Ứng dụng sản xuất tinh gọn (lean) tại nhà máy in bộ tổng tham mưu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN MINH THÚY

ỨNG DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN)
TẠI NHÀ MÁY IN BỘ TỔNG THAM MƯU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

Hà Nội - Năm 2018

0


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ: “Ứng dụng sản xuất tinh gọn (lean) tại
Nhà máy in Bộ Tổng tham mưu” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học
do tôi trực tiếp thực hiện cùng với sự giúp đỡ của TS. Dương Mạnh Cường.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hồn tồn trung thực, có
nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí,
sách, các cơng trình nghiên cứu đã được công bố, các website...
Các ứng dụng trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình nghiên
cứu về Lean Manufacturing và các quy trình sản xuất tại Nhà máy in Bộ Tổng
Tham mưu.
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2018

Học viên

Trần Minh Thúy

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập, với nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của nhiều cá nhân và tập thể, đến nay luận văn của tơi
đã được hồn thành. Nhân dịp này, cho phép tơi được tỏ lịng biết ơn và cảm ơn
chân thành tới:
Ban Giám hiệu Viện Sau Đại học, Viện kinh tế và Quản lý, Khoa Quản trị
kinh doanh cùng toàn thể cán bộ, giảng viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã
giúp đỡ, chỉ bảo tơi trong suốt q trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Ban Giám đốc cùng toàn thể CB-CNV trong Nhà máy in BTTM đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi trong q trình thực hiện đề tài.
Với lịng biết ơn chân thành, tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Dương Mạnh
Cường đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập và
hồn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn CB-CNV trong Nhà máy, các đồng nghiệp, bạn
bè và gia đình đã tạo điều kiện giúp đỡ, động viên, khích lệ tơi trong q trình
nghiên cứu luận văn.
Do thời gian hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tơi rất
mong nhận được những ý kiến đánh giá của thầy cô và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2018
Học viên

Trần Minh Thúy

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
MỤC LỤC
........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ .......................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ viii
LỜI MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1.1 Lý luận chung về quản trị sản xuất ...............................................................3
1.2 Sự cần thiết phải loại bỏ các lãng phí ...........................................................4
1.3 Cơ sở lý luận của Lean Manufaturing ...........................................................5
1.3.1 Sự ra đời của hệ thống sản xuất Lean .....................................................5
1.3.2 Khái niêm về Lean Manufacturing .........................................................5
1.3.3 Quan điểm về sản xuất theo phương pháp Lean .....................................6
1.3.4 Mục tiêu của Lean Manufacturing ..........................................................7
1.4 Phân loại lãng phí theo Lean ........................................................................9
1.4.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production) ...........................................11
1.4.2 Lãng phí tồn kho (Inventory) ...................................................................12
1.4.3 Lãng phí chờ đợi (Waiting) ..................................................................12
1.4.4 Lãng phí thao tác (Motion) ...................................................................13
1.4.5 Lãng phí do vận chuyển (Transportation) ............................................14
1.4.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework) ...............................................15
1.4.7 Lãng phí do q trình gia cơng (Over-processing) ...............................15
1.5 Các ngun tắc chính của Lean Manufacturing..........................................17

1.5.1. Nguyên tắc 1: Nhận diện các lãng phí ....................................................17
1.5.2. Ngun tắc 2: Chuẩn hóa quy trình ........................................................17
1.5.3 Ngun tắc 3: Dòng chảy liên tục.........................................................17
1.5.4 Nguyên tắc 4: Cơ chế kéo trong sản xuất .............................................18
1.5.5 Nguyên tắc 5: Chất lượng từ gốc ..........................................................18
1.5.6 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục .............................................................18
1.6 Các cơng cụ giảm lãng phí theo Lean .........................................................18
1.6.1. Cơng cụ 5S ..............................................................................................19
1.6.2. Chuẩn hóa cơng việc (Standardized Work) ............................................20
1.6.3. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) ..........................................21
1.6.4. Duy trì hiệu suất tổng thể (Total Productive Maintenance) ....................22
1.6.5. Kaizen .....................................................................................................22
1.6.6. Heijunka và Just In Time – Cân bằng chuyền và đúng thời điểm ..........23
1.6.7. SMED/Quick ChangeOver (QCO) – Chuyển đổi nhanh ........................24
1.6.8. Hệ thống phòng tránh lỗi - Poka - Yoke .................................................24
1.6.9. Kanban ....................................................................................................24

iii


1.6.10. 5 Why’s .................................................................................................25
1.7 Một số công cụ Lean khác ứng dụng trong sản xuất ...................................26
1.7.1. Sơ đồ Spaghetti .......................................................................................26
1.7.2. Mơ hình đặt hàng tối ưu EOQ .................................................................28
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
TẠI NHÀ MÁY IN BTTM THEO PHƯƠNG PHÁP LEAN
MANUFACTURING ..............................................................................................31
2.1. Giới thiệu khái quát về Nhà máy....................................................................31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy ....................................31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy ....................................................32

2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và cơ cấu tổ chức .................33
2.1.4. Quy trình cơng nghệ ................................................................................37
2.1.5. Hình thức tổ chức sản xuất......................................................................39
2.1.6. Kết cấu của sản phẩm..............................................................................40
2.1.7 Sơ đồ mặt bằng của nhà máy In BTTM ...................................................41
2.1.8. Tình hình sản xuất, kinh doanh của Nhà máy .........................................44
2.2.1. Lãng phí sai hỏng, khuyết tật ..................................................................52
2.2.2. Lãng phí sản xuất thừa ............................................................................65
2.2.3. Lãng phí tồn kho .....................................................................................67
2.2.4. Lãng phí thao tác .....................................................................................70
2.2.5. Lãng phí chờ đợi .....................................................................................73
2.2.6. Lãng phí vận chuyển ...............................................................................75
2.2.7. Tổng hợp các loại lãng phí ......................................................................85
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM CẮT GIẢM LÃNG
PHÍ TẠI NHÀ MÁY IN BỘ TỔNG THAM MƯU .............................................87
3.1. Giải pháp 5s ...................................................................................................87
3.1.1. Căn cứ giải pháp......................................................................................87
3.1.2. Nội dung thực hiện ..................................................................................87
3.1.3. Kết quả dự kiến sau khi thực hiện 5S .....................................................97
3.2. Giải pháp bố trí lại mặt bằng.........................................................................98
3.2.1. Căn cứ giải pháp......................................................................................98
3.2.3. Kết quả dự kiến sau khi thực hiện thiết kế lại quá trình .......................100
3.3. Biện pháp giảm thiểu chi phí hàng tồn kho .................................................100
3.3.1. Căn cứ của biện pháp ............................................................................100
3.3.2. Nội dung của biện pháp ........................................................................102
3.3.3. Kết quả dự kiến sau khi áp dụng mơ hình EOQ ...................................105
3.4. Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stersm Mapping – VSM) ...................105
3.4.1. Căn cứ của biện pháp ............................................................................105
3.4.2. Nội dung của biện pháp ........................................................................106
3.5. Tổng hợp kết quả khi áp dụng các biện pháp cắt giảm lãng phí ..................108

KẾT LUẬN
......................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................110
PHỤ LỤC
......................................................................................................111
iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

NGUYÊN NGHĨA

KÝ HIỆU

BTTM
CBCNV
LĐHĐ
PX
TK-CB
KHSX
TCKT
HCNS
BGĐ
LEAN
TPM
TPS
JIT
VSM
SMED
EOQ

Bộ Tổng Tham mưu
Cán bộ công nhân viên
Lao động hợp đồng
Phân xưởng
Thiết kế chế bản
Kế hoạch sản xuất
Tài chính kế tốn
Hành chính nhân sự
Ban Giám đốc
Lean Manufacturing – Phương pháp sản xuất tinh gọn
Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng thể

Toyota Production System – Hệ thống sản xuất Toyota
Just In Time – Đúng lúc
Value Stream Mapping – Dòng chảy giá trị
SMED/Quick ChangeOver (QCO) – Chuyển đổi nhanh
Economic Order Quantity – Mô hình đặt hàng tối ưu

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1- 1: Ứng dụng công cụ 5S ..............................................................................19
Bảng 2- 1: Cơ cấu tổ chức lực lượng nhân sự ...........................................................36
Bảng 2- 2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy In
năm 2016 .................................................................................................44
Bảng 2- 3: Thiết bị công nghệ và năng lực sản xuất .................................................46
Bảng 2- 4: Dữ liệu tại mỗi công đoạn .......................................................................47
Bảng 2- 5: Tỉ lệ phế phẩm sản xuất của các bộ phận các tháng năm 2016...............53
Bảng 2- 6: Bảng đơn giá nguyên vật liệu ..................................................................54
Bảng 2- 7: Thống kê sản phẩm sai hỏng kẽm năm 2016
(bảng chi tiết thống kê theo phụ lục số 4) ...............................................55
Bảng 2- 8: Thống kê sản phẩm sai hỏng giấy năm 2016 ..........................................56
Bảng 2- 9: Nguyên nhân sai hỏng sản phẩm .............................................................58
Bảng 2- 10: Bảng tổng hợp tồn thành phẩm năm 2016 ............................................66
Bảng 2- 12: Tình hình xuất nhập tồn ngun vật liệu chính năm 2016 ....................68
Bảng 2- 13: Thời gian thao tác thừa của công nhân trong một ca làm việc..............71
Bảng 2- 14: Thời gian làm việc của các bộ phận trong một năm .............................72
Bảng 2- 15: Tổng hợp thời gian thao tác thừa của công nhân ..................................72
Bảng 2- 16: Thời gian lãng phí chờ đợi ....................................................................74
Bảng 2- 17: Nguyên nhân lãng phí chờ đợi ..............................................................75
Bảng 2- 18: Khoảng cách, thời gian và phương tiện vận chuyển .............................77

Bảng 2- 19: Khoảng cách và thời gian di chuyển giữa các bộ phận .........................78
Bảng 2- 20: Chi phí cho một ngày vận chuyển nguyên vật liệu là ...........................79
Bảng 2- 21: Bảng kế hoạch In offset và gia công các loại sản phẩm của
các máy và thời gian lãng phí vận chuyển tháng 5/2016 ......................80
Bảng 2- 22: Tổng hợp các loại lãng phí ....................................................................85
Bảng 3- 1: Phân công nhiệm vụ trong ban 5S...........................................................88
Bảng 3- 2: Chi phí ban đầu mời chuyên gia 5S ........................................................89
Bảng 3- 3: Chi phí mua thêm thiết bị cần triển khai 5S ............................................90
Bảng 3- 4: BẢNG ĐÁNH GIÁ 5S ............................................................................91
Bảng 3- 5: Quy định về mức thưởng.........................................................................92
Bảng 3- 6: Quy định về mức phạt .............................................................................92
Bảng 3- 7: Kết quả dự kiến sau khi thực hiện giải pháp 5S ......................................97
Bảng 3- 8: Tiết kiệm được do việc sắp xếp lại mặt bằng nhà xưởng. .....................100

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2- 1: Tình hình giá vốn và doanh thu trong hai năm 2016 và 2015 ............45
Biểu đồ 2- 2: Sự chênh lệch Takt time - C/T và NVA..............................................50
Biểu đồ 2- 3: Biểu đồ Pareto thống kê lỗi sai hỏng kẽm năm 2016 .........................55
Biểu đồ 2- 4: Biểu đồ Pareto thống kê lỗi sai hỏng giấy năm 2016 .........................56
Biểu đồ 2- 5: Biểu đồ pareto nguyên nhân thao tác thừa ..........................................73
Biểu đồ 2- 6: Biểu đồ pareto nguyên nhân lãng phí chờ đợi ....................................75
Biểu đồ 2- 7: Tổng hợp các loại lãng phí ..................................................................85
Sơ đồ 1- 1: Mơ hình đặt hàng tối ưu EOQ ................................................................28
Sơ đồ 2- 1: Sơ đồ bộ máy quản lý Nhà máy in BTTM .............................................36
Sơ đồ 2- 2: Sơ đồ quy trình cơng nghệ sản xuất .......................................................37
Sơ đồ 2- 3: Sơ đồ tổ chức sản xuất Nhà máy in BTTM ............................................39
Sơ đồ 2- 4: Kết cấu sản phẩm Sách giáo khoa Tiếng Anh 4/1 SHS (chấm đọc) ......40

Sơ đồ 2- 5: Mặt tổng thể của nhà máy In BTTM ......................................................41
Sơ đồ 2- 6: Mặt bằng tầng 1 - Xưởng máy in ...........................................................42
Sơ đồ 2- 7: Mặt bằng tầng 2 - Xưởng Gia công sau in .............................................43
Sơ đồ 2- 8: Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của Nhà máy in ...........................................48
Sơ đồ 2- 9: Những vấn đề tồn đọng trong sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của
Nhà máy in .............................................................................................51
Sơ đồ 2- 10: Nguyên nhân sai hỏng sản phẩm ..........................................................63
Sơ đồ 2- 11: Sơ đồ Spaghetti mặt bằng quá trình hiện tại ........................................76
Sơ đồ 2- 12: Sơ đồ Spaghetti mặt bằng những vấn đề còn tồn đọng cần
giải quyết của Nhà máy ........................................................................84
Sơ đồ 3- 1: Sơ đồ Spaghetti thiết kế lại quá trình của Nhà máy in ...........................99
Sơ đồ 3- 3: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai của Nhà máy in.......................................107

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1- 1: Sơ đồ hệ thống sản xuất .............................................................................3
Hình 1- 2: Các loại hoạt động của doanh nghiệp ........................................................5
Hình 1- 3: Quan điểm cạnh tranh bằng chi phí ...........................................................6
Hình 1- 4: Các thành phần trong thao tác của người cơng nhân .................................9
Hình 1- 5: Các loại lãng phí chính trong sản xuất ....................................................10
Hình 1- 6: Lãng phí sản xuất thừa .............................................................................11
Hình 1- 7: Lãng phí tồn kho ......................................................................................12
Hình 1- 8: Lãng phí chờ đợi ......................................................................................13
Hình 1- 9: Lãng phí thao tác .....................................................................................14
Hình 1- 10: Lãng phí vận chuyển ..............................................................................14
Hình 1- 11: Lãng phí sửa chữa ..................................................................................15
Hình 1- 12: Lãng phí gia cơng ..................................................................................16
Hình 1- 13: Lãng phí 3M (Muda-Mura-Muri) ..........................................................16

Hình 1- 14: Cơng cụ giảm lãng phí Lean ..................................................................18
Hình 1- 15: Sơ đồ chuỗi giá trị ..................................................................................21
Hình 1- 16: Mơ hình TPM ........................................................................................22
Hình 1- 17: Cơng cụ cải tiến Kaizen .........................................................................23
Hình 1- 18: Just In Time (JIT) ..................................................................................23
Hình 1- 19: Hệ thống Poka - Yoke............................................................................24
Hình 1- 20: Dịng di chuyển Kanban ........................................................................25
Hình 1- 21: Spaghetti Diagram về tình huống xưởng sản xuất thép .........................27
Hình 2- 1: Quang cảnh nhà máy In Bộ tổng tham mưu ............................................31
Hình 2- 2: Một số sản phẩm của nhà máy.................................................................33
Hình 2- 3: Chứng nhận TOP 100 “Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” .........................33
Hình 2- 4: TOP 50 sản phẩm vàng & dịch vụ vàng Việt Nam 2016 ........................33
Hình 2- 5: TOP 50 .....................................................................................................33
Hình 2- 6: Chế bản khn, Ra kẽm CTP ..................................................................38
Hình 2- 7: In Offsets 4 màu.......................................................................................38
Hình 2- 8: Gấp bán thành phẩm ................................................................................38
Hình 2- 9: Liên Hồn ................................................................................................38
Hình 2- 10: KSCL kiểm tra thành phẩm ...................................................................38
Hình 2- 11: Nhập kho thành phẩm ............................................................................38
Hình 2- 12: Kho thành phẩm.....................................................................................67
Hình 2- 13: Kho nguyên vật liệu ...............................................................................70
Hình 3- 1: Khu vực PX.Thiết kế- Chế bản................................................................93
Hình 3- 2: Khu vực PX. máy in ................................................................................93
Hình 3- 3: Khu vực PX. Gia cơng .............................................................................93
Hình 3- 4: Khu vực Kho............................................................................................93
Hình 3- 5: Phân xưởng được sơn kẻ vạch (đường line) ............................................94
Hình 3- 6: Thùng lề bên các máy ..............................................................................95
Hình 3- 7: Kệ pallet gỗ trước và sau khi 5S ..............................................................95
Hình 3- 8: Kho trước khi 5S - sắp xếp lộn xộn .........................................................96
Hình 3- 9: Kho sau khi 5S - được sắp xếp gọn gàng có gắn thẻ kho ........................97

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Sự phát triển của công nghệ đã tác động và thống lĩnh đến hầu hết các ngành
nghề, lĩnh vực của đời sống. Trong đó ngành in ấn xuất bản là ngành bị ảnh hưởng
khá lớn: Báo điện tử thay thế cho báo in, sách điện tử thay thế sách truyền thống,
các ấn phẩm dùng cho quảng cáo cũng bị thay thế bởi quảng cáo trực tuyến,…
Những điều này đã và đang dần trở thành xu thế chung của xã hội. Mặt khác, với
chi phí lao động thấp, nhu cầu lao động trong nước tăng cao; các doanh nghiệp Việt
Nam trình độ quản lý và công nghệ thấp đã tạo cơ hội và thu hút các doanh nghiệp
nước ngoài muốn đầu tư dài hạn tại Việt Nam. Đồng thời, cũng có rất nhiều doanh
nghiệp mới trong nước mọc lên dưới sự hỗ trợ chính sách khởi nghiệp từ Chính
phủ. Bên cạnh đó, nền kinh tế ngày càng minh bạch hóa theo xu hướng thị trường
và hội nhập quốc tế, áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp ngày càng mạnh
mẽ và sâu rộng. Sự cạnh tranh sâu rộng này đặt các doanh nghiệp trước thách thức
phải đồng thời thỏa mãn một cách bền vững (thơng qua chất lượng, tiến độ, chi
phí), nhà đầu tư (hiệu quả sử dụng vốn), nhân viên (giá trị gia tăng của sức lao
động) và các bên liên quan khác. Chính vì vậy, đã tạo ra 1 cuộc cạnh tranh khốc liệt
về giá và thị phần giữa các doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp Nhà nước, Nhà máy in
tư nhân và các Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi.
Từ những áp lực đó, khó khăn cũng chính là cơ hội, bước đầu ngành in ấn
xuất bản nói chung và Nhà máy in Bộ Tổng Tham mưu nói riêng phải có những cải
tiến để phù hợp với xu thế. Đây là lúc để tiếp thu và thay đổi cho phù hợp với sự
chuyển biến của thế cuộc. Đặc biệt trong hồn cảnh hiện nay, chi phí ngun vật
liệu sản xuất ngày một tăng, việc áp dụng các biện pháp nhằm tiết giảm lãng phí
trong sản xuất là hết sức cần thiết. Một trong những phương pháp sản xuất được áp
dụng nhằm giảm thiểu các lãng phí trong sản xuất là phương pháp LEAN

MANUFACTURING (sản xuất tinh gọn).
Nhà máy in Bộ Tổng Tham mưu là đơn vị hoạt động sản xuất trong lĩnh vực
in ấn xuất bản phẩm và đang là cờ đầu trong khối các đơn vị sự nghiệp cơng Ngành In qn đội. Để có thể giảm thiểu lãng phí trong q trình sản xuất, nâng cao
năng suất lao động, sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động, nâng cao năng lực cạnh
tranh trong ngành. Do vậy, tôi đã chọn đề tài “Ứng dụng sản xuất tinh gọn (LEAN)
tại Nhà máy in Bộ Tổng Tham mưu (BTTM)” làm luận văn cho mình. Với mong
muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Nhà máy sẽ đưa ra giải
pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định
nhằm giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất sản xuất của Nhà máy.
2. Mục đích chung của đề tài:
Nhằm hệ thống hóa các cơ sở lý luận về LEAN để tiếp cận các phương pháp,
công cụ để cải thiện chất lượng sản phẩm và liên tục loại bỏ các lãng phí trong hoạt

1


động sản xuất, kinh doanh thông qua tăng năng suất, giảm chi phí và rút ngắn thời
gian sản xuất tại Nhà máy in BTTM.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
* Đối tượng nghiên cứu: hệ thống sản xuất tại Nhà máy in BTTM và ứng
dụng phương thức sản xuất LEAN cho hoạt động sản xuất tại Nhà máy.
* Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng tại các bộ phận sản xuất trực tiếp của Nhà
máy in BTTM; Vận dụng những lý luận cơ bản của LEAN để đánh giá thực trạng
lãng phí tồn tại của Nhà máy in BTTM giai đoạn từ năm 2015-2016. Từ đó ứng
dụng những cơng cụ của LEAN để có thể đưa vào áp dụng nhằm giảm thiểu lãng
phí, cải thiện chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất tại Nhà máy.
* Giai đoạn nghiên cứu: Từ số liệu và kết quả thu thập qua đánh giá hoạt
động sản xuất thực tiễn trong 2 năm gần nhất, đưa ra biện pháp áp dụng LEAN tại
Nhà máy in BTTM.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

Các phương pháp nghiên cứu trong khuôn khổ luận văn này bao gồm:
phương pháp quan sát khoa học, phương pháp thực nghiệm khoa học,.
- Phương pháp quan sát khoa học: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang
tồn tại trong các bộ phận trong Nhà máy, mơ tả và phân tích nhằm xác định ngun
nhân của vấn đề ưu tiên giải quyết.
- Phương pháp thực nghiệm khoa học: Ứng dụng các công cụ và phương
pháp cơ bản của LEAN để phân tích các lãng phí trong hoạt động sản xuất của Nhà
máy dựa trên nghiên cứu thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp để tổng hợp và đánh giá,
tìm ra các nguyên nhân tồn tại, đề xuất các giải pháp áp dụng vào thực tiễn nhằm
giảm thiểu lãng phí và cải tiến chất lượng sản phẩm.
5. Nội dung kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương. Cụ thể
như sau:
- Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về sản xuất Lean Manufacturing;
- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất tại Nhà máy in BTTM
theo phương pháp Lean Manufacturing;
- Chương 3: Đề xuất ứng dụng sản xuất tinh gọn (Lean) nhằm hồn thiện
cơng tác quản trị sản xuất tại Nhà máy in BTTM.

2


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ SẢN XUẤT
LEAN MANUFACTURING
1.1
Lý luận chung về quản trị sản xuất
Sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản xuất là
một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và
cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức

năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức
điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp
có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.
Quản trị sản xuất chính là tổng hợp q trình hoạch định, tổ chức triển khai
và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là quản
trị q trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu
ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trước với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao
nhất.
Hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng
khít, chặt chẽ với nhau được biểu diễn trong sơ đồ sau:

Hình 1- 1: Sơ đồ hệ thống sản xuất
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean)
Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi
doanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị
trường (ngoại trừ các doanh nghiệp cơng ích khơng vì lợi nhuận). Quản trị sản xuất
có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho của doanh nghiệp trên cơ sở
khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của khách hàng. Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản
xuất có những mục tiêu cụ thể sau:
 Bảo đảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng trên
cơ sở khả năng của doanh nghiệp;
 Bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị trường;
3


 Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra;
 Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
 Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng
khách hàng.

 Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;
 Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng;
 Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và khơng có lỗi
với khách hàng.
Các hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức
mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị
trường.
1.2
Sự cần thiết phải loại bỏ các lãng phí
Trong bất kì một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn
tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản
phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và những công việc hỗ trợ để mang lại giá
trị cho sản phẩm (A plant Floor Guide; Allen, Robinson & Stewart, 2001).
Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành
ba nhóm, bao gồm:
Các hoạt động tạo giá trị
Là các hoạt động trực tiếp biến đổi nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác
để tạo ra đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị
Là các hoạt động không được yêu cầu đến biến đổi nguyên liệu để tạo ra
đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Nói một cách khác, bất kỳ hoạt động nào
mà khách hàng khơng sẵn lịng trả tiền thì được coi là khơng tạo giá trị. Các hoạt
động không tạo giá trị được đều được coi là lãng phí và là đối tượng cần được giảm
thiểu và loại bỏ.
Các hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết
Là các hoạt động khơng tạo giá trị dưới góc nhìn của khách hàng nhưng cần
thiết để tạo sản phẩm, trừ khi q trình sản xuất kinh doanh có sự thay đổi cơ bản.
Những lãng phí thuộc nhóm này thường khó có thể loại bỏ trong ngắn hạn, nhưng
có thể được loại bỏ trong một kế hoạch dài hạn.
Theo kết quả nghiên cứu của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean

(LERC) của Vương Quốc Anh thì tỷ lệ thơng thường của ba loại hoạt động này
trong doanh nghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35%. Như vậy, một doanh nghiệp sản

4


xuất thơng thường có thể loại bỏ lên đến 60% các hoạt động của mình mà vẫn đảm
bảo đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng.

Hình 1- 2: Các loại hoạt động của doanh nghiệp
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean)
1.3
Cơ sở lý luận của Lean Manufaturing
1.3.1 Sự ra đời của hệ thống sản xuất Lean
Vào mùa xuân năm 1950, một kỹ sư trẻ người Nhật tên là Eiji Toyoda đã đến
thăm quan nhà máy của Ford ở Detroit. Cả ngành ô tô Nhật Bản và Nhà máy ô tô
Toyota của ông (thành lập năm 1937) đều đang rơi vào tình trạng khủng hoảng sau
chiến tranh. Sau khi quay về Nhật Bản, Eiji và một thiên tài sản xuất là Taiichi
Ohno đã kết luận rằng sản xuất hàng loạt có thể sẽ khơng thể tiến hành tại Nhật Bản
vì cần q nhiều chi phí đầu tư và họ cũng nhận ra rằng có những điều có thể đổi
mới được trong hệ thống sản xuất và bắt đầu bằng việc loại bỏ các lãng phí.
Hệ thống sản xuất của Toyota mà sau này phát triển thành sản xuất Lean đã
trở thành giải pháp cho các vấn đề của Toyota trong suốt quá trình phát triển của
mình. Qua hơn 30 năm sau đó, Taiichi Ohno đã giải quyết những vấn đề tồn tại
trong Nhà máy từng bước một và đã kéo hệ thống của Toyota lên một tầm cao mới.
Hệ thống sản xuất Lean được phát triển từ hệ thống sản xuất của Toyota
thường được hiểu nghĩa là thiết kế máy móc và dụng cụ nhỏ hơn, ít đi, tốn ít thời
gian hơn, ít nhân viên hơn, máy móc ít và nhỏ gọn hơn, vật liệu ít hơn...trong khi
vẫn cung cấp được cho khách hàng những gì họ mong muốn.
1.3.2 Khái niêm về Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (phương pháp sản xuất tinh gọn) là phương pháp cải
tiến có hệ thống,liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng
lúc với việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một
tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí, đồng nghĩa với tăng lợi nhuận , tối ưu hóa việc
sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian quy trình sản xuất/cung cấp dịch vụ, đồng

5


thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động
và ngày càng khắt khe của khách hàng.
1.3.3 Quan điểm về sản xuất theo phương pháp Lean
Cơng thức tính tốn và xác định giá cả của sản phẩm thông thường được áp
dụng trên cơ sở:
Chi phí đầu vào + lợi nhuận mong muốn
Bộ phận kế tốn có thể xác định giá bán theo ngun tắc trên và giá cả sẽ
được xác định rồi đưa ra cho khách hàng sau khi tính tốn tồn bộ chi phí và lợi
nhuận mà doanh nghiệp mong muốn.
Tuy nhiên, nguyên tắc này không thực sự đúng trong một nền kinh tế cạnh tranh
như hiện nay. Một công thức mới được đưa ra:
Giá cả (cố định) – chi phí = lợi nhuận
Có nhiều cách thức để đảm bảo lợi nhuận cho một doanh nghiệp như:
 “Tăng giá bán” - việc này có thể làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Trong hầu hết các ngành cơng nghiệp thì giá cả thường là cố định. Khách
hàng là những người có tầm ảnh hưởng quyết định giá cả lớn hơn trước kia. Họ có
rất nhiều sự lựa chọn và nhu cầu về một sản phẩm chất lượng, nhanh chóng ở một
mức giá hợp lý.
 “Tăng số lượng bán” - số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường phụ
thuộc vào nhu cầu của khách hàng và doanh nghiệp nào cũng nỗ lực để tăng số
lượng bán của mình.

Trong mơi trường này, chỉ có một cách có thể giúp tăng lợi nhuận chính là
giảm chi phí.

Hình 1- 3: Quan điểm cạnh tranh bằng chi phí
(Nguồn: Toyota motor VietNam)
Trong thực tế, chỉ bằng cách giảm chi phí theo hướng bền vững nhờ vào sự
tham gia toàn diện của toàn thể các thành viên trong Nhà máy vào quá trình cải tiến
6


liên tục. Vậy làm thế nào để họ có động lực tham gia, làm thế nào để lôi kéo họ duy
trì được sự cải tiến liên tục. Câu trả lời chính là Nhà máy phải xây dựng văn hóa
chung cho toàn bộ tổ chức. Toyota đã làm được như vậy, đó là văn hóa cải tiến liên
tục, mọi người đóng góp vì lợi ích chung của tồn Nhà máy. Hệ thống sản xuất
Toyota chính là khơng ngừng loại bỏ lãng phí (được gọi là Mura, Mura, Muri: mất
cân đối, lãng phí và khơng hợp lý) bằng việc chia sẻ thơng tin giữa các thành viên
trong bộ phận, cải tiến công việc tiêu chuẩn. Một vòng lặp tuyệt vời được diễn ra
liên tục giúp toàn bộ hệ thống phát triển: Càng nhiều người tham gia vào cải tiến,
càng thành công nhiều hơn, Nhà máy càng thành cơng thì càng có nhiều phần
thưởng cho cá nhân và cho tổ chức. Và còn hơn thế nữa.
1.3.4 Mục tiêu của Lean Manufacturing
Mục tiêu cốt lõi của hệ thống sản xuất Lean chính là việc chú trọng việc loại
bỏ hồn tồn lãng phí đồng thời đảm bảo chất lượng được ổn định. Hệ thống Lean
giúp cung cấp ra các sản phẩm có chất lượng cao nhất, với chi phí thấp nhất, trong
thời gian tác nghiệp ngắn nhất thông qua liên tục loại bỏ các dạng của lãng phí. Mặc
dù vậy, ngày nay khách hàng cịn kì vọng nhiều hơn nữa. Vì vậy các Nhà máy áp
dụng Lean cần phải thực hành sản xuất một cách an tồn, thân thiện mơi trường và
với tinh thần làm việc tích cực để đạt được mục tiêu cốt lõi đó. Do đó, chúng ta
thường có các tiêu chí đánh giá theo các từ viết tắt PQCDSM như sau:
 Năng suất (Productivity)

 Chất lượng (Quality)
 Chi phí (Cost)
 Thời gian vận chuyển (Delivery time)
 An toàn và thân thiện với môi trường (Safe and environment)
 Tinh thần làm việc (Morale)
Với phương châm "Sản xuất đúng những gì khách hàng yêu cầu, với số
lượng và thời điểm khách hàng yêu cầu, với chi phí thấp nhất có thể", một số mục
tiêu cơ bản của Lean Manufacturing bao gồm:
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất
làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy
móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong q trình làm việc, vận hành.
Mỗi nhân viên, cơng nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo
sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm “giá
trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng” trong cơng việc của mình, từ
7


đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng
theo nguyên tắc “Chất lượng ngay từ nguồn”
Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất, cung cấp dịch vụ
Chu trình sản xuất có thể được cải tiến và giảm đáng kể dựa vào việc áp
dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách
hợp lý hóa các q trình tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không
gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các cơng đoạn, rút ngắn thời
gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản
phẩm khác nhau.
Giảm thiểu mức tồn kho
Giảm thiểu mức tồn kho tại mọi công đoạn sản xuất, đặc biệt là tồn kho bán

thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Giảm mức tồn kho sẽ có đóng góp đáng
kể đến việc giảm nhu cầu và tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính tốn
được lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong
cơng đoạn và sản phẩm hồn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy
trì lượng dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu
kho, chi phí thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống sản suất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu
nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just in Time).
Giảm sai lỗi và lãng phí
Giảm thiểu sai lỗi và các lãng phí vật chất trong q trình sản xuất, cung cấp
dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm giảm mức sử dụng ngun liệu, các sai lỗi có
thể phịng ngừa được, chi phí xử lý sản phẩm lỗi, hình thành các đặc tính của sản
phẩm mà khách hàng khơng u cầu.
Nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở hạ tầng
Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và không gian nhà xưởng thông qua
việc loại bỏ các điểm “thắt cổ chai” về năng lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của
các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng máy. Điều này một mặt nâng cao năng
lực sản xuất, mặt khác góp phần giảm chi phí khấu hao thiết bị, nhà xưởng trên một
đơn vị sản phẩm.
Lập danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo
trì, bảo dưỡng thích hợp cho máy móc, thiết bị. Điều này sẽ tránh được các hỏng
hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngồi ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng
đến năng suất làm việc của công nhân.

8


Tăng cường sự linh hoạt
Nâng cao khả năng linh hoạt trong điều chỉnh để sản xuất các sản phẩm khác

nhau với chi phí và thời gian thấp nhất cho chuyển đổi giữa các đơn hàng, sản
phẩm. Kết quả này cho phép doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn
xu hướng đa dạng chủng loại sản phẩm và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của
khách hàng.
Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị)
trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất
mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng
giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất và thời gian chu trình được cải thiện, khả năng đáp
ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với
nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nắm được mục tiêu:
Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp
hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc
hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
1.4
Phân loại lãng phí theo Lean:
Lãng phí (Muda) là một từ được nhắc đến nhiều nhất trong hệ thống Lean.
Muda có nghĩa là lãng phí, khơng tạo ra giá trị hoặc bất kì một hoạt động nào mà
khách hàng khơng sẵn sàng trả tiền cho nó.
Muda trái ngược với “giá trị” - cái mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để có
được những sản phẩm có giá trị đó. Nói một cách đơn giản là với một chiếc ô tô,
khách hàng sẵn sàng trả cho các công việc như cắt kim loại, sơn, hàn, lắp ráp.
Nhưng họ sẽ không trả cho những hoạt động giống như là chờ đợi, sửa chữa, hoặc
chi phí thời gian lưu kho, đi lại, hay bất kì một hình thức nào khác của Muda.
Thao tác của cơng nhân có thể được phân loại thành 3 yếu tố chính:

Hình 1- 4: Các thành phần trong thao tác của người công nhân
(Nguồn: Toyota motor VietNam)
9

 Thao tác chính: là bất kì cơng việc nào mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm
một cách trực tiếp. Ví dụ như cắt, khoan, hàn, lắp ráp.
 Thao tác phụ: Các thao tác không trực tiếp tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm
nhưng cần thiết để hỗ trợ cho thao tác chính và giúp người cơng nhân thực
hiện được cơng việc. Ví dụ như lấy ngun vật liệu, gá lắp nguyên vật liệu
vào máy…
 Lãng phí (Muda): là các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm và
khơng cần thiết. Ví dụ: thời gian dừng dây chuyền khi có sự cố máy móc
thiết bị. Hậu quả của lãng phí này có thể sẽ gây ảnh hưởng xấu đến chất
lượng sản phẩm và hiệu quả tổng thể của cả dây chuyền sản xuất.
Có 7 loại lãng phí khác nhau theo quan điểm sản xuất của Lean. Việc phân
chia ra thành tám loại lãng phí này được dựa trên cách phân loại về lãng phí của
Toyota và bổ sung thêm một loại lãng phí vơ hình nữa là lãng phí do khơng có sự
kết nối thơng tin giữa các bộ phận liên quan. Cũng trong quá trình này, có tới 5/95%
là tỷ lệ giữa các hoạt động tạo giá trị so với Muda trong hầu hết các hoạt động tác
nghiệp.
Hầu hết các hoạt động hàng ngày của chúng ta là lãng phí. Vì vậy mà Taiichi
Ohno đã khẳng định “Chi phí thực sự phải giống như một quả nho đã khô nước”,
nghĩa là chúng ta cần phải liên tục loại bỏ lãng phí trong hệ thống sản xuất của
mình.
Bởi vì có q nhiều lãng phí trong hệ thống sản xuất nếu chúng ta không thể
nhận dạng được một cách chính xác và cụ thể thì điều này cũng có nguy cơ đưa ta
đến gần hơn với sự rối loạn. Suy nghĩ về lãng phí giống như là ngồi đếm hàng đống
tiền trong ngân hàng, vì vậy chúng ta cần học cách để rút ngắn chúng lại cho dễ
dàng. Các loại lãng phí được phân loại thành bảy dạng chính để giúp người quản lý
nắm bắt được một cách dễ dàng hơn.

Hình 1- 5: Các loại lãng phí chính trong sản xuất

(Nguồn: Toyota motor VietNam)
10


1.4.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production)
Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm hơn những gì được u
cầu một cách khơng cần thiết.
Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất
sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá
chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời
gian lưu kho dài là khó tránh khỏi. Tuy nhiên trong một số trường hợp thì lượng bán
thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và
có tính tốn hợp lý cho mức dự trữ này.

Hình 1- 6: Lãng phí sản xuất thừa
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
Sản xuất dư thừa là gốc rễ của mọi sự yếu kém trong sản xuất. Sản xuất thừa
dẫn đến một vài vấn đề liên quan đến chi phí như:
 Xây dựng và bảo trì nhà kho rộng lớn.
 Nhiều cơng nhân và máy móc.
 Dùng nhiều hơn năng lượng, dầu máy và điện năng.
 Nhiều xe nâng, xe tải, pallet và băng tải.
 Nhiều lãi vay phải trả mà không cần thiết cho số vốn đó.
 Sản xuất thừa làm ẩn đi các vấn đề và giảm động lực thúc đẩy cải tiến.
Sản xuất thừa là nguyên nhân gốc rễ của các loại lãng phí khác như:
 Lãng phí thao tác: Cơng nhân bận rộn làm những sản phẩm mà khơng cần
thiết.
 Lãng phí chờ đợi: Liên quan đến sản xuất loạt lớn
 Lãng phí di chuyển: Những sản phẩm hồn thiện khơng được sử dụng
phải chuyển đến nhà kho

 Lãng phí lưu kho: Sản xuất thừa tạo ra vật liệu, linh kiện và bán thành
phẩm không cần thiết
11


 Lãng phí sai hỏng: Phát hiện lỗi sớm khó phát hiện hơn với lô lớn.
Nếu chúng ta loại bỏ sản xuất thừa thì chúng ta sẽ đạt được những bước tiến
quan trọng đến mục tiêu của mình đồng thời là bàn đạp để loại bỏ các lãng phí cịn
lại trong q trình sản xuất.
1.4.2 Lãng phí tồn kho (Inventory)
Lãng phí do lưu kho có liên quan đến việc lưu nhiều hơn quá mức cần thiết
các loại nguyên vật liệu, linh kiện, bán thành phẩm và thành phẩm.
Những vấn đề này là kết quả của hiện tượng nút cổ chai hay các cơng đoạn
có năng lực khơng đồng đều và khi sản xuất không kết hợp với các kết quả nghiên
cứu thị trường.
Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến lãng phí về tài chính, chi phí bảo quản, hỏng
hóc,…vv. Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hóa bị hư
hỏng trong q trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với
các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế
phẩm.
Các dạng tồn kho:
Tồn trong kho hàng: kho thành phẩm, kho ngun liệu, vật tư, hóa
chất, bao bì (cả tồn ngắn hạn, tồn dài hạn, tồn “chết”)
Tồn trữ trong quá trình sản xuất tại các công đoạn. Dấu hiệu dễ thấy
nhất là hiện tượng pallet chứa hàng với nhiều hình thức khác nhau.

Dự phịng chờ chế biến (cả lơ hàng đang chờ)

Chờ để hồn tất lơ hàng (một phần của lơ hàng đang lưu trữ, một phần
khác đang được chế biến).

Hình 1- 7: Lãng phí tồn kho
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean)
1.4.3 Lãng phí chờ đợi (Waiting)
Lãng phí chờ đợi là lãng phí thời gian người cơng nhân phải chờ đợi máy
móc gia cơng mà khơng thực hiện các thao tác hoặc cơng việc khác. Thời gian trì
12


hỗn giữa các cơng đoạn có thể do hiện tượng nút cổ chai, năng lực giữa các công
đoạn không đồng nhất hoặc có thể do vấn đề truyền đạt thơng tin…
Lãng phí chờ đợi xảy ra khi một người cơng nhân phải chờ đợi cho nguyên
vật liệu được chuyển đến hoặc một dây chuyền tạm nghỉ, hoặc khi những công nhân
đứng đợi ở xung quanh trong khi chờ máy gia cơng linh kiện. Nó cũng có thể xảy ra
khi q nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, vấn đề máy móc thiết bị, hoặc
yêu cầu sửa chữa các sản phẩm hỏng hóc.
Sự chờ đợi làm tăng thời gian giao hàng, chính là khoảng thời gian từ khi
khách hàng có yêu cầu đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. Chậm trễ cũng dẫn
đến thời gian chờ tăng lên, thời gian này thường vượt xa hơn nhiều so với thời gian
gia công trong hầu hết các hoạt động trong nhà máy.

Hình 1- 8: Lãng phí chờ đợi
(Nguồn: Lean Excellence Center)
1.4.4 Lãng phí thao tác (Motion)
Lãng phí thao tác là bất kì hoạt động chân tay hay việc đi lại không cần thiết
của người công nhân không gắn liền với q trình gia cơng sản phẩm.
Lãng phí này có liên quan đến việc kết hợp giữa người và máy trong q
trình sản xuất. Lãng phí do con người có liên quan đến trạng thái của vị trí làm việc
của người công nhân. Việc thiết kế không hợp lý chỗ làm việc có ảnh hưởng khơng
tốt đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, và cả vấn đề về an toàn.

 Năng suất lao động bị ảnh hưởng khi có các hoạt động khơng cần thiết tồn
tại trong sản xuất như đi lại, chờ đợi, lấy vật dụng, các hoạt động chồng chéo hay
thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết.
 Chất lượng cũng bị ảnh hưởng khi cơng nhân bị căng thẳng vì quy trình
q nhiều hoặc kiểm tra sản phẩm do chờ đợi, chồng chéo, hoặc điều kiện làm việc
không đảm bảo.
 Trạng thái làm việc khơng đảm bảo có lẽ tác động lớn nhất đến các vấn đề
an toàn. Các yếu tố rủi ro quan trọng nhất về trạng thái công việc như tư thế, áp lực,
công việc lặp đi lặp lại hoặc bao gồm tất cả những trạng thái này phụ thuộc vào
cách thiết kế vị trí làm việc cho người cơng nhân
13


Vì vậy mà trạng thái cơng việc là chìa khóa giúp giảm lãng phí thao tác của
con người.

Hình 1- 9: Lãng phí thao tác
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
1.4.5 Lãng phí do vận chuyển (Transportation)
Lãng phí do di chuyển là các hoạt động vận chuyển của nguyên vật liệu
không làm gia tăng giá trị của sản phẩm một cách không cần thiết. Chẳng hạn
những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển
bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cụm nguyên công khác, chuyển bán
thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc
vận chuyển hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho.
Lãng phí do di chuyển gồm các loại lãng phí do bố trí vị trí làm việc khơng
hiệu quả, q nhiều thiết bị hoặc do sản xuất hàng loạt truyền thống. Ví dụ, lãng phí
có thể xảy ra khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dây
chuyền khác. Sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể giảm được
lãng phí do di chuyển.

Hậu quả của lãng phí do di chuyển có thể sẽ làm tăng thời gian, chu kì sản
xuất. Bán thành phẩm mất thêm một khoảng thời gian chờ đợi để được đưa đến
nguyên công tiếp theo, tốn kém diện tích mặt bằng nhà xưởng.

Hình 1- 10: Lãng phí vận chuyển
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
14


1.4.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework)
Loại lãng phí do sai hỏng này có liên quan đến gia cơng và mức độ khuyết tật
của sản phẩm. Nó bao gồm tất cả các giai đoạn từ nguyên vật liệu đầu vào, thời gian và
các nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi.
Quá trình này khơng chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu
quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thơng thống dẫn đến những ách tắc
và đình trệ khơng cần thiết trong q trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa
chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản
lý. Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân
cơng cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm khơng thể đảm bảo như ban đầu. Đây
chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là
không mong muốn cho cả nhà sản xuất và khách hàng sẽ không sẵn sàng để trả cho
những chi phí đó.

Hình 1- 11: Lãng phí sửa chữa
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
1.4.7 Lãng phí do q trình gia cơng (Over-processing)
Đây là một dạng khó nhận ra của lãng phí vì nó liên quan đến việc làm nhiều
hơn những gì khách hàng u cầu. Lãng phí này thường tồn tại từ bước thiết kế cho
đến gia cơng sản phẩm
Ví dụ: Một Nhà máy luôn say mê với công nghệ hoặc cam kết đạt được một

mục tiêu công nghệ nào đó mà qn đi mất cơng nghệ đó khơng phải là tất cả khách
hàng đều cần và sử dụng được tất cả. Hãng ô tô Đức Porsche đã gặp phải vấn đề từ
những năm 1980 như là một Nhà máy luôn luôn theo đuổi mục tiêu công nghệ mà
không liên quan đến mong muốn của khách hàng. Các xe ô tô của Porsche đã đạt
được sự gia tăng hiệu suất lên đến 200 km/giờ hoặc thậm chí hơn. Nhưng lượng tiêu
hao nhiên liệu lại quá nhiều, đôi khi khách hàng không mong muốn điều này.

15


Hình 1- 12: Lãng phí gia cơng
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
Để loại bỏ những lãng phí nêu trên nhằm tinh gọn sản xuất, gia tăng hiệu quả
kinh doanh, hiện nay đã có một phương pháp quản trị hiện đại và hữu ích đó là Lean
Manufacturing. Việc loại bỏ hao phí trong phương pháp Lean, cũng được Toyota áp
dụng gọi là Muri, Mura và Muda.
Muri là tất cả các công việc không hợp lý do cấp lãnh đạo tạo ra cho công
nhân và những việc bố trí hay sử dụng máy móc khơng phù hợp. Ví dụ như khn
vác nặng, di chuyển vật dùng vịng vịng, cơng việc nguy hiểm, ngay cả việc di
chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc
vào tình huống bất thường. Nhiều khi hậu quả bất cập này xuất phát từ yêu cầu một
quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà khơng có cải tiến hay thay đổi đột
phá. Muri liên quan đến sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho q trình, hoặc cơng việc
nào có thể tránh được một cách tích cực và có chủ đích.
Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và loại bỏ sự sai biệt trong việc
lên kế hoạch và quá trình triển khai hoạt động, liên quan đến chất lượng và sản
lượng. Muda được đưa vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi về sản
phẩm. Điều này được ghi nhận qua sự sai biệt ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm
tra muda từ những q trình trước đó, và loại trừ những ngun nhân gây kém hiệu
quả bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất

ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch
cho giai đoạn tiếp theo.

Hình 1- 13: Lãng phí 3M (Muda-Mura-Muri)
(Nguồn: Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean)
16