Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực

Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực
Sơ đồ các yếu tố cơ bản để giữ được nhân viên giỏi
Theo biểu đồ trên ta thấy có 3 yếu tố lớn ảnh hưởng tới việc giữ được người giỏi là yếu tố tạo nguồn, yếu
tố giảm bất mãn và yếu tố động viên. Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao
gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa
chắc là “hài lòng”. Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng và ở lâu với mình, cần phải có 2 yếu tố khác nữa là:
Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng người lao động
Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Trong thời buổi kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, thực chất là cạnh tranh về con
người, đặc biệt là người giỏi. Và doanh nghiệp nào có người giỏi nắm được tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, thì doanh
nghiệp đó đứng được ở thế chủ động. Tuy nhiên làm thế nào để thu hút và giữ được người giỏi? Đây là vấn đề luôn
làm đau đầu các nhà lãnh đạo, giám đốc doanh nghiệp
Trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới, việc nắm giữ một đội ngũ nhân viên giỏi thực sự là một yếu tố
sống còn với DN. Vì vậy, làm thế nào để tuyển được người tài về công ty là vấn đề đặt ra với tất cả các DN. Từ thực
tế đó, thị trường lao động hiện nay được dự báo là đang trong thời điểm “nóng” nhất và việc trước tiên để thu hút và
giữ lao động hay người giỏi là việc nhận diện được người giỏi như thế nào.
1. Nhận diện nhân viên tài năng
Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ DN nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ
chốt này trong công ty mình. “Thông thường, nhân viên tài năng chỉ được hiểu là những người làm việc giỏi, làm tốt
công việc mà họ đảm nhiệm trong công ty. Nhưng đó mới chỉ là cách hiểu về nhân viên giỏi mà thôi. Bởi ngoài kiến
thức và kỹ năng vững vàng để làm việc tốt, người tài còn có khả năng làm việc chắc chắn, ổn định; có vị trí nhất
định trong công ty; có khả năng lãnh đạo. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong
tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại
nặng nề” - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng viên trường ĐH Kinh tế TPHCM, Giám đốc nhân sự Công ty
Kimberly-Clark Việt Nam cho biết. Ông Nam còn nhấn mạnh thêm, một nhân viên giỏi không hoàn toàn là một
nhân viên tài năng. Chúng ta có thể tìm ra nhân viên giỏi thông qua đánh giá kết quả cuối năm cùng với những hành
vi trong năm, nhưng xem xét hai tiêu chí đó trong nhiều năm thì mới tìm ra được nhân viên tài năng.
Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau.
Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người
đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần
phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ

Những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ:
Các tiêu chí định tính:

Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc

Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động

Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN

Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc

Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp
Các tiêu chí định lượng: "Năng lực + thành tích" chính là cơ sở để xác định nhân
viên giỏi trong doanh nghiệp.
Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân viên giỏi sau khi được
xác định mà là theo thứ tự ưu tiên.
Có nhiều cách mà DN thường áp dụng để giữ người tài cho mình như đề nghị một mức lương cao, tăng
lương, tăng thưởng, mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên và gia đình của họ, thưởng cổ phiếu... Tuy vậy dù đáp
ứng được những điều kiện đó, nhưng có những DN vẫn phải bùi ngùi chia tay với trợ thủ đắc lực của mình. Theo
chia sẻ của thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, trước hết cần phải thoả mãn những điều kiện chung như: mức lương cạnh
tranh, tăng lương, thưởng cũng như các khoản phúc lợi một cách thường xuyên theo kết quả công việc, cấp trên
quan tâm hơn đến nhân viên, cơ hội thăng tiến, được tạo điều kiện và cơ hội phát triển nhiều hơn, có văn hoá tự chủ
cao... Tuy nhiên, thu hút nhân viên không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Trong DN thường có hai
điều tác động đến nhân viên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những
yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thứccông việc, phát triển nhân viên
gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan đến giao tiếp, cấp trên, văn hoá,
giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... Vì vậy, logic
là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay
không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó mà họ
dành cho DN. Rõ ràng, giữ chân người tài là vấn đề chiến lược của công ty

2. Chính sách rõ ràng và bài bản
Một ví dụ minh họa về một đất nước diện tích nhỏ, dân số ít, tài nguyên thiên nhiên không có. Singapore
một quốc đảo cũng là một con mãnh sư không chỉ của Đông Nam Á. Vậy vì sao nước nhỏ bé này lại phát triển đến
như vậy.
Sự thần kì trong quản lý và phát triển kinh tế của nước này phải chăng xuất phát từ
chính sách thu hút nhân tài rõ ràng và đúng đắn?
Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước ngoài bài bản nhất thế giới. Điều
này cũng dễ hiểu bởi ngay từ khi mới lên cầm quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ nhân tài là yếu
tố then chốt quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong suốt những năm qua,
thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nước ngoài đã trở thành chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore.
Là quốc gia được tạo dựng nên từ những người nhập cư, Singapore chào đón tất cả những ai có thể đóng
góp phần mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên, với dân số quá ít (4,5 triệu dân), tỷ lệ sinh
liên tục sụt giảm, Singapore rơi vào cuộc khủng hoảng dân số. Rõ ràng, tình trạng dân số cũng như nguồn lực lao
động bị "co lại" sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ra nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân tài.
Tự nhận biết người tài trong nước là có giới hạn, lãnh đạo Singapore bắt tay ngay vào việc hoạch định
chính sách sử dụng người nhập cư (hay còn gọi là chính sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài) như đòn bẩy về nhân
khẩu học để bù vào sự thiếu hụt lực lượng lao động bản địa.
Năm 1998, sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, Singapore thành lập hẳn Ủy ban Tuyển dụng Tài năng
Singapore. Tháng 10/2001, tại một diễn đàn đại học, ông Lý Quang Diệu nói với các sinh viên rằng: "Muốn thành
công trong lĩnh vực nghệ thuật, y học, giáo dục..., cách duy nhất Singapore phải thực hiện là mở rộng nhân tài trên
khắp thế giới. Chúng ta sẽ thất bại nếu không phát triển được đội ngũ này".
Hơn thế, lãnh đạo nước này còn xác định rõ rằng nhân tài "ngoại" không chỉ là "nguồn vốn đặc biệt" về
kinh tế, mà họ còn là "động lực mạnh mẽ cho Singapore phấn đấu liên tục vì những chuẩn cao hơn" ( Văn kiện chính
sách của Singapore năm 2000). Thêm nữa, những người nhập cư cũng góp phần đem lại "sự phong phú, đa dạng,
mang thêm màu sắc, sự giàu có và hương vị cho đời sống văn hoá của Singapore".
Trong 5 năm qua, Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng những nhà khoa học lỗi lạc của
thế giới. Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore, có lẽ không thể không kể đến những nhà giải phẫu thần kinh học,
các lập trình viên phần mềm, các giám đốc ngân hàng, các các siêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các giáo sư trong
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoài của nước này có nhiều điểm

khá giống Mỹ. Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu hút nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ
thể.
Với thực trạng trên, không chỉ các doanh nghiệp Việt Nam mà cả nước ngoài đang phải trả giá rất cao để
thực hiện các giải pháp thu hút nhân tài. Dự báo của Unicom chỉ ra rằng, thị trường lao động trong nước sẽ tiếp tục
có những biến động với biên độ mạnh hơn trong thời gian tới từ 20-30%, đặc biệt đã và sẽ tăng đột biến đối với các
vị Theo ông Vũ Hữu Mạnh, Giám đốc Unicom, các cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài sẽ khiến doanh nghiệp phải lao
vào cuộc đua giữ nhân viên giỏi, tức là thuyết phục họ ở lại khi mà họ có ý định ra đi, dẫn đến giải quyết vấn đề
nhân sự theo hướng sự vụ
3. Cải thiện chế độ lương bổng
Để thu hút được người lao động cũng như giữ được người tài, xí nghiệp cần có những biện pháp tạo động
lực cho người lao động, đây là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra động lực về mặt vật chất cũng như về
mặt tinh thần. Yếu tố đầu tiên không thể thiếu là yếu tố tạo động lực về mặt vật chất là thù lao lao động mà người
lao động được hưởng bao gồm tiền lương và tiền thưởng. Đặc điểm của người lao động chỉ rõ sức lao động không là
phạm trù cố định, tiềm năng lao động của người lao động là rất lớn và rất khác nhau ở mỗi người khác nhau. Điều
này dẫn đến để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác tiềm năng của người lao động, đúng quy định của
pháp luật cũng như tái đầu tư sức lao động của người lao động xí nghiệp cần xây dựng một chính sách thù lao lao
động đúng đắn và hợp lý sẽ có í nghĩa to lớn với người lao động.
Trong chiêu thức để giữ chân người tài được nhiều DN Việt Nam áp dụng, vấn đề chi trả mức lương cao
đang trở thành tiêu chí hàng đầu. Quả thực, nếu được chi trả một mức lương cao, đáp ứng đầy đủ công sức lao
động sẽ thu hút được nguồn nhân lực về phía các DN, hơn nữa lương cao là yếu tố quan trọng để nhân viên yên tâm
làm việc, không bất mãn ,đảm bảo được cuộc sống cho chính mình, người lao động mới có tâm sức cống hiến cho
công việc. Và tất nhiên việc trả lương cho người lao động còn phụ thuộc rất lớn vào những gì họ cống hiến, không
thể trả lương theo mặt bằng chung mà cần trả lương thật xứng đáng với những sự đóng góp tương xứng, phải trả
lương sau khi đã có sự so sánh với các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành trên thị trường có như vậy chúng ta
mới có thể giữ được người lao động ở lại với xí nghiệp để họ không rời bỏ xí nghiệp.
Vậy nguyên tắc nào để xây dựng được một chế độ thù lao hợp lý hơn, dưới đây là một vài gợi í mang tính
chất bàn luận và xây dựng để xí nghiệp có thể xem xét.
Thứ nhất, nguyên tắc phân phối theo lao động
Đây là nguyên tắc cao nhất trong thù lao lao động và phân phối tiền lương vì chỉ có trên cơ sở đảm bảo
nguyên tắc phân phối theo lao động tiền lương mới thực sự trở thành đòn bẩy kích thích người lao động, khai thác

tiềm năng lao động của họ. Tuy nhiên đây chỉ là lý thuyết vì việc tìm được một thước đo thực sự khách quan để trả
lương là một công việc rất khó khăn. Các phương pháp tiêu chuẩn phân công lao động và xác định tiền lương đều
phải dựa trước hết vào khả năng lao động cũng như các điều kiện lao động tiêu chuẩn. Trong khi khả năng của người
lao động nhiều khi không được chứng minh trong thực tế, mặt khác điều kiện làm lại không giống nhau. Điều này là
rất khó để đánh giá và ngay cả bản thân người lao động cũng không hiểu tại sao họ lại hưởng mức lương là như vậy,
một điều duy nhất người lao động làm được trong hoàn cảnh này là so sánh mức lương của mình với mức lương của
những người xung quanh đặc biệt là những người có các khả năng tương đương với bản thân họ, thậm chí họ còn so
sánh với mức lương của những người cũng làm những công việc tương tự ở những doanh nghiệp khác cùng ngành
và đây chính là lý do tại sao lại có sự chuyển đổi đơn vị kinh doanh ngày một nhiều hiện nay, vì chính bản thân
người lao động thấy có sự không công bằng trong mức lương mà mình đang được hưởng với mức lương tại các đơn
vị khác. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức thận trọng trong việc đánh giá những đòi hỏi về mặt trí
lực và thể lực đối với mỗi công việc, xác định độ phức tạp của mỗi công việc cụ thể, đánh giá kết quả công việc mà
mỗi lao động hoàn thành.
Thứ hai, nguyên tắc phân phối lao động với các vấn đề xã hội khác
Không thể áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động ở mọi lúc cũng như mọi nơi, cho mọi công việc.
Đối với những trường hợp sau đây phải trả lương không căn cứ vào kết quả lao động của người lao động: Tiền lương
phân biệt theo thâm niên công tác; tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia đình; tiền lương và có thể thêm phụ cấp
cho thời gian nghỉ phép; tiền lương trả cho thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ, nghỉ chủ nhật; tiền lương trả cho thời gian
nghỉ ốm đau, thai sản ....; tiền lương trả cho trường hợp người lao động không tạo ra mức năng suất tối thiểu cần
thiết; tiền lương trả cho làm đêm và làm thêm giờ....
Thứ ba, nguyên tăc thù lao lao động mang tính chất cạnh tranh
Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển được nếu thu hút và giữ được những người lao động giỏi, có tiềm năng
lao động ngày càng phát triển ở lại với doanh nghiệp. Muốn vậy, nguyên tắc thù lao lao động của doanh nghiệp phải
mang tính cạnh tranh. Nguyên tắc này đòi hỏi ngay từ khi xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã phải
chú ý xác định rõ thái độ cư xử đúng đắn với những người lao động. Trong từng giai đoạn phát triển giá trị cần đạt
của doanh nghiệp đối với những người lao động phải được coi trọng. Khi thực hiện chế độ thù lao lao động sẽ dễ
dàng nếu kinh doanh của doanh nghiệp phát triển như dự kiến. Điều đáng quan tâm ở giai đoạn này chỉ là phải luôn
chú ý phân tích so sánh chế độ thù lao của doanh nghiệp với chế độ thù lao của đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo
tính công bằng khi thực hiện thù lao lao động. Lúc gặp khó khăn, doanh nghiệp phải biết đưa ra các chính sách thù
lao lao động thích hợp dựa trên cơ sở biết giữ gìn “chữ tín” của mình. Điều này tất phải động chạm đến tổng thể

phân phối lợi ích giữa ba chủ thể: chủ sở hữu, bộ máy quản trị và người lao động trong doanh nghiệp.
4. Tập trung nhiều hơn vào các chính sách cũng như chế độ đãi ngộ với người lao
động
Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng đáp ứng
những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép. Rõ ràng, nhu cầu của con người là vô cùng
phong phú và nhiều khi rất phức tạp. Chính vì lý do này mà không ít quan điểm cho rằng việc tìm hiểu và đáp ứng
những nhu cầu của người lao động là không thể. Song để giữ được các nhân tố trong điều kiện cạnh tranh ngày càng
gay gắt, đây là một việc làm vô cùng cần thiết. Doanh nghiệp sẽ khắc phục được tình trạng suy nghĩ chủ quan cho
rằng tăng lương là biện pháp hiệu quả nhất để giữ chân người lao động.
Co chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu
hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động
do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất
trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật
chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó
nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ
cũng ít hơn.
Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế
chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết
quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm
việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao
động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được
nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình.
Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cận đám bảo nguyên tắc về sự công bằng và
minh bạch trong việc thực hiện các hình thúc đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phán
ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi
ngộ thấp nhưng công bằng.
Những DN muốn làm ăn lâu dài đều có ý thức phối hợp với CĐ cơ sở xây dựng chính
sách chăm lo cho CN một cách căn cơ. Thực tế, DN thực hiện tốt chính sách và quan
tâm nâng cao phúc lợi cho CN là những DN phát triển rất ổn định”.
Còn ở Công ty Theodore Alexander, để cải thiện chất lượng bữa ăn cho CN, công ty thuê Công ty P.

Dussmann nấu ăn cho CN với giá 8.500 đồng/suất. Công ty còn mua bảo hiểm rủi ro 24/24 giờ cho toàn bộ CN.
Một số ví dụ về chế độ đãi ngộ của các công ty đang hoạt động có tên tuổi trong nước
Các chế độ đãi ngộ của Công ty Bia Huế :
Đáp ứng nhu cầu về lợi ích vật chất :
Để khuyến khích người lao động, Công ty luôn quan tâm thực hiện các chế độ chính sách và đãi ngộ cho
người lao động. Hiện tại Công ty đang thực hiện chính sách trả lương theo chuyên môn công việc, năng lực công tác
gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong kỳ. Chính sách trả lương này đã kích thích được người
lao động hăng say công tác góp phần tăng hiệu quả và doanh thu của Công ty.
Ngoài ra công ty còn thi hành các chính sách khen thưởng như khen thưởng sáng
kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng tay nghề cao.... để động viên kịp thời
CBCNV trong quá trình sản xuất.
Song song với việc khen thưởng là việc thi hành phê bình, kỷ luật nếu cá nhân hoặc đơn vị vi phạm nội qui
lao động nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm tập thể đối với công việc và trách nhiệm cá nhân trước Tổng Giám
đốc Công ty.
Thoả mãn nhu cầu về tinh thần:
Tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong toàn Công ty để tạo không khí thoải mái sau những
ngày làm việc căng thẳng.
Tổ chức tốt điều kiện, môi trường làm việc để đảm bảo sức khoẻ làm việc lâu dài cho người lao động.
Công ty luôn cập nhật thông tin về chế độ chính sách mới, đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy
định hiện hành của Nhà nước. Tham gia đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho người lao động như Bảo hiểm y
tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm tai nạn ...
Hằng năm để người lao động có điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn và học hỏi thêm, Công ty đã Tổ chức các đợt
du lịch nghỉ mát và tham quan trong và ngoài nước.
Quan tâm thực hiện tốt về việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao
động tập thể, qui trình đề bạt, bổ nhiệm, lên lương cho cán bộ nhân viên.
Quan tâm thăm hỏi và trợ cấp kịp thời cho CBCNV khi đau ốm hoặc tai nạn.
Lãnh đạo Công ty và Ban chấp hành Công đoàn luôn quan tâm tiếp xúc với cán bộ nhân viên để hiểu được
tâm tư nguyện vọng của người lao động, tạo tâm lý tốt, thông hiểu được nhau và cùng gắn bó làm việc.
Trong hoạt động chung của Công ty, việc sắp xếp tổ chức và hỗ trợ nhau của người lao động là quan trọng,
trong đó vai trò của cấp Lãnh đạo trong việc điều hành và đề ra phương hướng hoạt động là quyết định. Lãnh đạo

Công ty luôn tạo môi trường làm việc sao cho người lao động dễ dàng phát huy năng lực, tạo không khí đoàn kết,
hình thành nên sức mạnh, mọi người đều có cơ hội để phát huy hết khả năng thực hiện công việc vì mục
tiêu chung của Công ty.
Lắng nghe để chăm lo tốt hơn
Đây là cách làm bài bản của Công ty Organ Needle (100% vốn Nhật Bản; KCX Tân Thuận - TPHCM). Dù
đã chăm lo khá tốt cho CN, song để chính sách ngày càng hoàn thiện, công ty đặc biệt coi trọng việc lấy ý kiến của
CN về mọi mặt.
Cứ vào cuối năm, CĐ gửi đến từng CN bản khảo sát các khoản chi phí, từ tiền nhà, tiền điện, tiền ăn đến
tiền gửi về quê, tiền nuôi con... Dựa trên kết quả khảo sát, giám đốc và CĐ cùng bàn bạc, thương thảo để đưa vào
thỏa ước tập thể. Nhờ vậy, thỏa ước tập thể của công ty có nhiều phúc lợi cho CN cao hơn quy định.
Đặc biệt, CĐ còn thăm dò ý kiến CN về mức lương, thưởng mà CN mong muốn. Trên cơ sở đó, CN được
tăng lương từ 5% đến 7% mỗi năm. Một lãnh đạo công ty khẳng định: “Không ai có thể nói thay CN về đời sống và
nhu cầu thực tế của họ. Do vậy, việc lấy ý kiến CN sẽ giúp DN có một cái nhìn toàn diện hơn về đời sống CN, từ đó
chăm lo tốt hơn”.
“Doanh nghiệp (DN) nào mới đi vào hoạt động đều gặp phải những khó khăn, trở ngại nhất định. Tuy
nhiên, không thể nại lý do này để trì hoãn thực hiện chế độ chính sách đối với CN. Tất cả đều phụ thuộc vào nhận
thức của DN. Tuân thủ pháp luật, đãi ngộ CN luôn đem lại lợi ích cho DN”.
Ngoài các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được đóng trên lương thực trả, toàn bộ 310 CN còn được
mua bảo hiểm tai nạn với mức phí cao. Hằng tháng, công ty còn phụ cấp tiền thuê nhà 70.000 đồng; bữa ăn giữa ca
với mức 6.500 đồng/người, được CĐ giám sát chặt chẽ để bảo đảm chất lượng. Tết, ngoài lương tháng 13, CN còn
được phân loại A, B, C để thưởng thêm... “Cả tháng nay, giám đốc cứ hối thúc CĐ đưa các khoản phúc lợi trên vào
thỏa ước tập thể để CN yên tâm làm việc” - ông Vinh cho biết thêm. Nhờ chính sách chăm lo đầy đủ, rõ ràng nên lao
động của công ty hầu như không biến động, sản xuất luôn ổn định
một trong những nhiệm vụ của bất cứ manager cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách
thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động. Bản thân
tôi đã gặp không ít người cho rằng chẳng hề có sự khác biệt nào giữa khái niệm quản
lý và công việc hành chính. Đại đa số những người này đều nghĩ rằng hai khái niệm
này thực chất chỉ là một.
Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một
lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt. Vì

vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản
thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải
thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn
mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của
người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay
không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu
có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn
không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn
đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và
quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng
các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả
tốt nhất.
Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan
trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ
dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng của Bạn
đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ
cho công việc chung
Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được.
Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách "ứng nhân xử thế", người lao
động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc
cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không
hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều
có thể xảy ra.
5. Xây dựng môi trường lao động với đặc trưng riêng
Các nhân viên thông minh đang ngày một nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại môi
trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với họ, chuyện lương bổng nhiều khi chưa hẳn là yếu tố quan
trọng nhất để giữ chân và gắn bó lâu dài với công ty.
Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được
môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có
thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn

trọng. Là ông chủ/ người quản lý của công ty, bạn có thể tạo ra được một môi trường
làm việc dễ chịuthông qua các hoạt động dưới đây:
Dưới đây là một số gợi í về việc tạo ra một môi trường làm việc tạo hứng thú cho
người lao động :
Các hoạt động tạo môi trường làm việc dễ chịu
 Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty
 Xây dung giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên
 Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những xlợi ích mà
nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau
 Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một