Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty tnhh thiết bị điện việt á giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN VIỆT Á
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

LÊ ĐỨC THUẬN

Người hướng dẫn khoa học : TS. ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ NỘI – 2009


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình làm Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt
tình của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý và đặc biệt là sự chỉ
bảo tận tình, của Giáo viên hướng dẫn – TS. Đặng Vũ Tùng, qua đó tác giả
đã tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong
thực tế. Đây là cơ hội để tác giả có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình
đã học tập trong suốt thời gian qua. Qua đây tác giả muốn gửi lòng biết ơn
sâu sắc đến:
TS. Đặng Vũ Tùng, người thầy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác
giả trong quá trình làm luận văn.
Các Thầy, Cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý – Trường Đại Học
Bách Khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong quá trình

học tập và rèn luyện tại trường.
Ban Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Công ty TNHH Thiết bị
điện Việt Á đã hỗ trợ, giúp đỡ & cung cấp dữ liệu cần thiết để tác giả thực
hiện đề tài này
Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của
bản thân tác giả cịn hạn chế, nên bản luận văn khơng thể tránh khỏi những
thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cơ
giáo và các bạn đồng nghiệp.
Xin trân thành cảm ơn !
Tác giả

LÊ ĐỨC THUẬN


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 1

Mục lục
Lời mở đầu
CHƯƠNG I:
Lý THUYếT CHUNG Về CHIếN LƯợC
Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược
1.2.1 Nhiệm vụ của chiến lược

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.3.2 Phân tích môi trường ngành
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ
1.3.4 Phân tích môi trường quốc tế
1.3.5 Ma trận cơ hội , nguy cơ
1.4 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
1.5 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược
1.5.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
1.5.2 Ma trận McKinsey GE
1.5.3 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược
Tóm tắt chương I
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược
của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á.
2.1 Tổng quan về ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện
2.2 Tổng quan về hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH thiết bị điện Việt á
2.2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH thiết bị điện Việt á
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.2.3 Tình hình sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng
2.2.4 Năng lực sản xuất qua các năm 2005-2008
2.2.5 Tiêu thụ sản phẩm qua các năm 2005-2008
2.2.6 Tình hình tài chính qua các năm 2005-2008
2.3 Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty TNHH thiết bị
điện Việt á
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.2 Phân tích môi trường tác nghiệp
2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trang
3
5
5
8
10
12
13
13
14
14
15
16
19
22
25
26
28
28
34
37
37
39
41
43

44
45
45
47
52
52
53
54
55
55
61
68

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 2

2.3.4 Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty
2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố chiến lược và các mô
hình chiến lược phát triển của Công ty.
2.4.1 Ma trận cơ hội nguy cơ.
2.4.2 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
2.4.3 Ma trận McKinsey-GE
Tóm tắt chương II
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược
cho Công ty TNHH thiết bị điện Việt á.
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty
3.2 Các chiến lược kinh doanh của công ty
3.2.1 Đối với nhóm sản phẩm tủ điều khiển bảo vệ
3.2.2 Đối với nhóm sản phẩm thang máng cáp
3.2.3 Đối với nhóm sản phẩm tủ hạ thế
3.2.4 Đối với nhóm tủ bảng điều khiển công nghiệp
3.2.5 Đối với nhóm sản phẩm tủ trung thế
3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.3.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng
3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển
3.3.4 Nâng cao năng lực sản xuất
3.3.5 Nâng cao năng lực quản lý tài chính
3.3.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược
3.4 Dự báo kết quả thực hiện khi triển khai chiến lược kinh
doanh
3.4.1 Dự báo kết quả thực hiện chỉ tiêu tiêu thụ sản phẩm
3.4.2 Dự báo kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh
khi
Kết luận & Kiến nghị
Tài liệu tham khảo
Tóm tắt luận văn

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

71
73
74
76

78
81
83
83
83
85
85
86
88
89
89
90
91
91
95
96
98
99
99
100
100
101
103
105
106

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 3

lời giới thiệu
1.

Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm qua đất nước đà có những bước phát triển vượt bậc,

kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay
khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các
nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xà hội luôn
biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức
tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh
tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác
định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để
từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ
đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.
Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại những doanh
nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng
thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường
kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những
quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng
của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thiết bị điện Việt á là một trong những đơn vị dẫn đầu
của ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng ®iƯn trong viƯc t×m kiÕm con ®­êng ®i
thÝch øng víi nền kinh tế thị trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị

trường, khi Công ty mới thành lập đà trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có cả
những thành công và những thất bại để có được kết quả như hôm nay. Đây
cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Khi doanh
nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 4

thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của
mình. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với
những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công
ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp.
2.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, bài luận văn đà đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH thiết bị điện Việt á.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á.

3.

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp

với những kiến thức đà học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty TNHH thiết bị điện Việt á. Ngoài ra còn sử dụng các
phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh
giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty.
4.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung

chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty TNHH thiết bị điện
Việt á.
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH thiết bị điện
Việt á.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

CHƯƠNG I:

Trang 5

Lý THUYếT CHUNG Về CHIếN LƯợC
Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH

1.1 CHIếN LƯợC Và QUảN TRị CHIếN LƯợC KINH DOANH

1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật
sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô
lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật
khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất.
(Nguyễn Thừa Lộc, 2005).
Chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai
nhằm đạt được những thành công. (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh
doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiƯp víi nhiỊu quan niƯm
kh¸c nhau theo c¸c c¸ch tiÕp cận khác nhau như:
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: Chiến lược
kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản
đó.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu,
các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với
nhau.

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: Chiến lược kinh
doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 6

được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện. (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được
định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của
nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu
hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng
hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế
hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh
nghiệp.
- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều
chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá
cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông
tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những
khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài
nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần

chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm
cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính
như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết
định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt
được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh
nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên
quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đà đề
ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 7

gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ
hội, thách thức của môi trường.
Như vậy, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiÕn l­ỵc tỉng thĨ cđa doanh nghiƯp. Chính vì vậy
doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải
xây dựng chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược tốt. (Nguyễn
Văn Nghiến, 2006)
1.1.1.2

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triĨn trong
kinh doanh cđa doanh nghiƯp phơ thc tr­íc hÕt vào tính đúng đắn của chiến
lược đà vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò của chiến lược kinh
doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh
doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh.
Thø nhÊt, cã chiÕn l­ỵc kinh doanh gióp doanh nghiƯp thấy rõ mục đích
và hướng đi của doanh nghiệp làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể,
tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương
pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng,
tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy cơ có thể xảy
ra. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn phù
hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ
động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự
phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê §øc ThuËn


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 8

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn
diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp
doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp
tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo
dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển
khai thùc hiƯn chiÕn l­ỵc kinh doanh sÏ gióp doanh nghiƯp thích ứng với thị
trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị
trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi
trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1

Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. (Nguyễn Văn
Nghiến, 2006)
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: (1) Xây dựng và phân tích
chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích hiện trạng, xác định các cơ hội,
nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây
dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp; (2) Triển khai
chiến lược kinh doanh là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào

hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao; (3) Kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá
trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược
với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

1.1.2.2

Trang 9

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà
quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Đòi hỏi người lÃnh
đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt
nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hương đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác
định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc
nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những

thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng
chiếm được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ. Quyết định chủ động là
cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các
điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động
phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua
biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh
những vấn đề đà thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội
tiềm tàng. (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ së thùc tiƠn, ®óc kÕt kinh nghiƯm cđa rÊt nhiỊu công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 10

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình thường xuyên, liên tục
và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm
các hoạt động như sau:

1.1.3.1

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là
việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong.
Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, và những thời cơ để tận
dụng.
Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt
động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh.
Thông tin là u tè quan träng x©y dùng cịng nh­ thùc hiƯn chiến lược.
Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi
cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược. Trên thực tế, doanh nghiệp
nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện rộng
thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đó cao hơn.

1.1.3.2

Xây dựng chiến lược

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 11

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến
lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp
tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh
vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh
doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty.
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một
tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,
nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi
thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc mn cã, ®ång thêi xem xÐt ®Õn viƯc
tỉ chøc ®ã tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh
hay ngành cụ thể.
1.1.3.3

Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp
thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.

1.1.3.4

Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành
tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược
là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 12

thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mÃn
phải trả giá cho sự tàn lụi.
Có thể tổng quát mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
như sau: (Lê Văn Tâm, Phạm Hữu Huy, 2007)
Phân tích
và đánh
giá môi
trường
bên ngoài
Hệ thống

mục tiêu
hiện tại

Xây dựng
chiến
lược kinh
doanh

Xác định
chiến
lược ngắn
hạn

Hệ thống
mục tiêu
tương lai

Huy động
và phân
bổ nguồn
lực

Phân tích
và đánh
giá môi
trường
bên trong

Lựa chọn
chiến

lược kinh
doanh

Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh
chiến lược

Xác định
các chính
sách hỗ
trợ

Phân tích, đánh giá
môi trường và xác

Xây dựng và

định hệ thống mục tiêu lựa chọn CLKD

Tổ chức thực thi
chiến lược KD

Kiểm tra, đánh giá
và điều chỉnh CLKD

Sơ đồ 1.1 Mô hình tổng quát các giai đoạn quản trị
chiến lược kinh doanh

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,
nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi,
các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng
loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi chiến lược phải thể hiện tính làm chủ

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 13

thị trường của doanh nghiệp là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến
lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của
doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược
chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh
doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến
lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao
trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao
gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến

lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải
thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu
quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn ®Ị hÕt søc quan träng lµ nÕu doanh nghiƯp chØ xây dựng chiến
lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu
nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách
kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích,
hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi
phí kinh doanh cho công tác này.
1.2

Xác Định nhiệm vụ, Hệ thống mục tiêu chiến lược

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức ThuËn


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 14

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định
các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó

xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị
trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử
hình thành, mong muốn của ban lÃnh đạo, các điều kiện môi trường kinh
doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm
vụ chiến lược giúp lÃnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác
định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn
vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội
dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xà hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu
khác;
- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm
vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 15

1.3 PHÂN TíCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH của DOANH
nGHIệP
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ
ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi
trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường
để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô
và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố xà hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

-

-

Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính , kế toán
5. Marketing
6. Lề thói tổ chức

Sơ đồ 1.2: MÔ PHỏNG MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA DOANH NGHIệP

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê §øc ThuËn


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 16

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.3.1.1

Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, lÃi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến
động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc
độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức
mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh cđa
doanh nghiƯp.
- L·i st: l·i st lµ mét trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. LÃi
suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. LÃi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ¶nh h­ëng lín tíi nh÷ng doanh nghiƯp
kinh doanh trong lÜnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng
không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.2

Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của

các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời
điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn
đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về
công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe
dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 17

Trong sự phát triển của xà hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang
công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp
đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có
người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến
những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới,
bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa
nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều
hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xà hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xà hội là nhạy cảm, hay
thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du
nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí
cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất
lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức
với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa
xà hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa xà hội đều có mối
liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. XÃ hội cung cấp những
nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa xà hội có thể ảnh hưởng đến các
quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn
nhÃn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá
trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 18

quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa
khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các
doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu
thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết
định về sản phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên
liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức
tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí
kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý
chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.3.1.5

Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của
doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách
mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh
doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ
hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối
với sản xuất kinh doanh như thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ
bất lỵi cho kinh doanh, th thÊp sÏ khun khÝch kinh doanh. Trong điều kiện
của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan
tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn
cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định

về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các
nhà sản xuất kinh doanh.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 19

1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp
đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất
bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc
có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của mình. Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với
5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay

Sơ đồ 1.3 MÔ HìNH 5 LựC LƯợNG CủA M.PORTER

1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập
trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phÈm thay thÕ cho nhau ®Ĩ cïng tháa
m·n mét mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa
các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập;
cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhÃn hiệu.

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 20

- áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số
lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các
doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh
tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm,
ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rót khái
ngµnh; Chi phÝ khi rót khái ngµnh lµm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất
mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xà hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập
ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.
Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn
tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và
lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức
độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm Èn phơ thc chđ u vµo chi phÝ gia nhËp
ngµnh cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới
sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một
lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban
đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập
ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép
sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê §øc ThuËn

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 21

tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công
nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Lợi thế về nhÃn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đÃ
quen với nhÃn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng
một nhÃn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi
phí.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định
trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn
thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ
lực lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra
nhập ngành và ngược lại.
1.3.2.3

áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản
xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh
nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên
nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.2.4

áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 22

đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý,
bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản
phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở
xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất
ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng
đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc
biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển
đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các
doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ
mới vào chiến lược phát triển.
1.3.3 Phân tích m«i tr­êng néi bé doanh nghiƯp
M«i tr­êng néi bé doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê §øc ThuËn


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBKHN

Trang 23

doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của

doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến
lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở
bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống
thông tin, hệ thống tổ chức
1.3.3.1

Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên
hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lÃnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lÃnh đạo .
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tæ chøc cã ý nghÜa hÕt søc quan träng, nã có tác động tích cực
hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh
doanh cđa mét doanh nghiƯp. Ỹu tè tỉ chøc liªn quan đến trình độ năng lực
và kinh nghiệm của cán bộ lÃnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên
năng ®éng, thÝch øng víi sù biÕn ®ỉi cđa thÞ tr­êng. Việc xây dựng được một
nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên
hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng
được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
1.3.3.2

Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cøu ph¸t triĨn cđa doanh nghiƯp cã thĨ gióp doanh
nghiƯp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên
cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Lê Đức Thuận