Hoạch định chiến lược cho tổng công ty truyền hình cáp việt nam đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Dương Anh Trung

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG
CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM ĐẾN
NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH:
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------

Dương Anh Trung

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG
CÔNG TY TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM ĐẾN
NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

HÀ NỘI – 2018


1

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin được tỏ lịng biết ơn và gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến

PGS. TS Nguyễn Ái Đồn, người đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tơi, nhờ đó tơi mới
có thể hồn thành luận văn cao học của mình.
Ngồi ra, trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tơi cịn nhận được nhiều sự
quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người thân. Tơi
xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến:
- Người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian
qua, đặc biệt là thời gian tơi theo học khóa thạc sĩ tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
- Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt cho tơi những kiến thức bổ ích
trong suốt quá trình học tập.
- Tổng Giám đốc, Ban lãnh đạo Tổng cơng ty Truyền hình cáp Việt Nam và các
đồng nghiệp, bạn bè luôn động viên, hỗ trợ tôi trong q trình học tập và nghiên cứu.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 8 năm 2018
Tác giả luận văn

Dương Anh Trung


2

LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, dữ liệu
nêu trong luận văn là trung thực với nguồn trích dẫn trong phần danh mục tài liệu tham
khảo. Những kết luận của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ một cơng trình
nghiên cứu nào./.
Tác giả luận văn

Dương Anh Trung


3

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU............................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ......................................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài......................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi đề tài...........................................................................................4
5. Phương pháp thực hiện...................................................................................................4
6. Kết cấu đề tài.................................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP.....................................................................................6
1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược và quản trị chiến lược....................................6

1.1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược.............................................................................6
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và phân loại chiến lược kinh doanh.....................................7
1.2. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp........................................................................14
1.2.1. Khái niệm............................................................................................................... 14
1.2.2. Quy trình, nội dung hoạch định chiến lược............................................................15
1.3. Các cơng cụ phân tích, lựa chọn chiến lược..............................................................22
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).........................................................22
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..........................................................23
1.3.3. Ma trận SWOT.......................................................................................................24
1.3.4. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)......................................................26
Kết luận chương 1............................................................................................................27


4

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TRUYỀN
HÌNH CÁP VIỆT NAM...................................................................................................28
2.1. Giới thiệu chung về Tổng cơng ty Truyền hình cáp Việt Nam..................................28
2.1.1. Q trình hình thành, phát triển của Tổng cơng ty truyền hình cáp Việt Nam........28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Tổng cơng ty truyền hình cáp
Việt Nam.......................................................................................................................... 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty...............................................................32
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Tổng cơng ty....................................................................35
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Tổng cơng ty truyền hình cáp Việt Nam........36
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng cơng ty..............36
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành (môi trường vi mô) ảnh hưởng đến chiến lược của
Tổng cơng ty.................................................................................................................... 41
2.2.3. Phân tích nội bộ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty.....................47
2.3. Kết luận chung về môi trường kinh doanh của Tổng công ty....................................58
2.3.1. Những cơ hội và nguy cơ.......................................................................................58

2.3.2. Những điểm mạnh và điểm yếu và nguyên nhân điểm yếu....................................59
Kết luận chương 2............................................................................................................62
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRUYỀN
HÌNH CÁP VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022.......................................................................64
3.1. Xác định tầm nhìn chiến lược và mục tiêu tổng quát của Cơng ty............................64
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh.................................................................................................64
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh của công ty đến năm 2022....................................................65
3.2. Xây dựng chiến lược.................................................................................................68
3.2.1. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược.........................................68
3.2.2. Phân tích, lựa chọn chiến lược cấp Cơng ty...........................................................69
3.3. Các chiến lược bộ phận cho Tổng công ty Truyển hình Cáp Việt Nam.....................71
3.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực....................................................................................71
3.3.2. Chiến lược đầu tư, xây dựng cơ bản.......................................................................73
3.3.3. Chiến lược tài chính...............................................................................................75


5

3.4. Một số kiến nghị........................................................................................................81
3.4.1. Kiến nghị với cơ quan nhà nước.............................................................................81
3.4.2. Kiến nghị với Tổng cơng ty truyền hình cáp Việt Nam..........................................82
Kết luận chương 3............................................................................................................82
KẾT LUẬN...................................................................................................................... 83
CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................85
PHỤ LỤC........................................................................................................................ 86


6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Kí hiệu
ABU
ADSL
APEC
AS
ASEM
ASME
AVG
BCTC
BQ
CATV
CBCNV
CL& PTKD
CNTT
DTH
DTT
DVD
DV
ĐVHT
EFE
EVN
FBNC
FTTH
GPON
GTGT
HCM
HD
HDTV
HFC
HNX

HTV
HTVC
IOS
IPTV
IP
IPO

Viết tắt
Hiệp hội Phát thanh truyền hình châu Á – Thái Bình Dương
Đường dây thuê bao số bất đối xứng
Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương
Điểm hấp dẫn
Diễn đàn Hợp tác Á – Âu
Tổ chức nghề nghiệp giúp thúc đẩy nghệ thuật, khoa học,
và quy trình kỹ thuật của các ngành nghề kỹ thuật
Công ty Cổ phần nghe nhìn tồn cầu
Báo cáo tài chính
Bản quyền
Truyền hình cáp dây dẫn
Cán bộ công nhân viên
Chất lượng và phát triển kinh doanh
Cơng nghệ thơng tin
Truyền hình qua vệ tinh
Truyền hình kỹ thuật số mặt đất
Định dạng lưu trữ đĩa quang
Dịch vụ
Đơn vị hoàn thành
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi
Tập đồn Điện lực Việt Nam
Kênh truyền hình thơng tin kinh tế tài chính

Internet cáp quang
Chuẩn mạng trong cơng nghệ
Giá trị gia tăng
Hồ Chí Minh
Kỹ thuật hiển thị độ nét cao
Dịch vụ truyền hình vệ tinh độ nét cao
Mạng truyền hình cáp hữu truyến
Sở giao dịch chứng khốn Hà Nội
Đài truyền hình thành phố Hồ Chí Minh
Trung tâm truyền hình cáp Đài truyền hình thành phố Hồ
Chí Minh
Hệ điều hành trên các thiết bị di động của Apple
Truyền hình giao thức internet
Địa chỉ đơn nhất mà thiết bị điển tử sử dụng để nhận diện
và liên lạc trên mạng
Quy chế bán đấu giá cổ phần lần đầu ra công chứng


7

IFE
KD
KSNB
KTHT & KSCLM
KTTDPS
NCUD &PTCN
NXB
OTT
PON
QC

QLNVTC
QSPM
R&D
SCTV
SD
SXCT
SXKD
TAS
THTT
THVN
TNHH
TSCĐ
TP
TV
VCTV
VĐQG
VNPT
VoD
VSTV
VTVCab
VTC
VTC
VTV
XHH
WTO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Kinh doanh
Kiểm soát nội bộ
Kỹ thuật hạ tầng và kiểm sốt chất lượng mới

Kỹ thuật truyền hình số mặt đất
Nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ
Nhà xuất bản
Giải pháp cung cấp nội dung cho người sử dụng dựa trên
nền tảng Internet
mạng cáp quang thụ động
Quảng cáo
Quản lý nguồn VTC
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Nghiên cứu và phát triển
Cơng ty truyền hình cáp Saigontourist
Kỹ thuật hiển thị độ nét tiêu chuẩn
Sản xuất chương trình
Sản xuất kinh doanh
Tổng điểm hấp dẫn
Truyền hình trả tiền
Truyền hình Việt Nam
Trách nhiệm hữu hạn
Tài sản cố định
Thành phố
Ti vi
Trung tâm Kỹ thuật Truyền hình Cáp Việt Nam
Vơ địch quốc gia
Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam
Truyền hình theo u cầu
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn truyền hình số vệ tinh Việt
Nam
Tổng cơng ty Truyền hình Cáp Việt Nam
Đài truyền hình kỹ thuật số VTC
Tổng cơng ty truyền thơng đa phương tiện Việt Nam

Đài truyền hình Việt Nam
Xã hội hóa
Tổ chức thương mại thế giới


8

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................................22
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)....................................................23
Bảng 1.3: Ma trận SWOT................................................................................................24
Bảng 1.4: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược........................................................26
Bảng 2.1: Công ty con của VTVcab và tỷ lệ vốn.............................................................33
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013–2016........................................................35
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................................47
Bảng 2.4: Số lượng thuê bao VTVcab giai đoạn năm 2014-2016....................................49
Bảng 2.5: Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ hợp nhất giai đoạn 2014-2016
......................................................................................................................................... 50
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)..................................................................58
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 05
năm sau cổ phần hóa (2018 – 2022).................................................................................67
Bảng 3.2: Kết quả ma trận SWOT của Tổng cơng ty Truyền hình cáp Việt Nam.............68
Bảng 3.3: Tổng hợp tham khảo ý kiến đánh giá của chuyên gia về các chiến lược đã đề
xuất.................................................................................................................................. 71


9

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng cơng ty Truyền hình cáp Việt Nam VTVcab..............32

Hình 2.2: Mức tăng trưởng truyền hình trả tiền từ Quý II/2016 đến Quý II/2017............37


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong lĩnh vực kinh doanh thành công kinh doanh chỉ đến với những doanh
nghiệp nào biết xây dựng chiến lược kinh doanh để theo đuổi mục tiêu đã đặt ra. Đó
khơng phải là một chiến lược tổng quát chung chung mà là một chiến lược chuyên biệt,
chi tiết, rõ ràng và cụ thể nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức kinh doanh, được hoạch
định rồi lên kế hoạch, đi những bước cần phải đi để tạo sự thành công cho doanh
nghiệp.
Trong bối cảnh nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt và sự phân cực cũng chỉ diễn ra nhanh chóng. Hầu hết các doanh nghiệp
phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và có nhiều rủi
ro. Trong cuộc đọ sức này, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Vì vậy người ta khẳng định
rằng: “Nếu doanh nghiệp khơng có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược sai lầm thì
kết quả nhận được chắc chắn là sự thất bại”. Do đó, để có thể tồn tại và phát triển các
doanh nghiệp đều phải vận dụng triệt để tồn bộ năng lực hiện có vào trong quá trình
sản xuất kinh doanh nhất là phải xây dựng và sử dụng hàng loạt chiến lược, sách lược
để thích ứng với mơi trường quốc tế hóa cạnh tranh khốc liệt, ngành Truyền hình Việt
Nam cũng khơng nằm ngồi vận hội và những thách thức to lớn đó. Một vài cơ hội nổi
bật như nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng bền vững, tình hình chính trị xã hội khá ổn
định, hội nhập kinh tế quốc tế. Thách thức là việc thị trường Truyền hình bắt đầu mở
cửa, cạnh tranh tự do theo lộ trình cam kết với Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đối
thủ là các Công ty kinh doanh lĩnh vực Truyền Hình và các Chi nhánh Truyền hình đa
quốc gia.
Hiện nay cả nước có rất nhiều loại dịch vụ truyền hình giải trí (Pay TV) Truyền

hình số vệ tinh: (VSTV- thương hiệu K+, VTC) là dịch vụ truyền hình trả tiền (THTT),
với phương thức truyền hình dẫn qua vệ tinh sử dụng băng tần KU. Phủ sóng rộng
khắp, nhiều kênh, chất lượng tín hiệu tốt. Truyền hình số mặt đất: (VTC) là loại truyền
hình với phương thức truyền dẫn phát sóng kỹ thuật số bằng máy phát sóng mặt đất, có
nhiều kênh miễn phí, giá rẻ. IPTV: (FPT) là hệ thống dịch vụ truyền hình kỹ thuật số
được truyền đến khách hàng thuê bao bằng giao thức Internet băng rộng qua ADSL.
Dịch vụ này thường được cung cấp kèm theo với xem phim theo yêu cầu, nó phù hợp


2

với truyền hình tương tác hai chiều. Mobile TV: (VTC) là loại truyền hình động có thể
xem bằng điện thoại di động hoặc trên ơtơ.
Tổng Cơng ty Truyền Hình cáp Việt Nam (VCTV, SCTC, HTVC) đây là loại
truyền hình trả phí sử dụng kỹ thuật truyền tín hiệu qua hệ thống cáp đồng trục và cáp
quang để cho tín hiệu, nhiều kênh, giá rẻ, chia sẻ nhiều TV. Một trong những doanh
nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh về lĩnh vực truyền hình đang cố gắng trở thành
nhà cung cấp các dịch vụ truyền hình hàng đầu tại Việt Nam, để đạt được thành tựu thì
Cơng ty phải cần trải qua những giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, có hướng đi đúng đắn
để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Chính bởi sự đa dạng của những đặc điểm trên đã thể hiện rõ môi trường kinh
doanh dịch vụ truyền hình giải trí ngày càng cạnh tranh khốc liệt và nhu cầu của khách
hàng về chất lượng truyền hình cũng tăng cao. Trước tình hình đó, tơi quyết định chọn
đề tài: “Hoạch định chiến lược cho tổng công ty truyền hình cáp Việt Nam đến năm
2022”. Nghiên cứu và đưa ra chiến lược giải pháp thích hợp phát triển ngành dịch vụ
truyền hình cáp cho cơng ty một cách hợp lý và khoa học để tạo điều kiện cho nó phát
triển tốt đẹp và bền vững trong tương lai.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chủ đề liên quan đến hoạch định chiến lược là vấn đề được quan tâm rất nhiều
trong các cơng trình nghiên cứu trong những năm qua khi đất nước bước vào giai đoạn

hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế. Do đó, đối với các công ty đều cần xem xét và
hoạch định lại chiến lược để phát triển bền vững và phát triển hơn nữa trong thời đại
này. Đề cập tới vấn đề này, tác giả muốn kể tên một số cơng trình, sách, bài viết tiêu
biểu có thể tham khảo, cụ thể như sau:
1. Ngày 18/01/2016, Chính phủ ban hành Nghị định số 06/2016/NĐ-CP (Nghị
định số 06) về quản lý, cung cấp và sử dụng dịch vụ phát thanh, truyền hình, quy định
điều chỉnh hoạt động phát thanh, truyền hình quảng bá, hoạt động phát thanh, truyền
hình trả tiền đối với các loại hình dịch vụ, phương thức cung cấp nội dung thơng tin và
hoạt động thu tín hiệu truyền hình nước ngồi trực tiếp từ vệ tinh. Đây là văn bản quy
phạm pháp luật hiện hành hết sức quan trọng để quản lý hoạt động cung cấp dịch vụ
phát thanh, truyền hình và quản lý nội dung thơng tin trên dịch vụ phát thanh, truyền
hình.
2. Trần Hùng Lam (2011) nghiên cứu về “Hoạch định chiến lược Marketing của
công ty truyền hình số vệ tinh Việt nam chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015”. Bài viết


3

này, tác giả Vũ Ngọc Thảo đã nêu ra những lợi thế to lớn của Cần Thơ trong việc hoạch
định chiến lược marketing. Việc hoạch định chiến lược marketing cho Cơng ty truyền
hình số vệ tinh Việt Nam – chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015 sẽ giúp công ty trở thành
dịch vụ truyền hình trả tiền hàng đầu tại thành phố Cần Thơ; đáp ứng nhu cầu giải trí
và thị hiếu đa dạng của khán giả truyền hình và cung cấp dịch vụ truyền hình mới mẻ
với nội dung hấp dẫn và đa dạng, phương thức lạ, một dịch vụ độc đáo, một thương
hiệu mạnh. Bài viết đã sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận SWOT để
đánh giá và đưa ra các giải pháp cũng như xây dựng chiến lược marketing phù hợp.
3. Nguyễn Trần Quyết (2016), “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông cho VNPT Hà Nội trong giai đoạn 2015-2020”. Luận văn tập trung nghiên cứu
phân tích mơi trường kinh doanh của VNPT Hà Nội trong xu hướng hội nhập, cạnh

tranh hiện nay, phân tích, đánh giá mơi trường nội bộ để xác định các cơ hội và nguy
cơ môi trường đem đến, xác định điểm mạnh, điểm yếu của VNPT Hà Nội để từ đó đưa
ra một số đề xuất lựa chọn về chiến lược kinh doanh cho VNPT Hà Nội trong thời gian
tới.
4. Hoàng Ngọc Anh (2015), “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH nhà nước một thành viên Cơng trình Viettel giai đoạn 2015-2020”. Nghiên cứu
tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty; vận dụng một số mơ hình lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh để lựa
chọn chiến lược phát triển cho công ty công trình Viettel trong thời gian 5 năm từ
2015-2020 và sau đó, lựa chọn chiến lược tổng quát; xây dựng chiến lược hỗ trợ, các
chính sách và giải pháp thực hiện chiến ược và ước lượng hiệu quả của chiến lược.
5. Trần Thị Hồng Hiếu (2017), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho cơng ty
cổ phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến Đình (PVSB)”. Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận
về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh, tác giả đã đánh giá thực trạng sản xuất
kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến công ty cổ phần đầu tư dầu khí Sao Mai – Bến
Đình (PVSB), từ đó, tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty và các
giải pháp để thực hiện chiến lược đó. Luận văn cũng đưa ra một số kết luận từ kết quả
thu được về các chiến lược công ty cần theo đuổi.
6. Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công
ty cổ phần đầu tư tài chính Hưng Thịnh từ nay đến năm 2017”. Luận văn đã hệ thống
hóa và bổ sung cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh; phân tích thực trạng


4

tình hình sản xuất, kinh doanh của cơng ty để từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức và tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho cơng ty.
Nhìn chung các cơng trình nghiên cứu đều tập trung vào phân tích khái quát một
số vấn đề liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược
marketing và đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Tuy nhiên, có thể

khẳng định, cho đến thời điểm này, chưa có cơng trình nghiên cứu nào tiến hành
nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty truyền hình cáp Việt
Nam VTVCab. Do vậy, vấn đề nghiên cứu của luận văn có tính riêng biệt, khơng trùng
lặp với những cơng trình đã công bố.
3. Mục tiêu nghiên cứu
a) Mục tiêu chung: Đề tài tập trung hoạch định chiến lược tại Tổng cơng ty truyền
hình cáp việt nam đến năm 2022.
b) Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu, hệ thống cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược tại Tổng công ty.
- Phân tích đánh giá tình hình Tổng cơng ty làm cơ sở hoạch định chiến lược.
- Hoạch định chiến lược tại Tổng cơng ty truyền hình cáp Việt Nam đến năm
2022.
4. Đối tượng và phạm vi đề tài
- Đối tượng: chiến lược cấp công ty của Tổng công ty Truyền hình cáp Việt
Nam
- Phạm vi đề tài: cơ sở nghiên cứu những dữ liệu, những thông tin về môi
trường bên trong, bên ngồi liên quan đến Tổng cơng ty Truyền hình cáp Việt Nam từ
2010 đến nay nhằm hoạch định định chiến lược tương lai cho công ty đến năm 2022
5. Phương pháp thực hiện
- Phương pháp tổng hợp và phương pháp hệ thống nhằm nghiên cứu các đối
tượng khác nhau, cùng tác đông đến thực thế doanh nghiệp
- Phương pháp thu thập, tổng hợp, thống kê, suy luận logic để tổng hợp các thông
tin, dữ liệu cần thiết nhằm xác định mục tiêu, các phương án giải pháp chiến lược lựa
chọn.
- Phương pháp phân tích của các chuyên gia và phân tích dữ liệu.
6. Kết cấu đề tài
Nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương chính sau đây:


5

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược cho Tổng cơng ty Truyền
hình cáp Việt Nam
Chương 3. Các giải pháp đối với công tác hoạch định chiến lược cho Tổng cơng
ty Truyền hình cáp Việt Nam đến năm 2022


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược
Khái niệm:
Khái niệm chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau như sau:
Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu cơ bản dài hạn và các biện
pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự, với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái
gì đối phương khơng thể làm được.
Theo quan niệm truyền thống, chiến lược phác thảo các mục tiêu và giải pháp
dài hạn đồng thời xây dựng chương trình phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
mục tiêu. Theo quan niệm hiện đại có cả chiến lược dài hạn và chiến lược ngắn hạn.
Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
Michael E. Porter (1996) cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra

sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm, bản chất của chiến
lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
Nhìn chung, các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội chung
chính đó là: Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của
công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có
liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp cơng ty định hình được con đường đi
của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn
lực đó một cách tối ưu.
Vai trị của chiến lược:
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Những chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi
đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có những chiến lược


7

đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho
mình trên thương trường. Chiến lược mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở nhiều mặt khác nhau.
Chiến lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Doanh nghiệp nắm bắt được các cơ
hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy
sức mạnh của doanh nghiệp.
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả,

làm kim chỉ nam cho mọi họat động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh
nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát
triển thêm thị phần. Doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp
nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.
Ross và Kami đã cho rằng “khơng có chiến lược thì tổ chức giống như một con
tàu khơng bánh lái, đi vịng quanh”. Họ quy cho phần lớn sự thất bại của tổ chức là do
thiếu chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược. Họ
rút ra kết luận từ nghiên cứu của họ là nếu khơng có chiến lược phù hợp được thực
hiện hiệu quả thì việc thất bại chỉ cịn là vấn đề về thời gian.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa
các nhà quản lý với nhân viên được tạo nên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh như một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được
thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Chiến lược kinh
doanh xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh
luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc về cả những người đứng đầu công ty để
đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng với công ty.


8

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì kế hoạch hóa mang tính chủ động và tấn công,

chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho
nên phải xác định chính xác điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối quan hệ
với các đối thủ cạnh tranh, nghĩa là phải giải đáp chính xác câu hỏi: Chúng ta đang ở
vị trí nào?
Chiến lược kinh doanh ln dùng cho những ngành nghề kinh doanh trong lĩnh
vực kinh doanh chun mơn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án
kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở chun mơn hóa với đa dạng hóa
sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
Do thị trường luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng ln thay đổi,
vì vậy nếu khơng xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ khơng có được những hướng đi
đúng đắn và thích hợp với hồn cảnh mới. Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược kinh
doanh sẽ hướng tất cả mọi người về cùng một đích đến chung. Hơn nữa, thời đại ngày
nay cơng ty sẽ khó thể thắng được nếu khơng có chiến lược kinh doanh. Bởi đây là
thời đại cạnh tranh khốc liệt (tình trạng thị trường cạnh tranh tự do, mở cửa), dư thừa
hàng hóa và nhu cầu người tiêu dùng đa dạng hóa.
1.1.2.2 Đặc điểm chiến lược kinh doanh
Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh, tập hợp các quyết định hay hành
động của doanh nghiệp phải bao gồm thay đổi trong những lĩnh vực sau:
Những thay đổi những khái niệm cơ bản nhất của một tổ chức văn hóa, truyền
thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội
Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh.
Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị trường.
Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự phức tạp và
tính bất ổn định của các quyết định chiến lược:
Theo đuổi nhiều mục tiêu
Tầm nhìn theo thời gian
Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp
Giá trị rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá, những cản trở vô hình

khác.
Theo các quan điểm thơng thường thì chiến lược kinh doanh được coi là những
kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn


9

Tuy nhiên, nhìn tổng thể hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các quyết
định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát triển phát sinh ngoài kế hoạch.
Những chiến lược dự trù là những kế hoạch, hành động của tổ chức đã tính tốn, dự
kiến trước. Đồng thời, doanh nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục
của mơi trường ngồi và của chính bản thân tổ chức, do đó địi hỏi phải có những
quyết định chiến lược phát sinh trong điều kiện hồn cảnh khơng dự tính trước, để
hướng tổ chức theo mục tiêu đã định trước khi môi trường thay đổi.
Chiến lược kinh doanh địi hỏi phải có tầm nhìn rộng và sự sáng tạo lớn
Hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực giác chủ quan là nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được hoạch định. Nhà chiến lược
phải có một tầm nhìn tổng thể (cả về mặt khơng gian và thời gian hay cả chiều sâu lẫn
bề rộng) và dài hạn về tổ chức, như một chất keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với
sự thay đổi môi trường.
1.1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành
phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trong hoạch địch chiến lược. Chiến lược
kinh doanh có thể được chia theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp theo cách phân loại thông thường. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh
vực: lĩnh vực sản xuất, Marketing, tài chính, nhân sự, tổ chức, thơng tin, hành chính
pháp chế và nghiên cứu phát triển. Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại
chiến lược kinh doanh theo các cấp độ khác nhau dưới đây:
* Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất, tổng quát nhất của doanh

nghiệp, ở cấp độ này những mục tiêu lớn, những mục tiêu tổng thể cho tất cả các lĩnh
vực hoạt động, ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược định hướng cho hoạt
động của tổng thể tổ chức. Chiến lược cấp Công ty xác định ngành kinh doanh hoặc
các ngành kinh doanh mà Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải thực hiện, mỗi ngành cần
được kinh doanh như thế nào và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào. Vì vậy,
chiến lược cấp Cơng ty có nhiệm vụ hoạch định những gì cấp Cơng ty cần làm và
khơng cần làm, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các hoạt động kinh doanh.
Chiến lược cấp Công ty gồm các loại như sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
+ Thâm nhập thị trường: là hoạt động tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ hiện tại, thông thường
bằng cách thực hiện các hoạt động marketing.


10

+ Phát triển thị trường: đó là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các
thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong các hoạt động mà công ty đang hoạt động.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là cách tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi
thực hiện hội nhập ngược trong nội bộ, công ty sẽ thiết lập các nguồn cung ứng của
riêng mình bằng cách thành lập cơng ty con. Hội nhập bên ngoài là mua các cơ sở
cung ứng hàng cho công ty. Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người
cung ứng hàng hóa đang phát triển nhanh hoặc có nhiều tiềm năng lợi nhuận. Biện
pháp này cũng hấp dẫn khi cơng ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn
hàng, phí tổn hoặc sự tin cậy trong việc cung cấp hàng hóa trong tương lai. Sự liên kết
này cịn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện tại thành trọng tâm lợi nhuận

tiềm năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: Đây là biện pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng khả năng kiểm soát đối với cách kênh tiêu thụ
chức năng gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng hóa.
- Chiến lược tăng trường bằng cách đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Đây là cách hướng tới các thị trường mới bằng các sản
phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất
có nhiềm tiềm năng lợi nhuận để tăng trường.
+ Đa dạng hóa ngang: Đây là cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với
những sản phẩm mới về công nghệ nhưng không liên quan đến các sản phẩm hiện
đang sản xuất để tăng trưởng.
+ Đa dạng hóa tổ hơp: Là cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm
mới về công nghệ nhưng không liên quan đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất
để tăng trưởng.
- Chiến lược suy giảm:
+ Cắt giảm chi phí: Biện pháp này sẽ tiến hành giảm tiền và tổ chức lại.
+ Thu hồi vốn đầu tư: Biện pháp này được thực hiện khi cơng ty nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong các chi nhánh của mình; hoặc khi lãnh đạo của cơng ty có
vốn đầu tư ở nhiều chi nhánh và thấy rằng một trong các chi nhánh đó khơng có triển
vọng phát triển nữa. Việc thu hồi sẽ khiến công ty phải phân bổ lại các nguồn lực để
vực doanh nghiệp lại hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.


11

+ Thu hoạch: Là cách tăng trưởng tối đa dòng ln chuyển tiền vì mục đích
trước mắt mà khơng quan tâm tới hậu quả lâu dài. Biện pháp này hầu như được áp
dụng trong các doanh nghiệp có tương lai khơng rõ ràng, ít có khả năng thu lãi khi bán
đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian hoạt động. Các doanh nghiệp này sẽ phải
giảm thiểu chi phí để tăng nguồn tiền.

+ Giải thể: Đây là lựa chọn cuối cùng của các doanh nghiệp so với với chiến
lược suy giảm khác khi tồn bộ cơng ty ngừng hoạt động.
- Chiến lược hỗn hợp:
Các cơng ty có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược nêu trên để đạt được sự
tăng trưởng tốt nhất bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các công ty khác.
- Chiến lược hướng ngoại:
+ Sáp nhập: Quá trình này diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau
để tại thành một thực thể kinh doanh mới và duy nhất trên cơ sở thỏa thuận tự nguyện
giữa các công ty với nhau theo một tên gọi mới, phát hành cổ phần mới và xây dựng
một cơ cấu tổ chức mới.
+ Mua lại: Q trình này xảy ra khi một cơng ty mua lại một công ty khác và bổ
sung thêm các lĩnh vực hoạt động mới, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi
nhánh của cơng ty đó.
+ Liên doanh: Q trình này xảy ra khi hai hoặc nhiều cơng ty liên kết để thực
hiện một sự việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thể đảm nhiệm được. Quyền
sở hữu của hai công ty không thay đổi. Có 3 hình thức liên doanh, đó là: liên doanh
quốc tế, nhiều hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó có lợi cho cả
đơi bên nhưng vượt ra ngồi khả năng tài chính của bất cứ cơng ty độc lập nào, và
hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều hãng có các khả năng khác
nhau nhưng đều cần thiết vì một nỗ lực chung.
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Cấp độ chiến lược này xuất hiện trong những doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực
kinh doanh, mỗi chiến lược thuộc cấp độ này được hoạch định cho từng lĩnh vực đó.
Nội dung của chiến lược này trước hết phải thống nhất với chiến lược cấp cơng ty, đến
lượt nó sẽ có vai trị định hướng cho hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh đó của
doanh nghiệp. Những mục tiêu trong cấp độ chiến lược này có tính tổng thể thấp hơn
so với ở chiến lược cấp cơng ty nhưng lại mang tính tổng thể nhất trong lĩnh vực kinh
doanh đó của doanh nghiệp.
Ma trận ưu thế cạnh tranh của Porter
Porter đã xây dựng ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh thông qua việc đặt

chiến lược trọng tâm vào giá thành hoặc chun mơn hóa.


12

Hình 1.4. Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh

Quy mô rộng
Nội dung
cạnh tranh

Quy mô hẹp

Ưu thế cạnh tranh
Giá thành thấp hơn
Tính khác biệt
1. Chi phối bằng giá 2. Khác biệt
thành
3a. Đặt trọng tâm vào 3b. Đặt trọng tâm vào
giá thành

tính khác biệt của sản

phẩm
(Nguồn: Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê)
Chiến lược chi phối bằng giá thành đặt trọng tâm vào sản xuất sản phẩm có tiêu
chuẩn cao, giá thành thấp hơn so với toàn ngành và thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Cơng ty có thể thực hiện các ưu thế về giá bao gồm tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản
xuất, độc quyền công nghệ, ưu tiên cung cấp nguyên liệu,...
Chiến lược khác biệt đặt trung tâm vào sản xuất các sản phẩm có chất lượng và

đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mẫu mã được đăng ký hoặc nổi tiếng về dịch vụ
xứng đáng có giá thành cao hơn trung bình. Việc theo đuổi chiến lược khác biệt khơng
cho phép hãng coi nhẹ vấn đề phí tổn, phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí
tổn bỏ ra nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm.
Chiến lược trọng tâm là theo đuổi quy mô cạnh tranh hẹp, chỉ trong nội bộ ngành
bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều phân đoạn nhỏ của thị trường
bằng hai phương pháp: đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở
một số phân đoạn thị trường; và đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú trọng đến
các nhu cầu đặc biệt của người tiêu dùng ở những phân khúc nhất định của thị trường.
* Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược này tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Chiến lược này tạo cơ sở cho các chiến lược khác nên chúng gồm
các lĩnh vực như sản xuất, nghiên cứu phát triển, tài chính, nguồn nhân lực và
marketing.
- Chiến lược sản xuất:
+ Đối với đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ: Những đơn vị kinh doanh này cạnh
tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp như chi phí ban đầu thấp (bộ phận sản
xuất sẽ chọn vị trí nhà máy, mua thiết bị, nơi bán hàng có chi phí thấp), chiến lược giữ
chi phí hoạt động thường xuyên thấp (ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến
nơi có các chi phí như nhân cơng, ngun liệu, dịch vụ thấp). Những đơn vị kinh
doanh quy mô nhỏ cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạp sự khác biệt nên bộ phận


13

sản xuất thường chọn chiến lược cung cấp sản phẩm có độ khác biệt và chất lượng
vượt trội.
+ Đối với đơn vị kinh doanh quy mô lớn: Những đơn vị này sẽ thực hiện chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi
phí sản xuất sản phẩm như tận dụng lợi thể của việc sản xuất trên quy mô lớn để giảm

chi phí đơn vị sản phẩm, cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hóa các cơng đoạn trong
các q trình hoạt động, tự động hóa các dây chuyền sản xuất, cải tiến thiết kế sản
phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí. Những đơn vị này cũng thực
hiện chiến lược tạo sự khác biệt và chú trọng vào yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội.
Những đơn vị vừa thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp sự khác biệt hóa
trên thị trường quy mơ rộng, bộ phận sản xuất sẽ sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp
chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc
- Chiến lược tài chính:
+ Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp
hoặc dẫn đầu chi phí thấp: bộ phận tài chính sẽ theo đuổi chiến lược giảm giá các chi
phí về tài chính để góp phần tạo lợi thế chi phí thấp trong cạnh tranh như nỗ lực tận
dụng các nguồn vốn sẵn có từ các quỹ đơn vị kinh doanh, nghiên cứu thị trường vốn
để vay vốn khi lãi xuất thấp, tranh thủ cơ hội mua thiết bị nguyên vật liệu giá rẻ,...
+ Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự
khác biệt: bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao
chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính
nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh
tranh lâu dài trên thị trường.
+ Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi
phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt: bộ phận tài chính sử dụng kết hợp
các chiến lược trên để vừa giảm chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố
đầu ra.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
+ Đối với đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp
hoặc dẫn đầu chi phí thấp: chiến lược này sẽ tập trung vào hoạt động nhằm giảm các
chi phí của tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của mơi trường, cải
tiến chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo,...
+ Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung tạo sự
khác biệt: chiến lược này sẽ tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cải tiến hoặc
đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh.

14

+ Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi
phí thấp kết hợp với chiến lược tạo sự khác biệt: chiến lược này sẽ tập trung vào cẩ 2
nỗ lực: cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động nhằm giảm chi phí.
- Chiến lược quản trị nguồn chi phí:
Chiến lược này gồm các hoạt động như xác định nhu cầu nhân lực trong tương
lai, tuyển dụng nhân viên, sắp xếp công việc cho nhân viên, thực hiện các chính sách
đãi ngộ, đánh giá kết quả các hoạt động, phát triển các khả năng tiềm năng của nguồn
nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi,...
- Chiến lược marketing:
Trên thực tế, chiến lược này rất quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống
sản phẩm. Tùy theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing gồm:
định vụ thị trường để xác định rõ phân khúc thị trường dành cho sản phẩm của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh; phát triển thị phần trên thị trường mới; củng cố và gia
tăng thị phần trên thị trường hiện tại; bảo vệ thị phần; thu hẹp thị phần và lập lại chu
kỳ sống sản phẩm.
1.2. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược. Theo Anthony,
“hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, là
những thay đổi trong các mục tiêu, là việc sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”
“Quản trị chiến lược – Tác giả Phạm Lan Anh – NXB Khoa học và Kỹ thuật”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”. (Quản trị chiến lược – Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến – NXB Lao động)

Hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là tài nguyên (hay nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia
là khả năng đáp ứng thị trường (hay cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị
trường nhằm xác định chiến lượng thích nghi với các hoạt động đầu tư của công ty.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cịn được hiểu là q trình dựa trên cơ sở
phân tích và dự báo các nhân tố mơi trường kinh doanh, sử dụng các mơ hình thích
hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh
doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của
doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và các thức
mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.