Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển phụ gia và sản phẩm dầu mỏ giai đoạn 2008 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHỤ GIA
VÀ SẢN PHẨM DẦU MỎ GIAI ĐOẠN 2008-2015

PHẠM QUANG NAM

HÀ NỘI – 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHỤ GIA
VÀ SẢN PHẨM DẦU MỎ GIAI ĐOẠN 2008-2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 5.03.40.101

NGƯỜI HUỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN ĐẠI THẮNG
NGUỜI THỰC HIỆN : PHẠM QUANG NAM

HÀ NỘI - 2008

MỤC LỤC

Nội dung

TT

Số trang

Lời Nói Đầu

1

Chương 1

Lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp

3

1.1

Tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược

3

1.1.1

Chiến lược kinh doanh

3

1.1.1.1

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

3

1.1.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh

4

1.1.1.3

Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

4

Quản lý chiến lược

6

1.1.2

1.1.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược
1.1.2.2
1.1.3

6

Vai trị của quản lý chiến lược

6

Các q trình của quản lý chiến lược

7

1.1.3.1 Phân tích tình hình

7

1.1.3.2 Hoạch định chiến lược

8

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

9

1.1.3.4 Đánh giá chiến lược

9

1.2

Hoạch định chiến lược kinh doanh

9

1.2.1

Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

9

1.2.2

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

10

1.2.3

Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

11

1.2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

11

1.2.3.2

Phân tích mơi trường vi mơ ( mơi trường ngành)

13

1.2.3.3

Phân tích nội bộ

15

1.2.3.4

Các mơ hình phân tích mơi trường kinh doanh

17

Lựa chọn và hình thành chiến lược

18

1.2.4.1

Các phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược

18

1.2.4.2

Các loại hình chiến lược kinh doanh

24

1.2.5

Các giải pháp ( nguồn lực) để thực hiện chiến lược

27

Chương 2

Phân tích mơi trường kinh doanh của công ty CP
Phát triển Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ (APP)

30

1.2.4


2.1

Giới thiệu chung về cơng ty CP APP

30

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển

30

2.1.2

Chức năng, nhiệm vụ của công ty APP

31

2.1.3

Cơ cấu tổ chức của công ty APP

35

2.1.4

Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cảu APP
từ 2005 – 2007

39

2.2

Phân tích mơi trường vĩ mơ của cơng ty APP

42

2.2.1

Mơi trường kinh tế

42

2.2.2

Mơi trường chính trị , pháp luật

44

2.2.3

Mơi trường dân số, văn hóa, xã hội

44

2.2.4

Mơi trường tự nhiên

45

2.2.5

Mơi trường công nghệ

45

2.2.6

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi cơng ty

46

2.3

Phân tích mơi trường ngành

48

2.3.1

Khái qt thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam

48

2.3.2

Áp lực khách hàng

49

2.3.3

Áp lực đối thủ cạnh tranh hiện tại

50

2.3.4

Áp lực nhà cung cấp

52

2.3.5

Áp lực sản phẩm thay thế

53

2.4

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

54

2.4.1

Phân tích hoạt động Marketing của cơng ty APP

54

2.4.2

Phân tích cơng tác nhiên cứu phát triển khoa học cơng nghệ

55

2.4.3

Phân tích cơng tác quản lý chất lượng

56

2.4.4

Phân tích nguồn nhân lực của Cơng ty

57

2.4.5

Phân tích tiểm lực tài chính của cơng ty CP APP

60

2.4.6

Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty thông qua so sánh
với các đối thủ cạnh tranh

60

Chương 3

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP
Phát triển Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ đến năm 2015

70

3.1

Khả năng phát triển và nhu cầu thị trường dầu mỡ nhờn
tại Việt Nam

70

3.2

Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Cơng ty APP

71

3.2.1

Tầm nhìn chiến lược

71

3.2.2

Mục tiêu phát triển của APP giai đoạn 2008 -2015

71

3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn

71


3.2.2.2 Thị trường mục tiêu của APP

73

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược của công
ty APP qua ma trận SWOT

74

3.3.1

Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT

74

3.3.2

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

74

3.4

Các chiến lược kinh doanh của công ty APP

76

3.4.1

Chiến lược tăng trưởng tập trung

76

3.4.1.1

Nội dung

76

3.4.1.2

Giải pháp thực hiện

80

Chiến lược tăng trưởng hội nhâp

91

3.3

3.4.2

3.4.2.1 Nội dung

91

3.4.2.2 Giải pháp thực hiện

91

3.4.3

Chiến lược đa dạng hóa

94

3.4.3.1 Nội dung

94

3.4.3.2 Giải pháp thực hiên

94

3.4.4

Chiến lược suy giảm

97

3.4.4.1 Nội dung

97

3.4.4.2 Giải pháp thực hiện

97

Kết luận
Tài liệu tham khảo

98


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

TÊN BẢNG BIỂU

STT

TRA
NG

Hình
Hình 1.1

6 Chiến lược chức năng

5

Hình 1.2

Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

11

Hình 1.3

Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

13

Hình 1.4

Chuỗi giá trị của M. Porter

15

Hình 1.5

Ma trận BCG

19

Hình 1.6

Phân tích SWOT

20

Hình 1.7

Cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh

22

Hình 3.1

Mục tiêu thị phần tiêu thụ dầu nhờn của APP năm 2015

78

Bảng 1.1

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

17

Bảng 1.2

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

17

Bảng 1.3

Bảng ma trận SWOT

21

Bảng 1.4

Bảng cho điểm chiến lược

23

Bảng: 2.1

Danh mục sản phẩm công ty APP

33

Bảng 2.2

Kết quả sản xuất kinh doanh công ty từ năm 2005-2007

40

Bảng 2.3

Bảng cân đối kế tốn tóm tắt năm 2006 – 2007

41

Bảng

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


Bảng 2.4

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 5 năm gần đây ở Việt Nam

43

Bảng 2.5

Đánh giá ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngồi cơng ty

47

Bảng 2.6

Thị phần tiêu thụ dầu nhờn của các doanh nghiệp năm 2007

49

Bảng 2.7

Cơ cấu lao động của cơng ty theo giới tính

57

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động của cơng ty theo trình độ

57

Bảng 2.9

Cơ cấu lao động của công ty theo khoảng tuổi

58

Bảng 2.10

Cách tính điểm theo từng tiêu chí

64

Bảng 2.11

Đánh giá các nhóm đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí

67

Bảng 2.12

Tính điểm – xác định vị thế cạnh tranh của các đối thủ

68

Bảng 3.1

Dự kiến tiêu thụ dầu nhờn tại Việt Nam đến năm 2020

70

Bảng 3.2

Dự đoán sản lượng và doanh thu 2008-2015

73

Bảng 3.3

Ma trận SWOT của công ty APP

75

Bảng 3.4

Mục tiêu sản lượng dầu nhờn công ty năm 2008 – 2015

77

Bảng 3.5

Tình hình cung cấp mặt hàng phụ gia trong các năm

92

Bảng 3.6

Tình hình cung cấp mặt hàng mỡ nhờn trong các năm

92

Bảng 3.7

Tình hình xuất nhập khẩu của cơng ty trong các năm

96

Sơ đồ 1.1

Quá trình quản trị chiến lược

7

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ bộ máy công ty APP

35

Sơ đồ

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


1

LỜI NÓI ĐẦU
Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài:
Nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu sử dụng các phương tiện máy móc
hiện đại ngày càng nhiều cùng với đó là việc sử dụng các loại nhiên liệu mới với mục
đích nâng cao năng suất nhằm thu được lợi ích tối đa đã tạo nên một thị trường dầu mỡ
nhờn đầy sôi động và không kém phần khắc nghiệt tại Việt Nam.
Trước tình hình đó Cơng ty Cổ phần Phát triển Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ
(APP) cũng như các đơn vị khác trong ngành phải đối đầu với nhiều thử thách như:
Phải cạnh tranh gay gắt ngay trên sân nhà với các nhà sản xuất có thương hiệu nổi
tiếng thế giới, vốn kinh doanh nhỏ không đủ sức làm các chiến lược kinh doanh dài
hơi dẫn đến việc doanh thu tuy có tăng nhưng thường tăng rất ít khơng như mong đợi,
thị trường ngày bị bó hẹp lại…. Để tồn tại và phát triển Công ty cần có một chiến lược
kinh doanh hợp lý các giải pháp đồng bộ để có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường
hướng tới mục đích ổn định Cơng ty để vượt qua giai đoạn khó khăn và xây dựng
thương hiệu Công ty ngày một lớn mạnh.
Nhận thức được điều này sau 2 năm học em đã chọn đề tài: “ Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Phụ gia và Sản Phẩm Dầu APP

mỏ giai đoạn 2008-2015” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Vận dụng các lý thuyết và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh
doanh trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển
Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ (APP ) , để từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh của Công
ty trong giai đoạn 2008-2015.
Kết cấu luận văn:
Luận văn được trình bày trong 3 chương:

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


2
-

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp.
-

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát

triển Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ (APP).
-

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Phát

triển Phụ gia và Sản phẩm Dầu mỏ đến năm 2015.

Trong q trình hồn thiện luận văn, mặc dù có nhiều cố gắng nhưng do thời
gian nghiên cứu có hạn cũng như kinh nghiệm vẫn còn hạn chế nên luận văn vẫn cịn
thiếu sót nhất định. Vì vậy em rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy
cô giáo, các bạn đồng nghiệp cũng như các bạn học để luận văn được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn Thầy: Tiến Sĩ Nguyễn Đại Thắng đã trực tiếp chỉ
bảo và hướng dẫn em trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp.
Em xin trân trọng cám ơn!

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


3

CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự,
với ý nghĩa là sách lược, mưu lược trong chiến tranh. Mà cụ thể là phương pháp, cách
thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó,
chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hố, kinh
tế, xã hội, cơng nghệ... Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thường
được ví như chiến trường. Do vậy, để tồn tại và phát triển các quốc gia, các ngành và
các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược của riêng mình và
các cấp độ chiến lược như sau:
- Chiến lược cấp quốc gia hay còn gọi là chiến lược phát triển
- Chiến lược cấp ngành

- Chiến lược cấp Cơng ty hay cịn gọi là chiến lược kinh doanh
Trong phạm vi luận văn này tác giả xin đề cập và nghiên cứu tới chiến lược cấp
Công ty hay còn gọi chiến lược kinh doanh.
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý,
Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, Jame B. Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục tiêu chính, các
chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo William J. Glueck: “Chiến lược kimh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính:
-Xác định tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
-Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


4
-Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
Như vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nghệ thuật xây dựng lợi thế
cạnh tranh. Không có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục tiêu của chiến

lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là một tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn
vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một q trình nghiên
cứu mơi trường để nhận diện các cơ hội và thách thức, phân tích nội bộ tổ chức để xác
định những mặt mạnh, mặt yếu; từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh
nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi
thế trong cạnh tranh.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn tới
tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục
tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi
lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối
ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế
trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,
nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai chiến lược kinh
doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí cịn làm thay đổi các
môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao nhất, tăng
năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên
thương trường.
1.1.1.3 Các cấp độ chiến lược kinh doanh
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh
nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp:
Chiến lược cấp Công ty (Corporate Strategy)
Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay
loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng cho những doanh nghiệp kinh doanh

đa ngành.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business
Strategy)

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


5
Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phịng thủ hay tấn cơng, cạnh tranh
bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc thị trường riêng.
Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là
tìm được một vị trí trong ngành, nơi Cơng ty có thể chống chọi lại với các lực lượng
cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng sao có lợi cho mình.
Chiến lược Chức năng (Functional Strategy)
Bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát
triển...
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài
và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trường và vai trị của doanh nghiệp trong việc
kiểm sốt mơi trường. Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược
chức năng mà P. Y Barreyre (1976) đã đưa ra sáu chiến lược chức năng trong đó chiến
lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến
lược chức năng khác:
- Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí
trí của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa
nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi
thị trường vốn.

Hình 1.1: 6 Chiến lược chức năng
Chiến lược thương mại

Chiến lược xã hội

Chiến lược tài chính

Chiến lược đổi mới
công nghệ

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


6
- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản
xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
- Chiến lược xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp
đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trường kinh tế xã hội và văn
hố.
- Chiến lược đổi mới cơng nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
- Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho

doanh nghiệp "mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm "bán tốt" thì chiến
lược mua sắm nhằm "mua tốt" và "mua tốt cũng cần như bán tốt".
Chiến lược cấp Công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức
năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh
nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược này là tiền đề để
xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện
các chiến lược còn lại.
1.1.2 Quản lý chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm về quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất các khâu
quản lý, tiếp thị, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống
thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quản lý chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển kinh
doanh, xác định cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra các chiến lược đặc thù để thay đổi.
1.1.2.2 Vai trò của quản lý chiến lược
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản lý chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng
đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của
chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội

7
nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành
cơng. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh ngiệp.
Quản lý chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và mơi
trường bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động.
Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống
quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường.
Do vậy, quản lý chiến lược là hành động hướng tới tương lai, không chỉ chấp nhận
việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi mơi trường kinh doanh.
Tóm lại, quản lý chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa
trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy, mức độ thành
công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực tổ chức, triển khai thực hiện,
kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản lý kinh
doanh.
1.1.3 Các quá trình quản lý chiến lược
Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt
động được mơ tả trong hình 1.2 sau:
Sơ đồ 1: Q trình quản trị chiến lược

PHÂN
TÍCH
TÌNH
HÌNH

HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC

THỰC
HIỆN
CHIẾN
LƯỢC

1.1.3.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình địi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ
chức, các khía cạnh mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức:

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


8
- Yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp: cơ hội, nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2 Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty.
- Chiến lược chức năng: là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như:
Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế
tốn, cơng nghệ thơng tin...
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường:
Các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích
hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là
phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
- Khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang
tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị,
chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh khơng phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa
trong sản xuất kinh doanh.

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội

9
1.1.3.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những
chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp
khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược.
Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa
chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho mang lại
kết quả cao nhất có thể.
1.1.3.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược
tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
(1) Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại
(2) Đo lường các thành tích
(3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành cơng hiện tại không đảm bảo
cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức
có tư tưởng thoả mãn ln trả giá cho sự tàn lụi.
Tóm lại: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh
công ty.
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi
trường hiện tại cũng như tương lai.
Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm những bước sau:

Xác định sứ

mệnh và
mục tiêu
chiến lược

Phân tích mơi
trường kinh
doanh

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Lựa chọn
chiến lược
kinh doanh

Các giải pháp
(nguồn lực) thực
hiện CLKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


10
1.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
a. Sứ mệnh chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác.
Nội dung của sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra
sứ mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của
ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng

của doanh nghiệp. Sứ mệnh chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn,
cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
b. Mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hoá thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần... thường
có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức
lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hoá thành con số.
c. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
- Có tính liên kết, tương hỗ nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác
- Phải xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra đối với doanh
nghiệp trong từng giai đoạn
- Phải có tính chun biệt và chỉ ra những gì liên hệ với mục tiêu với những kết
quả mong muốn chun biệt
- Phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi thích ứng với những đe doạ không
tiên liệu được
- Khả năng đo lường được: một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có
thể xác định và đo lường được vì nó sẽ là tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội

11
- Ngồi ra mục tiêu của doanh nghiệp phải có tính thống nhất và có tính khả thi
1.2.3 Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là để xác định các cơ hôi,
nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô, vi mô
và mơi trường nội bộ. Đó là q trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và
xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Phán đốn mơi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về mơi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích mơi trường bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và phân tích mơi
trường vi mơ (hay cịn gọi là mơi trường ngành) và môi trường nội bộ.
Môi trường kinh doanh được mô phỏng theo hình 1.3 sau đây giúp ta nhận biết
được vị trí tương tác của mơi trường đối với doanh nghiệp.
Hình 1.2: Mơ phỏng mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế

2. Các yếu tố chính trị, pháp luật

3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn

5. Hàng hố thay thế

Mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính Kế tốn
5. Marketing

1.2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường, giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? các yếu tố
của mơi trường vĩ mơ gồm có yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hố xã hội, tự
nhiên và cơng nghệ

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


12
Phân tích mơi trường kinh tế
Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất
kinh doanh, bao gồm các yếu tố như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh
tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước
ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
ngược lại cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân
tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo
và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở
cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp lý
Mơi trường chính trị có vai trị quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh. Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những
phương án trong tương lai tương đối ổn định chính xác. Sự ổn định về chính trị thể
hiện ở chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị có đủ uy tín và độ tin cậy
đối với nhân dân và các doanh nghiệp trong và ngoài nước hay khơng? Vì vậy sự ổn
định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mơ có
thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp
Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội
Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lược là phải
phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi
trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều
ngành và nhiều doanh nghiệp. Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng
đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của
doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên cạn
kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu,
tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi cơng nghệ
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ,
đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu tố

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


13
ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc sử dụng cơng nghệ
cao vào q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế mạnh quan
trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó sự phát triển của
cơng nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thơng thường. Đó là
người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao
đổi mua bán hàng hoá và dịch vụ với thời gian ngắn nhất. Vì vậy để hạn chế nguy cơ
tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường
xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của
công nghệ và thị trường công nghệ.
1.2.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành)
Mơi trường ngành hay cịn gọi là mơi trường cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là
nhận dạng và phân tích các yếu tố của mơi trường đó để xem chúng tác động đến chiến
lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào , từ đó nhận định và đánh giá các cơ hội
cũng như những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường của một ngành cơng nghiệp bao gồm các yếu tố chính đó là: những
người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và sự
cạnh tranh của các nhà sản xuất hiện tại.
Các yếu tố của mơi trường ngành có thể khái qt như hình vẽ 1.4
Hình 1.3 : Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Người nhập ngành
tiềm năng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh
Đe doạ của sản phẩm thay thế

Quyền lực của Khách hàng

Nhà cung cấp

Quyền lực của Nhà Cung cấp

Đe doạ của người nhập mới

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


14
Sự đe doạ của đối thủ mới nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn)
Những công ty khi mới bước vào một ngành sẽ đem theo mình những khả năng
mới, một khát khao muốn đoạt một thị phần thị trường và có nhiều nguồn lực mới. Kết
quả là có thể hạ giá bán hoặc tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn
đến làm giảm mức sinh lợi của ngành. Những người mới nhập ngành ở đây khơng chỉ
là những cơng ty mới hồn tồn được tạo ra mà cịn có những cơng ty đa dạng hố các
mặt hàng của mình thơng qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một
ngành từ những ngành nghề khác. Mối đe doạ xâm nhập vào ngành nghề tuỳ thuộc vào

những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những cơng ty đang
cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập phải tiên lượng. Nếu rào chắn nhập
ngành cao thì sự đe doạ càng thấp và ngược lại. Các rào cản chính cho việc xâm nhập
một ngành nghề đó là: Tăng hiệu quả do quy mơ lớn; Sự khác biệt hố về sản phẩm;
Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của
Chính phủ.
Sức ép của những sản phẩm thay thế
Tất cả các cơng ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa
rộng, với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay
thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức
trần đối với những mức giá mà những công ty trong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong
phạm vi có thể thu được lợi nhuận.
Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của một
vịng đời cơng nghệ. Nếu vịng đời cơng nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh của các sản
phẩm thay thế càng lớn.
Quyền thương thuyết của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh ngiệp, là nhân tố quan
trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và bằng nhiều cách để làm thoả mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng
nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, trong khi mua hàng,
khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những
địi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán,
chất lượng sản phẩm, hậu mãi… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy có thể nói khách hàng vừa là thượng đế nhưng cũng vừa là đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng
cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Quyền thương thuyết của nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…. trong quá

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


15
trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức
giao hàng, phương thức thanh tốn… có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp bên
cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau
* Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong
trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều)
* Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh: các tiêu chí đó có thể là :
- Chất lượng sản phẩm
- Giá bán
- Thương hiệu
- Hệ thống phân phối
- Cơng tác marketing
- Tiềm lực tài chính
- Năng lực quản lý, tổ chức
1.2.3.3 Phân tích nội bộ
Là những nhân tố phát sinh từ trong nội bộ của doanh nghiệp và do doanh
nghiệp có thể chi phối, thường được coi đó là khả năng của doanh nghiệp bao gồm cả
điểm yếu và điểm mạnh Khi xem xét các yếu tố nội bộ bên trong có nghĩa là xem xét
dây chuyền giá trị cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh là một công cụ tổ chức
để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ để bán (đầu ra). Dây
chuyền giá trị của doanh nghiệp là một công cụ khái niệm xác định nhiều hoạt động
liên quan đến quá trình này. Việc phân tích chuỗi giá trị (thể hiện như hình vẽ 1.5 ) sẽ
cho phép phát hiện ra các nguồn khác biệt hố bên trong và bên ngồi doanh nghiệp.

Hình 1.4 : Chuỗi giá trị của M.Porter

HOẠT ĐỘNG
CHỨC NĂNG
CHO PHÉP
CÁC HOẠT
ĐỘNG TẠO
RA GIÁ TRỊ
GIA TĂNG

LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

CÁC
YẾU TỐ
ĐẦU
VÀO

MUA
SẮM

GIÁ TRỊ
GIA
TĂNG

QUẢN LÝ NHÂN SỰ
NGHIÊN CỨU, PHÁT TRIỂN, PHƯƠNG PHÁP
TÀI CHÍNH, KẾ TỐN, KIỂM TRA QUẢN LÝ

SẢN
XUẤT

HẬU
CẦN

BÁN
HÀNG

DỊCH
VỤ

SẢN
PHẨM
ĐẦU RA

CÁC HOẠT ĐỘNG TÁC NGHIỆP

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


16
Những nhân tố chính đại diện trong q trình đánh giá môi trường nội bộ là:
Nhân lực, công tác marketing, tài chính kế tốn, khả năng sản suất, cơng nghệ, nghiên
cứu và phát triển…
Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản
xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố tác động trực tiếp
đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là

một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)
mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật,
sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp
củng cố được vị trí hiện tại mà cịn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong
ngành. Từ những thơng tin rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp cho doanh nghiệp
tìm hướng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh của mình.
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh ngiệp. Toàn bộ lực lượng
lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát
triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất. Đây là nhân tố
tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của
các loại lao động. Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là
các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà cịn các thơng tin về dự báo nguồn nhân
lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích tiềm lực tài chính
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong
các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh
nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: Nhu cầu về vốn, khả năng huy
động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp
đánh giá vị thế của doanh ngiệp. Không những thế cịn phải xem xét đánh giá tác động
của cơng tác kế tốn tại doanh nghiệp.
- Phân tích hoạt động Marketing

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội

17
Mục tiêu của công tác Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng
hoá hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp
doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp. Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số
lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thơng
tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh
tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp…
- Phân tích trình độ quản lý
Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, Hệ thống
thơng tin, hệ thống kiểm sốt, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của
lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết
định.

1.2.3.4 Các mơ hình phân tích mơi trường kinh doanh
Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh
tế, xã hội, văn hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ để xác
định các cơ hội và thách thức chủ yếu.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Trọng số

Phân loại

Điểm số

Các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng
đến cơng ty

Mức độ
quan trọng

Các hệ số phản
ứng qui định

Trọng số x
phân loại

Tổng cộng

1,0

Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE): Để xác định điểm mạnh điểm yếu của
công ty.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố bên trong chủ yếu

Trọng số

Phân loại

Điểm số

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty

Mức độ
quan trọng

Các hệ số
phản ứng
quy định

Trọng số x phân
loại

Tổng cộng

1,0

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội


18
1.2.4 Lựa chọn và hình thành chiến lược
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ lợi thế, những
điểm bất lợi và cân đối những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược
một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt
nhất các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lược đúng
đắn phải qua các bước thẩm định, đánh giá như sau :
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các

chiến lược lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh
nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Đó là mối quan hệ giữa người sản xuất và
người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên
nghiêng về một phía và phải tơn trọng và bảo vệ lợi ích cho cả hai bên, phải đảm bảo
nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý để khuyến khích phát triển sản phẩm
dịch vụ.
- Về tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng hoá, thị phần, tổng doanh thu,
tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng
chỉ tiêu về khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lời chắc
chắn và khả năng đáp ứng.
- Về tiêu chuẩn định tính: Khơng phải chiến lược nào cũng có thể xác định
được bằng định lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng ta phải đánh giá thêm
bằng các chỉ tiêu có tính định tính như sự thích nghi của chiến lược với thị trường, độ
an toàn trong kinh doanh…
1.2.4.1 Các phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược
Mơ hình BCG (Boston Consulting Group)
Đây là mơ hình xác định vị trí chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng
đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra đời và các sản
phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp.
Mơ hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá
bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để
thoả mãn nhu cầu thì ln có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế mà:
- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác;
- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thối;
- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác.

Phạm Quang Nam, luận văn thạc sỹ QTKD

Đại học Bách Khoa Hà Nội