
giúp tơi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành
tốt đề tài này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô
Viện Kinh tế và Quản lý và Ban Giám Hiệu dành cho tơi trong suốt thời gian học và
hồn thành luận văn này.
Người viết cam đoan

Nguyễn Thị Thu Hoài

i


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ma trận SWOT:
S - Strength (điểm mạnh)
W - Weakness (Điểm yếu)
O - Opportunity (Cơ hội)
T - Threat (Nguy cơ)
Ma trận IFE : External Factor Evaluation
Ma trận EFE : Internal Factor Evaluation
Ma trận QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix.
QĐ: Quyết định
BLĐTB&XH: Bộ lao động thương binh & Xã hội
UBND: Ủy ban nhân dân
KH&CN: Khoa học và cơng nghệ
TNCSHCM: Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh.
TCCN: Trung cấp chuyên nghiệp
TC: Trung cấp
GDP: Tổng sản phẩm trong nước
GDTX: Giáo dục thường xuyên
LĐLĐ: Liên đoàn lao động
GD- ĐT: Giáo dục đào tạo
CB : Cán bộ
GV: Giáo viên
CNV : Công nhân viên
HSSV: Học sinh – Sinh viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CNV : Công nhân viên

NXB : Nhà xuất bản

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Quy mô đào tạo nghề và TCCN giai đoạn 2014 - 2017
Bảng 2.2: Các ngành nghề đào tạo của trường Cao đẳng nghề Nam Định
Bảng 2.2: Quy mô đào tạo nghề và TCCN trong 5 năm qua
Bảng 2.3: Đội ngũ CBQL, giáo viên của nhà trường năm học 2016-2017
Bảng 2.4: Cơ sở vật chất của nhà trường
Bảng 2.5: Hoạt động Tài chính của trường
Bảng 3.1: Quy mô tuyển sinh hàng năm giai đoạn 2017-2022
Bảng 3.2: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường
Bảng 3.3: Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đoạn 2017-2022

iii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mơ hình các cấp chiến lược
Hình 1.2: Q trình quản trị chiến lược
Hình 1.2: Mơi trường hoạt động của tổ chức
Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường.
Hình 1.4: Mơ hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.5: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức bộ máy của Trường Cao đẳng nghề Nam Định
Hình 2.2: Biểu đồ Số lượngSố lượng HS, SV từ năm 2014 đến 2017
Hình 3.1: Biểu đồ mục tiêu tuyển sinh giai đoạn năm 2017-2022
Hình 3.2: Mơ hình SWOT

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ...................................................... ii
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH ...................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ......................................................................................... 1
2. Mục dích nghiên cứu:............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:.......................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................... 2
5. Những đóng góp của luận văn. ............................................................................... 2
6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chươngKết cấu của luận văn .................................... 3
CHƯƠNG:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN .. 4
CỦA MỘT TỔ CHỨC ................................................................................................ 4
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................... 4
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược ............................................................................... 4
1.1.5. Các cấp độ chiến lược ....................................................................................... 5
1.1.6. Các chiến lược kinh doanh ở các cấp:............................................................... 6
1.1.6.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty: .............................................................. 6
1.1.6.2. Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit SBU): ......................................................................................................................... 10
1.1.6.3. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng: ............................................ 10
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................................................... 11
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược ...................................................... 11
1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược .................................................................. 11
1.2.1.2 Vai trị của chiến lược ................................................................................... 11
1.2.2. Q trình quản trị chiến lược .......................................................................... 12

1.2.2.1. Hoạch định chiến lược ................................................................................. 12
1.2.2.2. Thực hiện chiến lược.................................................................................... 12
1.2.2.3. Đánh giá, điều chỉnh .................................................................................... 12
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 12
v


1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược ................................................................... 12
1.3.2. Vai trị, mục đích của hoạch định chiến lược.................................................. 13
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược ............................................... 13
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức ................................... 13
1.3.3.2. Phân tích mơi trường hoạt động của tổ chức ............................................... 14
1.3.4. Hình thành chiến lược ..................................................................................... 23
1.3.5. Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các phương án chiến lược .... 25
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ......................................................... 27
2.1. Giới thiệu tổng quan về trường Cao Đẳng nghề Nam Định .............................. 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường......................................................... 28
2.1.2.1. Chức năng Trường cao đẳng nghề Nam Định.......................................... 28
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường cao đẳng nghề Nam Định ........................................ 28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng nghề Nam Định .................................. 29
2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường nội bộ của trường ........................................... 40
2.2.1 Về hoạt động đào tạo ....................................................................................... 40
2.2.1.1. Quy mô đào tạo và ngành nghề đào tạo ..................................................... 40
2.2.1.2. Chương trình đào tạo nghề .......................................................................... 41
2.2.2. Kết quả nghiên cứu khoa học .......................................................................... 42
2.2.3. Đội ngũ cán bộ giáo viên của trường .............................................................. 42
2.2.4. Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy và nghiên cứu khoa học ..................... 45
2.2.5. Tài chính của trường ....................................................................................... 47

2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI ..................................................... 49
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mô ............................................................................. 49
2.3.1.1. Sự ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế ........................................................... 49
2.3.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật .................................................................... 50
2.3.1.3 Các yếu tố k thuật – công nghệ ................................................................... 51
2.3.1.4. Điều kiện tự nhiên và kinh tế xã hội tỉnh Nam định:............................... 52
2.3.2 Phân tích mơi trường vi mô ............................................................................ 53
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ......................................................................... 53
vi


2.3.2.2. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 54
2.3.2.3. Dịch vụ thay thế ........................................................................................... 55
2.3.2.4. Khách hàng (người học)............................................................................... 55
2.4. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA
TRƯỜNG ..................................................................................................................55
2.4.1. Điểm mạnh ...................................................................................................... 55
2.4.2. Điểm yếu ......................................................................................................... 57
2.4.3. Cơ hội .............................................................................................................. 59
2.4.4. Nguy cơ ........................................................................................................... 60
CHƯƠNG 3:HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2022 ......................................................... 62
3.1. Định hướng phát triển của trường Cao đẳng nghề Nam Định ........................... 62
3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của trường Cao đẳng nghề Nam Định ................................ 63
3.2.1. Sứ mệnh ........................................................................................................... 63
3.2.2. Các giá trị cốt lõi của nhà trường .................................................................. 64
3.2.3. Mục tiêu ........................................................................................................... 64
3.3. Lựa chọn phương án chiến lược ......................................................................... 66
3.3.1. Cơ sở lựa chọn theo mơ hình SWOT ............................................................... 66
3.3.2. Lựa chọn phương án chiến lược của Trường đến năm 2022 .......................... 71

3.4. Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược ....................... 71
3.4.1. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 71
3.4.2. Giải pháp về cơ sở vật chất. ........................................................................... 75
3.4.3. Giải pháp về phát triển đào tạo ...................................................................... 76
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 83

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Yếu tố con người đã trở thành một yếu tố quan trọng trong tăng trưởng kinh
tế. Nhờ có nền tảng giáo dục-đào tạo, trong đó có đào tạo nghề, người lao động có
thể nâng cao được kiến thức và kĩ năng nghề của mình, qua đó nâng cao năng suất
lao động, góp phần phát triển kinh tế. Như vậy có thể thấy, giáo dục đào tạo nghề là
một thành tố và là thành tố quan trọng nhất, có ý nghĩa quyết định phát triển nguồn
nhân lực. Muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao trên
thị trường lao động, song song với các cơ chế chính sách sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực, cần phải tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng giáo dục - đào tạo nói
chung và đào tạo nghề nói riêng
Nguồn nhân lực chất lượng cao, là những con người được đầu tư phát triển, có
kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo (nói cách khác, đó
chính là năng lực thực hiện của nguồn nhân lực). Năng lực thực hiện này chỉ có thể
có được thơng qua giáo dục – đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong q trình làm
việc. Tuy nhiên, ngay cả việc tích lũy kinh nghiệm này cũng phải dựa trên một nền
tảng là giáo dục- đào tạo nghề nghiệp cơ bản. Như vậy, có thể thấy vai trị quyết
định của giáo dục- đào tạo nghề nghiệp đối với việc hình thành và phát triển năng
lực thực hiện của con người
Trường Cao đẳng nghề Nam Định trực thuộc UBND Tỉnh Nam Định được

thành lập theo Quyết định số 1989/QĐ - BLĐTBXH, ngày 29/12/2006 của Bộ
trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, hệ thống đào tạo trên cơ sở nâng
cấp trường Trung học Thủy lợi và Phát triển nông thôn Nam Định. Trường được
lựa chọn là một trong 40 trường đào tạo nghề chất lượng cao trên toàn quốc
Trường được tỉnh giao nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cho các
ngành kinh tế trong tỉnh và các tỉnh nam đồng bằng Sơng Hồng. Nguồn nhân lực
của nước ta nói chung cũng như của tỉnh Nam Định nói riêng chưa đáp ứng được
yêu cầu của thị trường lao động. Điều đó đặt ra cho hệ thống dạy nghề nước ta và
ngành dạy nghề tỉnh Nam Định cũng như trường Cao đẳng nghề Nam định nói
riêng nhiệm vụ vơ cùng cấp bách là phải nâng cao số lượng và chất lượng đào tạo,
nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường
Ngày nay, cạnh tranh trong giáo dục giữa các trường Đại học, Cao đẳng trong
và ngoài nước ngày càng gay gắt, sự hoạt động của nhà trường đặt trong một môi
trường cạnh tranh cao. Do đó xây dựng chiến lược phát triển trường là rất cần thiết
và cấp bách trong thời kỳ kinh tế hội nhập khu vực và quốc tế.
1


Xuất phát từ lý do trên và được sự đồng ý của Giảng viên hướng dẫn tôi đã lựa
chọn đề tài nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng
nghề Nam Định đến năm 2022”
2. Mục dích nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển trường Cao đẳng
nghề Nam Định đến năm 2022 trở thành một Trường đào tạo đa ngành nghề, đa cấp
độ, cung cấp lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao cho các ngành nói riêng và
cho xã hội nói chung.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
trường Cao đẳng nghề Nam Định và những căn cứ chính để hình thành chiến lược
cho trường . Đó là cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên, chất lượng các chương trình

đào tạo, chất lượng quản lý.
- Phạm vi nghiên cứu:
* Phạm vi thời gian: Các số liệu đánh giá hoạt động đào tạo của trường được
thu thập trong thời gian 5 năm gần đây, giai đoạn 2012 – 2017, đề xuất định hướng
và giải pháp đến năm 2022.
* Phạm vi không gian: Nghiên cứu các cơ sở dữ liệu về cơ sở vật chất, về
chương trình đào tạo, đội ngũ giảng viên… tại trường Cao đẳng nghề Nam Định
4. Phương pháp nghiên cứu:
*/ Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp cơ bản
như: Điều tra, thu thập số liệu thực tế tình hình hoạt động của trường, kết hợp với
các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp.
*/ Nguồn thông tin, dữ liệu sử dụng
- Các thông tư, văn bản của Nhà nước liên quan đến hoạt động trong ngành
giáo dục đào tạo nghề;
- Các tài liệu, sách, báo, tạp chí đã cơng bố liên quan;
- Các quy định, quy chế của Tổng cục dạy nghề, của trường Cao đẳng nghề
Nam Định.
5. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát triển
quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của nhà trường hiện nay nêu những
thành quả, tồn tại nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần giải quyết. Kết quả
quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm để thực
hiện các mục tiêu phát triển của trường Cao đẳng nghề Nam Định đến năm 2022.

2


6. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chươngKết cấu của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

Chương 2: Phân tích các luận cứ hình thành chiến lược cho trường Cao đẳng
nghề Nam Định
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng nghề Nam Định
đến năm 2022

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn
“Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong ñợi đủa các bên hữu quan”
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong tổ chức
hoặc trong cơ quan.
- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt
những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

4


- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên
tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.5. Các cấp độ chiến lược

Hình 1.1: Mơ hình các cấp chiến lược
(Nguồn Gary D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB thống kê)
Tùy theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, quản lý chiến lược có thể tiến hành
ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị chức năng.
Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung
việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
1. Chiến lược cấp công ty: được điều hành bởi những người có vị trí quan

trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và
có năng lực trong doanh nghiệp và các chun gia bên ngồi. Chiến lược cấp cơng
5


ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ
phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào. Nhìn chung nó bao
gồm những quyết định về thông báo sứ mạnh của công ty, đưa ra các mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đơn vị cơ sở
thành viên. Xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các đơn vị cơ sở thành viên
có liên quan với nhau, phân phối lại các nguồn nhân lực, các quyết định chiến lược
thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, quyết định chiến lược
phát triển công ty.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): được điều hành bởi những người
đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và có năng lực.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó, đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược
liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường – sản phẩm và thiết lập các lợi thế
cạnh tranh của cấp cơ sở thành viên này. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp
cơ sở thành viên này bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, đưa ra các
chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng: được điều hành bởi những cán bộ đứng
đầu các bộ phận chức năng nhiệm vụ, nó bao gồm tất cả các hoạt động chức năng
của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, nguồn nhân lực) chiến lược tập trung
vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến
lươc cấp cơ sở thành viên. Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở
kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, tuy chiến lược cấp bộ phận chức
năng là tương tự như nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp
trong các hãng đa ngành có phức tạo hơn. Các chiến lược cấp chức năng này tạo cơ

sở cho các chiến lược khác vì vậy chúng bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, nghiên
cứu phát triển, tài chính và nguồn nhân lực
Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị bộ phận và chiến lược
tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh của một
cơng ty. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, là tiền đề để xây dựng chiến
lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược
còn lại.
1.1.6. Các chiến lược kinh doanh ở các cấp:
1.1.6.1. Chiến lược kinh doanh cấp công ty:
Mỗi đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác nghiệp của mình. Mặc dù có một
số tác nghiệp mang tính ảo, khả năng đạt tới thành công sẽ lớn hơn nhiều nếu kế

6


hoạch đó có tính thực. Kế hoạch thực tổng thể được gọi là chiến lược cơng ty và nó
nhằm vào mục đích là làm sao để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra.
Chiến lược cấp công ty thường can hệ nhiều nhất đến các hãnh đầu tư vào
nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh.
Trọng tâm của cơng tác kế hoạch hóa cơng ty là hình thành một thể thống nhất
khả thi từ một tập hợp đa dạng doanh nghiệp và chiến lược công ty phải chỉ ra được
định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của cơng ty. Vì vậy các phương án chiến
lược cơng ty có nhiệm vụ, (1) hoạch định những gì cấp cơng ty cần làm và những gì
cấp cơng ty khơng cần làm, (2) điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt
động kinh doanh mà hãng đã chọn.
Quy trình lựa chọn chiến lược bốn bước là: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời
của công ty, (2) tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư, (3) lựa chọn chiến lược
công ty ,và (4) đánh giá các chiến lược đã chọn. Việc phân tích yếu tố chủ quan
khách quan là cần thiết trong suốt quy trình nói trên. Một điều hết sức hệ trọng cần
nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một cơng cụ quan

trọng nhưng khơng phải duy nhất.
Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các doanh nghiệp có thể lựa
chọn, thơng thường đó là các chiến lược:
a, Các chiến lược tăng trưởng:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị
trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mơ
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngồi, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó
sang thị trường mới.
*Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết:

7


+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp
nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành
cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp
khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo
hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên

doanh.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập dọc
xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh,
có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn
trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất. Chiến
lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro
cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua
lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh.
* Chiến lược đa dạng hóa:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Chiến
lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy
tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi
phí cố định của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách:
đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới được bán
trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể

8


thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh. Chiến lược
này thực hiện hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều
hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm
khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và
thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành
kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mơi
trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh
nghiệp có dư vốn kinh doanh. Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới,
thực hiện chiến lược hướng ngoại.
b, Các chiến lược suy giảm:
* Cắt giảm chi phí: đây là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc
giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời
liên quan đến điều kiện mơi trường. Việc giảm chi phí gần gũi với một số chiến
lược suy giảm khác, cụ thể là chiến lược thu hồi vốn đầu tư. Trong thực tế sự khác
biệt chủ yếu giữa thu hồi vốn đầu tư và giảm chi phí thường chỉ là ở mức độ hoặc
quy mơ suy giảm.
* Thu hồi vốn đầu tư: q trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng
cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt
động. Kết quả việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân phối lại các nguồn lực làm
sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
* Tăng cường thu tiền: là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền vì mục
đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này được áp dụng
ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại
có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
* Phá sản: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với chiến lược suy giảm khác,

khi mà doanh nghiệp ngừng tồn tại.
c, Các chiến lược hướng ngoại:
* Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo
thành công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận
giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,
phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
* Mua lại: việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút
hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư
cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
9


* Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực
thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ khơng làm được. Quyền sở hữu của hai
hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi.
1.1.6.2. Chiến lược kinh doanh ở đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit SBU):
Cũng như chiến lược công ty, mọi doanh nghiệp đều phải đề ra chiến lược đơn
vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Nếu Doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì
chiến lược cơng ty và chiến lược đơn vị cơ sở về căn bản là như nhau.Đối với các
doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của mỗi doanh nghiệp thành viên là khác nhau.
Các đơn vị kinh doanh (SBU) phải xác định được chiến lược kinh doanh định
hướng, chiến lược này phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu, chiến lược chung của
cấp công ty.
Sau khi lựa chọn được chiến lược định hướng, lựa chọn các chiến lược cạnh
tranh:
1. Lợi thế cạnh tranh:
a. Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
b. Lợi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt.
c. Vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.
2. Các chiến lược của SBU:

a.Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp.
b.Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm.
c. Chiến lược tập trung giá thấp.
d.Chiến lược tập trung khác biệt sản phẩm.
1.1.6.3. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chức năng:
Các đơn vị chức năng phải xác định được chiến lược kinh doanh định hướng
cho đơn vị chức năng.
Lựa chọn các chiến lược chức năng, phải dựa vài mục tiêu chiến lược cạnh
tranh, chiến lược kinh doanh của SBU, phải dựa vào thực trạng về nguồn nhân lực
của cơ sở chức năng và nguồn nhân lực đơn vị liên quan. Các chiến lược của đơn vị
chức năng:
1. Chiến lược marketting:
a. Phân tích về khách hàng.
b. Chiến lược sản phẩm.
c. Định giá.
d. Phân phối/ tiêu thụ.
e. Khuyến mãi.

10


2. Chiến lược tài chính:
a. Cơ cấu vốn.
b. Chính sách về lợi tức cổ phẩn.
c. Vốn lưu động.
d. Thị trường tài chính.
3. Chiến lược nhân sự:
a. Thể thức khuyến khích nhân viên.
b. Đào tạo.
c. Thù lao.

d. Thuê mướn.
4. Chiến lược công nghệ:
a.Đổi mới kỹ thuật.
b. Phát triển kỹ thuật.
c. Biết trước quy trình sản xuất.
5. Chiến lược sản suất:
a.Kiểm tra chất lượng.
b. Vị trí đặt nhà máy.
c. Việc mua hàng.
d. Bảo trì phương tiện và thiết bị sản xuất.
e. Lịch trình sản xuất
6. Chiến lược hậu cần.
Từ đó xây dựng các chương trình hành động cho mình.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
1.2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị
chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:
“Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.1.2 Vai trò của chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong q trình thực hiện mục tiêu. Do
đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được
mục tiêu.
11

- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên ngồi, cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để
phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong mơi trường hoạt
động ln thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định chiến
lược

Tổ chức thực
hiện

Đánh giá, điều
chỉnh

Hình 1.2: Quá trình quản trị chiến lược
1.2.2.1. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
1.2.2.2. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược.

1.2.2.3. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngồi thay đổi
đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng và hiện tại khơng
đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho sự thất bại.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược

12


Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Nó bao gồm từ việc phân tích mơi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các
chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối
đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy
cơ.
1.3.2. Vai trị, mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ
chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và cách mà
tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược.
Tuy nhiên cịn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững
của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược
Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện theo
4 bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích mơi trường hoạt động của tổ chức.

- Phân tích mơi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích mơi trường bên ngồi của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược
- Đưa ra các giải pháp thực hiện
- Đưa ra các biện pháp cụ thể
- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế
- Quyết định áp dụng biện pháp
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được phạm
vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra sứ mệnh
chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành, mong muốn của
Ban lãnh đạo, các điều kiện mơi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả
năng của tổ chức. Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng
hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức.

13


b. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức năng
nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ chức muốn
đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: vị thế
cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã
hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được trong

một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: mơi trường bên ngồi tổ chức và
môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngồi tổ chức bao gồm: mơi
trường vĩ mơ và môi trường vi vô (môi trường ngành). Môi trường bên trong của tổ
chức bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

14


Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường.
(Nguồn Gary D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, NXB thống kê)
a) Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức hiện nay
đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ là cơ hội hay đe
dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ bao gồm: mơi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và cơng nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ
mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có phạm vi rất rộng tác
15


động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi),
mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh hưởng
đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ
chức đang thực hiện và phải chịu tác động của nó đem lại như thế nào.
*Mơi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động,
bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh tốn, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi
yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự

phát triển của tổ chức.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi
mơi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngồi các yếu tố về chất lượng thì yếu tố
về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và nguy cơ trong sự
tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó khơng ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội
nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên một sân chơi.
Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến
thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
*Mơi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển kinh
tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, … do Chính
phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ
đều là những mơi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh
doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó
là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức.
Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển
khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên
cạnh đó sự hồn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ
đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát triển của nền
kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
*Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, …
16