Phát triển kỹ năng quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Đại An (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

DƯƠNG MẠNH HÙNG

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT CỦA KỸ SƯ
THỦY LỢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
ĐẠI AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

DƯƠNG MẠNH HÙNG

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT CỦA KỸ SƯ
THỦY LỢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
ĐẠI AN

Chuyên ngành: QUẢN LÝ XÂY DỰNG
Mã số: 8580302

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. LÊ VĂN HÙNG

HÀ NỘI, NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của bản thân. Các kết quả nghiên cứu
và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào
và dưới bất kỳ hình thức nào.Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện
trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn

Dương Mạnh Hùng

i


LỜI CÁM ƠN
Trải qua quá trình học tập cao học tại trường Đại học Thủy Lợi, được sự giúp đỡ tận
tình của các thầy, cơ giáo, đặc biệt là PGS.TS Lê Văn Hùng, cùng với sự tham gia góp
ý của bạn bè, đồng nghiệp và sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã hoàn thành luận văn
thạc sĩ với đề tài “Phát triển kỹ năng quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi của công ty
Cổ phần đầu tư xây dựng Đại An”, chuyên ngành quản lý xây dựng.
Các kết quả đạt được của luận văn này là đóng góp nhỏ về mặt khoa học nhằm nâng
cao chất lượng quản lý kĩ thuật cho kỹ sư quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư xây dựng
Đại An. Tuy nhiên, do khả năng và điều kiện của bản thân cịn nhiều hạn chế nên luận
văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những góp ý của
các thầy, cơ giáo, bạn bè và đồng nghiệp.
Tác giả bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Lê Văn Hùng đã hướng dẫn,
chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình học viên thực hiện luận văn. Xin chân thành cảm
ơn các thầy, cô giáo thuộc Bộ môn Công nghệ và Quản lý xây dựng-khoa Cơng trình

cùng các thầy, cơ giáo thuộc phịng Đào tạo Đại học và sau Đại học trường Đại học
Thủy Lợi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hồn thành tốt luận văn thạc sĩ của
mình.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp công tác tại Công ty cổ phần
đầu tư xây dựng Đại An và gia đình đã động viên, khích lệ tác giả trong quá trình học
tập và thực hiện luận văn này.

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH......................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... vii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1
1.1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ KỸ THUẬT TRONG THỰC TIỄN ...4

Khái quát về quản lý kỹ thuật ............................................................................4

1.1.1

Quản lý kỹ thuật là gì ..................................................................................4

1.1.2

Nhiệm vụ của quản lý kỹ thuật ...................................................................5

1.1.3

Vai trò của quản lý kỹ thuật ........................................................................6

1.2

Bản chất tự nhiên và tính đặc thù của quản lý kỹ thuật .....................................7

1.2.1

Bản chất tự nhiên của quản lý .....................................................................7

1.2.2

Tính đặc thù trong quản lý ..........................................................................8

1.3

Một vài học thuyết về quản lý............................................................................9

1.4 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý và ngăn ngừa thất
bại trong công tác quản lý kỹ thuật ...........................................................................11
1.4.1

Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý kỹ thuật .....11

1.4.2

Ngăn ngừa thất bại trong quản lý kỹ thuật ................................................14

1.5

Bất cập trong công tác quản lý tại các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay ........19

Kết luận chương 1 .....................................................................................................19
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ KỸ THUẬT VÀ
CHƯƠNG TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ KỸ THUẬT ........................................20
2.1

Chức năng quản lý kỹ thuật .............................................................................20

2.1.1

Chức năng chịu trách nhiệm .....................................................................20

2.1.2

Định hướng nhân lực .................................................................................21

2.2

Năng lực quản lý kỹ thuật ................................................................................22

2.2.1

Kiến thức ...................................................................................................23

2.2.2

Kỹ năng .....................................................................................................24

2.2.3

Thái độ.......................................................................................................25

2.3

Phát triển kỹ năng lập kế hoạch và xây dựng chiến lược ................................ 27

2.3.1

Bản chất, tầm quan trọng của kế hoạch ....................................................27

iii


2.3.2

Cách lập kế hoạch: Mơ hình kế hoạch – hành động ................................. 28

2.3.3

Lập kế hoạch trong thực tế ........................................................................ 31

2.3.4

Xây dựng chiến lược ................................................................................. 31

2.3.5

Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng lập kế hoạch .................................. 32

2.4

Phát triển kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề ..................................... 35

2.4.1

Bản chất, tầm quan trọng của việc ra quyết định ...................................... 35

2.4.2

Các bước trong quá trình ra quyết định .................................................... 36

2.4.3

Đưa ra quyết định trong thực tế ................................................................ 43

2.4.4

Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng ra quyết định ................................. 45

2.4.5

Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề ........................... 46

Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 51
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ KỸ

THUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẠI AN ....................... 52
3.1

Khái quát chung về Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An ..................... 52

3.1.1

Giới thiệu về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Đại An.......................... 52

3.1.2

Mơ hình điều hành Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An ............... 53

3.1.3

Thực trạng quản lý kỹ thuật tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An
55

3.1.4

Đánh giá năng lực quản lý kỹ thuật tại công ty ........................................ 59

3.1.5 Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng
Đại An 61
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý kỹ thuật tại Công ty Cổ phần đầu tư Xây
dựng Đại An .............................................................................................................. 63
3.2.1

Các giải pháp hiện tại ................................................................................ 63

3.2.2

Giải pháp lâu dài ....................................................................................... 65

Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 69
KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ ......................................................................................... 70
1. Những kết quả đạt được ........................................................................................ 70
2. Những tồn tại ......................................................................................................... 70
3. Kiến nghị ............................................................................................................... 71
4. Hướng tiếp tục nghiên cứu .................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 72
iv


DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Chức năng của quản lý của giám đốc kỹ thuật ...............................................20
Hình 2.2 Năng lực quản lý của giám đốc kỹ thuật ........................................................ 23
Hình 3.1 Mơ hình tổ chức Cơng ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An ......................... 53
Hình 3.2 Mơ hình hệ thống quản lý chất lượng của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng
Đại An............................................................................................................................ 54
Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại hiện trường .......................................................... 55
Hình 3.4 Chương trình Kế hoạch nghề nghiệp và phát triển nhân viên (CPED) ..........66

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Tổng hợp các bước của quá trình ra quyết định hợp lý ................................. 42
Bảng 2.2 Đặc trưng của nhà quản lý trong thực tế ........................................................ 44
Bảng 2.3 Các phong cách đưa ra quyết định ................................................................. 47

Bảng 3.1 Nhân sự chủ chốt của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An ................ 54

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
R&D: Research and Developmet
MEM: Master in Engineering Management

vii



MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ 21 là một thế kỷ sôi động mang đến nhiều thách thức hơn cho chúng ta, ở tất cả
các lĩnh vực, ngành nghề và không ngoại trừ ngành xây dựng. Hiện nay, các công ty,
tổ chức đã đang và sẽ tiếp tục giữ vai trò trung tâm giải quyết các vấn đề xã hội, kinh
tế, chính lý và các vấn đề toàn cầu khác. Tuy vậy, tất cả họ cần phải thay đổi sao cho
phù hợp với thời kỳ mới. Trong thời kì này, dưới sự tác động của những thay đổi công
nghệ, thị trường, cạnh tranh quốc tế, ý thức hệ kinh tế xã hội và giá lý, nhu cầu của thị
trường, giáo dục, sở thích nghề nghiệp và tình hình chính lý quốc tế cũng như thực
trạng của nền kinh tế đã sản sinh ra một trật tự mới trong quản lý. Đối với trật tự quản
lý mới này việc cần thiết trước nhất là phải có những nhà quản lý được đào tạo đúng
và đủ chuyên môn để bắt kịp với tiến độ phát triển. Tuy nhiên khái niệm về quản lý ở
Việt Nam nói chung hay trong ngành kỹ thuật nói riêng vẫn cịn tương đối và chưa
được chú trọng đúng như giá lý của nó. Điển hình như chương trình MEM (Quản lý kỹ
thuật – Master in Engineering Management) còn khá mới lạ ở nước ta hiện nay.
Ngày nay, trong xu thế chung, mỗi một công ty, tổ chức trong lĩnh vực kỹ thuật muốn

ổn định và phát triển thì trước nhất cần phải có một người quản lý giỏi. Thực tế đã
chứng minh, có rất nhiều nhà chuyên môn, chuyên gia giỏi nhưng khi chuyển sang
công tác quản lý lại làm không tốt gây ra nhiều hậu quả xấu cho công ty, tổ chức mà
người đó đang đảm nhận cơng việc hoặc thậm chí cho cả xã hội. Việc bố trí quản lý ở
nước ta còn nhiều bất cập (chủ yếu dựa vào năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, số
năm công tác … chứ chưa xem xét khía cạnh năng lực quản lý) do đó dẫn đến nhiều
người có khả năng quản lý lại khơng được phát huy toàn diện. Bên cạnh tố chất cá
nhân, chúng ta phải thừa nhận rằng nghiệp quản lý có thể đào tạo được. Tuy nhiên,
không phải dễ dàng để đạt được thành cơng trong vai trị quản lý. Bên cạnh kiến thức
về chuyên môn kỹ thuật, người kỹ sư muốn chuyển sang công tác quản lý phải được
nâng cao và phát triển những kỹ năng quản lý cần thiết. Vì vậy, tác giả chọn đề tài

1


“Phát triển kỹ năng quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi của công ty Cổ phần Đầu tư
xây dựng Đại An” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích của đề tài

Mục đích của tề tài là góp phần hồn thiện và phát triển các kỹ năng cho các chuyên
gia kỹ thuật để đảm nhận công tác quản lý tại các công ty, tổ chức. Cụ thể là ba kỹ
năng thiết yếu và quan trọng nhất trong q trình thực hiện cơng tác quản lý đó là: kỹ
năng tổ chức, kỹ năng lập kế hoạch và đưa ra quyết định và kỹ năng kiểm soát và đánh
giá công việc.
3. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

3.1. Cách tiếp cận
Tiếp cận theo hướng truyền thống: sử dụng các tiêu chuẩn, quy chuẩn đã được ban
hành, từ đó rà sốt, đưa ra thực trạng và các giải pháp nâng cao năng lực quản lý.
Tiếp cận theo hướng hiện đại: nghiên cứu, áp dụng các giải pháp mới và mơ hình hành

động để nâng cao năng lực quản lý cho kỹ sư tại công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại
An.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tổng quan dựa theo lý thuyết kỹ năng quản lý kỹ thuật và
thực tiễn cùng ví dụ minh họa.
Phương pháp kế thừa, áp dụng có chọn lọc.
Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu theo định tính và định lượng.
Kết hợp một số phương pháp khác.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác nâng cao năng lực quản lý của kỹ sư quản lý tại Công ty cổ phần Đầu tư xây
dựng Đại An.
2


Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý và mang lại sự hiệu quả cho Công ty cổ
phần Đầu tư xây dựng Đại An.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý và sự hiệu quả trong hoạt động quản lý
cho Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đóng góp vào cơng tác phát triển năng lực quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi, chỉ ra
các kỹ năng cần thiết của một người kỹ sư trong vai trò quản lý và xây dựng mơ hình
hành động cho họ.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Hỗ trợ kỹ sư quản lý tại công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An nhanh chóng nắm
bắt được các kỹ thuật quản lý cùng với đó đem lại hiệu quả cho cơng ty.

3


CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ KỸ THUẬT TRONG THỰC
TIỄN
1.1 Khái quát về quản lý kỹ thuật
1.1.1 Quản lý kỹ thuật là gì
Quản lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của
tổ chức.
Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường ln biến động. Ngay từ khi con người bắt
đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt
được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm
bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.
Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành
viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục
tiêu đề ra của công ty. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản lý là một
hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó
là q trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và
thúc đẩy các vấn đề chuyển động.
Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một kỷ luật, một
nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là một quá trình. Quản lý
được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có kỷ luật), các chương trình bậc đại học và sau
đại học rất phổ biến ở các trường. Đối với xã hội, giám đốc được xem như tầng lớp
chuyên gia người thuộc về các nghiệp đoàn cao cấp và các hiệp hội chun gia, vì lợi
ích và phát huy hình tượng bản thân họ. Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ
thống tiếp nhận (tài nguyên và các nhân tố sản xuất), quá trình sản xuất (nhiệm vụ và
hoạt động quản lý) và đầu ra (cho sản phẩm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận).

Quản lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật. Kỹ thuật quản lý thực sự là kiến
trúc hoặc xây dựng mơ hình quản trị, chính sách các chu trình bao quát chiến lược và
4


hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích kinh doanh của họ. Dưới khía cạnh
này kỹ thuật quản lý là một hình thức quản lý xã hội. Nó là một hệ thống động bao
gồm các tương tác và mối quan hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong cơng ty. Hệ thống
này có cả tài ngun của cơng ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, con người và thơng tin), cấu
trúc, văn hố, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tầm
nhìn. Vì lẽ đó quản lý kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội – kỹ thuật của cơng ty.
Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiều thể hiện
quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật.
Trên thực tế chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quản lý. Thật vậy
chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và nếu nói khơng q
khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu rừng rậm. Trong lĩnh vực
dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu và phát triển (R&D) vấn đề phức tạp
cũng không phải là ngoại lệ.
Sự nhầm lẫn giữa các khái niệm được bàn nhiều trong phát triển quản lý và học thuật
chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho
người quản lý chứ khơng hướng đến mục đích áp dụng.
Như vậy, về cơ bản ta có thể hiểu [1]: Quản lý là một q trình thực hiện cơng việc
hay q trình đạt được mục đích thơng qua việc sử dụng nguồn lực (nhân lực, vật lực,
tiền vốn, thiết bị, đất đai….). Hoặc, chúng ta cũng có thể hiểu theo một quan điểm
thực dụng khác: quản lý là một nhiệm vụ hay một hoạt động trong đó cần thể hiện vài
chức năng thơng qua các tiến trình khác nhau với các kỹ thuật riêng biệt. Điểm trọng
tâm ở đây là các chức năng quản lý được thực hiện thông qua người khác. Vì vậy,
cơng tác quản lý là việc của người quản lý, điều hành mọi người thực hiện công việc
một cách hợp lý và đạt được hiệu quả như mong muốn.
1.1.2 Nhiệm vụ của quản lý kỹ thuật

Nhiệm vụ của quản lý bao gồm 3 điểm cơ bản sau:
 Thực hiện các hoạt động sau: lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Đây
là những hoạt động cốt lõi của việc thực hành quản lý.

5


 Đảm bảo đạt được mục đích đề ra ban đầu. Bởi vì, quá trình quản lý là một quá
trình có định hướng và nhất quán rõ ràng.
 Thực hiện việc bàn giao trách nhiệm cho từng người theo vai trị và vị trí của họ mà
đặc biệt, giám đốc phải chịu trách nhiệm cho việc làm của các nhân viên. Họ được trả
lương khơng chỉ cho những gì họ làm mà cịn cho những gì nhân viên đã làm.
Tóm lại, bất kỳ tổ chức hay công ty nào đều có nhu cầu về một phương tiện định
hướng nỗ lực của họ để dẫn đến một mục tiêu xác định. Phương tiện này chính là quản
lý hay nói cách khác, nhiệm vụ của quản lý chính là phương tiện để đạt được múc đích
đề ra ban đầu. [1]
1.1.3 Vai trị của quản lý kỹ thuật
Trong thế giới ngày nay, chắc khơng ai phủ nhận vai trị quan trọng và to lớn của quản
lý trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội.
Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc
gia, quản trị càng có vai trị quan trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư
về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Muốn
nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và
sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực
hành quản trị, và nâng cao trình độ quản lý của các doanh nghiệp, cũng như thất bại
trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy
nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu.
Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chất
cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thơng, tin học, tự động hóa...
thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa. Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biết

cách khai thác các nguồn lực và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biết và
lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục.
Quản lý là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội,
bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm
vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất,
không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.
6


Quản lý có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về
con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản lý lại có thể khai thác khác
nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau. Nói cách khác, với những điều kiện về
nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó,
đưa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, cịn quản lý tồi sẽ khơng khai thác
được, thậm chí làm tiêu tan một cách vơ ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn
thất.
Có thể nói quản lý tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo
nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, vai trị của quản lý chính là yếu tố quyết
định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.
1.2 Bản chất tự nhiên và tính đặc thù của quản lý kỹ thuật
1.2.1 Bản chất tự nhiên của quản lý
Phần lớn các tác giả khi nghiên cứu về quản lý đều cho rằng giám đốc là người lên kế
hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm hướng đến mục tiêu
sau cùng của công ty. Trong khi số lượng các chức năng cơ bản của một giám đốc thay
đổi ít nhiều tuỳ theo định nghĩa của các tác giả khác nhau thì bản chất và nội dung của
chúng đều là như nhau. Các tác giả này thực sự cung cấp cho chúng ta cách nhìn hiện
thực của cơng việc quản lý, nhưng họ khơng chú trọng đi sâu vào công việc thực tế của
người quản lý. Ai cũng nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của người giám đốc được phân tích
kỹ lưỡng và thời gian làm việc được lên lịch cụ thể như kiểu buổi sáng dành cho lập kế
hoạch, buổi chiều tổ chức thực hiện, kiểm sốt…

Những đặc trưng này của cơng việc quản lý quá là đơn giản, lý tưởng và không hiện
thực với cuộc sống. Chúng cũng phản ánh sự hiểu nhầm với quan niệm sai lầm về
những gì mà người giám đốc thực sự làm. Kinh nghiệm từ thực tế công việc và số liệu
điều tra chỉ cho tác giả thấy rằng quản lý khủng hoảng, đấu tranh, làm mò mẫm, trực
giác và thậm chí là may mắn là những đặc trưng thường thấy trong công việc của các
giám đốc. Những việc này là thông thường, không phải là trường hợp đặc biệt.
Điều quan trọng chúng ta phải biết là quá trình quản lý được nghiên cứu trong cuốn
sách này phục vụ công tác thực tiễn của một giám đốc. Những nguyên lý nêu ở đây có
7


thể là ẩn sâu trong tâm trí mỗi người nhưng nó lại là thực tiễn cơng việc mà chúng ta
phải xử lý hàng ngày.
Cơng việc của một giám đốc có thể được coi như một hệ thống bao gồm các yếu tố
đầu vào, quy trình và kết quả đầu ra. Sử dụng các nhân tố đầu vào như mục tiêu,
nguồn lực và môi trường, người giám đốc phải thực hiện một số quy trình và các hoạt
động quản lý để chuyển chúng thành kết quả đầu ra. Mục tiêu của người giám đốc cuối
cùng phải đạt được thông qua những người khác. Điều này có nghĩa rằng cơng việc
của người giám đốc thông qua các bước sau: (1) giao tiếp, (2) phân tích, (3) cam kết
thực hiện, (4) giao tiếp, (5) lập kế hoạch, (6) cam kết thực hiện, (7) giao tiếp, và (8) đạt
được kết quả. [1]
Tất cả quản đốc và giám đốc đều thực hiện các nhiệm vụ giống nhau, có trách nhiệm
như nhau và đóng vai trị tương tự. Khi xem xét khía cạnh quy tắc và các chức năng
quản lý thì tất cả các giám đốc đều làm việc trong môi trường giống nhau, tuy nhiên
khi xét đến điều kiện thực tế với từng loại công việc và kiểu quản lý khác nhau thì mỗi
cá nhân đều có cách tiếp cận dĩ nhiên là khơng giống nhau.
Thêm vào đó, trái với quan điểm phổ biến, giám đốc kỹ thuật hoặc giám đốc R&D
khơng có gì khác biệt so với bất kỳ người giám đốc nào khác về vai trị quản lý và
chức năng của mình. Sự khác biệt giữa các cá nhân trong tài năng, kỹ năng và thẩm
quyền rõ ràng là tồn tại không chỉ giữa các nhà quản lý mà còn giữa con người nói

chung. Trong thực tế, có một số khác biệt trong tính chất và hoạt động của các vị trí
quản lý kỹ thuật và R&D nhưng trong cuốn sách này thường được gộp chung lại nhằm
tránh sự nhập nhằng không đáng có. Tuy nhiên, khơng thể phủ nhận một điều là
vẫn có sự khác biệt chắc chắn giữa quản lý lĩnh vực kỹ thuật so với lĩnh vực R&D
cũng như trong việc quản lý nghiên cứu so với phát triển. Hơn nữa, công tác quản lý
thực tế cho các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vực R&D là khác với quản
lý kinh doanh truyền thống như marketing hay sản xuất.
1.2.2 Tính đặc thù trong quản lý
Việc thực hành quản lý rất khác so với những lý thuyết và nguyên tắc vốn dĩ của nó.
Mặc dù các nguyên tắc của quản lý cơ bản là giống nhau ở các công ty hay các quốc
8


gia khác nhau, nhưng việc thực hành quản lý lại hồn tồn khác biệt theo các cơng ty
hay các vùng địa lý ở trong cùng một quốc gia có chung nền văn hoá. Những khác biệt
đáng kể trong việc ra quyết định, uỷ thác, cấu trúc công ty, động lực và giao tiếp đã
được thống kê, ví dụ như giữa phong cách quản lý của Mỹ với Châu Âu, Nhật Bản,
Trung Đơng, Hàn Quốc hay Trung Quốc. Thậm chí, ngay tại Việt Nam, việc thực hành
công tác quản lý cũng có nhiều khác biệt là do sự khác biệt vùng miền. Sự khác biệt
vùng miền này bao gồm: ngôn ngữ, tác phong, hay cách tiếp cận vấn đề.
Do việc thực hiện quản lý thực sự là một nghệ thuật chứ khơng phải một mơn khoa
học nên nó có ràng buộc văn hoá. Sự sáng tạo, tưởng tượng, phán quyết và nền tảng
văn hố của các giám đốc có ảnh hưởng đáng kể đến phong cách quản lý của anh ấy.
Nói ngắn gọn thì nguyên tắc cơ bản và lý thuyết quản lý có thể chuyển giao được giữa
các cơng ty, tổ chức và nền văn hoá nhưng việc quản lý thực tế và kỹ năng quản lý thì
phải phù hợp với từng tình huống và từng tổ chức khơng được giáo điều.
Phải nhớ rằng, quản lý vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Khoa học quản lý được khởi
xướng bởi Frederick W. Taylor và các cộng sự từ đầu thế kỷ 20. Taylor, cha đẻ của
học thuyết khoa học quản lý, tin rằng cách tiếp cận khoa học thông qua khảo sát và
kinh nghiệm là rất cần thiết cho quản lý. Nghệ thuật quản lý thì ngược lại, được phát

triển khơng theo khía cạnh kỹ thuật.
Một mặt do sự khác nhau về mục đích, nội dung, định hướng và kỹ năng trong quản lý
và mặt khác trong khía cạnh kỹ thuật và khoa học nên nhiều kỹ thuật viên cảm thấy
khó khăn khi chuyển sang cơng tác quản lý. Họ cảm thấy mình phải thay đổi từ mơi
trường chun ngành kỹ thuật có tính chủ động và độ chính xác cao qua môi trường
làm việc bị động và nhiều thay đổi, khơng có phép đo lường rõ ràng hay nguyên tắc cụ
thể và hướng đi chính xác đến đích cuối cùng. Điều này tạo ra nhiều lo lắng và trắc trở
trong q trình chuyển đổi cơng việc.
1.3 Một vài học thuyết về quản lý
 Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ
sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình
làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực
9


hành quản lý trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi
tiếng về quản lý trong thời gian từ 1890 đến 1930.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
 Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng
công nhân.
 Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để
thực hiện công việc.
 Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương
pháp.
 Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị.
Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:
 Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
 Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải
tiến và tối ưu hóa.
 Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo

lao động. Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng
lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor
nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ
làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
 Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên cơ sở
các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ
yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các
biện pháp như:
 Khuyến khích cơng nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.

10


 Khuyến khích cho đốc cơng, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới
sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn. Cũng trên cơ sở này,
các phương pháp quản lý tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như
phương pháp đường găng (CPM-Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng
lưới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía
cạnh lợi ích được chú ý nhiều hơn.
 Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972). Hai tác giả này đã
nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử
động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của cơng nhân trong q trình
làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động,
giảm sự mệt mỏi của cơng nhân.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát
triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân cơng, chun mơn hóa
q trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc
tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuy
nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một

cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền
công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động.
1.4 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý và ngăn ngừa
thất bại trong công tác quản lý kỹ thuật
1.4.1 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý kỹ thuật
1.4.1.1 Các nguyên nhân cá nhân
Phát triển các kỹ năng quản lý và khả năng chuyển đổi chúng thành các hoạt động có
hiệu quả là rất quan trọng đối với năng lực của người quản lý. Việc thiếu các thành
phần cần thiết cho hoạt động quản lý có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ. Việc thiếu
kiến thức về các nguyên tắc và khái niệm cơ bản sẽ làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động
quản lý. Hơn nữa, việc phát triển kỹ năng quản lý là rất khó nếu khơng có kiến thức
quản lý thích hợp.
11


Thất bại trong quản lý cịn có thể do thiếu hụt một trong ba kỹ năng cần thiết đối với
năng lực quản lý (kỹ năng kỹ thuật, hành chính và tư duy). Thất bại trong quản lý hiếm
khi xảy ra do năng lực kỹ thuật không phù hợp. Chuyên gia kỹ thuật được chọn cho vị
trí quản lý thơng thường sẽ phát triển kỹ năng kỹ thuật - vốn có ảnh hưởng quyết định
đến việc lựa chọn. Trong khi hầu hết các nhà quản lý kỹ thuật và công nghệ đều phát
huy kỹ năng quản lý thì đồng thời họ lại mất một số kỹ năng kỹ thuật, nhưng có lẽ
không đến mức khiến họ trở thành nhà quản lý không đủ năng lực.
Rất nhiều nhà quản lý bị mất việc khơng phải vì thiếu năng lực kỹ thuật mà bởi vì họ
thiếu năng lực quản lý. Thất bại trong quản lý chủ yếu là do kỹ năng quản lý và hành
chính khơng phù hợp. Việc xây dựng một đơn vị hay bộ phận không đầy đủ chức năng
với một cấu trúc đúng đắn và phân quyền với trách nhiệm rõ ràng là cực kỳ quan trọng
để đạt được mục tiêu đã đề ra. Hơn nữa, phát triển các chính sách và q trình phù hợp
với mục đích và kết quả, nguồn lực hiện có và tiến trình theo dõi hướng tới đạt được
mục tiêu là những nhiệm vụ quản lý quan trọng nhất. Những hoạt động này đóng góp
đáng kể cho kỹ năng hành chính trong quản lý

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại trong quản lý của các kỹ sư, nhà khoa học và
các chuyên gia kỹ thuật khác chính là kỹ năng giao tiếp nghèo nàn. Rất nhiều chuyên
gia kỹ thuật cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với các vấn đề trong phịng thí
nghiệm hơn là đối với các con người. Do phần lớn họ là những người làm việc một
mình nên họ thường có xu hướng tự làm lấy cơng việc. Tuy nhiên, một khi đã được đề
bạt nên làm quản lý thì họ họ phải ủy thác trách nhiệm cho người khác. Họ thường
cảm thấy việc này quá khó khăn, đặc biệt nếu họ không đủ tự tin vào năng lực của cấp
dưới. Kết quả là có rất nhiều chuyên gia kỹ thuật nhận thấy sự phát triển trong công
việc cũng như sự quản lý của mình bây giờ bị hạn chế do yếu tố con người hơn là do
năng lực kỹ thuật.
Thất bại của trong quản lý còn xuất hiện khi một cá nhân trở thành nhà quản lý vì một
lý do sai lầm. Việc này xảy ra khi một người chỉ mong tìm kiếm các phần thưởng hấp
dẫn (ví dụ lợi ích về kinh tế) có liên quan đến vị trí quản lý mà khơng có động lực
mạnh mẽ để làm việc. Do vậy, những người này làm việc rất tệ hại đến mức họ có thể
trở thành “người về hưu khi còn đương chức”.
12


1.4.1.2 Các nguyên nhân công việc
Một số nhà quản lý, đặc biệt là những người mới khơng sẵn lịng trả giá cho việc trở
thành người quản lý – trở nên đơn độc. Họ có vẻ khơng nhận thức được rằng khi càng
thăng tiến trên nấc thang quản lý thì họ lại càng đơn độc, càng phải nói chuyện với ít
người hơn và khi họ nói thì càng có nhiều người bị rằng buộc phải thực hiện. Kết quả
là trong khi họ có thể có hứng thú với những thách thức mới và cơ hội tốt hơn để đưa
ra quyết định đơn phương thì họ lại cảm thấy luyến tiếc những ngày tươi đẹp đã qua
khi họ không quá cô đơn. Do đó, họ cố gắng hành xử như một trong những anh chàng
theo thường lệ vẫn làm, khi làm như thế họ sẽ đánh mất sự tôn trọng của những người
họ đang lãnh đạo. Các nhân viên muốn noi gương của sếp, họ muốn có cảm giác có
thể trơng đợi vào anh ấy cho các quyết định cần thiết. Nguồn gốc của sự thật bại trong
quản lý này chính là việc mọi người thích chứ khơng phải tơn trọng. Hơn nữa, các nhà

quản lý mới đôi khi thất bại khi điều chỉnh các nhu cầu cho vai trị của mình. Vị trí
quản lý thường đượ đặc trưng bởi một mức độ quyền lực cao hơn so với người khác,
đặt ra một số tiêu chuẩn để kiểm soát hành vi của con người trong khi thiết lập cơng
việc, có sự hiện diện và ảnh hưởng rộng lớn và một sự hiểu biết sâu sắc về cách vận
hành của sức mạnh cũng như các chính sách của cơng ty. Các đặc trưng này yêu cầu
nhà quản lý phải đảm nhận nhiều vai trị. Nếu nhà quản lý cảm thấy khơng thoải mái
với những yếu tố này, họ có thể hình thành cảm giác sợ hãi mạnh mẽ về thất bại. Tình
huống này có thể dẫn đến việc thực hiện cơng tác quản lý không được tốt.
Nhà quản lý là thành viên của rất nhiều nhóm chẳng hạn như gia đình, cơng ty, bộ
phận hay các hội đồng và các câu lạc bộ cũng như các thành viên của các tổ chức
khác. Mỗi nhóm này đều mong muốn anh ta đóng góp một vai trị nhất định. Nhà quản
lý thơng thường nhận thấy mình khơng thể đảm trách tất cả các vai trị này. Chính vì
vây, các ngun nhân dẫn đến thất bại của nhà quản lý bao gồm:
 Nhà quản lý không thốt khỏi cơng việc sau cùng của mình. Điều này là đặc biệt
đúng với các kỹ sư, nhà khoa học và dẫn đến kết quả là thiếu sự ủy thác cần thiết.
 Những việc yêu thích sẽ sớm chiếm ưu thế, chẳng hạn như kỹ thuật, nghiên cứu
công nghệ thông tin, sản xuất hay tài chính. Nhà quản lý khơng thể vượt qua được xu
13


hướng dành một tỷ lệ không tương xứng cho các chức năng cũ của mình dẫn đến việc
mâu thuẫn các lợi ích. Việc lãng qn mình phải là nhà quản lý trước tiên sau đó mới
là chuyện gia kỹ thuật có thể dẫn đến việc quản lý thời gian cũng như thực hiện các
chức năng quản lý không hiệu quả.
 Thất bại trong duy trì sự cân bằng giữa các mục tiêu và ưu tiên khác nhau. Một sự
cân bằng thích hợp phải được duy trì giữa các bộ phận, tổ chức và mục tiêu cho nhân
viên. Đồng thời phải có sự cân bằng cho mục tiêu cơng việc với mục tiêu phát triển
nhân sự (bổ sung, cải thiện kiến thức và kỹ năng làm việc).
 Xu hướng của một số nhà quản lý chối bỏ trách nhiệm của mình. Một số nhà quản
lý khơng nhận ra rằng mình có trách nhiệm đào tạo và huấn luyện trong quá trình làm

việc. Họ rất sẵn lịng gửi nhân viên của mình tham gia các khóa học được chỉ đạo bởi
các nhà cung cấp và tư vấn nước ngoài. Trong khi tận dụng các nguồn nhân lực bên
ngoài như thế này là rất nhiều nhưng nhà quản lý phải chắc chắn rằng những gì nhân
viên của mình dào tạo phải sử dụng được khi họ trở lại với cơng việc của mình. Nếu
khơng có chính sách rõ ràng về những gì phải được đào tạo và phát triển cũng như ai
sẽ chịu trách nhiệm đào tạo và ai đi học thì nhà quản lý đang tạo ra nguy cơ chối bỏ
trách nhiệm huấn luyện và đào tạo của mình. Việc phát triển nhân viên không đầy đủ
sẽ cản trở sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ và biến nhà quản lý trở thành nhân vật
không thể thiếu. Khi trách nhiệm và mức lương của nhà quản lý duy trì y nguyên trong
một thời gian dài thì sự trì trệ này đơi khi có thể xác định là một thất bại trong quản lý.
1.4.2 Ngăn ngừa thất bại trong quản lý kỹ thuật
Những gì đã nói ở trên cho chúng ta thấy có vơ số những yếu tố có thể dẫn đến hoạt
động kém hiệu quả và cuối cùng là dẫn đến thất bại trong quản lý. Các giám đốc và
quản đốc kỹ thuật phải kiểm soát các nhân tố liên quan đến cá nhân nhiều hơn các
nhân tố liên quan đến cơng việc mặc dù hai nhóm này đều có liên hệ với nhau. Các
hướng dẫn thực tế sau đây có thể giúp người quản lý gia tăng cơ hội thành cơng trong
lĩnh vực của mình: [1], [2]
 Hiểu biết về những huyền thoại và những quan niệm sai lầm phổ biến về quản lý,
bao gồm những việc sau:
14


 Người lãnh đạo thành công là thiên bẩm: không có bằng chứng rõ ràng về việc các
thiên tài được sinh ra một cách tự nhiên. Trong khi các yếu tố góp phần tạo nên một
người giám đốc thành cơng chẳng hạn như năng khiếu, thông minh và tài năng là bẩm
sinh nhưng có bằng chứng đáng thuyết phục rằng kỹ năng quản lý có thể học được.
Do đó, thành công trong quản lý phần lớn dựa vào các kỹ

năng được đào tạo. Tài

năng thiên bẩm không đảm bảo chắc chắn cho thành cơng chỉ có các kỹ năng tốt làm
được việc này.
 Người giám đốc giỏi có thể quản lý mọi thứ: tuyên bố -người giám đốc là người
quản lý chỉ là một huyền thoại. Quản lý một công ty cơng nghệ lớn thực tế khá khó
khăn so với quản lý một doanh nghiệp nhỏ hoặc một bộ phận bán hàng. Quản lý là
thực nghiệm-hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào tình huống và thiết lập của cơng ty trong
đó hoạt động quản lý được tiến hành. Một phương pháp quản lý có thể làm việc tốt
trong một hồn cảnh cụ thể nhưng có thể khơng có tác dụng trong một trường hợp
khác, nơi mà các nhiệm vụ, kết quả, văn hoá, cấu trúc và định

hướng của đội ngũ

làm việc cũng như nền tảng của họ là không giống nhau. Hơn nữa các cơng ty cơng
nghệ thường có đặc trưng riêng biệt không hề giống với bất kỳ ai.
 Trong quản lý ln ln có một cách tốt nhất để giải quyết vấn đề: thực tế cách thức
và phong thái thực hiện các chính sách, q trình thực hiện cũng nhiều như số lượng
các giám đốc. Việc điều chỉnh cho phù hợp các hành vi và phong cách quản lý với
từng tình huống cụ thể chính là chìa khố cho sự thành cơng.
 Tránh các ngun nhân do chính mình gây nên thất bại trong quản lý. Do kỹ năng
giao tiếp nghèo nàn là một phần đặc biệt quan trọng dẫn đến thất bại trong quản lý nên
các giám đốc cần phải nhận ra và đương đầu với các cái bẫy sau:
 Khơng có khả năng đương đầu: người giám đốc khơng có khả năng giao tiếp và xây
dựng mối quan hệ hài hoà với cấp trên, cộng sự và cấp dưới có thể là

chướng ngại

chính đối với cơng việc của nhóm và là vật cản cho sự thăng tiến trong công việc cũng
như sự nghiệp của anh ta.
 Thất bại khi phải thích nghi và quản lý thay đổi: sự thay đổi sâu rộng hiện tại trong
môi trường kinh doanh, tái cơ cấu doanh nghiệp và tinh giảm biên chế, các đồng minh

15