Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện miền nam đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ SỬA CHỮA NHIỆT ĐIỆN
MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2015
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN VĂN LỄ

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THU HÀ

HÀ NỘI 2008


MỤC LỤC

Phần mở đầu....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu đề tài.......................................................................2
3. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2
5. Nội dung của đề tài....................................................................................3
Chương 1: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh....................................4
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong Doanh
nghiệp................................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh...............................................4

1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh..............................................5
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh..................................................6
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp....7
1.2.1. Các loại hình chiến lược..................................................................7
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng.............................................................8
a. Chiến lược tăng truởng nội bộ.......................................................9
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)...................................9
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa...........................................10
1.2.1.2. Chiến lược ổn định.................................................................11
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm................................................................11
1.2.2. Lựa chọn pương án chiến lược......................................................12
1.2.2.1. Phương pháp BCG.................................................................12
1.2.2.2. Phương pháp phân tích theo mơ hình SWOT........................14
1.2.2.3. Phương pháp ma trận Mc Kinsey-General Electric...............15
1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp......18
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi....................................................18


1.3.1.1 Phân tích mơi trường Vĩ mơ....................................................20
a. Mơi trường Kinh tế......................................................................20
b. Mơi trường Cơng nghệ................................................................21
c. Mơi trường Văn hóa xã hội.........................................................22
d. Môi trường Tự nhiên và cơ sở hạ tầng........................................23
e. Mơi trường Luật pháp và chính trị..............................................23
f. Mơi trường Tồn cầu...................................................................24
1.3.1.2. Phân tích mơi trường Ngành..................................................25
a. Khách hàng..................................................................................26
b. Người cung ứng...........................................................................27
c. Đối thủ cạnh tranh.......................................................................27
d. Hàng hóa thay thế........................................................................29

e. Đối thủ tiềm ẩn............................................................................29
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong Doanh nghiệp.............................30
1.3.2.1. Phân tích nguồn Nhân lực......................................................31
1.3.2.2. Phân tích Tài chính.................................................................32
1.3.2.3. Phân tích trình độ Cơng nghệ-cơ sở vật chất kỹ thuật...........32
1.3.2.4. Phân tích Marketing...............................................................33
1.4. Các đặc điểm chiến lược kinh doanh của một Công ty sửa chữa trong
ngành điện.......................................................................................................34
1.5. Các định hướng chiến lược kinh doanh................................................37
Kết luận chương 1.......................................................................................39
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược Cơng ty cổ phần
dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam.......................................................41
2.1. Sơ lược về Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam..41
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................41
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty.................................................42


2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thuộc Cơng ty.....................44
2.2. Phân tích các yếu tố bên trong Cơng ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt
điện Miền Nam................................................................................................47
2.2.1. Yếu tố Quản trị..............................................................................47
2.2.2. Yếu tố Marketing...........................................................................50
2.2.2.1. Chiến lược cung cấp dịch vụ .................................................50
2.2.2.2. Chiến lược giá........................................................................52
2.2.2.3. Chiến luợc chiêu thị...............................................................54
2.2.3. Yếu tố nguồn Nhân lực.................................................................54
2.2.4.Yếu tố Tài chính.............................................................................60
2.2.5. Yếu tố Công nghệ- Cơ sở vật chất kỹ thuật..................................61
2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi Cơng ty..............................................64
2.3.1. Phân tích mơi trường Ngành.........................................................65

2.3.1.1. Khách hàng.............................................................................65
2.3.1.2. Người cung ứng......................................................................67
2.3.1.3. Đối thủ cạnh tranh..................................................................69
2.3.1.4. Hàng hóa thay thế...................................................................70
2.3.1.5. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................70
2.3.2. Phân tích mơi trường Vĩ mơ..........................................................71
2.3.2.1. Mơi trường Kinh tế.................................................................71
2.3.2.2. Mơi trường Luật pháp, chính trị.............................................73
2.3.2.3. Mơi trường cơng nghệ............................................................74
2.3.2.4. Mơi trường Văn hóa, xã hội...................................................75
2.3.2.5. Mơi trường Tự nhiên và cơ sở hạ tầng...................................75
2.3.2.6. Mơi trường tồn cầu...............................................................76
Kết luận chương 2.......................................................................................79


Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần dịch vụ sửa chữa Nhiệt điện Miền Nam đến năm 2015....................81
3.1. Đặt vấn đề.............................................................................................81
3.1.1. Xây dựng các mục tiêu của Công ty đến năm 2015......................81
3.1.2. Căn cứ từ kết quả SWOT..............................................................88
3.1.2.1. Phân tích các chiến lược đề xuất............................................90
3.1.2.2. Lựa chọn chiến lược...............................................................92
3.2. Các giải pháp triển khai chiến lược......................................................93
3.2.1. Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường...................................93
3.2.2. Giải pháp về Quản trị....................................................................94
3.2.3. Giải pháp về Marketing.................................................................97
3.2.4. Giải pháp về xây dựng Thương hiệu trong quá trình tồn cầu......98
3.2.5. Giải pháp về Tài chính..................................................................99
3.2.6. Giải pháp về Nhân sự..................................................................100
3.2.7. Giải pháp về Công nghệ..............................................................103

Kết luận Chương 3....................................................................................104
Kiến Nghị..................................................................................................105
Kết Luận....................................................................................................106
Tài liệu tham khảo.....................................................................................109


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APEC: (Asia Pacific Economic Co-operation) Tổ chức hợp tác kinh tế
châu Á-Thái Bình Dương.
ASEAN: (Association of South East Asian Nations) Hiệp hội các nước
Đông Nam Á.
BOT: Hình thức Hợp đồng Xây dựng - Kinh doanh - Chuyển giao.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
CI: (Combustor Inspection) Trung tu buồng đốt.
CV: Công Văn.
EOH: (Equal Operation Hour) Số giờ vận hành tương đương.
EU: (European Union) Liên minh Châu Âu.
EVN: (Electricity of Viet Nam) Tập đoàn điện lực Việt Nam.
GDP: Tổng thu nhập quốc dân.
HĐQT: Hội Đồng Quản Trị.
KHCN: Khoa học Công nghệ.
KTNĐ: Kỹ Thuật Nguồn điện.
Ma trận BCG: (Boston Consulting Group) Ma trận do nhóm cố vấn của
Cơng ty tư vấn BCG đưa ra.
Ma trận EFE: (External Factors Environment Matrix) Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
Ma trận IFE (Internal Factors environment Matrix) Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong.
NAFTA: (North American Free Trade Agreement) Khu vực mậu dịch tự
do Bắc Mỹ.

NPS: ( North Power Service) Dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc.
PMTP: (Phu My Thermal Power) Công ty nhiệt điện Phú Mỹ.
OH: (Operation Hour) Số giờ vận hành thực tế.


TCCB&ĐT: Tổ chức Cán bộ và Đào tạo.
TI: (Turbine Inspection) Trung tu Turbin.
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.
SBU: (Strategic Business Unit) Đơn vị kinh doanh.
SPS: (South Power Service ) Dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam.
SWOT: (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threatens) Ma trận
điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ.
WTO: (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới.
USD: (United States Dollar) Đô la Mỹ.
VND: Đồng Việt Nam.


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Các biến đo lường thế mạnh cạnh tranh....................................17
Bảng 1.2. Các biến đo lường sự hấp dẫn của thị trường............................18
Bảng 2.1. Doanh thu sửa chữa lớn năm 2008 về việc cung cấp dịch vụ
SCL cho Công ty nhiệt điện Phú Mỹ........................................................53
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Cơng ty SPS.............................................55
Bảng 2.3. Tình trạng Tài sản cố định tại Công ty SPS..............................62
Bảng 2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)............................63
Bảng 2.5. Tăng trưởng GDP và đóng góp vào tăng trưởng theo ngành, giai
đoạn 2003-2007.........................................................................................71
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...........................77
Bảng 3.1. Dự kiến thời gian đưa vào vận hành một số Nhà máy Nhiệt điện

Phía Nam...................................................................................................82
Bảng 3.2. Dự báo nhu cầu sửa chữa lớn theo sự phát triển nguồn điện từ
năm 2008-2011..........................................................................................82
Bảng 3.3. Nhu cầu sửa chữa và bảo dưỡng thường xuyên từ năm 2008 đến
2011 tính theo định biên............................................................................83
Bảng 3.4. Dự kiến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh..................................83


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Phân loại chiến lược kinh doanh................................................8
Sơ đồ 1.2. Ma trận BCG............................................................................13
Sơ đồ 1.3. Ma trận SWOT.........................................................................15
Sơ đồ 1.4. Ma trận 9 ô của Mc Kinsey General Electric...........................16
Sơ đồ 1.5. Mô phỏng môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp.............19
Sơ đồ 1.6. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.....................26
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt
điện Miền Nam..........................................................................................43
Sơ đồ 2.2. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.....................65
Sơ đồ 2.3. Phân khúc thị trường................................................................66
Sơ đồ 2.4. Ma trận SWOT của Công ty SPS.............................................80
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức mới của Công ty................................................96


TĨM TẮT
Trong mơi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như
hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải hết sức
năng động và sáng tạo để xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh phù
hợp. Công ty SPS cũng nằm trong mơi trường chung đó nên u cầu đặt ra
đối với Công ty là phải thật năng động và sáng tạo trong việc hoạch định và
lựa chọn những chiến lược kinh doanh cho phù hợp nhất.

Dù mới được thành lập và đi vào hoạt động nhưng Công ty SPS đã
khẳng định được sức mạnh của mình trên nhiều phương diện: Về tài chính,
Cơng nghệ hiện đại, được hỗ trợ lớn từ EVN... Đồng thời Công ty cũng đang
từng bước phấn đấu để khắc phục các điểm yếu về công tác hoạch định, về
marketing, về thương hiệu để có thể nâng cao năng lực kinh doanh của mình.
Bên cạnh đó Cơng ty đang có được những cơ hội thị trường lớn, còn nhiều
tiềm năng và phải đối đầu với những nguy cơ về sự biến động bất lợi về kinh
tế, sự cạnh tranh của các đối thủ ngoài ngành và nguy cơ xuất hiện đối thủ
nước ngồi. Vì thế, vấn đề đặt ra là làm thế nào để Công ty phát huy tốt sức
mạnh nội lực của mình và tận dụng triệt để các cơ hội đang có để khắc phục
các điểm yếu và giảm thiểu các nguy cơ là điều cấp thiết nhất hiện nay.
Luận văn đã sử dụng công cụ xây dựng chiến lược ma trận SWOT để
chọn ra một số chiến lược sau đó căn cứ vào tình hình thực tế tại đơn vị mà
cần ưu tiên thực hiện chiến lược nào trước. Các chiến lược được ưu tiên lựa
chọn thực hiện trước bao gồm: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường; (2)Chiến
lược kết hợp xi về phía trước và (3) Chiến lược liên doanh.
Để thực hiện thành công các chiến lược đã đề xuất và cân đối với
nguồn lực của đơn vị luận văn có nêu ra một số giải pháp chủ yếu như sau:
Giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường, giải pháp về quản trị, giải pháp về
marketing, giải pháp để xây dựng thương hiệu, giải pháp về tài chính, giải
pháp về nhân sự và giải pháp về công nghệ.
Với các chiến lược và giải pháp đã đề ra huy vọng có thể giúp cho cơng
ty SPS có được hướng phát triển bền vững trong tương lai và ngày càng vươn
lên là một Công ty dẫn đầu ngành trong lĩnh vực sửa chữa nguồn điện.


ABSTRACT
In fluctuation and competition business environment at present time, to
be existed and developed sustainably, each enterprise must be dynamic and
creative to build themselves suitable business strategy. SPS is also in that

environment, therefore requirement to the company is to be dynamic and
creative in planning and choosing suitable business strategy.
Though just established and action, SPS confirms its strength in many
aspects: finance, technology, support from EVN…. And the company
confirms step-by-step to overcome weakness in planning, marketing, brandname to upgrade business ability. Beside the company has big market
chances, potential and also economic disadvantages, competitions and risks of
foreign competitors. Thus, the matter is how to bring into play internal
strength and salvage chances to overcome weaknesses and reduce risks which
are urgent today.
This thesis used SWOT to choose some strategies then based on actual
situation to preserve priority for which first strategy. Priority strategies
included: (1) Market penetration strategy; (2) Forward combination strategy
and (3) joint venture strategy.
To implement successfully proposed strategies and balance with
recourses of the company, the thesis raises some main resolutions as follows:
Market penetration strategy resolution, management resolution, marketing
resolution, brand-name building resolution, finance resolution, personnel
resolution and technology resolution.
With strategies and resolutions proposed it hope to help SPS to have
sustainable development in future and rise up a leading company in electric
repair field.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, bất kỳ một
doanh nghiệp hay dịch vụ nào dù lớn hay nhỏ muốn tồn tại được trên thị
trường cũng đều đòi hỏi họ phải quan tâm đúng mức đến các môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp mình, để có thể đề ra những chiến lược kinh doanh
thích hợp là điều kiện cần thiết và ngày càng trở thành nhu cầu cấp thiết đối
với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Do đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại được phải đổi mới trong tất cả
các lĩnh vực kinh doanh của mình. Nhất là, khi mà hiện nay thị trường luôn
tồn tại nhiều yếu tố biến động và bất ngờ, đã buộc các doanh nghiệp phải ln
trong tình trạng sẵn sàng đối phó với các đối thủ cạnh tranh để nhằm mục tiêu
tối đa hóa lợi nhuận. Muốn làm được điều này yêu cầu đặt ra đối với các
doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có được thơng tin hữu ích từ môi
trường kinh doanh và biết được chúng tác động tới doanh nghiệp mình như
thế nào, để từ đó có thể đề ra những giải pháp chiến lược kinh doanh một cách
hiệu quả nhất, phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình.Thực tế, khơng
phải q trình thay đổi nào của môi trường kinh doanh cũng tạo ra cơ hội và
nguy cơ cho sự phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ
hiểu rõ tác động của môi trường bên ngồi mà cịn phải tiến hành phân tích
mơi trường bên trong để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp mình.
Chính vì thế, vấn đề hiểu rõ mơi trường hoạt động của doanh nghiệp,
để có thể thấy những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn, để dựa vào đó mà doanh
nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, hạn chế những điểm yếu và giảm
thiểu nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp mình. Đặc biệt là trong nền
kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh quyết liệt như hiện nay. Bởi vì muốn
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


2
kinh doanh thắng lợi doanh nghiệp phải hiểu rõ các yếu tố của mơi trường để
có thể đề ra những kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm mục tiêu hướng đến

một tương lai tốt đẹp cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Mặt khác, nhu cầu về năng lượng nói chung và điện năng nói riêng để
phục vụ cho nền kinh tế Việt Nam còn rất lớn tạo cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành sửa chữa phát triển. Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết
đó nên tơi đã chọn đề tài của mình là “Đề xuất một số giải pháp chiến lược
kinh doanh Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam đến
năm 2015”.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích sự ảnh hưởng của môi
trường kinh doanh đến hoạt động Công ty để nhận biết được các điểm mạnh,
điểm yếu từ bên trong Công ty đồng thời thấy được các cơ hội và thách thức
từ mơi trường bên ngồi. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp chiến lược kinh
doanh cho Công ty SPS trên những bước đường phát triển đầu tiên.
3. Phạm vi nghiên cứu
Vì có rất nhiều yếu tố trong mơi trường hoạt động của Công ty nên đề
tài chỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến hoạt
động của Cơng ty. Do đó, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân
tích sự tác động của mơi trường bên trong và bên ngồi đến q trình hoạt
động kinh doanh từ đó đưa ra một số đề xuất về chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu cơ bản như:
- Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu từ đó rút ra kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của cơng ty cũng như của ngành.
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008

3
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra
kết luận.
- Phương pháp phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ.
- Phương pháp xử lý dữ liệu, thống kê quá khứ.
5. Nội dung của đề tài
Luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Lí luận chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng các giải pháp chiến lược kinh
doanh Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam đến năm 2015.

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


4

CHƯƠNG 1
LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân
sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu
thế”.

Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn
giản, nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô
cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời
sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mơ.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh
doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập
xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh,
điểm yếu, các cơ hội, nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù
hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


5
Theo nhóm cố vấn của cơng ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG)
đưa ra : “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục
đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển
thế cạnh tranh về phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các
nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các
nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt
được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận
giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm:: “Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi”. Như vậy chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững
chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp.
Như vậy thơng qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có
thể coi: “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một
nguyên tắc, một tơn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn
thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh
doanh và tổ chức thực hiện tốt chiến lược đã đề ra.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó
đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ
thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước
đạt được mục tiêu đề ra.
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


6
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì
ln biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến

động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và chiến lược dài hạn
thì thường được cụ thể hố bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó cịn gọi là
kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến
khâu thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ
sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm
quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,
sự bí mật thơng tin trong cạnh tranh.
Như vậy, từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu
một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác
định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các
yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh
và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi
của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


7
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc

vạch rõ tương lai của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó
có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong
doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các
thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ
mơi trường bên ngồi.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản
hữu hình và vơ hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho
doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của cơng ty, các hoạt động văn hóa,
văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Cơng ty
và đó chính là tài sản vơ hình của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh
doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng
phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành
thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh
phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái
để doanh nghiệp ra khơi thành cơng, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.2. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp
1.2.1. Các loại hình chiến lược

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008

8
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác thì
doanh nghiệp phải định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Mỗi
chiến lược kinh doanh mang lại cho doanh nghiệp một điểm lợi khác nhau. Vì
vậy tuỳ vào điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các
chiến lược sau:

Các loại hình chiến lược
KD

Chiến lược tăng
trưởng

Chiến
lược tăng
trưởng
nội bộ

Chiến
lược tăng
trưởng
hội nhập

Chiến lược
cắt giảm

Chiến lược
ổn định

Cắt
giảm
chi phí

Chiến
lược tăng
trưởng đa
dạng hố

Giải
thể

Sơ đồ 1.1: Phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thường theo đuổi là
mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là:
Tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng sản phẩm
Mở rộng thị trường
Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết…
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


9

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:
a. Chiến lược tăng trưởng nội bộ
Chiến lược tăng trưởng nội bộ là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà khơng thay đổi bấy kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược mà doanh nghiệp hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị
trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
làm. Chiến lược tăng trưởng nội bộ cho thấy các chuyên viên chiến lược cơng
ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng
trưởng nội bộ có ba phương án chủ đạo như sau:
+ Thâm nhập thị trường: Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng
sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang
tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị,
quảng cáo.
+ Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng
con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà
doanh nghiệp hiện đang sản xuất
+ Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thơng
qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà
Doanh nghiệp đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp
tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt hàng, hoặc nhập từ
bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp đối với các
doanh nghiệp đang kinh doanh trong các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang
do dự hoặc là khơng có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng
trưởng nội bộ. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008

10
cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến
lược tăng trưởng hội nhập có thể phân thành hai phương án đó là hội nhập
ngược chiều và hội nhập thuận chiều.
+ Hội nhập ngược chiều: Hội nhập ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu. Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ doanh nghiệp
cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các
Cơng ty con để kiểm sốt nguồn cung ứng. Hội nhập với bên ngoài là mua các
cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.
+ Hội nhập thuận chiều: Hội nhập thuận chiều là tìm cách tăng trưởng
bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh
chức năng tiêu thụ gần với thị trường như hệ thống bán và phân phối hàng.
Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng
cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống
bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bên ngồi có thể
thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh
nghiệp đang cần.
c. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt
được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lược tăng
trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là
tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà Doanh nghiệp
đang sử dụng.
+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng
trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


11
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất.
+ Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng
trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt
công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà cơng ty đang sản xuất.
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh
tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:
+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khơng
phát triển.
+ Chi phí mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá
cao.
+ Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hố cao phục vụ thị
trường hẹp nếu tăng quy mơ sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Khi thực hiện chiến lược này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những
vấn đề sau:
- Chiến lược lựa chọn sản phẩm
- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành khơng có cơ hội tăng
trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp khơng có thế mạnh,

khơng có khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


12
- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không
mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản
xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.
- Giải thể: Khi Doanh nghiệp khơng có khả năng tồn tại hoặc chuyển
hướng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại
nhiều khó khăn và phức tạp thường khơng Doanh nghiệp nào muốn có.
1.2.2 Lựa chọn phương án chiến lược
Để nhận biết các lực lượng trong môi trường kinh doanh và chọn ra
những cơ hội kinh doanh thì khi cân nhắc các phương án kinh doanh chúng ta
cần phải:
- Phân tích tồn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong
khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước.
- Phân tích những nhân tố thành cơng cơ bản của cơng ty. Trong q trình
phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty và các
cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:
+ Phân đoạn thị trường mục tiêu
+ Bản chất đặc trưng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản
chất của nó
+ Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức được
+ Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trường của công ty
và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó như thế nào

+ Việc lựa chọn phương án có thể tiến hành bằng một trong các phương
pháp sau đây:
1.2.2.1. Phương pháp BCG
Nhóm tư vấn Boston đã đi từ việc quan sát các doanh nghiệp đa dạng
hố và khẳng định rằng cần phải có một cái nhìn tổng thể về các sản phẩm

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


13
của nó để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực. Ma trận BCG sử
dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động
chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho
phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so
với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của Công ty so với
doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là công ty dẫn đầu
thị trường). Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.
Mỗi vịng trịn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước
mỗi vịng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.
Tỷ

20%

lệ
tăng
trưởng

Dấu
Dấu
hỏihỏi

Bò sữa
Bò sữa

Chó
Chó

10%

thị
trường

NgơiNgơi
sao sao

0%

0

2
Thị phần tương đối
Sơ đồ 1.2: Ma trận BCG

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
Nhóm “ngơi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và
thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm “bị sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng

thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các
nỗ lực nghiên cứu phát triển. Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thường
xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu.
Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008


14
Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,
thường địi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. giải pháp của
Doanh nghiệp là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngơi sao” hoặc là
loại bỏ chúng.
Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp. Giải
pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn
lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn.
Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng
khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục
các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Nó cho phép kiểm tra
xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu
và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy
thối khơng. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt
động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi. Tuy nhiên phương pháp này
cũng có nhiều nhược điểm. Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp
các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc
suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng.
Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần
khơng có cùng một ý nghĩa và cũng khơng có cùng hệ quả như khi kinh
nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành. Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt
về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém

bề ngồi trên thị trường. Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG
phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
1.2.2.2. Phương pháp phân tích theo mơ hình SWOT
Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,
cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên.

Trần Văn Lễ

Luận văn cao học QTKD 2008