Luận văn một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông và internet nhằm nâng cao vị thế của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập

-1PHẦN MỞ ĐẦU
1/. Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Thế giới hiện nay có xu hướng vận động theo q trình quốc tế
hố diễn ra trên quy mơ toàn cầu, với tốc độ ngày càng cao trên mọi lĩnh vực đời
sống kinh tế, xu hướng hội nhập Quốc tế và tự do hố thương mại tồn cầu đã đặt
ra một vấn đề tất yếu: Mỗi Quốc gia phải mở cửa thị trường thế giới và chủ động
tham gia vào phân công lao động quốc tế, tham gia vào các tổ chức Quốc tế và
khu vực để phát triển nền kinh tế của mình. Đối với một doanh nghiệp thì điều này
cũng có nghĩa là phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ trong thị trường
trong nước mà cả thị trường nước ngoài với những luật lệ Quốc tế.
Trong thời gian qua, Việt nam đã từng bước hội nhập quốc tế một cách vững
chắc bằng việc gia nhập: Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), tham gia khu
vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn kinh tế châu á thái bình dương
(APEC), đàm phán ra nhập tổ chức thương mại Quốc tế (WTO). Với việc hội nhập
Quốc tế, Việt nam có nhiều cơ hội để phát triển cần được khai thác cũng như phải đối
mặt với nhiều thách thức phải vượt qua trong quá trình phát triển nền kinh tế của mình.
Hội nhập Quốc tế, Việt nam có điều kiện thâm nhập thị trường Quốc tế, đồng
thời có tiếng nói bình đẳng trong việc thảo luận về các chính sách thương mại thế
giới, tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước tiếp cận dần với các tiêu chuẩn
Quốc tế, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Theo đó, thị trường
viễn thơng Việt nam sẽ hồn tồn mở cửa trong một thời gian sắp tới.
Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trong nước đang triển khai mạnh
mẽ mạng lưới để tranh thủ chiếm lĩnh thị trường và cũng đã đến thời điểm thị trường
sẽ có thêm các nhà cung cấp nước ngoài. Cùng thời điểm này, Tổng cơng ty BCVT
Việt Nam chuyển sang mơ hình Tập đoàn với định hướng kinh doanh đa ngành mà ở
đó chức năng kinh doanh càng được tách bạch chủ động và linh hoạt hơn. Trong thời
gian tới Tập đoàn BCVT phải làm rất nhiều việc để ổn định mô hình tổ chức nhưng
việc tập trung vào kinh doanh dịch vụ viễn thông vốn là lĩnh vực mũi nhọn của Tập
đồn ln là vấn đề then chốt đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận quan trọng
trong chiến lược kinh doanh chung của Tập đoàn. Trong điều kiện hiện nay, lĩnh vực

viễn thông của Tập đoàn vẫn vừa thực hiện mục tiêu kinh doanh vừa thực hiện nhiệm
vụ cơng ích trong đó mục tiêu kinh doanh viễn thông là mục tiêu hoạt động chủ yếu.
Với mục tiêu kinh doanh, Tập đoàn cần phải xem xét việc chọn lựa đúng loại dịch vụ
theo thứ tự ưu tiên thích hợp cùng các biện pháp triển khai trong giai đoạn chiến lược
để có thể kinh doanh có hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh của dịch vụ viễn
thông.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-2Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn mang tính cấp thiết và ý nghĩa quan
trọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống, từ đó rút ra những
giải pháp phát triển dịch vụ viễn thơng của Tập đồn BCVT Việt nam, nội dung:
"Một số giải pháp chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông và
Internet nhằm nâng cao vị thế của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt nam
trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập" đã được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu
luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2/. Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn
Với mục tiêu là thơng qua việc phân tích mơi trường xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe doạ đối với Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam và đề
xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho Tập đồn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam.
3/. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực dịch vụ Viễn thông và Internet
do Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam cung cấp.
4/. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp tổng hợp
Phương pháp phân tích.
Phương pháp thống kê so sánh.

Phương pháp dự báo.
5/. Kết quả của đề tài
Phân tích mơi trường bên ngồi, phân tích nội lực cung cấp dịch vụ
viễn thơng Internet của Tập đoàn BCVTVN.
Đề xuất một số giải pháp chiến lược để nâng cao vị thế cạnh tranh cho
Tập đoàn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam.
6/. Kết cấu của đề tài:
Luận văn gồm 118 trang bao gồm phần mở đầu, kết luận, ngồi ra cịn có các
bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn được chia làm 3 chương chính như sau:
Chương 1 - Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2 - Phân tích tình hình kinh doanh dịch vụ Viễn thơng, Internet
của Tập đồn Bưu chính Viễn thông Việt nam.
Chương 3 - Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ Viễn thơng,
Internet của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt nam nhằm thích ứng với
sự cạnh tranh và hội nhập.

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-3CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.1. Quá trình ra đời và phát triển ngành viễn thơng
1.1.1. Q trình phát triển cơng nghệ và dịch vụ viễn thông
1.1.1.1. Điện thoại cố định
Vào những năm 1870, hai nhà phát minh là Elisha Gray và Alexander
Graham Bell cùng độc lập nghiên cứu về điện thoại, nhưng cuối cùng Alexander
Graham Bell là người đầu tiên phát minh ra chiếc điện thoại. Alexander Graham

Bell nhận bằng phát minh điện thoại vào tháng 10 năm 1876. Trong vòng một năm
sau, Bell và những cộng sự của ông là Thomas Sanders và Gardiner Hubbard
thành lập Công ty điện thoại Bell tại Mỹ. Đây là công ty điện thoại đầu tiên trên
thế giới. Tuy nhiên, ban đầu nhu cầu về điện thoại là không lớn.
Năm 1878, công ty điện thoại đầu tiên tại nước Anh (Telephone Company)
được thành lập. Năm 1879, công ty lắp đặt chiếc tổng đài đầu tiên kết nối 8 thuê
bao. Với 20 bảng Anh một năm (khi đó thu nhập bình quân đầu người là 70 bảng)
những thuê bao đầu tiên nhận được hai chiếc điện thoại Bell - một để làm chiếc
phát tín hiệu, một để làm chiếc thu tín hiệu. Một pin để cấp nguồn cho điện thoại
và một chiếc chng để thơng báo có cuộc gọi đến. Gọi điện thoại cho một người
khi đó rất ít. Cơng nhân làm việc tại các tổng đài khi đó nhận và ghi chép lại các
bản tin và đọc nó cho người được gọi. Ban đầu, dịch vụ điện thoại hoạt động như
một câu lạc bộ mà tại đó các thành viên phải trả tiền hàng tháng - nguồn gốc của
từ thuê bao để chỉ người sử dụng điện thoại.
Năm 1891, tổng đài điện thoại tự động đầu tiên được phát minh bởi Almon
B. Strowger (Mỹ). Việc phát triển hệ thống rất chậm bởi vì các cơng ty điện thoại
đã khơng muốn tự động hóa dịch vụ của họ. Đến đầu những năm 1920, hệ thống
tổng đài Strowger đã mở rộng trên khắp nước Anh và nhiều tổng đài lớn đã được
lắp đặt. Năm 1926, chiếc tổng đài ngang dọc đầu tiên được lắp đặt tại Thụy Điển.
Tuy nhiên phải đến những năm 1940, hệ thổng tổng đài ngang dọc mới phổ biến
và dần thay thế cho các hệ thống tổng đài của Strowger.
Năm 1891, tuyến cáp điện thoại biển đầu tiên được lắp đặt giữa Anh và Pháp cho
phép các cuộc gọi điện thoại giữa một số trạm điện thoại xác định ở London và Paris.
100 năm sau, kể từ khi phát minh ra điện thoại, dịch vụ quay số trực tiếp ra nước ngoài
mới được thực hiện. Dịch vụ quay số trực tiếp quốc tế (IDD) lần đầu tiên được giới
thiệu tại Anh năm 1963, giữa London và Paris. Một năm sau, dịch vụ IDD đã được
thực hiện ở hầu hết các nước Tây Âu. Quay số trực tiếp đến Mỹ mới chỉ có từ năm
1970 (từ London đi New York). Tuy nhiên, đến năm 1980, 90% các thuê bao điện
thoại tại Anh đã có thể sử dụng dịch vụ IDD và có thể gọi đến 87 nước trên thế giới.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-41.1.1.2. Thông tin di động
Điện thoại di động ra đời từ những năm 1920, khi đó chỉ được sử dụng như
là phương tiện thông tin giữa các đơn vị cảnh sát ở Mỹ. Các hệ thống điện thoại tổ
ong điều tần song công sử dụng kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo tần số
(FDMA) đã xuất hiện vào những năm 1980. Cuối những năm 1980 người ta nhận
thấy rằng các hệ thống tổ ong tương tự không thể đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
vào thế kỷ sau nếu như không loại bỏ được các hạn chế cố hữu của các hệ thống
này. Giải pháp duy nhất để loại bỏ các hạn chế trên là phải chuyển sang sử dụng
kỹ thuật thông tin số cho thông tin di động cùng với các kỹ thuật đa truy nhập
mới.
Hệ thống thông tin di động số kỹ thuật đa truy nhập phân chia theo thời gian
(TDMA) đầu tiên trên thế giới được ra đời ở Châu Âu và có tên gọi là GSM. Để
tiện cho việc thương mại hóa, GSM được gọi là “Hệ thống thơng tin tồn cầu”.
GSM được phát triển từ năm 1982 khi các nước Bắc Âu gửi đề nghị đến CEPT để
quy định một dịch vụ viễn thông chung Châu Âu ở băng tần 900 MHz.
Ở Mỹ, hệ thống AMPS tương tự sử dụng phương thức đa truy nhập theo tần
số FDMA được triển khai vào giữa những năm 1980. Mỹ đã có chiến lược nâng
cấp hệ thống này thành hệ thống số: chuyển tới hệ thống TDMA (Liên hiệp ngành
Viễn thông ký hiệu là IS-54). Cuối những năm 1980 mọi việc trở nên rõ ràng là
IS-54 đã gây thất vọng. Việc khảo sát khách hàng cho thấy chất lượng của hệ
thống AMPS tốt hơn. Rất nhiều hãng của Mỹ lạnh nhạt với TDMA. AT&T là
hãng lớn duy nhất sử dụng TDMA. Hãng này đã phát triển ra một phiên bản mới:
IS-136, còn được gọi là AMPS số.
Nhưng không giống IS-54, GSM đã đạt được sự thành công. Có lẽ sự thành
cơng này là nhờ các nhà phát triển hệ thống GSM đã dám thực hiện một hy sinh lớn
là để tìm kiếm các thị trường ở Châu Âu và Châu Á, họ khơng thực hiện tương

thích giao diện vơ tuyến giữa GSM và AMPS. Tình trạng trên đã tạo cơ hội cho các
nhà nghiên cứu ở Mỹ tìm ra một phương án thơng tin di động số mới. Để tìm kiếm
hệ thống thơng tin di động số mới, người ta nghiên cứu công nghệ đa truy nhập
phân chia theo mã (CDMA). Công nghệ này sử dụng kỹ thuật trải phổ trước đó đã
có các ứng dụng chủ yếu trong quân sự. Lúc đầu công nghệ này được đón nhận một
cách dè dặt do quan niệm truyền thống về vơ tuyến là mỗi cuộc thoại địi hỏi một
kênh vô tuyến riêng. Đến nay, công nghệ này đã trở thành công nghệ thống trị ở
Bắc Mỹ.
Để tăng thêm dung lượng cho các hệ thống thông tin di động, tần số của các
hệ thống này đang được chuyển từ vùng 800-900 MHz vào vùng 1,8-1,9 GHz.
Một số nước đã đưa vào sử dụng cả hai tần số (Dual Band). Song song với sự phát
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-5triển của các hệ thống di động tổ ong nói trên, các hệ thống thông tin di động hạn
chế cho mạng nội hạt sử dụng máy cầm tay không dây (Digital Cordless Phone)
cũng được nghiên cứu phát triển. Hai hệ thống điển hình cho loại thơng tin này là
DECT (Digital Enhanced Cordless Telecommunications) của Châu Âu và PHS
(Personal Handyphone System) của Nhật Bản cũng đã được đưa vào thương mại.
Ngoài hệ thống thông tin di động mặt đất, các hệ thống thông tin di động vệ
tinh: Global Star và Iridium cũng được đưa vào thương mại trong năm 1998. Hiện
nay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng viễn thông về các
dịch vụ viễn thông mới, các hệ thống thông tin di động đang tiến tới thế hệ ba. Để
phân biệt với các hệ thống thông tin di động băng hẹp hiện nay, các hệ thống
thông tin di động thế hệ ba được gọi là các hệ thống thông tin di động băng rộng.
1.1.1.3. Internet
Năm 1957, Uỷ ban các dự án tiến bộ (ARPA) trong Bộ quốc phòng Mỹ được
thành lập. Năm 1962, ARPA bắt đầu một chương trình nghiên cứu máy tính và

giao cho Jonh Licklider, một nhà khoa học tại MIT, lãnh đạo việc này. Licklider
đã đưa ra khái niệm “Mạng ngân hà”, một viễn cảnh mà tại đó các máy tính có thể
được kết nối với nhau và mọi người đều có thể truy nhập được. Trong ARPA,
Leonard Klienrock đã phát triển ý tưởng gửi thông tin bằng cách chia nhỏ các bản
tin thành các “gói nhỏ”, gửi chúng một cách riêng biệt đến đích và tập hợp chúng
lại tại đầu kia. Kỹ thuật này cho phép gửi tin linh hoạt hơn việc mở một đường
dây và gửi riêng thơng tin qua đó. Việc dùng mạng điện thoại để chạy các chương
trình và truyền tải số liệu là không thỏa đáng và điều đó được bộc lộ vào năm
1965, khi các máy tính ở Berkeley và MIT được kết nối với nhau qua một đường
điện thoại quay số tốc độ thấp để trở thành “mạng diện rộng” (WAN) đầu tiên.
Năm 1966-1967, ARPA công bố kế hoạch về một hệ thống mạng máy tính
có tên là ARPANET. Khi kế hoạch được công bố, các nhóm làm việc ở MIT,
National Physics Laboratory (UK) và RAND Corporation đã đang nghiên cứu về
các mạng diện rộng, các ý tưởng tốt nhất của họ đã được kết hợp lại để thiết kế
ARPANET. Yêu cầu cuối cùng là thiết kế một giao thức cho phép các máy tính có
thể gửi và nhận các bản tin và dữ liệu, và được gọi là bộ xử lý bản tin giao diện
(IMPs). Năm 1968, việc thiết kế hoàn thành và được đưa vào thử nghiệm. Tháng
10 năm 1969, IMPs được cài đặt trong các máy tính ở UCLA và Stanford. Cuộc
thí nghiệm đã thành công và một mạng non trẻ được bắt đầu. Đến tháng 12 năm
1969, ARPANET bao gồm bốn máy tính chủ. Đến tháng 12 năm 1971,
ARPANET đã kết nối 23 máy tính chủ. Tháng 10 năm 1972, ARPANET được xã
hội hóa.

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-6Năm 1972, thực hiện thành cơng chương trình mới cho phép truyền bản tin
qua mạng, cho phép thông tin trực tiếp từ người sử dụng nọ đến người sử dụng

kia, mà hiện nay ta được biết đến là e-mail. Trong những năm 1970, các nhà khoa
học cũng đã phát triển các giao thức máy chủ tới máy chủ. Trước khi có giao thức
này, hệ thống chỉ cho phép một đầu cuối từ xa truy nhập đến các file dữ liệu của
từng máy chủ riêng biệt. Năm 1974, các nhà khoa học ARPA làm việc với các
chuyên gia tại Stanford, phát triển ngơn ngữ chung có thể cho phép các mạng khác
nhau liên lạc với nhau. Đó là giao thức điều khiển truyền dẫn/giao thức Internet
(TCP/IP). Việc phát triển TCP/IP đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của kết
nối mạng lưới, và nó đã đưa ra nhiều khái niệm mới trong thiết kế.
Mặc dù TCP/IP được phát triển năm 1974 nhưng phải mất vài năm để chỉnh
sửa và cải tiến trước khi nó được hồn thiện và được chấp nhận. Trong khi đó,
mạng máy tính đã phát triển một cách nhanh chóng. Năm 1974, Stanford mở
Telenet, một dịch vụ dữ liệu chuyển mạch gói cơng cộng mở đầu tiên (phiên bản
thương mại của ARPANET). Năm 1976 một mạng giao thức Unix đến Unix được
các phịng thí nghiệm AT&T Bell phát triển và được phân phối miễn phí cho tất cả
những người sử dụng máy tính Unix.
Suốt trong giai đoạn này, trên thế giới đã có nhiều cơng nghệ và giao thức
cạnh tranh ra đời. ARPANET vẫn là mạng xương sống cho toàn bộ hệ thống. Khi
TCP/IP được phát triển năm 1982, mạng Internet, một mạng của các mạng sử
dụng tiêu chuẩn TCP/IP ra đời.
Một phát triển căn bản được giới thiệu vào năm 1984 đó là Các máy chủ tên
miền (DNS). Chỉ đến lúc này mỗi máy tính chủ mới được gán cho một tên, và có
một danh sách các tên và địa chỉ đồng nhất để có thể dễ dàng tìm kiếm, tra cứu.
Một hệ thống mới các tên miền được quy định tại Mỹ như edu. (giáo dục), com.
(doanh nghiệp thương mại), gov. (chính phủ), org. (các tổ chức quốc tế) và một
loạt các mã quốc gia khác.
Một phát triển nữa cũng có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của mạng
Internet đó là việc phát triển World Wide Web (WWW). WWW là một mạng
những vị trí có thể được tìm kiếm và gọi ra thơng qua một giao thức đặc biệt có
tên gọi là giao thức chuyển giao siêu văn bản (HTTP).
Khái niệm WWW được thiết kế năm 1989 bởi Tim Berners-Lee và các nhà

khoa học tại CERN (Geneva). Một năm sau, họ đã phát triển một chương trình
“trình duyệt/soạn thảo” và đặt tên cho chương trình là World Wide Web. Chương
trình đã được cung cấp miễn phí trên một “site” truyền File. Đây là một bước tiến
quan trọng để có thể tìm kiếm thơng tin, văn bản trên mạng.
1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến quản lý kinh doanh dịch vụ viễn thông
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-7Đối với các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn thông, quản lý kinh doanh
tập trung vào các lĩnh vực sau:
- Quản lý chi phí: đây là một việc làm vơ cùng khó khăn đối với các nhà khai
viễn thơng vì thực tế quản lý chi phí viễn thơng khơng giống như các sản phẩm dịch
vụ khác. Đặc điểm dịch vụ liên quan đến nhiều đơn vị cùng tham gia cung cấp
khiến cho việc quản lý chi phí hết sức khó khăn. Chi phí viễn thơng thường bao
gồm các khoản mục như chi phí thiết kế, cơng nghệ, đào tạo kỹ thuật, bảo dưỡng,
dịch vụ khách hàng... Việc quản lý chi phí hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến việc định giá
cước các dịch vụ viễn thông. Qua thực tế thấy rằng hầu hết nhu cầu sử dụng các
dịch vụ viễn thông tương đối co giãn theo giá tức là giảm cước càng nhiều sẽ làm
cho lưu lượng tăng lên nhiều hơn. Tuy nhiên, do tính phức tạp của vấn đề quản lý
chi phí viễn thơng mà việc định giá cước dịch vụ, cước kết nối khơng hề đơn giản.
Dưới góc độ nhà khai thác dịch vụ viễn thông, phân biệt giá cước là một trong
những nội dung quản lý kinh doanh quan trọng. Trong lĩnh vực kinh doanh viễn
thông chúng ta thường gặp hình thức phân biệt giá có phân đoạn thị trường.
- Quản lý cơng nghệ: có thể nói công nghệ là một rào cản gia nhập thị trường
đối với các doanh nghiệp viễn thông. Trong điều kiện công nghệ thay đổi nhanh
chóng như hiện nay, việc đổi mới công nghệ cho phù hợp với xu hướng chung của
thế giới là một nội dung mà mọi nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần quan tâm.
Nhà khai thác dịch vụ viễn thông cần phải chủ động và linh hoạt trong việc triển

khai các công nghệ đem lại giá trị độc đáo hơn nhiều so với công nghệ hiện đang
sử dụng (với mục tiêu phân biệt dịch vụ) mặc dù có thể giai đoạn ban đầu cơng
nghệ mới này có giá cước đắt hơn, chất lượng khơng cao hoặc khó sử dụng hơn.
- Quản lý chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ đối với các nhà khai thác
dịch vụ đặc biệt là các nhà khai thác chủ đạo có vai trị rất quan trọng vì nó ảnh
hưởng tới thương hiệu và uy tín của họ. Trên thực tế, chất lượng dịch vụ bị ảnh
hưởng rất lớn bởi nhân tố giá cước. Chính vì vậy, các mức chất lượng khác nhau
ứng với các mức giá cước khác nhau. Ở một số quốc gia, để được tăng giá cước
trong một giới hạn nào đó, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông phải cam kết đảm
bảo chất lượng dịch vụ và các nghĩa vụ công cộng khác.
- Quản lý khách hàng: việc khách hàng chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ viễn
thơng sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các nhà cung cấp. Nhà cung cấp
dịch vụ bị khách hàng rời bỏ phải tìm cách duy trì khách hàng bằng nhiều biện pháp
như tổ chức các chương trình khách hàng trung thành, ưu đãi đối với khách hàng có
mức sử dụng cao. Còn nhà cung cấp dịch vụ được khách hàng chuyển đổi sang lại
tìm mọi cách thu hút bằng các biện pháp hạ giá cước, khuyến mại, tặng thưởng…
Các nhà khai thác dịch vụ viễn thông mới xuất hiện trên thị trường mở cửa
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-8cạnh tranh tự do được phép lựa chọn đối tượng khách hàng để kinh doanh. Chính
vì vậy, vấn đề quản lý, phân loại khách hàng sẽ giúp nhà cung cấp khai thác được
hết nhu cầu của từng đối tượng khách hàng. Trong khi đó nhà khai thác vốn có
lịch sử độc quyền (như VNPT) khơng có sự lựa chọn rút lui khơng phục vụ số
khách hàng có nhu cầu và khả năng thanh toán thấp.
- Quản lý nhân sự: quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp viễn thơng địi hỏi phải
hoạch định nguồn nhân lực (đặc biệt là nguồn nhân lực công nghệ cao), tổ chức lao động
một cách khoa học theo chức năng công việc và phân phối thu nhập có hiệu quả.

1.1.3. Kinh nghiệm phát triển và kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số nhà
khai thác viễn thông lớn trên thế giới
1.1.3.1. Các nhà khai thác quốc tế
Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các nhà khai thác viễn thơng quốc tế, có
thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Tập đoàn BCVT Việt Nam như sau:
- Trong mơ hình Tập đồn, cơng ty mẹ chỉ tập trung vào xây dựng các chiến
lược và cơ chế quản lý đầu tư vốn cho các công ty con. Các công ty con kinh
doanh chuyên sâu từng lĩnh vực dịch vụ và chỉ tập trung vào công tác điều hành
kinh doanh. Cơ chế quản lý vốn của công ty mẹ phải hướng tới mục tiêu tạo chủ
động cho các công ty con trong kinh doanh chuyên sâu từng mảng dịch vụ là thế
mạnh của công ty mình.
- Một số thị trường viễn thơng có sự cạnh tranh mạnh nhất là thị trường dịch
vụ di động, dịch vụ đường dài và truy cập Internet (đặc biệt là Internet tốc độ cao).
- Các nhà khai thác đều kinh doanh đa dịch vụ trong đó tập trung khai thác
các dịch vụ nội dung thông tin và định hướng triển khai các dịch vụ của mạng
rộng khắp. Các hãng viễn thông lớn thường phát triển các giải pháp truyền thông
đầy đủ cho các thiết bị đầu cuối di động.
- Giá cước vẫn là yếu tố phân biệt quan trọng hơn so với chất lượng dịch vụ
ở rất nhiều thị trường. Các nhà cung cấp sử dụng mức cước thấp như một địn bẩy
khuyến khích thu hút khách hàng.
- Các nhà khai thác đều chú trọng cơng tác chăm sóc khách hàng đặc biệt là
khách hàng trung thành. Mỗi nhà cung cấp lựa chọn một số đoạn thị trường nhất
định để kinh doanh và chỉ nhằm vào một số nhu cầu nhất định của khách hàng,
không bao phủ mọi thị trường. Đối với các công ty con kinh doanh dịch vụ, hình
thành các bộ phận quản lý và phục vụ từng nhóm khách hàng đặc thù.
- Các nhà khai thác viễn thông thường phối hợp chặt chẽ với các hãng kinh doanh
lĩnh vực khác để triển khai các ứng dụng đặc biệt là các ứng dụng từ máy di động như
các hãng thẻ tín dụng, ngân hàng... Đồng thời họ cũng hợp tác cùng các hãng viễn thông
nổi tiếng thế giới trong nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện các loại hình dịch vụ.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


-9- Các nhà khai thác chủ đạo muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thường tập
trung vào một số giải pháp sau:
+ Khảo sát từng phân đoạn thị trường đối với từng loại hình dịch vụ.
+ Kiểm sốt được chi phí tăng thêm khi triển khai thêm tính năng mới hoặc
phân đoạn khách hàng mới.
+ Thực hiện cải tổ lại các bộ phận sản xuất để tối thiểu hóa chi phí.
+ Các nhà khai thác viễn thơng thường căn cứ vào tình trạng kinh doanh cụ
thể để xác định chiến lược kinh doanh của mình.
1.1.3.2. Các nhà khai thác trong nước
- Về công tác quảng cáo, khuyến mại: Các doanh nghiệp mới đã xây dựng những
chương trình quảng cáo thực sự ấn tượng, chuyên nghiệp và hiệu quả. Trong số các
doanh nghiệp đó phải kể đến Viettel. Với mục tiêu phát triển một thương hiệu chung,
Viettel đã lựa chọn một công ty chuyên nghiệp quốc tế để hợp tác xây dựng thương
hiệu cho họ. Viettel đã xây dựng một cấu trúc thương hiệu mẹ - con rất hiệu quả. Ban
đầu thương hiệu chung cấp I là Viettel sau đó phát triển dần những thương hiệu cấp II
như Viettel Mobile, Viettel Internet, Viettel điện thoại cố định.... Không thể phủ nhận
rằng đến nay, Viettel đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách hàng.
- Về thời điểm triển khai dịch vụ (điển hình là dịch vụ VoIP): Do đi đầu thử
nghiệm và cung cấp dịch vụ 178 trước VNPT nên Viettel rất có lợi thế trong việc
chiếm lĩnh thị trường và tạo được nhiều ấn tượng cho khách hàng với thương hiệu
178. Đồng thời kết hợp với nhiều chương trình khuyến mại lớn và áp dụng hàng
loạt chính sách khuyếch trương dịch vụ, tiếp thị trực tiếp, dịch vụ 178 của Viettel
đã luôn chiếm lĩnh được phần thị trường rất lớn so với các đối thủ khác.
1.2. Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1. Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mà có nhiều quan niệm khác nhau về
chiến lược.
M.Porter cho rằng: ‘‘Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ’’; General Ailleret lại cho rằng: ‘‘Chiến lược là việc xác định
những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được
xác định thơng qua các chính sách’’.Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến
lược phát triển doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện
pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người
nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất.
Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội
dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 10 gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt
được mục tiêu đó.
1.2.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
*Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có:
- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này
gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên
cứu và phát triển.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh.
* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập
trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch
vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thơng qua sự phân tích đó
tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá
bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ...
- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh
này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và ln nhìn thẳng vào những
vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét
lại những điều tuởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có
thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng
có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.2.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận
thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy, nhằm giúp các doanh

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 11 nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt
động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng
sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động
và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng
ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
1.2.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả
điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính tốn, dự báo
về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
Chiến lược kinh doanh ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến
động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược
kinh doanh được hình thành thơng qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về
quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính
sách phát triển trong các chiến lược bộ phận.
1.2.2. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.2.1. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược.
Khái niệm quản lý chiến lược kinh doanh
Cho tới nay có nhiều định nghĩa về Quản lý chiến lược như: Quản lý chiến lược
là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi
quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với mơi trường của nó. Quản lý chiến lược là
tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của
công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung
về quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược kinh doanh là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó

trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai .
Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan
trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 12 thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành
một chu trình khép kín đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là q trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp
với điều kiện của các doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai những
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức
tạp và khó khăn, địi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là q trình đánh giá và kiểm
sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh mơi trường
của các doanh nghiệp.
Vai trị của quản trị chiến lược kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định
xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
cơng. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những

biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng
quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai. Mặc dù các q trình kế hoạch hố không loại trừ việc các nhà
quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song
các q trình đó khơng chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, q trình quản trị
chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai
mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hơị, tận dụng hết các cơ hội
đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Nhờ có q trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong
mơi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế
chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện
môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa
vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 13 hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng
quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi
đó chỉ sau khi mơi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định
phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với
trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó
những với thay đổi trong mơi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Theo kết quả của các cơng trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản
trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước

đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng có
nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ ln giành thắng lợi mà
nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh
doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện.
1.2.2.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho
khoảng thời gian dài và nó là cơng việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình
quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia
của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm những nội dung sau:
Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng
và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội
và né tránh các đe doạ từ phía mơi trường. Mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp được phân định thành mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
Phân tích mơi trường bên ngồi: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng.
Phân tích mơi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược
kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết
mơi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Trước khi vận động một con người, một, tổ chức hay một doanh nghiệp cần
phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng.
Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm
vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục
tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 14 Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà
hãng mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải
nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm
vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được
chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì.
Hình thành chiến lược kinh doanh
* Chiến lược cấp doanh nghiệp
Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa
về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh. Q trình tăng trưởng của các
doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó,
sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm.
Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hố sản
phẩm dịch vụ hay khơng? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm
dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hố thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là
chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động
của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau)
hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp).
Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng
các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định
hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ
hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và và phát triển
năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh
tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần
hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó

với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực phân biệt và lợi thế
cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng
hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức
năng.Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng
hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển
nguồn nhân lực phải được phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt
tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lược kinh doanh

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 15 Biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt tới sự hội nhập. Có một
chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực cịn khó hơn rất
nhiều. Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các
mục tiêu và hoạt động.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện
thành công các chiến lược kinh doanh ln địi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng
các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong
việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trị quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các
nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau.
1.3. Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường bên ngồi
1.3.1.1. Mơi trường vĩ mơ
- Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng
của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng

quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ khơng
cùng mức độ và cùng chiều.
Mơi trường chính trị pháp luật:
Mơi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những
hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội,
trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mơi trường chính trị, pháp luật
thuộc nhóm các yếu tố vĩ mơ, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sự ổn định của chính trị: Chính trị phản ánh một hệ thống lãnh đạo chính trị
và đường lối xây dựng đất nước do hệ thống đó đưa ra và thực hiện. Sự ổn định về
chính trị tạo niềm tin cho các nhà đầu tư, là tiền đề cho sự ổn định và phát triển kinh
tế.
- Các chính sách kinh tế xã hội: Chính sách thể hiện tư tưởng khuyến khích
ưu tiên hay hạn chế một phương diện nào đó trong đời sống kinh tế xã hội ở mỗi
quốc gia. Vì vậy chính sách sẽ trực tiếp phản ánh cơ hội hay đe doạ đối với các
quyết định Marketing.
- Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi
trong đời sống kinh tế xã hội của một đất nước. Biểu hiện tập trung tư tưởng của
luật pháp là khẳng định cái gì được phép và khơng được phép; nghĩa vụ, quyền lợi
và trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh.
Môi trường kinh tế
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 16 Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế thường được đề cặp đến những yếu tố

sau:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trưòng cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi
suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng
thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Tỷ giá hối đối: Tỷ giá hối đối có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà mà bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh,
thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh
nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất cịn quan tâm tới tính ổn định của thuế
suất. Thuế suất khơng ổn định sẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp.
Mơi trường văn hố xã hội:
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hố - xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và mơi trường văn hố - xã hội đều có mối liên hệ
chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà
doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra.
Lĩnh vực văn hố xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính
chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu
dáng, thay đổi kênh phân phối.
Những khía cạnh của mơi trường văn hoá xã hội bao gồm:
- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác động
hình thành lối sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và dù sớm hay muộn cuối

cùng cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hoá này và từ chối hoặc giảm
việc mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay đe doạ đối với doanh
nghiệp.
- Những biến đổi về xã hội: Như tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, xu hướng
dịch chuyển, mật độ dân số.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 17 Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chặt chẽ đến quy mơ và
đặc tính nhu cầu. Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chạp
cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dài hạn.
Môi trường tự nhiên:
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã
được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử dụng
nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở
nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các doanh nghiệp.
Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức
đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là, nguồn
cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn
biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó
làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết
bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường.
Môi trường công nghệ:
Bao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản
phẩm và cơ hội thị trường mới. Các yếu tố thuộc mơi trường có thể ảnh hưởng hai
mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng
thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép
doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất

lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa
học công nghệ làm chu kỳ đổi mới cơng nghệ diễn ra nhanh chóng. Chi phí đầu tư
cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng.
1.3.1.2. Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh
hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mơ, nhu cầu loại hàng hoá và
dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Bao gồm năm lực lượng chủ yếu.
Khách hàng.
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các
doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế.
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự
thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mơ khách hàng tạo nên quy
mơ thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và
tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 18 thơng tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên phương diện
cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện. Khả
năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp
càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những
trường hợp như mua với tỷ lệ lớn, mua hàng của người khác dễ dàng hay sản
phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua.
Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách
hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống

Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp.
Nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với
các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính... lực lượng này cũng
thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy
nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong
trường hợp như có ít nhà cung cấp, ít sản phẩm dịch vụ thay thế, chyên biệt hoá về
sản phẩm và dịch vụ….
Các công ty cạnh tranh.
Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng
bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau:
+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm
thay thế cho nhau để cùng thoả mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức
là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có cơng dụng
khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản
phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: Cơ cấu cạnh tranh
đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu
số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó khơng có doanh nghiệp nắm
quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán. Tình hình nhu
cầu thị trường, nếu quy mơ nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm
ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Rào
chắn ngăn chặn rút ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh
doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; việc
rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát
đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt.
Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 19 Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu
cầu giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm
thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của
công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế
từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành
lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng
có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Có
năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là:
+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câu
ngạn ngữ: ‘‘Chữ tín q hơn vàng’’ nó là một trong những điều kiện cho sự tồn tại
và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Lòng tin và sự trung thành của khách
hàng càng cao thì càng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành.
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao: Khi doanh nghiệp nắm
giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ
tạo ra lợi thế trong cạnh, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chi
phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Lợi thế do quy mô: Khi quy mơ tăng thì chi phí cố định trung bình cho
một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có quy mơ
lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới.
+ Rào cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các
điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về
trình độ lực lượng lao động... những quy định đó càng khắt khe sẽ cản trở các
doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại.

+ Rào cản về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng
tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu...để tạo ra những sản phẩm đầu ra; chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh
nghiệp mới có khả năng thu hồi vốn và có thể có lãi. Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là
chấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tư càng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng
lớn, các nhà kinh doanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
Nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm ẩn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động,
nếu nó khơng tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn.
1.3.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 20 nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất; tài chính kế tốn;
marketing và nề nếp tổ chức chung.
1.3.2.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân
tích bối cảnh mơi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh
nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp. Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nề
nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ cơng nhân viên, các
chính sách cán bộ.
1.3.2.2. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật.
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về
nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả

năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp
ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động
của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh
vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các
lĩnh vực hoạt động khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm:
Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất,
hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm
tra, tình hình chi phí sản xuất.
1.3.2.3. Các yếu tố tài chính kế tốn.
Bộ phận chức năng về tài chính kế tốn ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh
nghiệp; bộ phận tài chính kế tốn có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh
vực hoạt động khác. Nói đến yếu tố tài chính kế tốn ta thường đề cặp tới những
vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn.
1.3.2.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm.
Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, là một cơ
thể sống của đời sống kinh tế xã hội. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
dứt khốt phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như sản xuất tài chính, quản trị
nhân sự, cung ứng vật tư đặc biệt là hoạt động Marketing và tiêu thụ sản phẩm để
kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược Marketing người ta thường chú
ý tới những khía cạnh chính như kênh phân phối, giá cả, giao tiếp khuyếch trương,
xúc tiến bán hàng và chăm sóc khách hàng.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 21 1.3.3. Môi trường quốc tế
1.3.3.1. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trong nước

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính
khả năng ảnh hưởng của mơi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh
nghiệp thơng qua mơi trường vĩ mô và vi mô.
* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay khơng có bất
kỳ một quốc gia nào tồn tại độc lập, mà ln có quan hệ giao lưu bn bán quốc
tế; chính vì thế, mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất
định tới nền kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức độ khác nhau. Sự phát triển
kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số
quốc gia khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thế giới.
- Ảnh hưởng tới mơi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ
ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị
trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể
dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đó lại
có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp
- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các
hãng kinh doanh nước ngồi trong việc tạo ra cơng cụ lao động mới hay sản phẩm
mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước.
- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngồi đều có thể ảnh hưởng tới doanh
nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế;
chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-rắc gặp khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng
lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo.
* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới mơi trường vi mơ
Khách hàng nước ngồi ln là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng
mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng
cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về
giá. Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngồi đều có thể tung ra
các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng
chiến lược của các cơng ty nước ngồi hoạt động cùng lĩnh vực .
1.3.3.2. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế

* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô
Dù là buôn bán, xây dựng cơ sở sản xuất ở nước ngoài hay quan hệ với các
hãng cung ứng nước ngồi, thì các doanh nghiệp trong nước cũng cần phải phân
tích mơi trường của các nước sở tại:

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 22 Khi tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài doanh nghiệp trực tiếp chịu sự tác động
bởi môi trường vĩ mơ của nước đó; tất cả các yếu tố: kinh tế, chính trị, pháp luật,
văn hố, xã hội, cơng nghệ, tự nhiên, đều có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh trên thị trường nội địa và có quan hệ với
các hãng cung ứng nước ngồi thì sự biến động trong mơi trường vĩ mơ ở các
nước có hãng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến gía cả và tình hình cung ứng.
Với các doanh nghiệp đang tìm cách lập các cơ sở sản xuất ở nước ngồi cần
phân tích kỹ lưỡng diều kiện mơi trường vĩ mô ở nước sở tại trước khi triển khai
hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường tác nghiệp
Việc kinh doanh trên thị trường quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào cũng địi hỏi
phải nghiên cứu kỹ tới mơi trường tác nghiệp ở nước chủ nhà như: tình hình cạnh
tranh, khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
* Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường nội bộ
Khi tham gia thị trường nước ngoài cần xem xét đến các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ nhất định như sự chuyển đổi ban lãnh đạo và trình độ của các cán bộ
quản trị địa phương được tuyển dụng vào công việc quản trị, khả năng mở rộng
quy mơ tài chính của doanh nghiệp.
1.4. Những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng

1.4.1. Vai trị của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là phương thức kinh doanh đảm
bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông của thị trường và thị hiếu
của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp viễn
thông sao cho phát huy được lợi thế so sánh trong mơi trường có cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông là một chiến lược bộ phận của
chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp viễn thông. Chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông là xương sống của chiến lược kinh doanh viễn thơng
tổng thể. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay
gắt, vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ càng trở nên quan trọng. Khơng có
chiến lược kinh doanh dịch vụ thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến
lược giao tiếp và khuếch trương cũng khơng có lý do để tồn tại. Nếu chiến lược
kinh doanh dịch vụ sai lầm, tức là cung cấp các dịch vụ viễn thơng mà thị trường,
khách hàng khơng có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu, quảng
cáo hấp dẫn đến mức nào cũng không có ý nghĩa.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng là trả lời câu hỏi: cung cấp dịch vụ
viễn thông gì và cho ai. Một phần câu hỏi này đã được xác định ở chiến lược kinh
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 23 doanh viễn thông tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Phần còn lại, cụ thể
hơn thuộc về nội dung của chiến lược kinh doanh dịch vụ. Chiến lược kinh doanh
viễn thông tổng quát thông thường chỉ mới xác định một cách chung nhất, có tính
chất phác thảo như: duy trì dịch vụ cũ hay cải tiến hoặc đưa ra thị trường dịch vụ
mới, tiến hành chuyên môn hóa sâu vào loại dịch vụ hay đa dạng hóa. Trên cơ sở
những tư tưởng của chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược kinh doanh dịch
vụ phải cụ thể hơn về số loại dịch vụ, các loại dịch vụ tại các thị trường sử dụng,
thị trường mục tiêu nhằm vào loại khách hàng nào. Tuy nhiên, chiến lược kinh

doanh dịch vụ viễn thông chung của một doanh nghiệp kinh doanh đa dịch vụ
không quá đi sâu vào số lượng mỗi loại dịch vụ sẽ cung cấp vì đây là công việc
thuộc nội dung của các kế hoạch tác nghiệp hoặc chiến lược chuyên cho chỉ duy
nhất một loại dịch vụ.
1.4.2. Các loại hình chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông
Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, nhất là các doanh
nghiệp kinh doanh đa dịch vụ, chiến lược kinh doanh dịch vụ thường kết hợp
nhiều loại hình khác nhau. Sau đây là một số loại hình chiến lược kinh doanh dịch
vụ viễn thông và phạm vi áp dụng.
1.4.2.1. Căn cứ vào bản thân dịch vụ
- Chiến lược thiết lập chủng loại dịch vụ: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí của dịch
vụ viễn thơng chiếm được trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp
viễn thông đã đạt được về kỹ thuật, chất lượng và được khách hàng tín nhiệm.
- Chiến lược hạn chế chủng loại dịch vụ: là việc đơn giản hóa cơ cấu chủng
loại, loại trừ một số dịch vụ viễn thông không hiệu quả, tập trung phát triển một số
dịch vụ có triển vọng được lựa chọn.
- Chiến lược hồn thiện dịch vụ: là cải tiến các thơng số chất lượng của dịch
vụ. Dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách
hàng chấp nhận.
- Chiến lược đổi mới chủng loại dịch vụ: là phát triển dịch vụ mới giúp
doanh nghiệp viễn thông củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường
mới.
1.4.2.2. Căn cứ vào dịch vụ kết hợp với thị trường
- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại: Phát triển
dịch vụ hiện có trên thị trường hiện tại theo các hướng: Khuyến khích khách hàng
đã có sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn, phát triển thêm khách hàng để tăng thêm
mức sử dụng dịch vụ và gia tăng mức độ sử dụng dịch vụ.
- Chiến lược kinh doanh dịch vụ hiện có trên thị trường mới: mở rộng thị
trường bằng cách đưa dịch vụ hiện có vào thị trường mới để tăng mức sử dụng.
Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 24 - Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường hiện có: dịch vụ hiện có có thể
được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp dịch vụ vì khách hàng bao
giờ cũng muốn sử dụng dịch vụ mới hoặc cải tiến tốt hơn, tiện hơn, rẻ hơn...
- Chiến lược cải tiến dịch vụ trên thị trường mới: đưa vào khai thác dịch vụ
cải tiến trên thị trường mới.
- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường hiện có: áp dụng khi đưa ra
một dịch vụ mới nhằm đa dạng hóa dịch vụ hoặc thay thế dịch vụ cũ đã hết chu kỳ sống.
- Chiến lược kinh doanh dịch vụ mới trên thị trường mới: đưa ra một loại
dịch vụ chưa có trên thị trường khai thác trên vùng thị trường mới nhằm mục đích
mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới.
1.4.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng
1.4.3.1. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thơng
Phân tích mơi trường kinh doanh
Tiến hành phân tích mơi trưịng kinh doanh sẽ bao gồm cả phân tích mơi
trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
- Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp viễn thơng
Kết quả phân tích mơi trường cho biết các xu hướng tích cực cũng như tiêu
cực bên ngồi đối với việc phát triển và thực hiện các chiến lược hợp lý, đó là
những chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Mơi trường kinh doanh
bên ngồi của doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: môi trường vĩ mô, môi trường
ngành và môi trường cạnh tranh. Cũng có thể tiếp cận theo một cấu trúc khác là
mơi trường quốc tế và môi trường trong nước.
Môi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hố xã hội, tự
nhiên... Phân tích mơi trường vĩ mô là xem xét tất cả các yếu tố kể trên để rút ra
các điều kiện thuận lợi cũng như khó khăn, trong đó xác định cả về mức độ tác
động lớn nhỏ đến việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông.

Các yếu tố của môi trường ngành viễn thông bao gồm: xu hướng phát triển
công nghệ của ngành, xu hướng quốc tế về tồn cầu hóa và hội nhập, áp lực từ các
tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế.
Môi trường cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên ngồi có quan hệ trực tiếp tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường cạnh tranh
trên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh
tranh. Thơng thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có 5 áp lực chính ảnh hưởng
đến doanh nghiệp là: đối thủ hiện cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,
khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế.
- Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp viễn thông

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


- 25 Phân tích mơi trường bên trong là q trình xem xét, đánh giá tình hình cụ
thể của một doanh nghiệp. Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ) của
doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng
buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của
doanh nghiệp. Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến tồn bộ hệ
thống. Các yếu tố của mơi trường bên trong bao gồm yếu tố sản xuất, marketing,
tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển. Từ đó, rút ra các thông tin về những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Tổng hợp các kết quả phân tích mơi trường kinh doanh
Sau khi phân tích mơi trường kinh doanh và dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ
của doanh nghiệp viễn thông, tiến hành tổng hợp các kết quả trên bằng cách thiết
lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp viễn thơng và
bảng tổng hợp phân tích nội lực doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc xây dựng ma
trận SWOT (kết hợp các thách thức, cơ hội với các điểm mạnh, điểm yếu) để đưa

ra phương án chiến lược.
Dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ
Để đưa ra được chiến lược kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông
trong tương lai, điều quan trọng là phải dự báo được nhu cầu đối với các dịch vụ
của doanh nghiệp viễn thơng. Do vậy, mục đích của việc dự báo nhu cầu sử dụng
dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông là dự báo khối lượng dịch vụ theo thời gian.
Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễn
thông. Các phương pháp này có những ưu nhược điểm khác nhau. Bởi vậy các
doanh nghiệp viễn thông cần phải lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp và điều
chỉnh trong những điều kiện kinh doanh cụ thể.
1.4.3.2. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông
Quan điểm và mục tiêu xây dựng chiến lược

Quan điểm xây dựng chiến lược
Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chủ yếu đề cập đến một
số vấn đề như phải giữ vững được vị thế của doanh nghiệp viễn thông trên thị
trường; nâng cao hiệu quả kinh doanh; coi trọng khách hàng, thích ứng với mọi
biến động trên thị trường...

Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức
quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì mục tiêu được xác định

Luận văn thạc sỹ

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh