BÀI TIỂU LUẬN áp DỤNG 5s tại NGÂN HÀNG SACOMBANK

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÀI TIỂU LUẬN
ÁP DỤNG 5S TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK
(65 Nguyễn Trãi – Phước Tân – Nha Trang)

Nha Trang - 2020


LỜI CẢM ƠN
Sự thành công nào cũng đều gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ của những người xung
quanh dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián. Trong suốt thời gian từ khi
bắt đầu làm tiểu luận đến nay, em đã nhận được sự quan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của thầy
cô, gia đình và bạn bè xung quanh. Với tấm lịng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin gửi lời
cảm ơn chân thành nhất đến quý Thầy Cô của trường, đã cùng dùng những tri thức và
tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em trong vốn kiến thức quý báu suốt
thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Thầy Lê Hồng Lam đã tận tâm chỉ bảo hướng dẫn em
qua từng buổi học, từng buổi nói chuyện, thảo luận về học phần Quản trị và điều hành văn
phịng. Nhờ có những lời hướng dẫn, dạy bảo đó, cung cấp thêm cho em kiến thức để
hoàn thành bài tiểu luận này một cách tốt nhất. Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến thầy.
Bài tiểu luận được thực hiện trong thời gian có hạn và vốn kiến thức cịn hạn hẹp. Do vậy,
khơng tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để
bài tiểu luận hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
I.

Lời mở đầu 1

II.

Nội dung

2

1. Các lí thuyết cơ bản về 5S............................................................................................2
1.1

Khái niệm 5S.......................................................................................................... 2

1.2

Lịch sử phát triển của 5S........................................................................................2

1.3

Các thành phần của 5S...........................................................................................3

1.3.1

Seiri (Sàng lọc)................................................................................................3

1.3.2

Seiton (Sắp xếp)..............................................................................................3

1.3.3

Seiso (Sạch sẽ)................................................................................................4

1.3.4

Seiketsu (Săn sóc)...........................................................................................4

1.3.5

Shiketsuke (Sẵn sàng).....................................................................................4

1.4

Các bước triển khai 5S...........................................................................................5

1.5

Mối quan hệ nội bộ giữa 5S...................................................................................8

1.6

Mục tiêu chính của 5S............................................................................................9

1.7

Lợi ích của 5S........................................................................................................9

1.8

Ý nghĩa của hoạt động 5S....................................................................................10

1.9

Yếu tố cơ bản để thực hiện 5S thành cơng...........................................................10

2. Chương trình 5S tại ngân hàng Sacombank................................................................11
2.1

Vài nét về Ngân hàng Thương mại Sài Gịn Thương Tín (Sacombank)...............11

2.2

Chương trình 5S tại ngân hàng Sacombank.........................................................13

2.2.1

Hiện trạng Ngân hàng Sacombank................................................................13

2.2.1.1 Hiện trạng về ngân hàng............................................................................13


2.2.1.2 Hiện trạng về quản lí chất lượng................................................................14
2.2.2

Triển khai thực hiện 5S tại Ngân hàng Sacombank.......................................14

2.2.2.1 Xây dựng kế hoạch.....................................................................................14
2.2.2.2 Thực hiện 5S..............................................................................................14
2.2.3

Đánh giá công tác triển khai..........................................................................16

2.2.3.1 Phạm vi đánh giá........................................................................................17
2.2.3.2 Đối tượng đánh giá.....................................................................................17
2.2.3.3 Thời điểm đánh giá....................................................................................17
2.2.3.4 Phương pháp đánh giá................................................................................17
2.2.4

Kết quả thực hiện..........................................................................................18

2.2.4.1 Đánh giá chung..........................................................................................18
2.2.4.2 Mặt hạn chế................................................................................................18
2.2.4.3 Nguyên nhân..............................................................................................18
III.

Kết luận

20



1

I.

Lời mở đầu

Với xu thế phát triển chung của nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp ngày
càng trở nên thích nghi, nhanh chóng hội nhập hơn với sự sôi động, nhộn nhịp của thị

trường. Đặc biệt, khi Việt Nam đã gia nhập WTO kèm theo sự suy thối trầm trọng của
nền kinh tế thế giới thì vấn đề cạnh tranh để tồn tại và đào thải ra khỏi nền kinh tế giữa
các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ hơn. Mỗi doanh nghiệp, để tồn tại, nâng cao khả
năng cạnh tranh, phát triển bền vững thì phải có hướng đi riêng của mình. Và đối với nền
thị trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có một
cách duy nhất chính là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Doanh nghiệp có thể xây dựng, áp dụng bất kì phương pháp nào để nâng cao, cải tiến chất
lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, kinh doanh với bất kì hình thức nào, đầu
tư cơng nghệ, thiết bị ra sao thì con người vẫn là yếu tố quan trọng, đây là nhân tố quyết
định đem lại sựn thành công cho doanh nghiệp. Tại Nhật Bản, từ lâu đã xuất hiện phong
trào mơ hình 5S. Xuất phát từ triết lí con người là trung tâm của mọi sự phát triển “Nếu
làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng, tiện lợi thì tinh thần
của người lao động sẽ thoải mái hơn, năng suất và điều kiện lao động sẽ cao hơn”. Mơ
hình 5S như một nền tảng áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng. Hiện nay có
nhiều quốc gia áp dụng mơ hình này, trong đó các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng đã và
đang thực hiện mơ hình này trong việc quản lý chất lượng, và Ngân hàng Thương mại Sài
Gịn Thương Tín (Sacombank) là một trong số đó áp dụng mơ hình 5S vào doanh nghiệp.


2

II. Nội dung
1. Các lí thuyết cơ bản về 5S
1.1 Khái niệm 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lƣợng xuất phát từ quan
điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng, tiện lợi thì
tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng
một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn.
5S là chữ cái đầu của các từ:
-

Theo tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
Theo tiếng Việt: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng.
Theo tiếng Anh: sort, set in order, shine, standardize, sustain.

5S là phong trào huy động các thành viên tham gia cải tiến môi trường làm việc.
Phương châm của 5S là “Nếu bạn có thể làm cho ngơi nhà của bạn ngăn nắp sạch sẽ thì
tại sao khơng thể làm cho nơi làm việc của mình sạch sẽ và ngăn nắp như ở nhà”
-

1.2 Lịch sử phát triển của 5S
Tại Nhật Bản:

5S được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là để An toàn, Chất lượng, Hiệu
suất và môi trường.
Namư 1980, cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản, từ đó 5S được phổ buến nhanh
chóng với ý nghĩa trọn vẹn và đầy đủ, bao gồm: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso
(Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shiketsuke (Sẵn sàng).
Tại các cơng ty thì 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao.
-

Tại Singapore:

5S được bắt đầu tại một công ty mẫu trong Dự án Năng suất JICA vào năm 1986.
Sau đó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban 5S. Hiện nay nó đạt cấp độ cao ở rất
nhiều tổ chức.


3

Tại nhiều quốc gia, công cụ 5S đã rất thành cơng trong những giai đoạn đầu nhưng sau đó
trở nên hời hợt, hình thức và khơng hữu ích do áp dụng sai.
-

Tại Việt Nam:

5S được áp dụng thàh công tại Hà Nội, Quy Nhơn, Tp Hồ Chí Minh trong nhiều ngành
nghề khác nhau, như: y tế, khách sạn, một số ngành sản xuất như in ấn,...
1.3 Các thành phần của 5S
1.3.1 Seiri (Sàng lọc)
Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết để làm cho mơi
trường làm việc trở nên gọn gàng hơn. Có nghĩa là xem xét các khoản vật xung quanh,
chia làm các khoản vật thường dùng và các khoản vật không thường dùng.
-

Các khoản vật thường dùng:
+ khoản vật cần dùng hằng ngày
+ khoản vật cần dùng hằng tuần
+ khoản vật cần dùng 1 hoặc 2,3 tháng 1 lần
+ khoản vật cần dùng 6 đến 12 tháng 1 lần
+ khoản vật cần dùng hơn 1 năm 1 lần. Đối với những khoản vật ít sử dụng ví dụ
trên 6 tháng 1 lần thì tổ chức nên cân nhắc sẽ dựa vào chi phí tổ chức bỏ ra để lưu

-

lại khoản vật này.
Các khoản vật không thường dùng:
+ không cần dùng và có thể thanh lí ngay: đối với loại này tổ chức cần có kế hoạch
thanh lí và đặc biệt chú ý đến trách nhiệm của người thanh lí.
+ các khoản vật chờ thanh lí: tổ chức có trách nhiệm lưu giữ các khoản vật này

1.3.2 Seiton (Sắp xếp)

Sắp xếp là sắp đặt mọi thứ ngăn nắp, theo đúng trật tự để có thể dễ tìm thấy và nhanh
chóng, đảm bảo hiệu năng khi sử dụng.
Các lưu ý khi sắp xếp:
-

Bố trí các khoản vật tùy theo tần số sử dụng. Tần số sử dụng càng cao khoản vật
càng được bố trí gần nơi làm việc, tần số sử dụng càng thấp bố trí càng xa nơi làm
việc.


4

-

Khi sắp xếp các thể thêm nhãn mác vào các khoản vật. Ví dụ như các khoản vật
nào hay sử dụng với tần số cao đánh số màu sắc khác so với các khoản vật sử dụng

-

với tần số thấp.
Khi đặt các khoản vật cần lưu ý tư thế khoản vật dễ lấy ra, đưa vào, dễ tiếp cận.

Thông báo quy tắc sắp xếp các khoản vật cho các thành viên được biết khoan vật đó được
lưu trữ chỗ nào.
1.3.3 Seiso (Sạch sẽ)
Sạch sẽ nghĩa là môi trường làm việc phải luôn vệ sinh chứ không phải đợi đến bẩn mới
bắt đầu vệ sinh. Một khi mọi thứ đã sắp đặt theo đúng trật tự cần phải duy trì nơi làm việc
luôn sạch sẽ. Cần phải quét dọn rác, bụi bẩn, lau sàn và máy móc thiết bị bới vì việc này

cũng giúp chúng ta kiểm tra trạng thái hoạt động vủa chúng, phát hiện sớm các chi tiết bất
thường. Mặt khác, môi trường làm việc sạch sẽ đảm bảo nâng cao chất lượng, đội chính
xác cơng việc.
Mọi người cần thể hiện trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc, những
người vệ sinh ở tổ chức chịu trách nhiệm ở nơi cơng cộng, cịn những khu làm việc các
nhân nên để các nhân tự phụ trách.
1.3.4 Seiketsu (Săn sóc)
Săn sóc nghĩa là giữ gìn nơi làm việc lun ngăn nắp. Khi ta đã loại bỏ những thứ vơ ích,
sắp xếp và dọn dẹp sạch sẽ vị trí cần làm việc thì cần phát triển cơng việc này thành thói
quen thường xun. Để duy trì nề nếp cần có một số khẩu hiệu, bảng biểu một cách sinh
động để nhắc nhở của một người.
Để khơng lãng phí những nổ lực đã bỏ ra, không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được
3S nói trên. Hãy tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp nơi làm việc và cần
có lịch làm vệ sinh, phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng để mọi
người tích cực tham gia thực hiện 5S.
1.3.5 Shiketsuke (Sẵn sàng)


5

Sẵn sàng nghĩa là duy trì nội dung quy định một cách chặt chẽ. Mục tiêu là duy trì nội
dung, quy chế để hệ thống 5S luôn được mọi người tơn trọng, tránh trở lại tình trạng bữa
bộn, thiếu ngăn nắp. Những điều đã quy định cần được mọi người thực hiện một cách
nghiêm túc theo phân cấp: Ai làm? Làm những việc gì? Thời gian cần tiến hành cơng
việc? Phân định trách nhiệm phải rõ ràng và cụ thể.
Cần phải làm cho mọi người thực hiện 4S một cách tự giác như là một thói quen hay lé
sống. Khơng có cách nào thúc ép việc thực hiện 5S hơn là thường xuyên thực hiện nó cho
tới khi mà mọi người đều yêu 5S. Cần tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người
thấy khơng thể thiếu 5S. Muốn vậy cần phải xem nơi làm việc như ngôi nhà thứ 2 của mỗi
người. Hãy cố gắng làm cho nơi làm việc dễ chịu, thoải mái như ở nhà.

1.4 Các bước triển khai 5S
Cũng giống như các hệ thống quản lý khác, chúng ta cần tuân thủ theo chu trình Plan –
Do – Check – Action (PDCA). Việc thực hiên 5S có thể tiến hành theo 3 giai đoạn bao
gồm sáu bước. Giai đoạn 1 là chuẩn bị, thứ 2 là triển khai và thứ 3 là kiểm tra đánh giá.
-

Bước 1: Chuẩn bị

Bước chuẩn bị là rất quan trọng trong việc thực hiện các dự án cải tiến. Nếu khơng chuẩn
bị tốt thì thất bại là điều hiển nhiên. Q trình chuẩn bị gồm có:
+ cán bộ lãnh đạo phải hiểu rỏ nguyên lý và lợi ích 5S
+ tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng hoạt động 5S
+ cam kết thực hiện 5S
+ thành lập ban chỉ đạo thực hiện 5S
+ chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S
+ đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện
+ chuẩn bị kế hoạch thực hiện 5S ( thời gian, nội dung công việc, trách nhiệm
người hay đơn vị thực hiện…)
Nội dung chính là tổ chức bộ máy thực hiện 5S và lập kế hoạch. Bộ máy này cần có sự
tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các bộ phận có liên quan. Một trong những
yếu tố quan trọng giúp dự án thành công là sự cam kết của lãnh đạo – giúp đảm bảo
nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện.


6

-

Bước 2: Thơng báo chính thức của lãnh đạo

Đây là hoạt động nhằm chính thức khởi động chương trình 5S, thể hiện sự cam kết của
lãnh đạo và cho mọi người thấy sự quan trọng của hoạt động. Nội dung chính:
+ thơng báo chính thức về chương trình 5S
+ trình bày mục tiêu của chương trình 5S (quan trọng)
+ cơng bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân cơng

-

nhóm / cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực cụ thể
+ lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bản tin,...
+ tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người
Bước 3: toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh

Thông thường, hoạt động này diễn ra ngay sau khi lãnh đạo cao nhất tuyên bố về việc
thực hiện 5S và các nội dung liên quan:
+ tổ chức “ngày tổng vệ sinh” – vừa thực hiện 5S vừa giúp mọi người gần nhau
hơn
+ chia vùng, phân cơng nhóm tổ chức – tất cả mọi người đều phải tham gia ngay cả

-

lãnh đạo
+ cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết
+ sàng lọc mọi thứ khơng cần thiết
+ duy trì ít nhất 2 lần mỗi năm
Bước 4: Thực hiện Seiri

Cố gắng loại bỏ những thứ khơng cần thiết và phịng ngừa lãng phí do tích lũy những thứ
khơng cần thiết. Lãnh đạo và chuyên gia đánh giá 5S cần đi xem xét xung quanh chỗ làm
việc và đưa ra những lời chỉ dẫn cần thiết để loại bỏ những thứ khơng cần thiết. Đồng thời

cần tìm ra các yếu tố gây ra sự xuất hiện của chúng để từ đó có biện pháp và kế hoạch
ngăn ngừa sự tái diễn.
Nguyên nhân xuất hiện những thứ không cần thiết:
+ thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh
+ đặt số lượng lớn nguyên vật liệu
+ tích trữ nguyên vật liệu quá lâu
+ vị trí lưu kho khơng thích hợp hoặc phương pháp lưu kho không hiệu quả
+ đặt hàng chồng chéo
+ hư hỏng do xếp dỡ khơng đúng
+ máy móc và thiết bị lạc hậu


7

-

….
Bước 5: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày

Hãy thực hiện các công việc này hàng ngày nhằm tận dụng chỗ làm việc hiệu quả hơn.
Ln tìm cách và thực hiện cải tiến địa điểm và phương pháp lưu trữ để giảm thiểu thời
gian tìm kiếm và lấy ra. Lập thời khóa biểu và thực hiện vệ sinh hàng ngày để tạo ra mội
trường thoải mái, đảm bảo sức khỏe. Seiton là việc bố trí những đồ vật cần thiết một cách
gọn làm sao cho dễ lấy.
Các nguyên tắc về Seiton:
+ tuân thủ phương pháp vào trước, ra trước để lưu kho các đồ vật (FIFO)
+ mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng
+ tất cả các đồ vật và vị trí của chúng nên được thể hiện bằng cách ghi nhãn có hệ
thống
+ đặt các đồ vật sao cho dễ nhìn để giảm thiểu thời gian tìm kiếm

+ đặt các đồ vật sao cho chúng có thể được xử lý và vận chuyển dễ dàng
Những điều cần lưu ý khi thực hiện Seiso:
+ xác định đối tượng của Seiso (vệ sinh cái gì?)
+ trách nhiệm thuộc về ai?
+ các trang thiết bị cần thiết cho việc vệ sinh
+ phương pháp làm vệ sinh
+ tiến hành thực hiện
Thực hiện đúng Seiri – Seiton – Seiso làm cho nơi làm việc ngăn nắp và sạch sẽ, điều này
được gọi là Seiketsu. Cuối cùng là thực hiện Shitsuke: tạo cho mọi người thói quen tuân
thủ các quy định tại nơi làm việc cũng như tính tự giác cao khi tham gia hoạt động 5S.
Khi mọi người cùng nhau thực hiện thường xuyên Seiri, Seiton, Seiso và Seiketsu, họ sẽ
hình thành thói quen và dần dần nó sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong công việc
thường ngày của họ.
-

Bước 6: Đánh giá định kỳ 5S

5S là một hoạt động lâu dài, cần duy trì thường xuyên và nâng cao do đó việc đánh giá
định kỳ là vơ cùng cần thiết. Nội dung chính:
+ lập kế hoạch đánh giá và khích lệ 5S


8

+ cán bộ đánh giá thường xuyên đánh giá hoạt động 5S
+ phát động phong trào thi đua giữa các phịng ban
+ trao thưởng định kỳ cho nhóm và cá nhân thực hiện tốt 5S
+ tổ chức tham quan và tìm hiểu việc thực hiện 5S ở các đơn vị khác
1.5 Mối quan hệ nội bộ giữa 5S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke có mối quan hệ mật thiết với nhau. Khi thực hiện

chương trình 5S trước tiên ta phải thực hiện Seiri để loại bỏ những vật không cần thiết
hoặc di dời những vật không cần thiết nhưng tần suất sử dụng khơng cao.
Thực hiện hiệu quả việc Seiri thì những công việc sau tiếp theo của Seiton sẽ được thuận
lợi hơn và hiệu quả hơn. Seiton chỉ thực hiện khi Seire được thực hiện xong. Seiton thực
hiện sắp xếp những việc sau khi đã được sáng lọc kĩ càng.
Việc sắp xếp gọn gàng lại là cơ sở cho việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại cơng ty. Việc giữ
gìn vệ sinh sạch sẽ và việc sắp xếp gọn gàng có thể được thực hiện song song nhưng sự
gọn gàng sữ giúp cho việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ thuận tiện hơn và hiệu quả hơn.
Sau khi thực hiện xong công việc 3S đầu tiên, cần phải thực hiện cơng việc sàng lọc, săn
sóc, sạch sẽ ở một mức cao hơn và hiệu quả hơn, vì vậy phải thực hiện cải tiến 3S đầu,
muốn thực hiện nó chúng ta phải tiến hành Seiketsu.
Kết hợp với thực hiện Shiketsuke có thể thực hiện Seiketsu cho cơng ty nhằm tạo ra một
thói quen 5S trong cơng ty và liên tục cải tiến nó để dần đưa 5S được thực hiện ở mức
cao.
1.6 Mục tiêu chính của 5S
5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc
và nâng cao năng suất doanh nghiệp
Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm:
-

Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc.
Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người
Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các

-

hoạt động thực tế.
Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.
1.7 Lợi ích của 5S

9

-

Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.
Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến
Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.
Các điều kiện hỗ trợ ln sẵn sàng cho công việc
Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an tồn hơn.
Cán bộ cơng nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình.
Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:
-

Cải tiến Năng suất (P – Productivity)
Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)
Giảm chi phí (C – Cost)
Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
Đảm bảo an toàn (S – Safety)
Nâng cao tinh thần (M – Morale)

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ
không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp
ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở
nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập
thể, khuyến khích sự hồ đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích
cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn với công việc.
1.8 Ý nghĩa của hoạt động 5S

5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên
phổ biến ở nhiều nước khác, hiện nay ở Việt Nam không những doanh nghiệp mà một số
đơn vị hành chính sử dụng cơng cụ 5S cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tốt hơn 5S
xuất phát từ nhu cầu:
-

Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên
Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc
Tạo tinh thần và bầu khơng khí làm việc cởi mở
Nâng cao chất lượng cuộc sống
Nâng cao năng suất

Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật
luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các
cơng việc đó. Người Nhật ln cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự


10

giác của người thực hiện các cơng việc đó. Người Nhật ln tìm cách sao cho người cơng
nhân thực sự gắn bó với cơng việc của mình. Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ
cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tơi”, “chỗ làm việc
của tơi”, “máy móc của tơi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc
máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hồn thành “cơng việc của mình”
một cách tốt nhất.
-

1.9 Yếu tố cơ bản để thực hiện 5S thành công
Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực
hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm

-

cơng tác và chỉ đạo thực hiện.
Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung
cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã
có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động

-

trong các hoạt động 5S.
Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành cơng khi thực hiện 5S là tạo ra

-

một mơi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người.
Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại

khơng ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến cơng tác quản lý.
2. Chương trình 5S tại ngân hàng Sacombank
2.1 Vài nét về Ngân hàng Thương mại Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
Sacombank – Ngân hàng Thương mại Sài Gịn Thương Tín được thành lập vào ngày
22/12/1991. Trong những năm đầu thành lập, vốn điều lệ chỉ vỏn vẹn 3 tỷ đồng. Sau 15
năm phát triển Sacombank đã trở thành một ngân hàng thương mại dẫn đầu cả nước về
nhiều mặt, chẳng hạn như: vốn điều lệ hơn 2.000 tỷ đồng, mạng lưới hoạt động gồm 163
chi nhánh và phòng giao dịch, quan hệ với gần 8.000 đại lý thuộc 202 ngân hàng của 82
quốc gia trên thế giới, số lượng cổ đơng gần 11.000 người, văn phịng Hội sở và trụ sở chi
nhánh kiên cố bề thế, đội ngũ cán bộ nhân viên năng động và trẻ trung gần 4.000 người...
Để có được những thành cơng đó phải kể đến các nhân tố sau: thứ nhất, Sacombank đã
vững tin vào chính sách phát triển kinh tế của Nhà nước, chủ trương đổi mới của Ngành

và năng lực cần cù sáng tạo của đội ngũ cán bộ nhân viên; Thứ hai, Sacombank đã sớm tự
xác lập định hướng phát triển lâu dài, xây dựng một lộ trình với từng mục tiêu cụ thể,


11

hình thành hành lang pháp lý rõ ràng, ln xem củng cố và phát triển là hai nhiệm vụ
trung tâm hàng đầu; Thứ ba, Sacombank đã tập trung hết sức cho việc tăng cường nội lực,
mở rộng mạng lưới hoạt động, thiết lập chặt chẽ các mối quan hệ với các đối tác chiến
lược trong lẫn ngoài nước để thu hút ngày càng nhiều các nguồn lực bên trong và giảm
bớt áp lực cạnh tranh bên ngoài và cuối cùng, Sacombank đã biết sử dụng triệt để các
chính sách lợi ích vật chất-tinh thần và văn hoá , để tạo dựng và phát triển được một đội
ngũ cán bộ điều hành kiên trung, vững vàng trước mọi tình huống, một lực lượng nhân
viên năng động trẻ trung và đặc biệt, Sacom bank đã hình thành và phát triển được một hệ
khách hàng đặc trưng, gắn bó thuỷ chung lâu dài. Hiện nay, Sacombank đang kinh doanh
trong các lĩnh vực: huy động vốn, tiếp nhận vốn vay trong nước; cho vay, hùn vốn và liên
doanh, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn,
dài hạn của các tổ chức, dân cư dưới các hình thức gửi tiền có kỳ hạn, khơng kỳ hạn,
chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn
của các tổ chức tín dụng khác, cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với các tổ chức
và cá nhân, chiết khấu các thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá, hùn vốn và liên
doanh theo pháp luật; Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng; Kinh doanh vàng bạc,
ngoại tệ, thanh toán quốc tế; Huy động vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác
trong mối quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép.
Với phương châm lấy khách hàng làm nòng cốt, ngân hàng Sacombank ln đặt ra cho
mình những mục tiêu để hướng tới:
-

-

Về tầm nhìn: trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu Việt Nam.
Về sứ mệnh:
+ tối ưu giải pháp pháp tài chính trọn gói, hiện đại và đa tiện ích cho khách hàng.
+ tối đa hóa giá trị gia tăng cho đối tác, nhà đầu tư và cổ đông.
+ mang lại giá trị về nghề nghiệp, sự thịnh vượng cho các bộ nhân viên.
+ đồng hành cùng sự phát triển chung của cộng đồng xã hội.
Về giá trị cốt lõi:
+ tiên phong mở đầu và mạnh dạng đương đầu vượt qua những thách thức để tiếp
nối những thành công.
+ đổi mới và năng động để phát triển bền vững.
+ cam kết chất lượng là nguyên tắc ứng xử của mỗi thành viên trong phục vụ
khách hàng và quan hệ đối tác.


12

+ tạo dựng sự khác biệt bằng tính đột phá sáng tạo trong kinh doanh và quản trị
điều hành.
Sacombank là ngân hàng tiêu biểu cho các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.
Ngân hàng luôn mong muốn và nổ lực không ngừng để trở thành ngân hàng bán lẻ hiện
tại và đa năng nhất tại Việt Nam. Trải qua hơn 30 năm phát triển ngân hàng Sacombank
đã khẳng định được vị thế của mình trong lịng khách hàng . Và đã được thể hiển rõ qua
những giải thưởng và thành tựu mà ngân hàng Sacombank đạt được đó là:
-

Là Ngân hàng tiêu biểu 2017 do tổ chức Napas trao tặng.
Top 500 doanh nghiệp lợi nhuận tốt nhất Việt Nam.
Top 3 Ngân hàng phát hành thẻ Visa đạt doanh số cao nhất thị trường Tổ chức thẻ

-

quốc tế Visa trao tặng.
Top 3 Ngân hàng có doanh số giao dịch thẻ cao nhất Tổ chức thẻ quốc tế Visa trao

-

tặng.
Top 3 Ngân hàng có doanh số giao dịch thẻ cao nhất Tổ chức thẻ quốc tế Visa trao

-

tặng.
Top 10 Ngân hàng Thương mại uy tín Việt Nam do Báo Vietnamnet và Công ty Cổ

-

phần Báo cáo Đánh giá VN phối hợp tổ chức bình chọn Năm 2019.
Ngân hàng dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng doanh số chấp nhận thẻ.

Ngoài những giải thưởng nêu trên, ngân hàng Sacombank cũng đã đạt được một số thành
tựu như:
-

Kết thúc năm 2019, Sacombank có tổng tài sản 453.581 tỷ đồng, tăng 11,7% so với

-

năm trước.
Tổng huy động 414.185 tỷ đồng, tăng 11,9%.
Tổng dư nợ tín dụng 296.457 tỷ đồng, tăng 15,3%.

Tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn 1,9%.
Lợi nhuận trước thuế đạt 3.217 tỷ đồng, tăng 43,2% so với năm trước và vượt

-

21,4% kế hoạch.
Tính đến tháng 5/2020 Lợi nhuận trước thuế của ngân hàng Sacombnank đạt 1.303
tỷ đồng, tổng tài sản 477.302 tỷ đồng, tổng huy động 434.709 tỷ đồng, tổng dư nợ
tín dụng 310.745 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu ở mức 2%.
2.2 Chương trình 5S tại ngân hàng Sacombank
2.2.1 Hiện trạng Ngân hàng Sacombank


13

2.2.1.1 Hiện trạng về ngân hàng
-

Là một trong 3 NHTMCP có quy mơ lớn nhất Việt Nam.
Thuộc Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Là hạt nhân của tập đoàn Sacombank Group.
Ngân hàng có mạng lưới lớn thứ 2 tại Việt Nam: 46/64 tỉnh thành, 1 Chi nhánh tại

-

Lào và Campuchia.
Thành lập Phòng Quản lý Chất lượng Hội sở vào năm 2009.
Áp dụng công cụ quản lý chất lượng lần đầu vào năm 2010: chương trình 5S.
Chưa có giải thưởng về quản lý chất lượng
2.2.1.2 Hiện trạng về quản lí chất lượng

-

Số lượng khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ ngày càng tăng.
Chưa có chuẩn mực về lưu hồ sơ, bố trí quầy giao dịch, nơi làm việc và tác phong

-

của nhân viên
Khơng tìm thấy/ khó tìm thấy hồ sơ do những nhân viên nghỉ việc quản lý
Thời gian tìm kiếm hồ sơ lưu trữ ngày càng gia tăng cùng với số lượng hồ sơ
Chồng chéo các quy định, quy trình được ban hành từ các phịng ban.
2.2.2 Triển khai thực hiện 5S tại Ngân hàng Sacombank
2.2.2.1 Xây dựng kế hoạch

-

Xây dựng chuẩn 5S trong thời gian 6 tháng.
Đào tạo trong thời gian 3 tháng.
Thí điểm trong thời gian 3 tháng.
Áp dụng thường xuyên.
Đối tượng: Khu vực làm việc và tác phong NV.
Phạm vi: Hệ thống Sacombank tại Việt Nam.
Đầu mối: Phòng quản lý chất lượng Hội sở chính
Mục tiêu:
+ tăng chất lượng
+ tăng năng suất
+ giảm chi phí
+ đảm bảo an tồn
+ nâng cao tinh thần

2.2.2.2 Thực hiện 5S

 Sàng lọc:
Khu vực chung:


14

-

Đối với MMTB dùng chung bị hư hỏng/ hơn 2 năm khơng sử dụng: giao trả cho
Phịng Hành Chánh.
Vật trang trí dùng chung hư hỏng hoặc quá cũ: thanh lý/ hủy bỏ.
Sách báo cũ hoặc hư hỏng: thanh lý/ hủy bỏ.
Khu vực cá nhân: vật dụng quá cỡ/ không dùng: thanh lý/ hủy bỏ.
Đối với hồ sơ, tài liệu, sách báo:
+ sách báo, hồ sơ, tài liệu lỗi thời: tiêu hủy/ lưu kho
+ thường xuyên sàng lọc, phân loại hồ sơ/ tài liệu
+ lập và phân loại từng loại hồ sơ/tài liệu: theo nghiệp vụ; thời gian; tần suất sử

dụng; tính chất, ...
 Sắp xếp
- Khu vực chung:
+ được bố trí hợp lý, gọn, đẹp, tận dụng tối đa được không gian
+ để riêng vật dụng cá nhân dùng chung cho đơn vị
+ sách báo: sắp xếp gọn gàng riêng tại một nơi
+ phòng họp: vật dụng, trang thiết bị đúng vị trí
+ bàn ghế ngồi dành cho khách hàng: được sắp xếp ngay ngắn
+ bồn hoa/chậu hoa: sử dụng hoa tươi tại nơi giao tiếp khách hàng
+ bảng thông báo lãi suất, tỷ giá hối đối: thơng tin chính xác, rõ ràng, không bị

mờ
+ bảng thể lệ, bảng quảng cáo: trong tầm nhìn khách hàng khơng gây mất mỹ quan
chung, thơng tin cập nhật đầy đủ, chính xác
+ máy lấy số thứ tự: đặt ở nơi dễ thấy, gần cửa chính
- Khu vực làm việc cá nhân:
+ giữ gìn vệ sinh xung quanh khu vực làm việc
+ sàn nhà: không rác, không giấy, không đọng nước
+ bàn/ghế/tủ/kệ/tài liệu/hồ sơ luôn sạch sẽ, không bụi bẩn
+ thùng rác sạch sẽ, gọn gàng
 Sạch sẽ
- Khu vực chung:
+ bên ngoài/bên trong đơn vị: sạch sẽ
+ bảng hiệu, logo: sạch sẽ, không bị phai màu, lem chữ, mất chữ
+ cửa chính, ơ kính: sạch sẽ, khơng bụi bẩn, khơng có vết dơ
+ bàn ghi thông tin/bảng thông báo: sạch sẽ, không bụi bẩn
+ bàn ghế ngồi dành cho khách hàng: sạch sẽ, khơng bụi bẩn
+ máy móc thiết bị dùng chung: ln sạch sẽ, không bụi bẩn
+ quầy giao dịch: sạch sẽ, gọn gàng khơng có bụi bẩn
+ bút viết khách hàng: ln sử dụng tốt, được cắm ngay ngắn
+ máy móc thiết bị dùng chung: luôn sạch sẽ, không bụi bẩn
- Khu vực làm việc cá nhân:
+ giữ gìn vệ sinh xung quanh khu vực làm việc
+ sàn nhà: không rác, không giấy, không đọng nước
+ bàn/ghế/tủ/kệ/tài liệu/hồ sơ luôn sạch sẽ, không bụi bẩn


15

+ thùng rác sạch sẽ, gọn gàng
 Săn sóc

Khu vực làm việc cá nhân:
Quy định đồng phục: luôn sạch sẽ, không nhăn nhúm, ngã màu.
Bảng tên, huy hiệu: đeo trong giờ làm.
Dành 5 – 10 phút/ngày để vệ sinh khu vực làm việc.
Thường xuyên loại bỏ những vật dụng, hồ sơ, tài liệu khơng cần thiết
Quy định về tóc:
+ nữ: cắt gọn, đẹp, khơng kiểu cách, tóc mái kẹp gọn gàng/cắt ngắn cao hơn chân
mày. Nếu tóc dài thì búi tóc gọn gàng
+ nam: chải gọn thành mái hoặc hớt cao (3-10) cm.
Quy định về giầy, dép:
+ nữ: giầy đen trơn/có gân, bít mũi và gót chân, chiều cao 3 - 5 cm
+ nam: giầy tây màu đen, sạch sẽ, có đánh bóng.
 Sẵn sàng
- Thực hiện 3S đầu tiên (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ) tự giác.
- Ln tìm cách cải tiến địa điểm, phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm
-

kiếm.
Tổ chức ngày “Tổng vệ sinh” trước các ngày lễ lớn như ngày tết nguyên đán,
30/04, 01/05, ngày thành lập.
2.2.3 Đánh giá công tác triển khai
2.2.3.1 Phạm vi đánh giá

Các khối, phòng Nghiệp vụ, Trung tâm thuộc hội sở, Sở giao dịch, Chi nhánh và các PGD
tại Nha Trang.
2.2.3.2 Đối tượng đánh giá
-

Khu vực làm việc: Cảnh quan chung của khu vực làm việc, sàng lọc, sắp xếp hồ
sơ, tài liệu, sách báo, tình trạng vệ sinh các vật dụng, phương tiện làm việc tại đơn

-

vị.
Số lượng nhân viên được đánh giá: Tuỳ thuộc vào tổng số nhân viên hiện có tại
đơn vị nhưng ln đảm bảo 100% nhân viên tại đơn vị được đánh giá ít nhất
1lần/năm.
2.2.3.3 Thời điểm đánh giá

-

Đánh giá định kỳ: Thực hiện đánh giá ít nhất 1lần/quý theo kế hoạch chung.


16

-

Ngoài các lần đánh giá định kỳ theo kế hoạch chung, Ban 5S Sacombank sẽ thực
hiện các lần đánh giá đột xuất mà không thông báo trước cho đơn vị.
2.2.3.4 Phương pháp đánh giá

Đánh giá viên quan sát nơi làm việc của nhân viên, cảnh quan chung của đơn vị và tiến
hành đánh giá theo nhưng nội dung trong Phiếu đánh giá.Trong trường hợp cần thiết,
đánh giá viên có thể sử dụng máy ảnh ghi lại các hình ảnh đạt/chưa đạt để làm bằng
chứng và chuyển Trường đơn vị xem nhằm chấn chỉnh những điểm không phù hợp.
-

Phương pháp đánh giá sẽ được phân tích dựa trên tỷ lệ % đạt của từng cá nhân/đơn

-

vị và so sánh với mức chuẩn chung của chương trình là 85%.
Tỷ lệ đạt của nhân viên trong mỗi đợt đánh giá (X) được tính theo công thức:

%đạt của nhân viên mỗi đợt kiểm tra (X):

% đạt của đơn vị mỗi đợt kiểm tra (Y):

-

Mức chuẩn chung của chương trình: 85%.
Kết quả của nhân viên ≥ 95%: được dán 1 bơng hoa 5S góc máy tính.
Tổng điểm 1 năm bằng trung bình cộng các lần đánh giá trong năm.
II.2.4 Kết quả thực hiện
2.2.4.1 Đánh giá chung

Nhìn chung, các đơn vị đã có nhận thức cao trong việc thực hiện 5S, điểm trung bình của
các đơn vị trong đợt này tương đối cao, đạt 95.21% hơn 10.21% so với chuẩn 85%.
Nhưng còn một số đơn vị chưa chú trọng việc duy trì kết quả 5S khiến điểm 5S lần 2 thấp
hơn lần 1.Điều này cho thấy các đơn vị đã bắt đầu quan tâm hơn đến vệ sinh chung của


17

đơn vị, thường xuyên nhắc nhở nhân viên trong việc tuân thủ các quy định về đồng phục,
sắp xếp khu vực làm việc gọn gàng, ngăn nắp, bố trí vật dụng làm việc hợp lý nhằm tăng
nâng suất làm việc của nhân viên nhưng vẫn còn một số đơn vị chưa đạt chuẩn 85%.
2.2.4.2 Mặt hạn chế
-

Trưởng Đơn vị chưa coi trọng ý nghĩa của chương trình.
Đa số nhân viên thực hiện mang tính đối phó.
Thiếu đánh giá viên thực hiện chương trình.
Chất lượng phục vụ khách hàng chưa cải thiện không đáng kể.
2.2.4.3 Nguyên nhân

Như ta đã biết bước chuẩn bị là rất quan trọng trong việc thưc hiên các dự án cải tiến. Nếu
khơng chuẩn bị tốt thì thất bại là điều hiển nhiên. Quá trình chuẩn bị gồm có:
-

Cán bộ lãnh đạo phải hiểu rỏ nguyên lý và lợi ích 5S.
Tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng hoạt dộng 5S.
Cam kết thực hiện 5S.
Thành lập ban chỉ đạo thực hiện 5S.
Chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S.
Đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện.
Chuẩn bị kế hoạch thực hiện 5S ( thời gian, nội dung công việc, trách nhiệm người
hay đơn vị thực hiện…).

Nội dung chính là tổ chức bộ máy thực hiện 5S và lập kế hoạch. Bộ máy này cần có sự
tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các bộ phận có liên quan. Một trong những
yếu tố quan trọng giúp dự án thành công là sự cam kết của lãnh đạo – giúp đảm bảo
nguồn lực trong suốt quá trình thực hiện.
Từ những phân tích về các thiếu sót cịn tồn tại và so sánh với lý thuyết về thực hành 5S
ta có thể đưa ra các nguyên nhân cơ bản như sau:
-

Trưởng Đơn vị chưa coi trọng ý nghĩa của chương trình - sự cam kết của lãnh đạo

-

chưa cao.
Mục tiêu của chương trình chưa được xuyên suốt từ trưởng đơn vị đến nhân viên –

-

kế hoạch thực hiện 5S chưa tốt.
Chưa kết hợp với các quy trình, quy định khác của Ngân hàng.


18

III.

Kết luận

Qua những vấn đề phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy rằng việc áp dụng 5S vào doanh
nghiệp là rất quan trọng để phát triển doanh nghiệp. Ngân hàng Sacombank là một ngân
hàng đã từng bước thực hiện đúng qui trình 5S và đã thành cơng trong việc áp dụng 5S để
phát triển ngân hàng. Có thể trong tương lai ngân hàng sẽ đạt được nhiều thành công hơn
nửa từ việc áp dụng 5S. Đồng thời, các ngân hàng cũng như các doanh nghiệp khác có thể
học hỏi, tìm hiểu về phương pháp 5S và áp dụng nó vào việc quản lí, phát triển để giúp
doanh nghiệp phát triển theo xu thế thời đại tiến bộ, trong nền kinh tế thị trường ngày nay.


19