Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường trung học kinh tế kỹ thuật tuyên quang

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

NGUYỄN THU HẰNG

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG
TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2018


GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------

NGUYỄN THU HẰNG

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG
TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tế và dƣới sự dẫn dắt khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn nguồn gốc
rõ ràng, các giải pháp đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm công tác. Các kết
quả nghiên cứu trong luận văn chƣa từng đƣợc tác giả công bố dƣới bất hình thức
nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

i


LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của
trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy, cô Viện Kinh tế và quản lý
của trƣờng đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức
quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở trƣờng. Và em cũng xin chân
thành cảm ơn thầy Nguyễn Ngọc Điện đã nhiệt tình hƣớng dẫn em hồn thành luận
văn tốt nghiệp này.
Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng nhƣ kinh nghiệm thực
tiễn còn hạn chế nên bản luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong
nhận đƣợc ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm đƣợc nhiều kinh
nghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này đƣợc hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................. ix
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ........................................... 1
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .............................................. 1
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nhân lực ........................................................................ 1
1.1.2.

Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực .............................................. 2

1.1.2.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. .............................................................. 2
1.1.2.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. ............................................ 4
1.1.3. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. ........................................ 5
1.1.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực. ............................................................ 5
1.1.3.2. Phân tích cơng việc. ....................................................................................... 8
1.1.3.3 Quá trình tuyển dụng. ................................................................................... 10
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển. ................................................................................... 12

1.1.3.5 Trả công lao động......................................................................................... 13
1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài .................................................................................... 15
1.1.4.2 Các yếu tố bên trong .................................................................................... 16
1.2. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN17
1.2.1. Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên thông qua các chỉ tiêu
tổng quát. ................................................................................................................... 17
1.2.1.1. Số lƣợng, chất lƣợng HSSV đào tạo và tốt nghiệp ...................................... 17
1.2.1.2. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ....................................................................... 17
1.2.1.3. Một số chỉ tiêu khác ..................................................................................... 17
1.2.2. Phân tích cơng tác quản trị đội ngũ giảng viên theo nội dung công việc ....... 18
1.2.2.1. Công tác hoạch định: .................................................................................... 18
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên ....................................... 18
1.2.2.3. Công tác đào tạo: .......................................................................................... 19
iii


1.2.3 Phƣơng pháp đánh giá ...................................................................................... 19
1.2.3.1. Phƣơng pháp thanh đo đánh giá đồ họa ....................................................... 19
1.2.3.2.Phƣơng pháp so sánh..................................................................................... 20
1.2.3.3. Phƣơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi .............................. 20
1.3. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH
GIÁO DỤC ............................................................................................................... 20
Kết luận Chƣơng I ................................................................................................................ 25
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG .............. 26
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ
THUẬT TUYÊN QUANG ....................................................................................... 26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật
Tuyên Quang ............................................................................................................. 26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức. ................................................................................................ 27

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................................... 28
2.1.3.1 Chức năng: .................................................................................................... 28
2.1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của trƣờng: ............................................................. 28
2.1.4. Tình hình giáo dục – đào tạo của nhà trƣờng giai đoạn 2014-2016 ............... 29
2.1.4.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................ 30
2.1.4.2. Nguồn lực Tài chính..................................................................................... 31
2.1.4.3.Cơ sở vật chất ................................................................................................ 31
2.2.Cách thu thập và xử lý số liệu ............................................................................. 31
2.3. Thực trạng đội ngũ giảng viên trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật
Tuyên Quang ............................................................................................................ 32
2.3.1. Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên ..................................... 32
2.3.2. Về quy mô ....................................................................................................... 33
2.3.3. Về cơ cấu đội ngũ giảng viên .......................................................................... 34
2.3.4. Về chất lƣợng đội ngũ giảng viên ................................................................... 35
2.3.4.1. Về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong .............................................. 35
2.3.4.2. Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ ............................................................. 39
2.3.5.Công tác quy hoạch ĐNGV ............................................................................. 42
2.3.6.Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV ............................................................. 44
iv


2.3.6.1. Tuyển dụng giảng viên ................................................................................. 44
2.3.6.2. Sử dụng giảng viên....................................................................................... 49
2.3.7. Cơng tác đào tạo. ............................................................................................. 51
2.3.8. Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo các yếu tố ảnh hƣởng. ... 55
2.3.8.1. Các yếu tố bên trong .................................................................................... 56
2.3.8.2. Các yếu tố bên ngoài .................................................................................... 56
2.2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng Trung học
kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang. .................................................................................. 57
2.2.4.1. Những mặt mạnh về công tác quản lý đội ngũ giảng viên ........................... 57

2.2.4.2. Những mặt yếu về công tác quản lý đội ngũ giảng viên .............................. 57
Kết luận Chƣơng II ............................................................................................................... 60
CHƢƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI
NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT
TUYÊN QUANG .................................................................................................................. 61
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ
THUẬT TUYÊN QUANG ....................................................................................... 61
3.1.1. Mục tiêu .......................................................................................................... 61
3.1.2. Định hƣớng hoàn thiện bộ máy và phát triển đội ngũ giảng viên tại trƣờng
Trung học Kinh tế Kỹ thuật Tuyên Quang đến năm 2020 ........................................ 62
3.2. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG
VIÊN TẠI TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG ... 62
3.2.1. Giải pháp 1: Giải pháp về quy hoạch đội ngũ giảng viên ............................... 62
3.2.2. Giải pháp 2: Về tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên ........................... 66
3.2.2.1: Về tuyển dụng .............................................................................................. 66
3.2.2.2. Về sử dụng giảng viên.................................................................................. 69
3.2.3 Về công tác đào tạo đội ngũ giảng viên ........................................................... 72
Kết luận Chƣơng III ............................................................................................................. 77
KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... 79
PHIẾU TRƢNG CẦU Ý KIẾN ......................................................................................... 80

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Quy mô đào tạo của trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang từ
năm học 2013 – 2014 đến năm học 2015- 2016 .............................................................. 30
Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của nhà trƣờng ....................................................................... 30
Bảng 2.3: Thống kê số lƣợng giảng viên .......................................................................... 33

Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ, chức danh và độ tuổi của đội ngũ giảng viên ............. 34
Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của Đội ngũ giảng viên ................................. 35
Bảng 2.6: Thực trạng về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong của ĐNGV
trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang ............................................................ 36
Bảng 2.7: Thực trạng năng lực chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV trƣờng Trung học
kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang ............................................................................................. 39
Bảng 2.8: Thực trạng công tác quy hoạch ĐNGV trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật
Tuyên Quang .......................................................................................................................... 42
Bảng 2.9: Thống kế số lƣợng giảng viên đƣợc tuyển dụng qua các năm học ........... 44
Bảng 2.10: Thực trạng về công tác tuyển dụng ............................................................... 45
Bảng 2.11: Thực trạng về quản lý sử dụng giảng viên ................................................... 49
Bảng 2.12: Thực trạng quản lý đào tạo. ............................................................................ 52
Bảng 2.13: Những yếu tố ảnh hƣởng đến thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên
trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang ............................................................ 55

vi


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ q trình hoạch định nguồn nhân lực. .................................................... 7
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích cơng việc. ................................................................................... 8
Hình 1.3: Sơ đồ về q trình tuyển dụng. ......................................................................... 12
Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp............. 14
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang
năm 2017 ................................................................................................................................. 28

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BGH

Ban giám hiệu

CBCC

Cán bộ công chức

CNV

Công nhân viên

ĐNGV

Đội ngũ giảng viên

ĐTB

Điểm trung bình

GD-ĐT

Giáo dục – Đào tạo

HSSV

Học sinh sinh viên

LĐLĐ

Liên đoàn lao động

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NHL

Nguồn nhân lực

QTNL

Quản trị nhân lực

TNCS

Thanh niên cộng sản

TNNS

Tài nguyên nhân sự

UBND

Ủy ban nhân dân

viii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển giáo dục nói chung và hồn thiện hệ thống giáo dục nói riêng đã và
đang là mối quan tâm đặc biệt của các quốc gia trên thế giới khi bƣớc vào thiên niên
kỷ mới với nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức mới trong sự phát triển ấy.
Những nhu cầu và đòi hỏi của xã hội hiện đại đối với giáo dục, từ yêu cầu
nâng cao trình độ phổ cập giáo dục cho mọi ngƣời, xây dựng xã hội học tập đến vấn
đề đào tạo nguồn nhân lực đa trình độ, nhân lực phát triển cao, phát triển nguồn vốn
con ngƣời… đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần đƣợc giải quyết trong q trình đổi
mới và hồn thiện hệ thống giáo dục của các nƣớc trên thế giới, trong đó có nƣớc ta.
Chiến lƣợc phát triển giáo dục Việt Nam từ nay đến 2020 và 2025 đã đặt ra
yêu cầu cấp bách là: “Hoàn thiện cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân theo hướng đa
dạng hóa, chuẩn hóa, liên thông, liên kết từ giáo dục phổ thông, giáo dục dạy nghề
đến Cao đẳng, Đại học và sau Đại học”. Đặc biệt là cơ cấu lại hệ thống đào tạo
nhân lực.
Việc hoàn thiện hệ thống giáo dục đƣợc xem là một trong những giải pháp
chiến lƣợc để phát triển giáo dục ở nƣớc ta trong những năm đầu thế kỷ XXI.
Thời đại ngày nay với sự bùng nổ dân số, sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa
học - cơng nghệ, sự hình thành xã hội thơng tin, nền kinh tế tri thức đã mở ra xu thế
toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế … đã và đang làm thay đổi nền giáo dục Cao
đẳng, Đại học, cụ thể là: Chuyển từ lấy việc dạy làm trung tâm sang lấy việc học
làm trung tâm, chuyển từ việc chú trọng dạy kiến thức lý thuyết sang chú trọng dạy
kỹ năng thực hành, chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ.
Đổi mới giáo dục Đại học không chỉ phản ánh sự thay đổi kỳ vọng của xã hội
đối với giáo dục Đại học mà còn là sự đáp ứng yêu cầu của thời đại, điều đó đã dẫn
tới sự thay đổi nhiệm vụ và cấu trúc của đội ngũ giảng viên. Chất lƣợng và hiệu quả
của một nền giáo dục nói chung và của một trƣờng học nói riêng phụ thuộc vào rất

nhiều yếu tố trong đó yếu tố đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục là yếu tố
quan trọng và có tính quyết định. Chính đội ngũ giảng viên là lực lượng trực tiếp
quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường. Vì thế ơng cha ta từ ngàn xƣa đã có
câu: “ Không thầy đố mày làm nên”.
ix


Để có đƣợc đội ngũ giảng viên có chất lƣợng “Vừa hồng vừa chuyên” đáp ứng
đƣợc những đòi hỏi ngày càng cao của sự phát triển giáo dục, không thể thiếu đƣợc
vai trò quan trọng của việc quản lý tốt đội ngũ giảng viên hiện có.
Trong những năm qua, mặc dù cịn nhiều khó khăn, nhƣng ngành Giáo dục và
Đào tạo Tuyên Quang đã khắc phục vƣơn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể nhƣ: quy
mơ và chất lƣợng giáo dục có chuyển biến; cơng tác xã hội hóa giáo dục đƣợc đẩy
mạnh; đa dạng hóa các loại trƣờng lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng nhu cầu học
tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững chuẩn quốc gia về phổ cập giáo dục tiểu
học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trƣờng học đƣợc tăng cƣờng đáng kể… Trong
thành tích chung ấy của tồn ngành, có sự đóng góp đáng kể của trƣờng trung học
kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang. Song, cũng nhƣ tình hình chung của các trƣờng cao
đẳng, đại học trong cả nƣớc, công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở trường trung
học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang còn tồn đọng những yếu kém, bất cập như: Tồn
tại mâu thuẫn giữa nhu cầu và yêu cầu đào tạo cao của xã hội với thực lực chƣa
tƣơng xứng của đội ngũ giảng viên về nhiều mặt, nhất là về mặt trình độ và cơ cấu.
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Thực trạng và
giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học
kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang” để làm chuyên đề tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát: Luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng về
cơng tác hoạch định, công tác tuyển dụng và công tác đào tạo đội ngũ giảng viên, đề
xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hồn thiện cơng tác quản trị đội
ngũ giảng viên tại trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang.

Các mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng
Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang
- Phân tích đánh giá thực trạng cơng tác hoạch định, tuyển dụng và đào tạo đội
ngũ giảng viên tại trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ giảng viên tại
trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang.

x


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý thuyết và
thực tiễn của hoạt động quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng Trung học kinh tế kỹ
thuật Tuyên Quang.
Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung nội dung: công tác
quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang, tỉnh
Tuyên Quang
- Về không gian: Huyện Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang.
- Về thời gian: Sử dụng các số liệu thống kê trong phạm vi từ năm 2014 đến
năm 2017 và đề ra các giải pháp cho thời gian tới.
4. Các phƣơng pháp nghiên cứu: Thu thập hệ thống hóa nguồn số liệu, phân tích
số liệu
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về quản trị nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng Trung
học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang .
Chƣơng 3: Các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị đội ngũ giảng viên tại

trƣờng Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang.

xi


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nhân lực
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phƣơng thức sản xuất nhất
định, xu hƣớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng
cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng
trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của
mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới
các phƣơng thức Marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả.
Các doanh nghiệp hàng đầu thƣờng cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất
quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất
của mình đó chính là “nguồn nhân lực”. (Nguồn
)
“Quản trị tài nguyên nhân sự ( TNNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu
chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức” (trích Quản trị nhân sự của TS
Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động – Xã hội; tr.17).
“ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ” ( trích Quản trị nguồn nhân lực
của PGS, TS Trần Kim Dung, 2009 – NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh ; tr.41)
“Với tƣ cách là một trong những cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNL bao
gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm sốt các hoạt động

nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con ngƣời để có đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, ngƣời ta có thể hiểu QTNL là tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân
lực thơng qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
1


tồn và giữu gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.” ( trích Giáo trình Quản trị nhân lực Trƣờng Đại
học Kinh tế quốc dân tái bản lần 2 năm 2014 – NXB Đại học Kinh tế quốc dân)
Qua quan niệm nêu trên có thể hiểu: Quản trị nhân lực là sự phối hợp các hoạt
động thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân sự
thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng của tổ chức.
1.1.2. Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
- Quan điểm của PGS. TS Trần Kim Dung
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp mà nó cịn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức tồn
tại và phát triển trên thị trƣờng tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành
lên tổ chức vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc nên quản lý nguồn nhân lực
chính là lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức gồm có ba vai trị cơ bản
sau:
Vai trị tư vấn: các chuyên gia nguồn nhân lực đƣợc coi là nhà tƣ vấn nội bộ
thu thập thơng tin phân tích các vấn đề và đƣa ra giải pháp đƣa ra các sự trợ giúp có
hƣớng dẫn đối với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Vai trò phục vụ: các nhân viên thuộc nguồn nhân lực thực hiện công việc mà

việc thực hiện các cơng việc đó bởi một bộ phận tập trung sẽ hiệu quả hơn các nổ
lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau những hoạt động này là những hoạt động
phục vụ trực tiếp cho các bộ hay là các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp
nhƣ thực hiện báo cáo hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo ghi chép hồ sơ.
Vai trò kiểm tra: bộ phận quản lý đƣợc yêu cầu kiểm tra những chính sách
chức năng quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp. Việc kiểm tra bằng cách giám sát
các bộ phận có đảm bảo có thực hiện tốt chính sách nhân sự hay khơng, khi thực
hiện vai trò này các nhân viên của bộ phận nguồn nhân lực đƣợc xem là những

2


ngƣời đại diện hoặc ủy quyền của nhà quản lý cấp cao. ( Nguồn: Trần Kim Dung,
2009 )
- Quan điểm của TS. Nguyễn Hữu Thân
Dựa trên chức năng của bộ phận nhân sự phổ biến của các công ty trên thế
giới đang áp dụng TS. Nguyễn Hữu Hân cho ta một cách nhìn khác về chức năng
của quản trị nhân sự. Đối với các vấn đề liên quan đến TNNS trong tồn cơng ty,
giám đốc TNNS nói riêng, và bộ phận TNNS nói chung, chỉ đóng các vai trị làm
chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ, và kiểm tra.
Vai trị chính sách: bộ phận nhân sự giữ vai trị quan trọng chủ yếu trong việc
đề ra các chính sách liên quan đến TNNS trong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các
chính sách đó đƣợc thi hành trong tồn cơ quan. Các chính sách này có khả năng
giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện đƣợc các mục tiêu của tổ
chức. Ngày nay càng ngày càng có khuynh hƣớng giao cho các bộ phận nhân sự đề
ra chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan đến
tài ngun nhân sự trong tồn cơ quan. Các chính sách nhân sự đƣợc mô tả cụ thể
và chi tiết trong cuốn sổ tay nhân viên ( employee handbook)
Vai trò cố vấn: bộ phận nhân sự cịn đóng vai trị tƣ vấn ( counselling) và cố
vấn (advising) cho các cấp quản trị khác. Chẳng hạn nhƣ một bộ phận nào đó có thể

có vấn đề cơng nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỉ số ngƣời vắng mặt cao, bộ phận
khác gặp vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền
về giờ phụ trội. Thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an tồn lao
động và y tế hoặc vấn đề kỷ luật. Trong tất cả các vấn đề này cũng nhƣ các vấn đề
khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự
của cơng ty và theo khả năng chun mơn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết
các vấn đề khó khăn đó qua các chƣơng trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố
vấn. Do đó, ngƣời ta đo lƣờng khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đƣa ra
các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệu
quả.
Vai trị dịch vụ: bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ nhƣ tuyển dụng, đào
tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng
hạn nhƣ bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc
3


nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Ngoài ra, các chƣơng trình đào tạo đều đƣợc bộ
phận nhân sự săp đặt kế hoạch và tổ chức và thƣởng đƣợc các bộ phận khác tham
khảo ý kiến. Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chƣơng trình lƣơng hƣu, lƣơng
bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. Cũng vậy, bộ phận này lƣu trữ và bảo
quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả. Đây là một chức năng hành chính (
administrative function) giúp cho tất cả các bộ phận khác trong tồn cơng ty, chẳng
hạn nhƣ các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hồn thành cơng tác.
Vai trị kiểm tra: bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách
giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thự hiện các chính sách, các chƣơng trình
thuộc về nhân sự đã đề ra hay khơng. Kiểm tra các thủ tục,ví dụ nhƣ việc đánh giá
thành tích nhân viên có đúng khơng hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó
khơng. Ngồi ra cịn kiểm tra mức độ, bộ phận nhân viên phải đo lƣờng đánh giá
phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các hạn kỳ chấm dứt lao
động….Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự một cách có

hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải đƣợc viết thành bản tƣờng trình và khơng
những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp ( Nguồn: Quản
trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân, 2008 )
1.1.2.2. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.
Các hoạt động liên quan đến quản đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và
thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm
ngƣời. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào
việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho
doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng
tuyển dụng thƣờng có các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
4


tích cơng việc phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
năng cao năng lực của nhân viên, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt
công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo thi lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi
về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức

năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: bồi dƣỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì,
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. ( Nguồn: Trần Kim
Dung, 2009 )
1.1.3. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Q trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau đây:
Bƣớc 1: Phân tích mơi trƣờng kinh doanh từ đó xác định đƣợc mục tiêu và
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là nền tảng của
hoạch định nguồn nhân lực vì khi có chiến lƣợc thì mới có thể lập ra đƣợc các mục
tiêu và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, biết đƣợc trong tƣơng lai doanh
nghiệp muốn mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh… Từ đó có cơ sở để dự báo
đƣợc bộ phận nào của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ thừa hay thiếu nhân sự.
5


Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc
thực hiện với mục đích hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu
của nguồn nhân lực của công ty và của công tác quản trị nguồn nhân lực, rà soát lại
cơ cấu tổ chức, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong cơng ty các chính sách
về nguồn nhân lực có cịn phù hợp các giá trị văn hóa doanh nghiệp, sự hài lịng của
nhân viên… Từ đó có sở đề ra giải pháp khắc phục những yếu kém khó khăn tiếp

tục phát huy những điểm mạnh và thuận lợi của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực để đƣa ra
quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Dựa vào các mục tiêu và kế hoạch kinh
doanh lập ra ở bƣớc 1 mà ta dự báo đƣợc khối lƣợng công việc ở từng bộ phận cũng
nhƣ nhu cầu nhân lực cần thiết đảm bảo hồn thành khối lƣợng cơng việc. Cùng với
việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện ở bƣớc 2, ta xác
định đƣợc bộ phận nào đang thừa hay thiếu nhân viên. Nếu thiếu thì cần tuyển thêm
bao nhiêu. Nếu thừa thì chuyển cơng tác hoặc tính giảm biên chế bao nhiêu ngƣời
để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực.
Bƣớc 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế
hoạch và chƣơng trình thực hiện. Là việc tìm hiểu thị trƣờng lao động địa phƣơng,
so sánh với nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và nguồn nhân lực mà doanh nghiệp
đang hiện có. Từ đó doanh nghiệp sẽ biết mình nên tuyển thêm lao động từ bên
ngoài hoặc sử dụng đào tạo nguồn lao động có sẳn trong doanh nghiệp hoặc chuyển
cơng tác hay giảm biên chế từ đó đề ra kế hoạch, chính sách và chƣơng trình hành
động. Các kế hoạch thực hiện: kế hoạch tuyển dụng kế bố trí lại cơ cấu tổ chức kế
hoạch tăng giảm lao động dƣ thừa, kế hoạch đề bạc thuyên chuyển nhân viên.
Bƣớc 5: Thực hiện các kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực đã đề ra trong
bƣớc 4 và kiểm tra đánh giá việc thực hiện. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)

6


Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 )

7

Phân tích

mơi
trƣờng,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lƣợc
Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Dự báo
phân tích
cơng việc

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chính

Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực

Kế hoạch
chƣơng
trình

Chính
sách

Thực
hiện Thu
hút đào
tạo và
phát triển
Trả cơng
và kích
thích
Quan hệ
lao động

Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện


1.1.3.2. Phân tích cơng việc.
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định nội
dung tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt.

Các công việc
cụ thể

Các trách nhiệm cụ
thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể

+ Lập kế hoạch NNL
Phiếu mô tả công việc
Phân tích
cơng việc

+Tuyển dụng nhân viên;

Phiếu tiêu chuẩn cơng việc

+ Đào tạo và phát triển;

Phiếu yêu cầu công việc

+ Định giá công việc để
phục vụ cho trả công;
+ Đánh giá thực hiện
cơng việc của nhân
viên.

Kiến thức lý
thuyết cần có

Kỹ năng thực hành
cần có

Các kỹ năng cần thiết

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích cơng việc.
(Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) )
Nội dung trình tự thực hiện các cơng việc thƣờng khơng giống nhau trong các
doanh nghiệp q trình thực hiện cơng việc gồm những bƣớc sau đây:
Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình
thức của thu nhập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.

8


Bƣớc 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bản mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
các công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích
cơng việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thơng tin cần thu thập,
tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi quan sát, xem phần 4 cùng chƣơng.
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin.
Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ
chính xác và đầy đủ thơng tin chính xác nhân viên thực hiện cơng việc hoặc các vị
lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.
Bƣớc 6: Xây dựng bản miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Tác dụng của phân tích cơng việc:
-

Qua mơ tả cơng việc có thể chỉ ra đƣợc các yếu tố có hại cho sức khoẻ và an

toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này khơng thế khắc phục đƣợc
thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
-

Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần

thiết để thực cơng việc một cách hồn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng
thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và trúng tuyển lao động.
-

Việc phân tích cơng việc cịn chỉ ra đƣợc những nội dung và chƣơng trình cần

đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng nhƣ để định giá công việc làm cơ
sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
-

Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá

kết quả của ngƣời lao động đảm đƣơng vị trí...
Tóm lại, nếu khơng phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ khơng thể đánh giá chính
xác u cầu của cơng việc, không thể tuyển dụng đúng ngƣời cho công việc, cũng
nhƣ khơng có cơ sở để đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngƣời thực hiện
9


lao động và do đó khơng thể trả lƣơng chính xác. (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh
(2008)
1.1.3.3 Quá trình tuyển dụng.

Quá trình tuyển dụng nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm đƣợc những phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Các nguồn tuyển dụng:
Nguồn tuyển dụng từ bên trong: Bao gồm những ngƣời làm việc trong công ty,
tuyển dụng nguồn này tức là q trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên
chuyển họ sang vị trí khác.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Là những ngƣời đến xin việc ngoài cơng ty, nguồn
này có phạm vi rộng, số lƣợng lớn chất lƣợng phong phú và đa dạng.
Phƣơng pháp tuyển dụng.
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phƣơng
pháp sau:
-Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bảng thơng
báo về các vị trí cơng việc cần tuyển ngƣời. Bảng thông báo này đƣợc gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
-Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
-Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin
nhƣ: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
ngƣời lao động cần tuyển dụng.
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngồi chúng ta có thể áp dụng các phƣơng pháp
thu hút sau đây:

10

-Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
doanh nghiệp.
-Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phƣơng tiện
truyền thông nhƣ: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lƣợng cũng
nhƣ chất lƣợng lao động cần tuyển mộ và tính chất của cơng việc mà có thể tập
trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phƣơng tiện khác nhau
hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phƣơng pháp thu hút này nên chú ý nội dung
quảng cáo để ngƣời xin việc khẩn trƣơng liên lạc với cơ quan tuyển dụng.
-Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nƣớc ta nhất là đối
với các doanh nghiệp hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về quản trị nhân
lực. Các trung tâm này thƣờng đƣợc đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng, trung
học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng nhƣ các cơ quan quản lý lao
động trên toàn quốc.
-Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
Đây là phƣơng pháp mới đang đuợc nhiều các tổ chức áp dụng. Phuơng pháp thu
hút này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở
ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận đuợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ
xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển
dụng.
-Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các truờng đại học, cao đẳng, dạy nghề. (Nguồn:
Nguyễn Tấn Thịnh (2008))

11

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trắc nhiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác định, kiểm tra

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí cơng việc

(Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) )
Hình 1.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển.
Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích năng cao năng lực, chun
mơn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để q trình làm việc có hiệu quả hơn.
12