Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

BÀI 1

TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP
KINH DOANH

Hướng dẫn học
Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Cần nghiên cứu giáo trình, nghe bài giảng của giảng viên trên website lớp học, tham
gia thảo luận giải quyết các tình huống trên diễn đàn, làm bài tập trắc nghiệm đồng
thời sinh viên cần áp dụng các kiến thức của bài học vào thực tế để trau dồi kỹ năng.
 Đọc tài liệu
1. Tập bài giảng Giao tiếp Kinh doanh và Thuyết trình
2. Excellence in Business Communication, Fifth edition, John V. Thill & Courtland
L. Bovee, Prentice Hall 2002;
3. Kỹ năng Thuyết trình, PGS. TS. Dương Thị Liễu (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2009
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.
Nội dung
Bài này giới thiệu khái niệm, tầm quan trọng, quy trình của giao tiếp, các hình thức giao
tiếp kinh doanh, các rào cản đối với giao tiếp và cách thức vượt qua được chúng. Bài học
cũng giới thiệu các cách thức giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, trong các nền văn
hóa khác nhau. Sinh viên cũng được học về giao tiếp phi ngôn từ và kỹ năng lắng nghe
hiệu quả.
Mục tiêu
 Hiểu được tại sao giao tiếp lại trở nên quan trọng như vậy trong các tổ chức và làm thế
nào giao tiếp có thể giúp thành công trong công việc.
 Nắm được sáu bước của quy trình giao tiếp; Miêu tả được bốn loại rào cản của giao
tiếp và nắm được bốn hướng dẫn lớn giúp vượt qua các rào cản giao tiếp.

 Miêu tả quy trình lắng nghe và thảo luận các hạn chế chính cố thể ngăn cản quy trình
lắng nghe.
 Hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp phi ngôn từ và cách thức cải thiện kỹ năng
giao tiếp phi ngơn từ.
 Biết cách làm thế nào để có thể cải thiện năng suất của họp nhóm thơng qua chuẩn bị,
điều hành và tham gia họp nhóm.
 Nắm được các khác biệt chính trong văn hóa và làm chủ các kỹ năng vượt qua các
khác biệt văn hoá.

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

1


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Tình huống dẫn nhập
Giao tiếp nội bộ ở cơng ty Hallmark
Hallmark là công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, giúp con người chia sẻ cảm xúc và ý
nghĩ của mình. Mỗi năm Hallmark đưa ra hàng nghìn loại thiệp giấy khác nhau, gần đây còn phát
triển cả đĩa CD chúc mừng, trang mạng và cả phần mềm khách hàng có thể tự thiết kế thiếp chúc
mừng cho riêng mình. Với hơn 12 nghìn nhân viên và sản phẩm rất đa dạng, hoạt động giao tiếp nội
bộ đối với Hallmark cũng quan trọng như hoạt động truyền thông bên ngoài với khách hàng.
Là người quản lý về mảng công chúng và truyền thông nội bộ của Hallmark, Andy McMillen có
trách nhiệm đảm bảo về việc các nhân viên đều nhận được những thông tin mà họ cần một cách
phong phú và được thỏa mãn. Hầu hết những nhân viên của Hallmark được sắp xếp vào các
nhóm và thành công của công ty phụ thuộc nhiều vào những luồng thông tin di chuyển tự do
trong và giữa tất cả các nhóm cũng như giữa các nhóm với quản lý cấp trên. McMillen chịu trách
nhiệm duy trì một khơng gian giao tiếp mở và khuyến khích bất kì phản hồi nào nếu có thể.
McMillen biết rằng các nhóm trong cơng ty có nhiệm vụ riêng và tập trung sâu vào công việc

riêng của họ. Để tránh quá tải người với quá nhiều những việc làm sao lãng, anh ta chỉ gửi những
tin nhắn cần thiết. Một tin nhắn về lợi ích của những nhân viên trong công ty sẽ được chuyển đến tất
cả mọi người nhưng những thông tin về dự án đặc biệt sẽ chỉ được gửi đến nhóm có liên quan.
McMilen cũng hiểu rằng mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều có cá tính riêng. Chẳng hạn, nhóm
những nhà văn và những nghệ sĩ có những ý tưởng mới về thẻ thì sẽ yêu cầu sự kết hợp giữa
sáng tạo cá nhân và tính thống nhất của nhóm. Mặt khác, nhóm những người từ các bộ phận
chức năng khác nhau như marketing, kinh doanh, dịch vụ khách hàng và tổ chức hoạt động lại có
xu hướng đưa ra các quyết định bằng cách đạt được sự đồng thuận hơn là phụ thuộc vào quyết
định được đưa xuống từ cấp trên. McMillen ghi nhớ những điều này và những điểm khác biệt
khác khi giao tiếp với những đồng nghiệp của anh ta.
Hallmark ra sức để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, xem họ như là những nguồn lực quan
trọng nhất của công ty. McMillen cho rằng giao tiếp nội bộ không chỉ là việc giữ những nhân
viên đúng mực mà còn khiến họ cảm thấy như là một phần của công ty.

1. Nếu bạn ở vị trí của McMillen, bạn sẽ làm gì để giữ cho việc giao tiếp diễn
ra xuyên suốt trong tổ chức một cách đều đặn và hiệu quả?
2. Làm thế nào để bạn có thể đảm bảo nhân viên nhận được những thông tin
cần thiết?
3. Làm thế nào để bạn vượt qua tất cả những rào cản để giao tiếp khi mà bạn có
rất nhiều những thơng tin cần chia sẻ với những người trong Hallmark?

2

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.1.

Giới thiệu về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.1.1.

Khái niệm giao tiếp

Giao tiếp là q trình trong đó con người chia sẻ với nhau các ý tưởng, thông tin và
cảm xúc, nhằm xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người trong đời
sống xã hội vì những mục đích khác nhau.
Một số đặc điểm của giao tiếp kinh doanh bao gồm:
Thứ nhất, phức tạp. Bản chất của hoạt động kinh doanh đã không hề đơn giản. Các
giao tiếp trong công việc và kinh doanh được thực hiện chủ yếu với mục đích thuyết
phục, gây ảnh hưởng với người khác. Để đạt được mục tiêu đó, người tham gia vào
giao tiếp kinh doanh cần phải làm chủ được các kỹ năng giao tiếp nói, lắng nghe, cũng
như giao tiếp viết, ngoài ra cũng phải kiểm sốt được các yếu tố có thể ảnh hưởng đến
hiệu quả của giao tiếp.
Thứ hai, có thể gặp rủi ro. Mục tiêu giao tiếp trong kinh doanh được mất rõ ràng,
những bất cẩn hoặc thiếu hiểu biết trong giao tiếp có thể dẫn đến hậu quả về việc phá
hỏng mối quan hệ, hoặc không đạt được mục tiêu kinh doanh.
Thứ ba, luôn gấp rút về thời gian. Đối với người tham gia vào kinh doanh, thời gian là
tiền bạc, ngoài ra thời gian cũng là một cách thức để gây ảnh hưởng với người giao
tiếp nhằm đạt được mục tiêu. Chính vì thế, người tham gia giao tiếp trong kinh doanh
ln phải có ý thức về yếu tố thời gian.
Thứ tư, đảm bảo hai bên cùng có lợi. Phần lớn các giao tiếp trong kinh doanh đều có
mục tiêu thuyết phục và mang tính đàm phán. Hai bên cùng có lợi cũng là kết quả tốt
nhất của cuộc đàm phán, cũng như giao tiếp trong kinh doanh.
Thứ năm, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Môn học giao tiếp kinh doanh chỉ có thể
hướng dẫn một số kỹ năng và các lưu ý khi giao tiếp, giúp người học hoàn thiện kỹ
năng giao tiếp. Để trở thành người giao tiếp giỏi, người học cần ln có ý thức quan
sát, trau dồi để có thể có những cách ứng xử, xử lý tình huống phù hợp với hồn cảnh

và mục đích.
1.1.2.

Quy trình giao tiếp

Giao tiếp khơng xảy ra tùy tiện cũng như không xảy ra tất cả cùng một lúc. Nó là
nhiều hơn một hoạt động đơn lẻ. Giao tiếp là một động lực, q trình giao dịch (2
chiều) có thể chia ra làm 6 giai đoạn (xem hình 1.1):
 Người gửi có ý tưởng: Bạn nghĩ ra một ý tưởng và
muốn chia sẻ nó.
 Người gửi mã hóa ý tưởng: Khi bạn đặt ý tưởng
vào thông điệp (từ ngữ, biểu lộ cơ mặt, điệu bộ cử
chỉ), độ dài, cách tổ chức, sắc thái và phong cách –
tất cả những điều trên phụ thuộc vào ý tưởng của
bạn, đối tượng của bạn, và phong cách cá nhân hay
tâm trạng của bạn.
 Người gửi truyền thông điệp: Để truyền thông điệp theo cách tự nhiên tới người
nhận, bạn chọn một phương tiện truyền đạt (điện thoại, thư, lời nhắc, e-mail, báo
cáo, trao đổi trực tiếp). Tất cả những sự lựa chọn này phụ thuộc vào thơng điệp
của bạn, vị trí đối tượng của bạn, nhu cầu của bạn về tốc độ và yêu cầu cần thiết.
TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

3


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

 Người nhận đã nhận được thông điệp. Để giao tiếp có thể xảy ra, người nhận đầu
tiên phải nhận được thông điệp. Nếu bạn gửi một lá thư, người nhận phải đọc nó
trước khi hiểu nó. Nếu bạn đưa ra một lời nói, người nghe phải có khả năng nghe

bạn, và họ phải tập trung vào vấn đề.
 Người nhận giải mã thông điệp của bạn. Người nhận phải giải mã (hiểu và bị cuốn
hút) thông điệp của bạn. Thơng điệp sau khi mã hóa phải được lưu vào tâm trí
người nhận. Nếu tất cả xảy ra tốt, người nhận sẽ hiểu đúng thơng điệp của bạn; có
nghĩa là, họ được ấn định vào cùng ý nghĩa lời nói của bạn đúng như bạn dự định
và phản ứng theo cách mong muốn.
 Người nhận gửi phản hồi. Phản hồi là sự phản ứng lại từ người nhận. Sau khi mã
hóa thơng điệp của bạn, người nhận sẽ phản ứng bằng nhiều cách và nhiều tín hiệu
để trả lời cho bạn. Phản hồi cho phép đánh giá những hiệu quả từ thông điệp của
bạn: Nếu đối tượng không hiểu ý bạn, bạn có thể nói bằng cách trả lời lại và chắt
lọc hơn thơng tin của mình.
Như minh họa 1.1, quá trình giao tiếp được lặp lại cho tới khi các bên đều hoàn thành
việc thể hiện bản thân.
1.1.3.

Vượt qua các rào cản giao tiếp

1.1.3.1.

Các rào cản giao tiếp

Khi gửi thơng điệp đi, người gửi có ý định giao tiếp một ý nghĩa nào đó, tuy nhiên bản
thân thơng điệp khơng có ý nghĩa gì cả. Ý nghĩa nằm trong suy nghĩ của người gửi và
người nhận. Để hiểu được nhau, người gửi và người nhận phải chia sẻ các ý nghĩa
tương tự về ngôn từ, hành động, giọng nói hay các biểu tượng giao tiếp khác.

Giai đoạn 1:
Người gửi có ý
tưởng

Giai đoạn 6:
Người nhận gửi
phản hồi

KÊNH VÀ
TRUNG
GIAN
Giai đoạn 2:
Người gửi mã
hóa ý tưởng

H VÀ
TRUNG
GIAN

Giai đoạn 3:
Người gửi truyền
thơng điệp

Giai đoạn 5:
Người nhận giải
mã thông điệp

Giai đoạn 4:
Người nhận đã
nhận thơng điệp

Hình 1.1. Q trình giao tiếp

4

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Quy trình giao tiếp chỉ trở nên hiệu quả khi mỗi bước giao tiếp đều thành công. Các ý
tưởng sẽ khơng giao tiếp được nếu một bước nào đó trong quy trình giao tiếp bị chặn
lại. Những yếu tố can thiệp vào quá trình giao tiếp làm cho ý nghĩa thơng điệp được
gửi đi trở nên méo mó hoặc khó hiểu được gọi là rào cản giao tiếp hoặc tiếng ồn trong
giao tiếp. Việc nhận biết các rào cản trong giao tiếp là bước đầu tiên để có thể vượt
qua được chúng. Ví dụ của các rào cản giao tiếp hiệu quả có thể bao gồm khác biệt về
nhận thức, môi trường hạn chế, yếu tố làm phân tán tập trung và những cách thức giao
tiếp làm hiểu sai.
Ngay cả khi hai người cùng trải qua một sự việc, nhưng sự hình dung của họ lại có thể
khơng giống nhau. Khi truyền một thông điệp, bạn chọn các chi tiết có vẻ như quan
trọng với bạn. Nhưng khi nhận một thông điệp, bạn lại cố gắng làm các chi tiết phù
hợp với những mơ hình sẵn có của bạn, và nếu một chi tiết không phù hợp, bạn sẵn
sàng loại bỏ nó đi cịn hơn là sắp xếp lại mơ hình trong đầu mình.
Khi gửi một thơng điệp, bạn chọn những chi tiết dường như là quan trọng với bạn. Tuy
nhiên khi nhận được một thông điệp, bạn cố gắng để phù hợp những chi tiết mới vào
mơ hình đã tồn tại sẵn trong đầu bạn, và nếu như một chi tiết khơng vừa lắm, bạn sẽ
nghiêng nó đi để làm sai lệch thông tin chứ không phải sắp xếp lại mơ hình của bạn.
Nhận thức của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn thế giới và ngay cả việc
chúng ta làm thế nào để phát triển ngơn ngữ. Ví dụ, xem xét từ cookie, bạn có thể nghĩ
về bột yến mạch, sô cô la và đường. Tuy nhiên, người nào đó đến từ Châu Âu lại có
thể nghĩ về bánh trứng nướng, frorentines và spritz. Các bạn đều có chung khái niệm
về cookie, nhưng hình ảnh chính xác lại nhau.
Ngơn ngữ chỉ là một trong rất nhiều sự khác nhau tồn tại trong văn hóa. Giao tiếp với
một người đến từ nước khác có thể là ví dụ rõ rệt nhất cho sự khác biệt trong văn hóa

có thể làm nghẽn việc giao tiếp. Nhưng thậm chí trong văn hóa của chính bạn, bạn và
người tiếp nhận có thể khác nhau về độ tuổi, học vấn, tình trạng xã hội, vị trí kinh tế,
tơn giáo và kinh nghiệm sống. Bạn chia sẻ càng nhiều kinh nghiệm với người khác,
càng nhiều khả năng bạn chia sẻ nhận thức của mình, đó chính là ý nghĩa của việc chia sẻ.


Môi trường hạn chế
Mọi liên kết trong chuỗi giao tiếp sẽ bị phá nếu có lỗi xảy ra. Cùng lúc một thông
điệp được truyền theo tất cả các cách lên và xuống mắt xích, nó sẽ ít nhiều khơng
giống với ý tưởng ban đầu. Nếu mạng lưới truyền thông chính thức của một cơng
ty giới hạn các luồng thơng tin theo hướng nào (hướng lên, hướng xuống, nằm
ngang), thì truyền thông sẽ bị phân mảnh. Nhân viên cấp thấp có thể có được thơng
tin chỉ đủ để thực hiện nhiệm vụ độc lập của riêng họ, hiểu biết một ít về các khu
vực khác, cho nên chỉ có người ở vị trí đầu não của tổ chức mới có thể quan sát
được “toàn thể bức tranh lớn”.
Khi quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo chỉ thị và độc đốn, thơng tin di chuyển
xuống các chuỗi lệnh nhưng khơng di chuyển lên. Trong cuộc thăm dò gần đây của
638 nhân viên, 90% nói rằng họ có ý tưởng tốt trong việc làm cách nào để công ty
của họ thành cơng hơn. Nhưng hơn 50% lại nói rằng họ gặp trở ngại trong việc
truyền đạt những suy nghĩ của mình bởi thiếu sự quan tâm quản lý và thiếu các
phương tiện hiệu quả để chia sẻ ý tưởng của mình.

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

5


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.1.3.2.



Các yếu tố gây phân tán
Các rào cản giao tiếp thường là các sự đứt quãng vật lý như: kết nối không tốt, âm
thanh kém và các bản sao bất hợp pháp. Mặc dù độ nhiễu của loại này dường như
kém quan trọng, nhưng nó có thể ngăn chặn một thơng điệp có hiệu quả khác.
Người nhận có thể bị phân tâm bởi một chiếc ghế không thoải mái, ánh sáng yếu,
vấn đề về sức khỏe hoặc một số điều kiện gây khó chịu khác.
Loại khác làm nên phân tán là khả năng nghe kém. Tất cả chúng ta thường để tâm
trí đi lang thang và đặc biệt là dễ làm thông tin trôi tuột đi nếu bị bắt nghe một vấn
đề khó hiểu hoặc những thứ ít có ảnh hưởng đến cuộc sống riêng. Nhiều khả năng là
chúng ta sẽ bị mất hứng nếu đang mệt mỏi hoặc vấn đề đang quan tâm là vấn đề khác.



Những hạn chế về mơi trường
Đối tượng của bạn có nhiều khả năng nhận được thơng điệp chính xác nếu khơng
có sự ngắt quãng nào về vật lý hay sự bóp méo thông tin.
Khả năng lắng nghe cũng giảm khi các thông tin khó hiểu và có ít ý nghĩa đối với
người nghe.
Sự phân tán do cảm xúc rất khó để vượt qua. Khi
bạn đang buồn, thù hận hay sợ hãi, bạn khó có thể
định hình thơng tin một cách khách quan. Nếu
người nhận đang có tâm trạng khơng tốt, người đó
dễ bỏ qua hoặc hiểu sai lệch thông điệp của bạn.
Thực tế là không thể tránh được tất cả các cuộc
giao tiếp khi có sự tham gia của cảm xúc, nhưng bạn phải nhận ra rằng thơng điệp
cảm xúc đó sẽ có khả năng rất lớn gây ra sự hiểu lầm.



Thủ đoạn lừa đảo
Bản thân ngôn ngữ được tạo thành từ những từ ngữ mang giá trị. Vì vậy chỉ cần
khi bạn nói theo một cách nào đó, bạn sẽ ảnh hưởng tới việc người khác tiếp nhận
thơng điệp của mình, và bạn định hình được sự mong đợi cũng như thái độ của họ.
Một tổ chức không thể tạo ra những thông điệp bất hợp pháp hay trái đạo đức, và
cả tạo ra sự tin tưởng, đạt được thành công trong thời gian dài. Vì vậy vẫn có một
số nhà truyền thông kinh doanh cố gắng thao túng người nhận bằng cách sử dụng
những thủ đoạn lừa đảo.
Những kẻ truyền thơng lừa đảo có thể phóng đại những lợi ích, số liệu thống
kê trích dẫn khơng chính xác, hoặc ẩn các thông tin tiêu cực đằng sau một thái
độ lạc quan. Họ có thể khẳng định các ý kiến như một sự thật, bỏ qua những thông
tin quan trọng hoặc mơ tả dữ liệu đồ họa khơng chính xác. Những kẻ truyền thơng
vơ đạo đức có thể kiếm lợi ích từ việc làm cho người khác có cái nhìn tốt hơn hoặc
xấu hơn về bản chất của mình và sau đó chúng cho phép sở thích cá nhân ảnh
hưởng đến nhận thức của riêng mình và nhận thức của người khác.

Hướng dẫn vượt qua các rào cản giao tiếp

Các nhà truyền thông hiệu quả thường làm việc chăm chỉ để hồn thiện những thơng
điệp mà họ cung cấp. Khi phạm phải sai lầm, họ rút ra bài học từ sai lầm đó. Nếu một
lời nhắc nhở được ghi lại rằng họ đã không nhận được sự hồi đáp như mong muốn, họ
sẽ thay đổi phương pháp vào lần tiếp theo. Nếu trong một cuộc họp họ khơng kiểm
sốt được tình hình hoặc bị chứng tỏ làm việc khơng hiệu quả, họ sẽ làm khác đi vào
6

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

lần sau. Nếu nhận ra rằng họ phải chứng tỏ bản thân
hết lần này đến lần khác, họ sẽ đánh giá lại sự lựa
chọn của họ về môi trường truyền thông hoặc làm
lại thông điệp của họ.
Hãy nghĩ về những người mà bạn biết. Ai trong số họ
có thể gọi là nhà truyền thông thành công? Điểm
chung của họ là gì? Cơ hội tới khi các cá nhân trong
danh sách của bạn chia sẻ 5 đặc điểm:
 Nhận thức. Họ có khả năng đốn được bạn sẽ nhận được thơng điệp của bạn như
thế nào. Họ dự đốn phản ứng của bạn và định hình thơng điệp theo đó. Họ đọc
được đúng hồi đáp của bạn và liên tục điều chỉnh để sửa bất kì sự hiểu lầm nào.
 Sự chính xác. Họ tạo ra một “các cuộc họp của những cái đầu”. (Khi họ kết thúc
việc thể hiện những quan điểm của chính họ, bạn sẽ có một bức tranh tương tự
trong đầu).
 Sự tin cậy. Họ đáng tin. Bạn có niềm tin vào bản chất thơng điệp của họ, tin tưởng
vào thông tin và các ý định của họ.
 Điều chỉnh. Họ định hình được hồi đáp của bạn. Dựa vào mục đích của mình, họ
có thể làm cho bạn cười hoặc khóc, bạn bình tĩnh, bạn thay đổi suy nghĩ hoặc thực
hiện hành động.
 Hợp tác. Họ duy trì mối quan hệ thân thiện, dễ chịu với bạn. (Cho dù bạn có đồng
ý với họ hay không, những người giao tiếp đều đối xử với bạn với thái độ tơn
trọng và thành ý. Bạn có thể làm việc với họ lần sau, dù có những điểm khác biệt.)
Hướng dẫn 1. Sử dụng cách tiếp cận lấy thính giả làm trung tâm
Khi bạn thơng qua phương pháp một đối tượng trung tâm để giao tiếp, bạn tập trung
và quan tâm vào đối tượng của mình, tạo ra nỗ lực để thơng điệp bạn tạo ra có ý nghĩa
tới họ. Để tạo ra một thông điệp hiệu quả, bạn cần phải tìm hiểu càng nhiều càng tốt
về những thành kiến, giáo dục, học vấn, tình trạng và phong cách của người tiếp nhận.
Khi bạn có một địa chỉ của người lạ, hãy tìm hiểu thêm nhiều về nó; nếu khơng thể thì

nên cố gắng đặt mình vào vị trí của họ bằng cách sử dụng trí tưởng tượng và cảm xúc
của bạn. Bất kì chiến thuật nào đi chăng nữa, bạn cũng cần phải viết và nói trên quan
điểm của đối tượng để giúp họ hiểu và chấp nhận thông điệp của bạn.
Xác định trung tâm đối tượng là tối quan trọng vì nó tạo điều kiện cho việc thực hiện
3 chỉ dẫn khác, giúp bạn vượt qua rào cản giao tiếp và gửi thông điệp hiệu quả. Bởi vì
bạn muốn biết đối tượng cần và nghĩ gì về thông điệp của bạn, nên bạn làm việc trong
một môi trường giao tiếp cởi mở cả bên trong lẫn bên ngồi tổ chức. Cũng bởi vì bạn
q trọng thời gian và thấy trước được sự mong đợi của đối tượng, bạn dựa vào đó tạo
ra những thơng điệp hiệu quả và sử dụng công nghệ truyền thông một cách có trách
nhiệm. Và bạn cũng chân thành mong muốn làm hài lòng nhu cầu của đối tượng,
bạn tiếp cận các tình huống giao tiếp với những ý định tốt và tiêu chuẩn đạo đức cao.
Hướng dẫn 2. Tăng cường môi trường giao tiếp mở
Môi trường giao tiếp của một tổ chức là một sự phản ánh của chính văn hóa doanh
nghiệp đó: sự pha trộn các giá trị, truyền thống, luật lệ sẽ tạo nên bầu khơng khí và cá
tính cho cơng ty đó. Các cơng ty thành cơng như Hallmark khuyến khích nhân viên
bằng cách đảm bảo rằng việc giao tiếp được thực hiện một cách tự do, từ dưới, từ trên,

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

7


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

và qua các bộ phận của công ty. Họ khuyến khích nhân viên thẳng thắn và trung
thực, và nhân viên của họ cảm thấy tự do để thú nhận sai lầm của mình, bất đồng
với sếp và thể hiện ý kiến của riêng họ. Các công ty này tạo ra môi trường giao tiếp
cởi mở bằng 2 cách: thay đổi số lượng của các cấp tổ chức và tạo điều kiện cho thông
tin phản hồi.
 Thay đổi số lượng của các cấp tổ chức: Một cách để bồi dưỡng môi trường giao

tiếp cởi mở là giảm thiểu số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức. Càng ít mắt xích
trong chuỗi truyền thơng, khả năng hiểu nhầm càng ít xảy ra. Nói cách khác, một
cấu trúc phẳng (có rất ít cấp độ) và một khoảng rộng để kiểm soát (mỗi giám sát
viên nhận được báo cáo từ nhiều người) thì càng ít khả năng sai lệch sự giới thiệu
hơn là một cấu trúc cao tầng với một khoảng kiểm soát nhỏ hẹp.
Là một nhà sản xuất các thiết bị kết nối điện tử tồn cầu trị giá có tổng doanh thu
1.5 tỉ đô mỗi năm, công ty Molex giữ cho cơ cấu tổ chức của mình trải rộng và
gắn kết với nhau để thúc đẩy việc giao tiếp ở tất cả các cấp. Nhân viên của Molex
làm việc trong các căn phịng nhỏ, như các nhân viên bình thường ở các công ty
khác, và họ được kết nối với tất cả mọi người. Cho dù việc trải rộng ra khơng hẳn
là tốt hơn, nhưng ngày càng có nhiều các cơng ty trải rộng cơ cấu để cắt giảm chi
phí, thúc đẩy năng suất làm việc, và tiếp cận gần hơn với khách hàng. Các tổ chức
được trải rộng giúp những nhà quản lý không chỉ chia sẻ thông tin với đồng
nghiệp và nhân viên mà còn giúp nhân viên có thể tự quyết, đặt ra mục tiêu và giải
quyết vấn đề. Tuy nhiên, việc thiết kế quá ít các kênh chính thức và bắt quá nhiều
người báo cáo cho cá nhân có thể chặn đứng giao tiếp một cách hiệu quả qua việc
bắt cá nhân đó làm việc quá nặng nề.
 Tạo điều kiện phản hồi: Trao cho đối tượng cơ hội để cung cấp phản hồi là việc
rất quan trọng để duy trì mơi trường giao tiếp cởi mở. Theo khảo sát gần đây của
American Express, điều khiến các nhân viên quan tâm nhất từ ông chủ của mình là
được phản hồi cá nhân (tiền lương xếp thứ 2). Nhưng nhiều quản lý lại rất mong
tránh được mâu thuẫn nên họ không đưa ra những phản hồi thẳng thắn cho những
nhân viên làm việc với hiệu suất thấp cho đến khi quá muộn.
Để khuyến khích phản hồi, nhiều công ty sử dụng
các kĩ thuật như khảo sát nhân viên, chính sách mở
cửa, bản tin cơng ty, lịch nhắc nhở, e-mail, và các
nhiệm vụ bắt buộc. Vẫn là phản hồi, nhưng không
dễ để nắm bắt được. Bạn phải thu hút người khác
bằng cách đặt những câu hỏi cụ thể cho họ. Cũng
nên khuyến khích đối tượng của bạn trình bày

phản ứng chung; bạn có thể thu được nhiều thơng tin có ích bằng cách đó.
Hướng dẫn 3. Tạo các thơng điệp hiệu quả
Q nhiều thơng tin thì lại thành tồi tệ như q ít thơng tin; nó giảm khả năng tập
trung của đối tượng vào dữ liệu quan trọng nhất. Bạn phải nhận ra những thông tin
không cần thiết, đồng thời làm cho những thông tin cần thiết dễ dàng sử dụng. Cố
gắng đưa những thông tin ý nghĩa hơn là để nó trơi đi, tạo những ưu tiên cho việc đối
phó với những luồng thơng tin tổng qt. Nhà truyền thông thành công vượt qua sự
quá tải thông tin và các rào cản truyền thông khác bằng cách giảm thiểu số lượng
thông điệp, cắt giảm khả năng nhiễu loạn và sử dụng công nghệ một cách khôn ngoan.

8

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

 Giảm thiểu số lượng các thông điệp. Cách tốt nhất để khiến các thông điệp của
bạn hiệu quả hơn là gửi ít hơn về chúng. Nghĩ hai lần trước khi gửi một. Ví dụ như
một thơng điệp được viết ra bị thêm những thơng tin làm nó q tải thì tốt hơn là
đừng gửi nó hoặc điều chỉnh bằng cách khác, chẳng hạn như là qua một cuộc điện
thoại ngắn hoặc nói chuyện trực tiếp. Làm giảm số lượng thơng điệp cũng chính là
làm giảm khả năng q tải thông tin.
 Giảm sự đứt quãng. Mặc dù bạn khơng có năng lực đối phó tất cả mọi tình
huống, nhưng chìa khóa để vượt qua rào cản bị đứt quãng là kiểm soát. Để vượt
qua các rào cản vật lý này, cần rèn luyện cách kiềm chế hết khả năng đối với các
liên kết truyền vật lý. Nếu bạn đang chuẩn bị cho một tài liệu viết, đảm bảo rằng
sự xuất hiện của nó khơng làm ảnh hưởng đến thơng điệp của bạn. Nếu bạn trình
bày một bài thuyết trình miệng, hãy chọn thiết lập cho phép khán giả có thể nghe
và hiểu được mà khơng căng thẳng mệt mỏi. Khi bạn là khán giả, hãy học cách tập

trung vào thông điệp hơn là các sự nhiễu loạn khác.
 Vượt qua rào cản tình cảm bằng cách nhận ra các cảm xúc nảy sinh trong chính
mình và của người nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc
lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Ví dụ như chọn những từ ngữ
trung lập để tránh khơi dậy những cảm xúc mạnh quá mức. Tránh những thái độ
gây ảnh hưởng, đổ lỗi và phản ứng chủ quan nói chung. Quan trọng nhất, hãy đề
phòng khả năng lớn hơn là việc hiểu nhầm đi kèm với những thông điệp mang
cảm xúc.
Là người nghe, vượt qua rào cản nghe bằng cách diễn giải những cái mà bạn đã
hiểu. Cố gắng quan sát tình huống thông qua mắt của diễn giả, tránh nhảy ngay
đến kết luận. Lắng nghe không ngắt quãng, và làm rõ ý nghĩa bằng việc đặt các
câu hỏi. Là diễn giả, hãy giúp người nghe bằng cách kết nối chủ đề của bạn tới
nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn
với những ý kiến đồng nhất. Phần lớn hơn của cuốn sách này sẽ tập trung vào cách
làm thế nào để kiểm sốt được thơng điệp và q trình truyền thơng.
 Sử dụng các thiết bị công nghệ. Internet chỉ là
một phần của lời khuyên công nghệ trong giao tiếp
điện tử. Cùng với thư thoại, hội nghị từ xa, e-mail
và công nghệ khơng dây, Internet đã cách mạng
hóa cả giao tiếp bằng viết và nói. Giao tiếp điện tử
đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc đạt được
mục tiêu của tổ chức; tuy nhiên, mỗi loại của giao tiếp cũng đều có những hạn chế.
Giao thức phải được theo sau, và các cá nhân phải học để sử dụng từng loại hình
một cách thích hợp. Bạn phải nghĩ khơng chỉ về cái bạn sẽ nói và cách bạn sẽ nói
như thế nào mà cịn cơng cụ cơng nghệ nào bạn sẽ sử dụng để hỗ trợ. Qua cuốn
sách này chúng tơi sẽ đề cập một vài ví dụ của các loại công cụ công nghệ bạn sẽ
gặp phải trong công việc và cách sử dụng chúng sao cho hiệu quả và khơn khéo.
Hướng dẫn 4. Cam kết giao tiếp có đạo đức
Đạo đức là các quy tắc được đặt ra để quản lý một người hoặc một nhóm người.
Những người vơ đạo đức thường rất ích kỷ và vơ liêm sỉ, nói hoặc làm bất kỳ điều gì

để có thể đạt được mục đích. Những người có đạo đức thường đáng tin cậy, công bằng
TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

9


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

và không thiên vị, tôn trọng quyền của người khác và quan tâm tới hậu quả của hành
động của họ với xã hội.
Giao tiếp đạo đức bao gồm tất cả các thông tin liên quan, bảo đảm chúng đúng theo
mọi nghĩa, và khơng có chút nào dối trá. Khi gửi một thông điệp đạo đức, bạn đúng
đắn và đáng tin. Bạn tránh ngơn ngữ có thể gây hiểu nhầm, khó phân biệt và thổi
phồng. Bạn khơng giấu các thơng tin tiêu cực đằng sau một thái độ tích cực; bạn
khơng được tun bố các suy nghĩ của mình như một sự thật hiển nhiên, và bạn mô tả
các thông số, biểu đồ một cách công bằng. Bạn cần trung thực với những người chủ,
đồng nghiệp và khách hàng, không bao giờ mưu cầu thăng tiến bằng cách bôi xấu
người khác. Bạn không được để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng tới nhận thức của mình
hay của người khác, và bạn cần làm việc một cách trung thực. Ở bề nổi, những hành
động đạo đức có thể dễ dàng được nhận thấy. Nhưng việc quyết định đạo đức là gì
mới là vấn đề phức tạp.
 Nhận ra được các lựa chọn đạo đức: Mọi cơng ty
đều có trách nhiệm với nhiều nhóm: khách hàng,
nhân viên, cổ đơng, nhà đầu tư, hàng xóm, cộng
đồng và quốc gia. Rất tiếc là, những điều có thể là
đúng với nhóm này lại hồn tồn sai khi áp dụng
vào nhóm khác. Hơn nữa, khi bạn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm, bạn
có thể đối mặt với một lựa chọn nhìn qua thì có vẻ đúng nhưng lại khiến bạn
khơng n tâm. Khi mọi người phải chọn giữa những lòng trung thành đầy mâu
thuẫn và cân nhắc những sự đánh đổi khó khăn, họ rơi vào thế khó xử.

Sự khó xử về đạo đức liên quan tới việc phải lựa chọn giữa rất nhiều khả năng
khơng rõ ràng (ví dụ như hai khả năng mâu thuẫn với nhau nhưng lại đều mang
tính đạo đức và đều hợp lý, hay các lựa chọn lại nằm giữa ranh giới lờ mờ giữa cái
sai và cái đúng). Giả sử bạn là chủ tịch của một công ty đang thua lỗ. Nghĩa vụ của
bạn với các cổ đông là phải cắt lỗ và với nhân viên của mình là phải cơng bằng và
trung thực. Sau khi cân nhắc nhiều lựa chọn, bạn kết luật rằng mình cần phải cho
500 nhân viên nghỉ việc ngay lập tức. Bạn cũng nghi ngờ tới khả năng có thể phải
cho 100 người nữa nghỉ sau đó, nhưng lúc này bạn lại cần 100 người đó để hồn
thành một dự án. Bạn sẽ nói với họ thế nào? Nếu bạn thú nhận với họ rằng công
việc của họ đang bên bờ vực, nhiều người sẽ nghỉ ngay lập tức trong lúc bạn cần
họ nhất. Nhưng nếu nói rằng tương lai họ sẽ rất xán lạn, bạn lại tô vẽ lên sự thật.
Khác với sự khó xử, sự sa ngã về đạo đức tạo ra một lựa chọn phạm pháp hoặc rõ
ràng là vô đạo đức. Tưởng tượng bạn cần phải chuyển cơng việc và đã bí mật dự
phỏng vấn với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của sếp mình. Bạn đã chứng tỏ rất tốt
với người phỏng vấn, người đã bị thuyết phục đủ để mời bạn nhận một vị trí trong
cơng ty. Vị trí mới là một nấc thăng tiến so với công việc hiện tại, và mức lương
cao gấp đôi. Bạn nhận công việc và đồng ý sẽ bắt đầu từ tháng tới. Và rồi, bạn bắt
tay với người phỏng vấn, cô ta yêu cầu bạn đưa hồ sơ của 10 khách hàng lớn nhất
của công ty hiện tại vào trong bản báo cáo. Bạn có làm theo yêu cầu này khơng?
Làm thế nào bạn có thể quyết định đâu là đạo đức, đâu là không?
 Tạo ra các lựa chọn đạo đức. Bạn có thể tìm thấy chỉ dẫn ở luật pháp. Nếu viết
hoặc nói điều gì đó đồng nghĩa với việc phạm pháp, bạn sẽ không thấy khó xử nữa.
10

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Bạn tuân thủ luật pháp. Tuy nhiên, cho dù các chỉ dẫn luật pháp có thể giải quyết vài

câu hỏi đạo đức, nhiều lúc bạn vẫn cần dựa vào sự phán xét và quy tắc của chính
bản thân mình. Nếu mục đích của bạn là trung thực thì tun bố của bạn là đạo đức,
cho dù nó có thể sai; cịn nếu mục đích của bạn là
đánh lừa mọi người, thì thơng điệp của bạn là vơ
đạo đức, cho dù là nó có là sự thật hay khơng. Bạn
có thể nhìn vào hậu quả của thơng điệp, chọn giải
pháp nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho nhiều
người nhất, và bạn chấp nhận nó. Bạn sẽ cần phải tự
vấn bản thân mình.
o Thơng điệp này có hợp pháp khơng? Nó có vi phạm luật dân sự hay quy chế
cơng ty khơng?
o Thơng điệp này có cân bằng khơng? Có phải nó là điều tốt nhất và ít hậu quả xấu
nhất? Nó có cơng bằng với tất cả mọi người cả trong ngắn hạn và dài hạn khơng?
Nó có thể mang lại những mối quan hệ mà tất cả mọi người cùng thắng khơng?
o Thơng điệp này có khiến bạn chấp nhận được khơng? Nó có khiến bạn thoải
mái khơng? Có khiến bạn tự hào khơng? Bạn có cảm thấy vui khơng nếu có
một tờ báo nào đó đăng bài về nó? Hay nếu gia đình bạn biết?
o Thơng điệp này có khả thi khơng? Nó có áp dụng được vào thực thế không?
Bạn đã cân nhắc tới vị trí của mình trong cơng ty chưa? Đối thủ của cơng ty thì
sao? Điểm mạnh về tài chính và chính trị của nó? Rủi ro hay cái giá nào có thể
phải trả với nó? Thời gian cịn lại để thực hiện?
 Xúc tiến các lựa chọn đạo đức. Nhiều công ty đưa ra quy chế đạo đức một cách
rõ rằng bằng việc sử dụng một hệ thống chuẩn mực đạo đức để giúp nhân viên xác
định điều gì là được chấp nhận. Ngồi ra, nhiều nhà quản lý cịn dùng các sự kiểm
tra đạo đức để theo dõi sự tiến triển về đạo đức và chỉ ra các điểm yếu cần phải
xem xét. Họ biết rằng tuân thủ đạo đức là làm việc đúng. Thêm vào là nó rất dễ lan
truyền. Nhiều người sẽ học theo bạn khi họ chứng kiến bạn thực hiện một hành động
đạo đức và nhìn thấy bạn thành cơng ở cả sự nghiệp lẫn quan hệ cá nhân.
1.2.

Giao tiếp nhóm

1.2.1.

Nhóm làm việc hiệu quả

1.2.1.1.

Khái niệm nhóm làm việc hiệu quả

Nhóm làm việc là một nhóm đặc biệt. Trước tiên, nhóm hiểu theo nghĩa chung nhất là gì?
Nhóm được định nghĩa là một tập hợp hai hoặc nhiều người cùng chia sẻ mục tiêu.
Các thành viên trong nhóm ln tương tác với nhau, theo đó hành vi của mỗi thành
viên bị chi phối bởi hành vi của các thành viên khác.
Trong một tổ chức, hầu hết người lao động là thành viên của ít nhất một nhóm nào đó,
có thể là một nhóm chính thức hay một nhóm khơng chính thức.
Nhóm chính thức là nhóm được thành lập xuất phát từ nhu cầu của chính tổ chức, trên
cơ sở quyết định chính thức. Mục tiêu của nhóm chính thức phải phù hợp với mục tiêu
của tổ chức.

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

11


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Nhóm khơng chính thức là nhóm được phát triển một cách tự nhiên nhằm đáp ứng các
nhu cầu xã hội của người lao động. Hai loại nhóm khơng chính thức thường gặp là
nhóm có cùng sự quan tâm/lợi ích và nhóm bằng hữu/bạn bè (các thành viên có những

điểm tương đồng như cùng lứa tuổi, cùng sở thích, cùng quan điểm chính trị…). Mục tiêu
của nhóm khơng chính thức không nhất thiết phải liên quan đến mục tiêu của tổ chức.
Nhóm chính thức là đối tượng quan tâm chủ yếu của các nhà lãnh đạo vì nó liên quan
trực tiếp tới mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên, họ cũng không thể không quan tâm tới các nhóm khơng chính thức mà
những người lao động trong tổ chức tham gia bởi vì nhóm phi chính thức có thể ảnh
hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần nắm
được những thông tin cơ bản, quan trọng nhất về các nhóm loại này để tìm hiểu nhu
cầu cá nhân của người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy
họ nỗ lực hơn trong công việc và làm việc có hiệu quả hơn, giảm thiểu những ảnh
hưởng tiêu cực của nhóm tới lợi ích chung của tổ chức.
Một dạng đặc biệt của nhóm chính thức sẽ được nghiên cứu xun suốt trong tồn bộ
giáo trình này, là nhóm làm việc – một tập hợp những người lao động có các năng lực
bổ trợ cho nhau (kiến thức, kỹ năng và khả năng), cùng cam kết chịu trách nhiệm thực
hiện các mục tiêu chung.
Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục
tiêu chung. Mỗi thành viên trong nhóm chia sẻ thơng tin và thực hiện phần việc của
mình dựa vào thơng tin của các thành viên cịn lại. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành
nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp thơng tin và nguồn lực,
được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những
nhóm khác trong doanh nghiệp.
1.2.1.2.

Các lý do để thành lập nhóm làm việc

Xu hướng làm việc theo nhóm trong các tổ chức/doanh nghiệp trên toàn thế giới ngày
càng tăng. Điều gì khiến cho nhóm làm việc ngày càng quan trọng đến vậy? Dưới đây
là một số lý giải phổ biến nhất cho việc các nhà quản lý thành lập nhóm làm việc:
 Tăng năng suất và hiệu quả công việc. Các tổ chức trên thế giới đều công nhận
rằng làm việc theo nhóm khiến năng suất lao động cao hơn rất nhiều so với làm

việc theo từng cá nhân riêng lẻ. Sở dĩ như vậy là do nhóm làm việc mang lại
những kỹ năng bổ trợ cho nhau mà một cá nhân dù hồn hảo đến đâu cũng khó
đảm bảo được.
 Điều hịa tổ chức. Cơng việc kinh doanh trên thế
giới hiện nay đang được tổ chức lại và tinh giảm
biên chế để loại trừ lãng phí và để phục vụ tốt hơn
khách hàng của họ. Vì vậy, hầu hết các cấp quản lý
trung gian bị loại bỏ và các nhóm làm việc trực
tuyến được hình thành. Như vậy, nhóm làm việc
mang đến sự linh hoạt và loại bỏ những bộ phận
mang tính hình thức, khơng cần thiết trong tổ chức.
 Giúp cho việc ra quyết định linh hoạt và nhanh chóng. Với việc gia tăng sự
cạnh tranh hiện nay trong các nền kinh tế đòi hỏi các tổ chức/doanh nghiệp phải
12

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

thường xuyên ra các quyết định rất nhanh chóng và mang tính linh hoạt cao, để kịp
thời nắm bắt các cơ hội và loại trừ các nguy cơ có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Nhóm làm việc mang lại đầy đủ kiến thức, kỹ năng và sự linh hoạt cần thiết để có
thể đáp ứng nhanh chóng đối với bất cứ sự thay đổi nào. Việc sử dụng nhóm làm
việc cũng khiến cho người quản lý giảm thiểu thời gian cho việc hướng dẫn trực
tiếp người lao động và tự mình giải quyết những khủng hoảng nhỏ, họ có thể dành
nhiều thời gian hơn để thực hiện các cơng việc mang tính chiến lược.
 Đa dạng hóa lực lượng lao động. Lợi thế chủ yếu của nhóm làm việc là được tạo
nên từ những cá nhân với nền tảng về kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, bổ
sung cho nhau. Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm đa dạng, các thành viên của

nhóm làm việc có thể hỗ trợ nhau để hồn thành cơng việc một cách nhanh chóng
và hiệu quả hơn, các quyết định được đưa ra cũng toàn diện và phù hợp với yêu
cầu thực tiễn hơn.
 Cải tiến và nâng cao chất lượng. Mỗi cá nhân chỉ có thể đảm nhiệm một phần
(bộ phận) nhất định trong một dự án (sản phẩm). Nhưng một nhóm làm việc có thể
đảm nhiệm tồn bộ một dự án (sản phẩm) hồn chỉnh. Các thành viên trong nhóm
phối hợp với nhau, phát huy khả năng của mỗi thành viên để tìm ra và nắm bắt cơ
hội nhằm cải tiến chất lượng một cách đồng bộ. Hơn nữa, khi làm việc nhóm, các
thành viên thực hiện cả hai chức năng chun mơn và hành chính, vì vậy ở họ hội
tụ cả sự tận tâm, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để cải thiện cả hai chức năng
trên, khiến cho chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm đều được nâng cao.


1.2.1.3.

Tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lịng của khách hàng là chìa khóa cho sự
thành công của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Sự nhiệt huyết, sự gắn bó và tính
linh hoạt của nhóm làm việc thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng qua việc phản
ứng nhanh với nhu cầu của họ và cải tiến chất lượng sản phẩm.
Nhóm hiệu quả

Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm đặc trưng bởi một năng suất cao, các thành viên hài
lịng về cơng việc và khả năng trụ vững của nhóm. Một nhóm làm việc là hiệu quả nếu
các thành viên trong nhóm đáp ứng đầy đủ những đặc điểm cơ bản sau:
 Hiểu được lý do nhóm tồn tại và chia sẻ các mục tiêu chung;
 Đồng thuận với những thủ tục và nguyên tắc (đã được thống nhất) trong việc ra
quyết định;
 Giao tiếp cởi mở với nhau;
 Sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và đón nhận sự hỗ trợ từ
các thành viên khác;

 Giải quyết được các xung đột nảy sinh trong nội bộ
nhóm;
 Kiểm tra đánh giá từng thành viên cũng như tồn
bộ nhóm để xử lý và cải tiến chính bản thân họ và
chức năng của nhóm.
Việc nhóm thiếu đi một hay nhiều những đặc điểm trên sẽ
ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.
TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

13


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Một nhóm làm việc hiệu quả sẽ mang lại những lợi ích sau:
 Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo;
 Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa
người ra quyết định và người thực thi quyết định;
 Nhóm có những thành viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung các
kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải;
 Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết
hơn nhờ có nhiều thành viên;
 Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức.
Bên cạnh đó, nhiều người thích làm việc theo nhóm bởi nhóm như là một động lực
thúc đẩy họ đạt được hiệu suất công việc tối ưu nhất.
Tuy nhiên, để đạt được những lợi ích kể trên, tổ chức/doanh nghiệp sẽ mất khá nhiều
thời gian để xây dựng được một nhóm với các thành phần phù hợp về lãnh đạo, nguồn
lực và thành viên. Hơn nữa, phải có những kỹ năng đặc biệt thì mới có thể quản lý
nhóm một cách có hiệu quả.
Làm việc nhóm theo cách này là chìa khóa cho tất cả các nhóm có hiệu suất cao. Tuy

nhiên, để đạt được địi hỏi phải quản lý một cách hiệu quả.
Để một nhóm làm việc hiệu quả, nhà quản lý hiệu quả cần:
 Thiết lập những mục tiêu đầy tham vọng;
 Đưa ra phong cách làm việc của nhóm ngay từ cuộc họp đầu tiên của nhóm;
 Tạo ra một cảm giác khẩn cấp;
 Đảm bảo rằng các thành viên của nhóm có đầy đủ năng lực cần thiết;
 Xác định những quy định rõ ràng về những hành vi được chấp nhận ở trong nhóm;
 Các thành viên phải được biết thành cơng của nhóm một cách nhanh chóng;
 Cung cấp thường xun cho các thành viên trong nhóm những thơng tin mới;
 Làm thế nào để các thành viên của nhóm làm việc cùng nhau nhiều;
 Đưa ra phản hồi tích cực và thưởng trong trường hợp có hiệu suất cao.
Nhóm làm việc có hiệu suất cao có một số những đặc trưng nhất định:
 Nhóm làm việc có hiệu suất cao giữ gìn những giá trị căn bản có ý nghĩa định
hướng thái độ và hành vi của các thành viên. Những giá trị này dùng làm hệ thống
kiểm soát nội bộ và có thể thay thế phần lớn các chỉ thị đến từ cấp trên.
 Nhóm làm việc có hiệu suất cao thể hiện nhiệm vụ của họ bằng các mục tiêu cụ thể.
Những mục tiêu này trở thành những định hướng quan trọng trong việc giải quyết vấn
đề và xung đột, và là cơ sở cho việc đánh giá kết quả. Nó cũng giúp các thành viên
trong nhóm nhận thức được giá trị của sự phối hợp so với những cố gắng đơn lẻ.
 Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự phối hợp đồng bộ về năng lực: năng lực kỹ
thuật, năng lực liên quan đến giải quyết vấn đề, ra quyết định và năng lực con người.
 Nhóm làm việc có hiệu suất cao có sự sáng tạo. Trong bối cảnh hiện nay, các
nhóm làm việc cần có sự sáng tạo trong việc tiếp tục hoàn thiện các vấn đề của tổ
chức, bao gồm cả những chủ đề liên quan đến năng suất và dịch vụ đối với khách
hàng. Các nhóm cần đóng góp vào việc tạo ra các sản phẩm và thị trường mới.
14

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.2.1.4.

Các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm

Có một số yếu tố tác động tới hiệu quả nhóm làm việc, đó là: Bối cảnh (mơi trường
bên ngồi); Các mục tiêu của nhóm; Quy mơ nhóm; Vai trị và sự đa dạng của thành
viên nhóm; Chuẩn mực; Sự gắn kết; Sự lãnh đạo. Các yếu tố này (được thể hiện trong
hình 1.2 dưới đây) có liên hệ qua lại với nhau.

Các mục tiêu
Quy mơ
Sự
lãnh
đao

Sự gắn
kết

Hiệu quả
nhóm

Vai trị
sự đa
dạng của
các thành
viên
Chuẩn
mực

Hình 1.2 Một vài yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm

(Nguồn: Don Hellriegel, John W. Slocum Jr., Organizational Behavior 2004,
Tenth Edition, South-Western)

 Bối cảnh (môi trường làm việc)
Bối cảnh, trong đó nhóm làm việc, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mỗi một trong
sáu yếu tố còn lại bởi vì nó bao gồm các điều kiện bên ngồi tác động đến nhóm.
Mơi trường làm việc của nhóm có thể là: cơng nghệ, điều kiện làm việc, cách quản
lý điều hành, các hình thức/quy định về thưởng phạt,…
Nhóm ảo là minh chứng cho những ảnh hưởng to lớn của cơng nghệ đối với hiệu
quả nhóm làm việc. Một ví dụ cụ thể về cơng nghệ là các thiết bị, các phần
mềm/chương trình hỗ trợ cho giao tiếp nhóm như: Phần mềm làm việc theo nhóm;
Hệ thống thiết bị hội thảo video (DVCSs); Hệ thống mạng Internet và Intranet.
Công nghệ phải phù hợp với điều kiện tồn nhóm và với trình độ của các thành
viên nhóm. Như vậy mới làm tăng hiệu quả nhóm làm việc, nếu khơng có thể
khiến cho hiệu quả công việc giảm hơn khi áp dụng công nghệ.
Điều kiện làm việc được đề cập đến ở đây là điều kiện mang tính vật lý như: sắp
xếp không gian làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh... của nơi làm việc. Nếu
điều kiện làm việc phù hợp với mỗi con người trong nhóm nói riêng và của tồn
nhóm nói chung thì hiệu quả làm việc nhóm có thể tăng lên rất nhiều.
Cách quản lý điều hành và quy định thưởng phạt rõ ràng, hợp lý và công bằng sẽ là
động lực khiến cho các thành viên nhóm nỗ lực hết mình vì cơng việc chung. Cách
TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

15


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

quản lý điều hành tốt cùng với các chính sách, quy định hợp lý khiến các thành
viên có thể dễ dàng, nhanh chóng, tự nguyện bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau,
chia sẻ thơng tin với nhau. Nó cũng góp phần tạo bầu khơng khí cởi mở, thân thiện
giữa các thành viên trong nhóm. Tất cả sẽ khiến cho hiệu suất làm việc của mỗi
thành viên và hiệu quả cơng việc của tồn nhóm tăng lên nhiều lần.
Bên cạnh đó, cần có những chính sách nhằm gắn lợi ích mỗi cá nhân trong nhóm
với lợi ích của tồn nhóm. Từ đó, mỗi cá nhân nhìn nhận rằng lợi ích của họ sẽ
được đáp ứng bằng cách trở thành thành viên tích cực trong nhóm.
 Các mục tiêu của nhóm
Tất cả các tổ chức/doanh nghiệp đều thừa nhận:
mục tiêu của nhóm ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả
của cá nhân, của nhóm làm việc và của cả tổ
chức/doanh nghiệp.
Mục tiêu của nhóm phải hài hịa với mục tiêu của
mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Ngay khi thành lập nhóm, cần xác định và thống nhất với lãnh đạo về mục tiêu cốt
lõi của nhóm để tránh việc nhóm hồn thành mục tiêu do nhóm đề ra nhưng không
phải là mục tiêu mà lãnh đạo mong đợi.
Mục tiêu chung của nhóm phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu để các thành viên nhớ
được và có thể truyền đạt cho người khác một cách thống nhất. Mục tiêu rõ ràng
và mọi thành viên đều nắm được mục tiêu nhóm sẽ tạo sự đồng thuận trong mọi
lời nói và việc làm của các thành viên; họ cũng dễ dàng xác định được hướng đi,
khi họ biết chắc cái đích mà họ sẽ phải tới. Nếu mục tiêu không rõ hoặc các thành
viên nhóm khơng chia sẻ thơng tin và hiểu biết của mình về mục tiêu chung thì họ
có thể lạc vào các con đường khác nhau làm hao phí cả thời gian lẫn nguồn lực,
gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi trong nội bộ nhóm.
Các mục tiêu phải đo lường được và phải không thay thế hay loại trừ mục tiêu của
mỗi cá nhân/toàn doanh nghiệp. Tính đo lường được của các mục tiêu khiến cho
mục tiêu rõ ràng hơn và khiến cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động, mức độ hoàn

thành mục tiêu và hiệu quả làm việc nhóm dễ dàng và chính xác hơn.
Một phương pháp mà các tổ chức/doanh nghiệp thường áp dụng là: đặt ra mục tiêu
mà các cá nhân không thể đạt được nếu họ không cộng tác với nhau. Việc đặt mục
tiêu như vậy sẽ buộc các thành viên phải hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ thông tin cho
nhau, ủng hộ lẫn nhau thì mới có thể đạt được mục tiêu chung của nhóm.
Hơn nữa, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều nếu có những phần thưởng cho
tồn nhóm đi kèm với việc hồn thành mục tiêu của nhóm nhờ vào sự cộng tác
giữa các thành viên.
 Quy mơ nhóm
Tùy thuộc vào tính chất cơng việc mà nhóm đảm nhiệm, quy mơ hiệu quả của
nhóm làm việc dao động trong khoảng từ 2 đến 16 thành viên. Quy mơ tối đa để
mỗi thành viên nhóm có thể dễ dàng tương tác trực tiếp với mỗi thành viên khác là
mười hai thành viên.

16

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Một số cuộc điều tra với đối tượng là các nhóm làm việc có quy mơ tối đa 15
thành viên cho thấy: Những nhóm có quy mơ lớn thường đảm nhiệm những những
nhiệm vụ giản đơn, hoặc các nhiệm vụ mang tính chất lặp lại. Các nghiên cứu trên
đã phát hiện ra hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề có quy mơ dưới 10 thành viên.
 Vai trị và sự đa dạng của thành viên nhóm
Những sự tương đồng và những điểm khác biệt
giữa các thành viên và vai trị của họ tác động
nhiều đến hành vi nhóm. Một điều rõ ràng là người
quản lý không thể thay đổi được cá tính vốn có của

mỗi thành viên nhóm. Do đó sẽ hữu ích hơn nếu
nhà quản lý dành nỗ lực của họ tác động lên vai trò
của các thành viên nhóm. Những vai trị này được
phân chia thành 3 loại: Vai trò liên quan đến nhiệm vụ; Vai trò liên quan đến các
mối quan hệ; Vai trò liên quan đến bản thân. Theo thời gian, mỗi thành viên có thể
đảm nhiệm một vai trị hay đồng thời nhiều vai trò.
 Các chuẩn mực
Các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà các thành viên nhóm mong
đợi và thừa nhận. Chúng giúp cho việc xác định hành vi mà thành viên cho là cần
thiết, giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Theo thời gian, mỗi nhóm thiết lập
các chuẩn mực và triển khai đối với các thành viên trong nhóm. Các chuẩn mực
thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực đó có thể đẩy mạnh
hoặc kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm/tổ chức. Nhà quản lý phải có trách
nhiệm phát huy những chuẩn mực mang tính thúc đẩy và giảm thiểu các chuẩn mực
mang tính kìm hãm việc đạt được mục tiêu nhóm cũng như mục tiêu của tổ chức.
Khác với quy định, chuẩn mực không được viết thành văn bản để bắt buộc thành
viên nhóm phải tuân theo. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của chuẩn mực lên hiệu
quả nhóm là rất lớn. Việc nhận biết các chuẩn mực có thể khiến cho mọi người cảm
nhận được tự do và sự trưởng thành trong công việc của thành viên nhóm và của
nhóm. Hơn nữa, các chuẩn mực có những tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu quả
cá nhân, hiệu quả nhóm và hiệu quả tổ chức. Nếu một thành viên nhóm cố tình vi
phạm và vi phạm quá mức những chuẩn mực này, các thành viên khác trong nhóm
sẽ trừng phạt cá nhân đó theo cách này hay cách khác như là tẩy chay, đe dọa... Cịn
những thành viên nghiêm túc tơn trọng sẽ được các thành viên khác cơng nhận và
khen ngợi. Ví dụ chuẩn mực nhóm có tác động giảm thiểu và khắc phục các sai sót,
khiếm khuyết có thể tăng cường các tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.
Một chuẩn mực quan trọng mà nhóm nào cũng đặc biệt cần thiết là các thành viên
hết mình vì mục tiêu chung. Thái độ tận tâm của các thành viên thôi thúc họ làm
việc và quyết tâm hồn thành cơng việc ngay cả khi gặp khó khăn trở ngại.
Sự tận tâm là hệ quả của một mục đích có ý nghĩa. Mọi thành viên phải thấy được

mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng với những nỗ lực mà họ
bỏ ra. Những đóng góp của các thành viên vào việc hồn thành mục tiêu chung của
nhóm cũng cần phải được ghi nhận một cách xứng đáng thông qua các hình thức

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

17


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

khen thưởng và thăng tiến, như vậy thì mới củng cố thêm sự tận tâm và tin tưởng
của các thành viên đối với nhóm.
Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục
tiêu chung. Muốn đạt được điều này thì nhóm và các thành viên nhóm cần được
phân quyền để được tự chủ và tự chịu trách nhiệm đối với phần việc được giao
nhằm đạt được mục tiêu chung.
Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng
hơn nếu nhóm chỉ có ít thành viên (càng ít thành
viên càng tốt, thường không nhiều hơn 10 người).
 Sự gắn kết
Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các
thành viên để duy trì một nhóm và sự gắn bó của
họ đối với nhóm. Sự gắn kết này chịu tác động của
mức độ tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục
tiêu nhóm. Những thành viên có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục trong nhóm
và cơng nhận các mục tiêu của nhóm thiết lập một nhóm có sự gắn kết rất cao.
Mối quan hệ giữa sự gắn kết và sự tương thích này khơng đơn giản chút nào. Sự
gắn kết yếu thường liên tưởng tới sự tương thích ở mức độ thấp. Tuy nhiên, mức
độ tương thích cao không nhất thiết dẫn đến sự gắn kết cao. Những nhóm làm việc

với hiệu quả cao có những thành viên thực sự tận tâm với công việc và mong
muốn gắn bó với nhau đồng thời tơn trọng và khích lệ sự khác biệt cá nhân. Tình
trạng này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi sự gắn kết xuất phát tự sự tin cậy lẫn nhau
và sự tận tâm đối với việc thực hiện mục tiêu.
Năng suất và hiệu suất nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi sự gắn kết. Sự gắn kết và
hiệu suất có mối liên hệ với nhau, đặc biệt với những nhóm có mục tiêu mang tính
thực thi cao. Nếu nhóm thành cơng trong việc đạt được các mục tiêu đó thì những
phản hồi tích cực về những thành cơng này có thể đẩy sự tận tâm và thỏa mãn của
các thành viên lên rất cao. Tuy vậy, sự gắn kết nhóm ở mức độ cao cũng có thể
đồng nghĩa với hiệu quả thấp nếu mục tiêu nhóm mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức.
 Sự lãnh đạo
Thơng thường trong một nhóm có cả hai mục tiêu: liên quan đến nhiệm vụ và liên
quan đến mối quan hệ. Hai loại mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng và phong cách lãnh
đạo khác nhau mà một người khó có thể đáp ứng đầy đủ. Vậy nên trong một nhóm,
bên cạnh người lãnh đạo/trưởng nhóm chính thức cịn có thể xuất hiện người lãnh
đạo khơng chính thức, nếu người lãnh đạo chính thức khơng thể đảm trách được
cơng việc hoặc thiếu kỹ năng để lãnh đạo nhóm hồn thành cơng việc.
Lãnh đạo nhóm có tầm ảnh hưởng gần như đến tất cả các khía cạnh của cơ cấu và
hành vi nhóm, như là quy mơ, thành viên và vai trò của họ, chuẩn mực, mục tiêu
và bối cảnh. Người lãnh đạo thường giữ vai trò quan trọng trong các mối quan hệ
giữa nhóm và những đối tác bên ngồi như khách hàng, nhà cung cấp và thường
xun có tác động tới việc lựa chọn thêm thành viên mới.

18

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.2.2.

Giải quyết xung đột nhóm

Để các chức năng trong nhóm hoạt động một cách hiệu
quả thì cần phải làm chủ nhiều kỹ năng khác nhau.
Tuy nhiên, kỹ năng được đánh giá là quan trọng nhất
đó là khả năng quản lý xung đột – mâu thuẫn do những
khác biệt về ý tưởng, quan điểm, mục tiêu hay cách
thức giải quyết vấn đề.
1.2.2.1.

Xung đột nhóm

Xung đột vừa có thể là yếu tố mang tính xây dựng, vừa có thể là yếu tố mang tính phá
hoại đối với hiệu quả của nhóm. Xung đột mang tính xây dựng khi nó làm tăng sự
tham gia của các thành viên nhóm và đưa tới giải pháp cho một vấn đề. Xung đột sẽ là
phá hoại nếu nó làm trệch hướng hoạt động ra khỏi những vấn đề quan trọng, phá huỷ
tinh thần của nhóm, của các thành viên trong nhóm, hoặc chia rẽ nhóm.
Xung đột có thể bắt nguồn từ rất nhiều nguyên nhân. Các nhóm và các cá nhân có thể
nghĩ rằng họ đang tranh giành các nguồn lực khan hiếm hay đang dần cạn kiệt, ví dụ
như tiền, thơng tin hay các nguồn cung cấp. Các thành viên trong nhóm có thể bất
đồng về việc ai có trách nhiệm gì về một nhiệm vụ cụ thể nào đó (thường là do xác
định ranh giới công việc và trách nhiệm không tốt).
Giao tiếp trong nhóm khơng tốt có thể dẫn tới sự hiểu nhầm và nhận thức sai về các
thành viên khác, và thơng tin ngăn cản một cách cố ý có thể xói mịn niềm tin của các
thành viên. Những khác biệt cơ bản về giá trị, thái độ và tính cách có thể làm nảy sinh
các cuộc tranh luận. Tranh giành quyền lực có thể xảy ra khi một bên nào đó đặt câu
hỏi về quyền lực của bên kia hoặc khi các cá nhân hoặc nhóm với những quyền hạn hạn
chế muốn tăng cường quyền lực hoặc muốn có ảnh hưởng lớn hơn. Và xung đột cũng có

thể xảy ra vì các cá nhân hoặc nhóm đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau.
1.2.2.2.

Hướng dẫn giải quyết xung đột nhóm

Các nhóm hiệu quả phải biết quản lý xung đột sao cho những xung đột này có thể
đóng góp tích cực cho kết quả của nhóm. Những biện pháp sau đây có thể giúp các
thành viên của nhóm giải quyết xung đột một cách thành công:
 Chủ động. Giải quyết xung đột nhỏ trước khi trở thành xung đột lớn.
 Giao tiếp. Đưa những người liên quan trực tiếp đến xuộc xung đột vào việc giải
quyết chúng.
 Nghiên cứu. Tìm kiếm các lý do thực sự trước khi tìm kiếm giải pháp.
 Linh hoạt. Không để bất kỳ ai bị gắn chặt vào một giải pháp trước khi xem xét
những giải pháp khác.
 Công bằng. Không để bất kỳ ai tránh né một giải pháp công bằng bằng cách nấp
sau các quy tắc.
 Đồng minh. Làm cho các bên cùng nhau đấu tranh chống lại một “thế lực bên
ngoài” hơn là chống lại lẫn nhau.

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

19


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.2.3.

Lắng nghe các thành viên trong nhóm nói

Lắng nghe và đọc cũng quan trọng như nói và viết. Bởi vì nghe là một việc thường
ngày, nên rất ít người nghĩ đến việc phát triển kỹ năng nghe của mình. Thật không
may, phần lớn chúng ta không phải là những người biết lắng nghe tốt. Chúng ta có thể
nghe thấy các từ ngữ, nhưng khơng có nghĩa là chúng ta đang thực sự lắng nghe thông
điệp. Phần lớn chúng ta phải đối diện với nhiều điều sao lãng. Trên thực tế, hoạt động
kinh doanh mất hàng triệu đô la mỗi năm do những sai lầm trong việc lắng nghe và
hiểu nhu cầu của khách hàng.
Những người lắng nghe hiệu quả ln chào đón những thơng tin và ý tưởng mới. Lợi
ích là ở chỗ họ sẽ được cập nhật thơng tin và thoát khỏi rắc rối. Lắng nghe tốt đem tới
cho bạn lợi thế và làm tăng tác động của bạn khi bạn nói. Nó củng cố các quan hệ
trong tổ chức, cải thiện việc giao sản phẩm, báo cho tổ chức biết những đổi mới đến từ
bên trong cũng như bên ngoài, và cho phép tổ chức quản lý sự đa dạng ngày càng tăng
của cả lực lượng lao động và khách hàng.
Dù vậy phần lớn mọi người đều là người lắng nghe tồi.
Trên thực tế, mọi người lắng nghe chỉ hiệu quả ở mức
bằng hoặc thấp hơn 25%, nhớ khoảng một nửa điều được
nói ra trong một cuộc hội thoại dài 10 phút, và sẽ quên
một nửa chỗ đó trong vịng 48 giờ. Hơn nữa, khi được
hỏi về những gì họ vừa mới nghe, mọi người thường
nhầm lẫn các sự kiện. Lý do là vì lắng nghe hiệu quả đòi hỏi một nỗ lực tập trung và tinh
thần sẵn sàng. Học cách lắng nghe một cách hiệu quả có thể là một kỹ năng khó, nhưng là
một trong những cách tốt nhất để cải thiện kỹ năng giao tiếp của bạn. Nó cải thiện cách
làm việc của bạn, từ đó dẫn tới việc thăng tiến, địa vị và quyền lực.
1.2.3.1.

Các cách nghe

Có 3 cách nghe khác nhau tuỳ thuộc vào mục đích, lượng thơng tin phản hồi hoặc
những tương tác diễn ra. Bạn có thể cải thiện các mối quan hệ và năng suất làm việc
bằng cách làm cho kiểu nghe của bạn phù hợp với mục đích của người nói. Ví dụ,

mục đích của nghe để lấy nội dung (content listening) là để hiểu và nhớ thông điệp
chính của người nói. Bạn có thể đặt câu hỏi, nhưng về cơ bản thơng tin sẽ đi từ người
nói đến bạn. Điều đó khơng có nghĩa là bạn đồng ý hay không đồng ý, chấp thuận hay
phản đối - chỉ có nghĩa là bạn đã hiểu. Khi bạn nghe một bản báo cáo hàng tháng của
người quản lý kinh doanh vùng về việc có bao nhiêu sản phẩm đã được bán ra trong
tháng, tức là bạn đang nghe để lấy nội dung.
Mục đích của nghe có phê phán (critical listening) là để hiểu và đánh giá ý nghĩa
thông điệp của người nói trên nhiều mức độ: tính logic của lập luận, độ mạnh của
bằng chứng, độ vững chắc của kết luận, ý nghĩa của thông điệp đối với bạn và tổ chức
của bạn, ý định và động cơ của người nói, và việc bỏ sót bất kỳ một điểm quan trọng
hoặc có liên quan nào. Nghe có phê phán nhìn chung liên quan đến sự tương tác khi
bạn cố gắng tìm hiểu làm rõ quan điểm và tính tin cậy của người nói. Khi người quản
lý kinh doanh vùng trình bày dự án bán hàng cho vài tháng sắp tới, bạn lắng nghe và

20

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

đánh giá xem liệu các ước tính có hợp lý hay khơng và chúng có ý nghĩa như thế nào
đối với bộ phận sản xuất của công ty bạn.
Mục đích của nghe thấu cảm (empathic listening) là để hiểu cảm xúc, nhu cầu và
mong muốn của người nói để từ đó bạn có thể đánh giá quan điểm của họ, cho dù bạn
có cùng chia sẻ quan điểm đó hay không. Bằng cách lắng nghe thông cảm, bạn giúp
người nói bộc lộ cảm xúc. Tránh sự cám dỗ đưa ra lời khuyên. Cố gắng không phán
xét cảm xúc của họ. Cứ để họ nói. Bạn lắng nghe một cách thơng cảm khi người quản
lý kinh doanh khu vực nói với bạn về những vấn đề anh ta đã gặp phải với chiếc xe
giải trí mình trong kỳ nghỉ với gia đình.

1.2.3.2.

Quá trình nghe

Bằng cách hiểu quá trình nghe, bạn bắt đầu hiểu tại sao
các thông điệp bằng lời lại thường bị mất đi. Lắng nghe
liên quan đến 5 hoạt động diễn ra theo trình tự.
 Tiếp nhận: Nghe thơng điệp một cách vật lý và hãy
ghi chép. Việc tiếp nhận một cách vật lý có thể bị
cản trở bởi tiếng động, hoạt động nghe bị suy yếu
hoặc do không chú ý.
 Giải thích: Gắn ý nghĩa cho những âm thanh dựa trên các giá trị, niềm tin, ý
tưởng, mong đợi, vai trò, nhu cầu và lịch sử cá nhân của bạn. Hệ qui chiếu của
người nói có thể khác của bạn, song bạn cần phải các định xem ý của người nói
thực sự là gì.
 Ghi nhớ: Lưu trữ thông điệp cho việc sử dụng trong tương lai. Khi lắng nghe, bạn
thu nhận điều mình nghe thấy bằng cách ghi chép hoặc vạch ra trong đầu những
điểm chính của người nói.
 Đánh giá: Áp dụng các kỹ năng suy nghĩ có phê phán để đánh giá những điểm
chính của người nói. Bạn hãy tách biệt sự kiện với quan điểm và đánh giá chất
lượng của bằng chứng.
 Phản hồi: Hãy đưa ra phản hồi khi bạn đã đánh giá xong thơng điệp của người
nói. Nếu bạn đang giao tiếp với một người hoặc trong một nhóm nhỏ, thì ban đầu
hãy đưa ra phản hồi dưới dạng lời nói. Nếu bạn là một trong số rất nhiều người
lắng nghe, thì phản hồi ban đầu nên là hình thức như vỗ tay, cười, hoặc là im lặng.
Về sau, bạn có thể hành động dựa trên điều bạn đã nghe thấy.
Vì kỹ năng nghe đòi hỏi cả những hoạt động thể chất cũng như tinh thần, do đó nó
phụ thuộc vào một loạt các rào cản vật chất và tinh thần. Một phần lớn làm nên một
người lắng nghe tốt đó là khả năng nhận ra và vượt qua những rào cản đó.
1.2.3.3.

Những rào cản đối với việc lắng nghe hiệu quả

 Xét đoán vội vàng là một trong số những rào cản phổ biến nhất đối với việc nghe.
Nó có thể rất khó vượt qua bởi vì đây là một q trình tự động diễn ra. Để hành
động, con người phải có một số giả định. Tuy nhiên trong những tình huống mới,
những giả định này thường không đúng. Hơn nữa, một số người nghe một cách
TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

21


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

phòng thủ, coi mọi lời nhận xét là sự tấn cơng mang tính cá nhân. Để bảo vệ lịng
tự tơn của mình, họ bóp méo thơng điệp bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì khơng
phù hợp với quan điểm của họ.
 Tính tự cho mình là trung tâm khiến mọi người có xu hướng kiểm sốt cuộc hội
thoại hơn là lắng nghe điều đang được nói. Chẳng hạn, nếu một ai đó đề cập đến
một vấn đề (chẳng hạn như người quản lý đang cố gắng giải quyết xung đột trong
nhóm), thì người nghe có tính tự coi mình là trung tâm sẽ lập tức liên hệ vấn đề
của cá nhân họ với vấn đề xung đột nhóm. Họ sẽ biến sự quan ngại của người nói
trở nên tầm thường bằng cách chỉ ra rằng họ cịn khó khăn hơn nhiều lần, và rằng
họ cũng có thể rút ra nhiều kinh nghiệm tích cực nhất. Khơng quan trọng đang
thảo luận về vấn đề gì, họ ln biết rõ hơn những điều mà người nói đang trình
bày – và họ được quyết định là sẽ cải thiện chúng.
 Khi bạn lắng nghe chọn lọc, bạn sẽ thả tâm trí vào những vấn đề chẳng hạn như
liệu bạn đã mua vé giặt là hay chưa. Tâm trí bạn vẫn vẩn vơ ở ngoài cho đến khi
bạn nghe thấy một từ hoặc một cụm từ khiến bạn tập trung trở lại. Kết quả là bạn
khơng nhớ điều mà người nói thực sự nói; thay vì đó, bạn nhớ điều mà bạn nghĩ là

người nói có lẽ đã nói.


Một lý do khiến tâm trí chúng ta sao lãng đó là chúng ta nghĩ nhanh hơn nói. Phần
lớn mọi người nói khoảng 120 đến 150 từ một phút. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu
chỉ ra rằng tuỳ thuộc vào chủ đề và vào mỗi cá nhân, con người có thể xử lý thơng
tin ở mức 500 đến 800 từ một phút. Khoảng chênh lệch giữa tốc độ lời nói và tốc
độ suy nghĩ có thể được dùng để liên kết các lập luận của chúng ta lại với nhau,
song một số người nghe để tâm trí của họ thả lỏng và vẩn vơ ở bên ngoài.
Bảng 1.1. Phân biệt Người nghe tốt và Người nghe tồi
Người nghe tồi

Người nghe tốt

Người nghe hiệu quả

 Bỏ ngồi tai nếu chủ đề
khơ cứng.

 Tìm kiếm cơ hội; hỏi “Có điều gì
trong đó cho tơi?”.

 Tìm những lĩnh vực mình
quan tâm.

 Bỏ ngồi tai nếu cách
nói khơng tốt.

 Đánh giá nội dung; bỏ qua những
lỗi trong cách nói.

 Đánh giá nội dung, khơng
đánh giá cách nói.

 Có xu hướng tranh luận.

 Không đánh giá cho đến khi vấn
đề được trình bày hết; chỉ ngắt lời
để làm rõ vấn đề.

 Giữ bình tĩnh.

 Nghe để lấy sự kiện.
 Ghi chép liên tục.
 Giả vờ chú ý.
 Dễ dàng bị phân tán.
 Kháng cự trước những
giải thích khó.
 Phản ứng lại với những
từ ngữ cảm động.
 Có xu hướng mơ màng
khi người đối diện là
người nói chậm.

 Nghe những chủ đề trọng tâm.

 Nghe để lấy ý tưởng.
 Ghi chép chọn lọc.

 Ghi chép ít.

 Làm việc bằng cách
lắng nghe.

 Làm việc chăm chỉ; cho thấy tình
trạng cơ thể đang hoạt động.

 Ngăn chặn những suy nghĩ
gây phân tán.

 Chống lại hoặc tránh bị phân tán;
biết làm thế nào để tập trung.

 Diễn giải ý tưởng của
người nói.

 Sử dụng những vấn đề khó hơn
để luyện tập trí óc.

 Giữ cho tâm trí cởi mở.

 Giải thích những từ ngữ cảm
động; khơng bị dao động trước
những từ ngữ đó.

 Tận dụng được từ việc suy
nghĩ nhanh hơn lời nói.

 Đốn được ẩn ý; cân nhắc bằng
chứng; tóm tắt lại trong đầu.

22

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

Điều quan trọng là nhận ra những yếu tố gây trở ngại và cố gắng vượt qua được
chúng. Trở thành một người nghe tốt sẽ giúp bạn trong nhiều tình huống kinh doanh đặc biệt là những tình huống nhiều cảm xúc và khó khăn. Bạn có thể đạt được các kỹ
năng nghe bằng cách chú ý tới cách bạn nghe như thế nào. Bạn có thực sự nghe điều
đang được nói khơng? Hay bạn chỉ thầm tính xem bạn sẽ phản ứng lại như thế nào?
Danh mục: Cải thiện kỹ năng Nghe của bạn
 Hãy nhìn vượt qua phong cách của người nói:
o Khơng đánh giá thơng điệp thơng qua người nói mà thơng qua những lập luận;
o Tự hỏi mình điều gì người nói biết mà bạn khơng biết;
o Khơng cá nhân hố điều bạn đang nghe;
o Giảm những tác động tình cảm đến điều đang được nói.
 Chống lại sự sao lãng:
o Đóng các cửa ra vào;
o Vặn nhỏ đài hay tivi;
o Dịch chuyển lại gần người nói;
o Hãy đi trước người nói bằng cách đốn điều gì sắp được nói tới và tóm tắt lại những gì vừa
được nói ra;
o Đừng cắt ngang – tránh các biện pháp đánh trống lảng;
o Đừng bác bỏ cho đến khi bạn đã nghe hết tồn bộ thơng điệp.
 Gửi đi những thơng điệp phản hồi:
o Cho người nói thấy bạn đang chú ý;
o Duy trì giao tiếp qua mắt;
o Thể hiện nét mặt hợp lý;

o Hình dung điều bạn đã nghe thấy khi người nói chạm đến điểm dừng;
o Có những nhận xét và phản hồi tích cực.
 Nghe chủ động:
o Nghe khái niệm, các ý chính và sự kiện;
o Có khả năng phân biệt giữa bằng chứng và lập luận; ý tưởng và ví dụ, sự việc và nguyên tắc;
o Phân tích những điểm chính – xem liệu chúng có ý nghĩa và được hỗ trợ bởi các sự kiện
hay khơng;
o Tìm kiếm những thơng điệp khơng được nói ra trong giọng điệu hay cách thể hiện của
người nói;
o Giữ cho tâm trí cởi mở;
o Hỏi những câu hỏi nhằm làm rõ vấn đề;
o Hãy giữ những nhận xét của mình cho đến khi người nói đã kết thúc;
o Ghi chép những điều có ý nghĩa, ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề.

1.2.4.

Giao tiếp phi ngôn từ

Những người nghe tốt đều không chỉ chú ý đến những giao tiếp bằng lời: Họ tìm kiếm
những thơng điệp khơng được nói ra, một hình thức cơ bản nhất của giao tiếp. Những
giao tiếp không lời như vậy bao gồm những ám hiệu, điệu bộ cử chỉ, nét mặt, các quan
hệ không gian và thái độ đối với thời gian cho phép mọi người giao tiếp mà không cần
lời. Nó khác với giao tiếp bằng lời về mặt ý định và tính tự phát. Khi bạn nói “Làm ơn
hãy đưa lại cho tơi theo trật tự đó vào thứ Sáu”, tức là bạn có một mục đích rõ ràng;
bạn nghĩ về thơng điệp. Tuy nhiên, bạn khơng có ý nhướng lông mày hay đỏ mặt lên.
Những hành động này diễn ra một cách tự nhiên. Khơng có một lời, và cũng khơng có
sự cho phép của bạn, mặt bạn vẫn thể hiện những cảm xúc của mình. Những người
giao tiếp tốt nhận ra giá trị của giao tiếp không lời và sử dụng nó để nâng cao q
trình giao tiếp.

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

23


Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

1.2.4.1.

Tầm quan trọng của giao tiếp phi ngơn từ

Có một câu châm ngôn rằng: Hành động của con người nói lên nhiều điều hơn lời nói.
Trên thực tế, phần lớn mọi người có thể đánh lừa người khác bằng lời dễ dàng hơn
bằng cơ thể họ. Từ ngữ khá dễ kiểm sốt, nhưng ngơn ngữ cơ thể, nét mặt và các cách
phát âm thì khó kiểm sốt hơn. Bằng cách chú ý đến những ám hiệu không lời này, bạn
có thể khám phá ra những điều dối trá hoặc khẳng định sự trung thực của người nói.
Vì giao tiếp khơng lời rất đáng tin cậy nên mọi người nhìn chung tin vào các ám hiệu
không lời hơn các thông điệp bằng lời. Nếu một người nào đó nói một điều nhưng lại
thể hiện không lời một thông điệp ngược lại thì hầu hết người nghe đều tin vào các tín
hiệu khơng lời. Nếu bạn có thể đọc những thơng điệp khơng lời của người khác một
cách đúng đắn thì bạn có thể giải thích những thái độ và ý định ẩn dấu trong đó và có
những phản ứng một cách thích hợp.
Giao tiếp khơng lời cũng quan trọng vì nó rất hiệu quả. Bạn có thể truyền đi một thơng
điệp khơng lời mà thậm chí khơng cần phải nghĩ về nó, và người nghe có thể hiểu
được ý nghĩa của nó một cách vơ thức. Đồng thời, khi bạn có một mục đích rõ ràng,
bạn thường có thể đạt được điều đó thơng qua những điệu bộ cử chỉ một cách dễ dàng
hơn là bằng lời. Một cái vẫy tay, một cái vỗ lưng, một cái nháy mắt - tất cả đều diễn tả
ý nghĩ một cách hợp lý. Tuy nhiên, giao tiếp không lời thường đi kèm với lời nói
nhằm làm tăng ý nghĩa, củng cố và làm rõ thơng điệp.
1.2.4.2.

Các hình thức giao tiếp phi ngơn từ

Theo một ước tính, có hơn 700.000 hình thức giao tiếp khơng lời. Tuy nhiên, với mục
đích thảo luận, những hình thức này có thể được nhóm lại thành những nhóm sau đây:
diễn tả nét mặt; điệu bộ và cử chỉ, các đặc điểm phát âm, diện mạo cá nhân, hành vi
đụng chạm, và việc sử dụng thời gian và không gian.
 Diễn tả nét mặt. Khuôn mặt bạn về cơ bản là nơi
diễn đạt cảm xúc của bạn; nó thể hiện cả hình thức
cũng như mức độ cảm xúc của bạn. Đơi mắt đặc
biệt có hiệu quả để thể hiện sự tập trung và quan
tâm, gây ảnh hưởng đến người khác, điều chỉnh
tương tác, và thiết lập ảnh hưởng chi phối. Trên
thực tế, liên lạc bằng mắt rất quan trọng ở Mỹ, tới mức cho dù những lời lẽ mang
một thơng điệp tích cực, nhưng nếu ngoảnh nhìn đi chỗ khác sẽ khiến người nghe
coi là một thông điệp tiêu cực. Tất nhiên, con người đơi khi có thể giả vờ thể hiện
một cảm xúc mà họ không thực sự cảm thấy hoặc để che giấu cảm xúc thật sự.
Hãy nhớ rằng việc giải nghĩa các dấu hiệu không lời khác nhau ở mỗi nền văn hoá.
Tuy nhiên, cho dù có nhiều điệu bộ cử chỉ khơng lời được hiểu một cách khác
nhau ở những nền văn hoá khác nhau, nhưng có 6 cách thể hiện nét mặt đều mang
ý nghĩa như nhau trên khắp thế giới.
 Điệu bộ và cử chỉ. Bằng cách cử động cơ thể, bạn có thể thể hiện cả những thông
điệp cụ thể cũng như phổ biến, một số là chủ ý, một số là vô ý. Nhiều cử chỉ chẳng hạn một cái vẫy tay – có một ý nghĩa cụ thể và có chủ ý, chẳng hạn như
“xin chào” hay “tạm biệt”. Những hình thức cử động cơ thể khác là những hình
thức không chủ ý và thể hiện một thông điệp phổ biến hơn. Dáng đi vai thõng
xuống, tì về phía trước, bồn chồn, và bước đi mạnh mẽ đều là những dấu hiệu vô

24

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

thức, thể hiện bạn tự tin hay lo lắng, thân thiện hay thù địch, quyết đoán hay thụ
động, mạnh mẽ hay bất lực.
 Các đặc điểm phát âm. Cũng giống như ngơn ngữ cơ thể, giọng nói của bạn
mang cả những thông điệp chủ ý và không chủ ý. Ở mức độ chủ ý, chúng ta có thể
sử dụng giọng nói để tạo ra những ấn tượng khác nhau. Hãy xem câu “Anh đã bận
gì?”. Nếu bạn lặp lại câu hỏi này bốn hay năm lần, thay đổi giọng điệu và nhấn
mạnh vào các từ, bạn có thể truyền đi một thơng điệp có ý nghĩa khác hẳn. Tuy
nhiên, các đặc điểm phát âm cũng thể hiện nhiều điều mà bạn khơng nhận thức
được. Giọng nói và âm lượng giọng nói, phương ngữ và nhịp nói, và tất cả những
ừm và à trong khi bạn nói đều cho thấy nhiều điều về bạn là ai, quan hệ của bạn
với người nghe, và cảm xúc trong những lời nói của bạn.
 Diện mạo cá nhân. Mọi người phản ứng lại với những người khác dựa trên diện
mạo bề ngoài của họ.Vì bạn nhìn thấy mình khi người khác nhìn thấy bạn, cho nên
những mong đợi của họ thường dự đoán trước hành động của chính bạn; tức là khi
mọi người nghĩ bạn có năng lực và hấp dẫn, thì bạn cảm thấy rất tốt về bản thân
mình, và cảm xúc đó ảnh hưởng đến hành động của bạn, từ đó ảnh hưởng đến
những gì người khác nhìn nhận bạn. Mặc dù các đặc điểm nét mặt và hình dáng cơ
thể của một cá nhân có những hạn chế nhất định, song mọi người đều có thể kiểm
sốt được sự hấp dẫn của mình ở một mức độ nào đó. Chải chuốt, cách ăn mặc,
trang sức, “phong cách” - tất cả làm nên diện mạo của một con người. Nếu mục
tiêu của bạn là nhằm tạo một ấn tượng tốt, thì hãy chấp nhận phong cách của
người mà bạn muốn gây ấn tượng.
Trên khắp thế giới, hành động ln nói lên nhiều điều hơn lời nói
Sau khi có cuộc phỏng vấn với Đại tá Muamar el-Qaddafi của Libya, Barbara Walters đã nói
“Ơng ấy khơng nhìn vào mắt tơi. Tơi thấy bối rối khi ơng ấy ln nhìn quanh phịng mà hiếm khi
nhìn vào tơi.” Cũng giống như nhiều người khác ở Mỹ, Walters đã gắn việc giao tiếp qua mắt với

tính tin cậy, bởi vậy khi Qaddafi từ chối không giao tiếp qua mắt, cô ấy đã cảm thấy không được
thoải mái. Trên thực tế, Qaddafi đã khen ngợi Walters. Ở Libi khơng nhìn có nghĩa là tơn trọng,
và nhìn thẳng vào một người phụ nữ bị coi là nghiêm trọng tương đương với việc hành hung.
Giao tiếp không lời rất khác nhau giữa các nền văn hoá, và những khác biệt đó ảnh hưởng rất
lớn tới giao tiếp nơi cơng sở. Cho dù bạn đang cố gắng giao tiếp với người trợ lý mới người Mỹ
gốc Á, hay với người quản lý người Thuỵ Sĩ, một sinh viên người Mỹ gốc Phi vừa giành được
công việc thực tập trong mùa hè ở hãng của bạn, hay là những người đại diện từ một công ty
của Pháp mà bạn hy vọng là sẽ là khách hàng mua thiết kế mới của bạn, thì những nỗ lực sẽ
phụ thuộc vào cả những tín hiệu cũng như lời nói. Phần lớn người Mỹ thường không nhận thức
về những hành vi không lời của họ, vì vậy họ gặp khó khăn trong việc hiểu ngơn ngữ khơng lời
của những các nền văn hố khác. Danh sách những khác biệt kéo dài vô tận:
 Ở Thái lan, sẽ là khiếm nhã nếu bạn quàng tay ra phía sau chiếc ghế mà người khác đang ngồi.
 Những sinh viên nữ Phần Lan cảm thấy khiếp sợ khi những cô gái người Ả Rập muốn đi bộ
tay trong tay với họ.
 Người Canada gật đầu để thể hiện sự đồng ý.
 Người Nhật gật đầu chỉ để thể hiện rằng họ đã hiểu.
 Người Anh nhìn chằm chằm vào người nói, nháy mắt để thể hiện rằng họ đã hiểu.
 Người Mỹ được dạy rằng nhìn chằm chằm vào người nói là mất lịch sự.
 Người Saudi chấp nhận người nước ngồi trong trang phục cơng sở kiểu Phương Tây, nhưng
khó chịu trước những quần áo bó sát và tay áo ngắn.
 Người Tây Ban Nha thể hiện một cái bắt tay thân mật bằng cách siết chặt cánh tay của người khác
để bắt tay.
 Người Canada coi việc chạm vào bất kỳ phần nào của cánh tay phía trên bàn tay là hành
động xâm phạm thân thể, chỉ trừ khi có mối quan hệ thân thiết.
Có thể phải mất hàng năm để điều chỉnh việc giao tiếp phi ngôn từ cho phù hợp với những nền
văn hố khác, nhưng có nhiều lựa chọn để giúp bạn chuẩn bị. Sách và hội thảo về đề tài khác

TXQTVH01_Bai1_v1.0014111212

25