Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh khí tự nhiên của công ty cổ phần phân phối khí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------

Họ và tên tác giả luận văn: Đặng Văn Vĩnh

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHÍ
TỰ NHIÊN CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI KHÍ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Phó GS.TS: Phan Thị Thuận

Hà Nội – Năm 2009


-1-

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ...........................................................................5
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT .............................................................7
MỞ ĐẦU .................................................................................................................8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH ......................................................................................................10
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............11
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: ......................................................11
1.1.2. Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh ...............................................13

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. ................................................13
1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược: ..............................................13
1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ......................................................................14
1.3.2. Phân tích mơi trường ngành. ....................................................................18
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp .................................................................21
1.3.4. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu .................................21
1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................21
1.4.1. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra nhiều loại chiến lược
bộ phận là: ..........................................................................................................22
1.4.2. Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: .....................................22
1.4.3. Căn cứ vào chính sách marketing có thể chia ra: .....................................22
1.4.4. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp....................23
1.4.4.1. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành..................23
1.4.4.2. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển ...........................27
1.4.4.3. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức ............................31
1.4.4.4. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu..............................33
1.5. Nội dung và so sánh các phương pháp hình thành chiến lược .......................35
1.5.1. Mơ hình phân tích SWOT ........................................................................36


-2-

1.5.2. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group) ..............................................42
1.5.3. Mơ hình Mc. Kinsey (ma trận GE) ..........................................................46
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ................49
2.1. GIỚI THIỆU PVGAS D .................................................................................50
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành........................................................................50
2.1.2. Các lĩnh vực họat động chính:..................................................................50
2.1.3. Tổ chức bộ máy nhân sự. .........................................................................51
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ chính của Ban Tổng Giám đốc và các bộ phận: ...52

2.1.5. Nguồn lực và kết quả kinh doanh của PV Gas D trong giai đoạn 2007 –
2009. ...................................................................................................................53
2.1.6. Tình hình sản xuất, kinh doanh của Cơng ty............................................56
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ ............................................................57
2.2.1. Phân tích mơi trường kinh tế ...................................................................57
2.2.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP.........................57
2.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát .........................................60
2.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá ..................61
2.2.1.4. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp và việc làm. .................65
2.2.1.5. Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngồi ..................................66
2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị ...................................68
2.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội ...................69
2.2.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp...................................71
2.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi cơng nghệ .....................................72
2.3.

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGÀNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PV GAS D .........................................................................73
2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ....................................................................73
2.3.1.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh về sản phẩm khí khơ: .......................73
2.3.1.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận hành bảo

dưỡng,

sửa chữa cơng trình dầu khí ........................................................................78


-3-

2.3.1.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh của dịch vụ xây dựng, lắp đặt cơng
trình khí. .......................................................................................................85
2.3.2. Phân tích áp lực của khách hàng .............................................................90
2.3.2.1. Phân tích áp lực của các khách hàng tiêu thụ khí ..........................90
2.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng có nhu cầu về bảo dưỡng, sửa chữa
và đầu tư lắp đặt cơng trình khí. ...................................................................94
2.3.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ..........................................................95
2.3.3.1. Phân tích áp lực của các nhà cung cấp khí .....................................95
2.3.3.2. Phân tích áp lực của các Nhà thầu xây dựng, nhà cung ứng vật tư
thiết bị và dịch vụ: ........................................................................................99
2.3.4. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế ................................................100
2.3.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .....................................................100
2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ PV GAS D ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................................102
2.4.1. Phân tích khả năng sản xuất của hệ thống phân phối khí thấp áp. .........103
2.4.2. Phân tích năng lực vận hành và dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa. .............103
2.4.3. Phân tích nguồn nhân lực. ......................................................................104
2.4.4. Phân tích khả năng huy động vốn. .........................................................108
2.4.5. Phân tích cơng tác tiếp thị (Marketing) ..................................................108
2.4.6. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển: .......................................109
2.4.7. Công tác quản lý chất lượng, an tồn, sức khỏe, mơi trường: ...............110
2.4.8. Cơng tác đồn thể, an ninh quốc phịng ................................................111
2.4.9. Văn hóa công ty......................................................................................112
2.5. TỔNG HỢP CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU
CỦA PV GAS D ..................................................................................................113
2.5.1. Tổng hợp các cơ hội và thách thức của PV Gas D.................................113
2.5.2. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của PV Gas D...........................114
CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO PV GAS D ĐẾN NĂM 2015

-4-

TẦM NHÌN NĂM 2025 ......................................................................................116
3.1.

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PV

GAS D..................................................................................................................117
3.2. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA PV GAS D ....................117
3.3. LẬP MA TRẬN SWOT ĐỂ HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ
PHẬN...................................................................................................................118
3.4.

ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN MỤC

TIÊU: 121
3.4.1. Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ khí..........................................121
3.4.2. Chiến lược phát triển thu gom khí từ các mỏ nhỏ lẻ: .............................123
3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm...........................................................124
3.4.4. Chiến lược phát triển dịch vụ khí ...........................................................125
3.4.5. Chiến lược cạnh tranh ............................................................................126
3.5.

ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP.......128

3.5.1. Biện pháp hoàn thiện bộ máy quản lý. ...................................................128
3.5.2. Biện pháp phát triển nguồn nhân lực. ....................................................130
3.5.3. Biện pháp đầu tư phát triển. ...................................................................132
3.5.4.

Biện pháp để thực hiện giải pháp thị trường. ....................................133

3.5.5.

Biện pháp tài chính. ..........................................................................134

3.5.6.

Biện pháp quản lý sản xuất. ..............................................................134

3.5.7 Biện pháp an ninh, an toàn. .....................................................................135
3.6. KIẾN NGHỊ .................................................................................................135
3.6.1. Kiến nghị đối với Nhà nước ...................................................................135
3.6.2. Kiến nghị đối với Tập đồn Dầu khí và PV Gas....................................136
KẾT LUẬN..........................................................................................................137
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................138


-5-

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1.

Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh.

Hình 1.2.

Phân loại chiến lược kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lược tổng
quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp.

Hình 1.3.

Ma trận BCG.

Hình 1.4.

Ma trận mc. Kinsey.

Hình 2.1.

Sơ đồ tổ chức của PV Gas D.

Hình 2.2.

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2003-2009.

Hình 2.3.

Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2009.

Hình 2.4.

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2000-2009.

Hình 3.1.

Đề xuất mơ hình cơ cấu tổ chức của PV Gas D.


-6-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1.

Ma trận SWOT và hình thành chiến lược.

Bảng 1.2.

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey.

Bảng 2.1.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2007-2008.

Bảng 2.2.

Lãi suất tiền gửi trong giai đoạn 2003 – 2009.

Bảng 2.3.

Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2005-2008.

Bảng 2.4.

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của PV Gas D so với các đối thủ
khác trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm khí khô.

Bảng 2.5.

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của PV Gas D so với các đối thủ

khác trong lĩnh vực vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa cơng trình khí.

Bảng 2.6.

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của PV Gas D so với các đối thủ
khác trong lĩnh vực xây dựng, lắp đặt cơng trình khí.

Bảng 2.7.

Dự báo nhu cầu khí của các hộ tiêu thụ cơng nghiệp khu vực Nam Bộ
giai đoạn 2010 – 2018.

Bảng 2.8.

Dự báo nguồn cung cấp khí giai đoạn 2010-2018.

Bảng 2.9.

Cân đối cung cầu khí giai đoạn 2010 – 2018 khu vực Nam Bộ.

Bảng 2.10.

Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực PV Gas D năm 2009.

Bảng 2.11.

Các hình thức nâng cao trình độ người lao động.

Bảng 3.1.

Ma trận SWOT và hình thành chiến lược bộ phận của PVGas D.

Bảng 3.2.

Nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển thị trường khí.

Bảng 3.3.

Nhu cầu vốn đầu tư cho hệ thống thu gom khí.

Bảng 3.4.

Nhu cầu vốn đầu tư cho đa dạng hóa sản phẩm.

Bảng 3.5.

Nhu cầu vốn đầu tư cho phát triển dịch vụ khí.

Bảng 3.6.

Nhu cầu vốn đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh.


-7-

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ADB

Ngân hàng phát triển Đơng Nam Á

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

CNG

Khí tự nhiên nén áp cao

DO

Dầu Diezel

IMF

Quỹ tiền tệ quốc tế

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngồi

FO

Dầu mỏ

LNG

Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG

Khí hóa lỏng

PVN

Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

PV Gas

Tổng Cơng ty khí Việt Nam

PV Gas D

Cơng ty Cổ phần phân phối khí thấp áp

GDP

Tổng sản phẩm quốc gia

UNESCAP Ủy ban kinh tế xã hội khu vực Châu Á – Thái Bình Dương của Liên
Hiệp Quốc
WTO

Tổ chức thương mại thế giới


-8-

MỞ ĐẦU
Ngành Khí đã trải qua chặng đường gần 20 năm xây dựng và phát triển. Đến
nay ngành khí đã có những bước phát triển vượt bậc và trở thành ngành kinh tế mũi

nhọn của đất nước, góp phần đáng kể vào việc nâng cao tốc độ tăng trưởng kinh tế
của Việt Nam.
Năm 2007, Tổng Cơng ty khí Việt Nam chính thức ra mắt và bắt đầu triển
khai hoạt động theo cơ chế vận hành mới “Công ty mẹ - Công ty con’ để từng bước
thực hiện các mục tiêu chiến lược do Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đề ra.
Một trong những mục tiêu quan trọng của ngành Khí là đa dạng hóa sản phẩm nhằm
gia tăng giá trị khí và đưa khí vào sử dụng cho các hộ tiêu thụ công nghiệp, dân
dụng để thay thế các nhiên liệu truyền thống gây ô nhiễm môi trường. Để thực hiện
mục tiêu này và đẩy mạnh công tác đổi mới doanh nghiệp, năm 2007 Tổng Cơng ty
khí Việt Nam thành lập Cơng ty Cổ phần phân phối khí thấp áp (PV Gas D) trên cơ
sở nền tảng Xí nghiệp kinh doanh khí thấp áp nhằm tập trung đẩy mạnh phát triển
lĩnh vực cung cấp khí cho các tiêu thụ cơng nghiệp, dân dụng.
Với vai trị, tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn của chiến lược kinh doanh, tôi
đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh khí tự nhiên của Cơng
ty cổ phần phân phối khí thấp áp giai đoạn 2010 – 1015, tầm nhìn 2025” để nghiên
cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai
chiến lược kinh doanh của PV Gas D nơi tơi đang làm việc.
Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược.
Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của PV Gas D để đưa ra
các chiến lược cho Tổng Cơng ty khí và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng: Hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Gas D.
Phạm vi nghiên cứu: Ngành công nghiệp khí Việt Nam và các ngành liên
quan.


-9-

Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải,
phương pháp phân tích để nghiên cứu. Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh;
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược;
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho PV Gas D đến năm 2015, tầm
nhìn 2025;
Trong quá trình nghiên cứu và viết bài sẽ có một số thiếu sót ngồi mong
muốn, vì vậy, tơi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Phan Thị Thuận và các thầy, cô trong
Khoa Kinh tế và Quản lý – Đại học bách khoa Hà Nội đã quan tâm giúp đỡ tôi trong
thời gian học tập và hoàn thành luận văn này.


- 10 -

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH


- 11 -

1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Từ rất lâu, thuật ngữ “Chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân
sự. Tuy nhiên, từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến
trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Theo đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều
khía cạnh nào đó tương tự như trong qn sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
+

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:
 Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
 Theo K. Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ơng nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ
cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là
đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.

+

Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp
các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.Theo James B. Quinn:
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,

- 12 -

các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với
nhau”.
 Theo William J. Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau,
khơng đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho
có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong
tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời
cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
mơi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như
sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

- 13 -

b. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử
dụng tối ưu các nguồn lực đó.
c. Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để
đạt được những mục tiêu đó.
1.1.2. Vai trị hoạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược sản xuất kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các
doanh nghiệp. Chiến lược sản xuất kinh doanh có các vai trị sau:
a. Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đính
và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
b. Vai trị dự báo: Trong một mơi trường ln luôn biến động, các cơ hội cũng như
nguy cơ luôn ln xuất hiện. Q trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích mơi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp
lý, nhờ đó, nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, loại trừ được
các nguy cơ có liên quan đến mơi trường.
c. Vai trị điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ
các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các
chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau về quy trình hoạch
định chiến lược. Theo tơi, quy trình hoạch định chiến lược chỉ bao gồm 2 bước:
Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.
Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược:
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề

cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hố chiến lược gồm: phân tích mơi


- 14 -

trường vĩ mơ; phân tích mơi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Ta có
thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1.
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô
Yếu tố
xã hội và
tự nhiên

Môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố nội bộ DN
Yếu tố
Chính phủ
và chính trị

Sản phẩm
thay thế

Yếu tố
kinh tế

Nhà cung cấp

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và
phát triển
Tài chính - kế tốn
Marketing
Văn hố doanh nghiệp

Yếu tố
cơng nghệ
Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Yếu tố Luật pháp, chính sách

1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với
những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai. 5 phân tích thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải quan
tâm trước khi vạch ra chiến lược kinh doanh gồm có:
− Phân tích mơi trường kinh tế.
− Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị và Chính phủ.
− Phân tích ảnh hưởng của Luật pháp - chính sách
− Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên.


- 15 -

− Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cơng nghệ.
Phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe

doạ (nguy cơ) hoặc khó khăn mà những sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến
doanh nghiệp, đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai và ảnh hưởng
đến chiến lược các tổ chức đang thực hiện như thế nào.
Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu phân tích, thì quy trình
phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo trình tự sau
đây:
 Mơ tả thực trạng về vấn đề phân tích (là mơ tả thực trạng mơi trường kinh
tế như: giá cả, tỷ giá, lạm phát, đầu tư nước ngồi; mơ tả văn bản Pháp luật liên
quan; mơ tả hiện trạng công nghệ mà công ty đang áp dụng và thế giới đang có; mơ
tả điều kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị đang diễn ra).
 Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế
kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp hoặc tổ chức.
 Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến tổ chức hay doanh nghiệp
của mình: nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe doạ doanh nghiệp kinh doanh
khơng hiệu quả.
a. Phân tích mơi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư
nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà
quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức. Tỷ giá hối
đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp khác. Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho công ty cổ


- 16 -

phần, cho nhà đầu tư này nhưng lại là cơ hội cho nhà đầu tư khác vì đúng thời điểm
họ chọn mua vào thì giá cổ phiếu giảm.
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng không là cơ hội cho doanh nghiệp
cơng nghệ cao vì nơi đó cần lao động có tay nghề cao hoặc kỹ sư, nhà quản trị có
trình độ chun mơn tốt, nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ
hoặc các doanh nghiệp cần nhiều lao động phổ thông.
Đầu tư nước ngoài tăng vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội tốt cho
phát triển kinh tế đất nước. Nhưng đầu tư vào sản xuất công nghiệp lại làm tăng sự
cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nước, là nguy cơ cho các doanh nghiệp
cùng ngành sản xuất đó.
Giá cả thị trường leo thang nói chung là nguy cơ cho nhiều tổ chức dẫn tới
kinh doanh kém hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn có những doanh nghiệp có lợi khi giá cả
leo thang.
Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức này,
nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có thể khơng ảnh hưởng gì. Nhiệm
vụ của phân tích mơi trường vĩ mơ là tìm xem sự thay đổi của các yếu tố kinh tế tạo
ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối de doạ, sự thuận lợi hoặc gây khó khăn
cho hoạt động của tổ chức để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp tận dụng các cơ
hội và khắc phục các nguy cơ đe doạ.
b. Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp - chính sách:
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành
hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây
những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác. Nhiệm vụ của
nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban
hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.
c. Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một giải rộng những yếu tố xã hội để ấn
định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như

- 17 -

vai trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập
quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trình độ dân trí…Những thay đổi
về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất
cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.
d. Phân tích sự ảnh hưởng của sự thay đổi cơng nghệ:
Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi: Công nghệ của
công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?. Công nghệ của
các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình
độ nào?. Tình trạng cơng nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh
hay là cơ hội phát triển?.
Đối với Doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như
R&D, bản quyền cơng nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao cơng
nghệ,.. đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem
xét đúng mức trong soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi cơng nghệ nhanh cũng
có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những cơng
nghệ mới cũng đem lại những qui trình cơng nghệ mới giúp giảm chi phí đáng
kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh
tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
e. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị:
Xu thế tồn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang
là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất
của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức
thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới,
các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế…đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt
ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi
trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá…Các chiến lược gia cần phải
tận dụng được những lợi thế mà xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ mơi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh


- 18 -

khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất
lượng cao hơn…
Tóm lại, phân tích mơi trường vĩ mơ phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố mơi
trường đến doanh nghiệp như thế nào. Đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay
là mối đe doạ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp (hay của tổ chức) trong
tương lai.
1.3.2. Phân tích mơi trường ngành.
Phân tích mơi trường ngành bao gồm 5 phân tích sau:
 Phân tích đối thủ cạnh tranh.
 Phân tích áp lực của nhà cung ứng.
 Phân tích áp lực của khách hàng.
 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế.
 Phân tích mỗi đe doạ của đối thủ tiềm ẩn.
Nếu phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm mục đích xác định từng yếu tố môi
trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe doạ (khó khăn) cho sự phát
triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích mơi trường ngành lại nhằm
mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe
doạ hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung
ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Để làm được điều đó phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh
Trong mục này kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức. Nếu
có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành

hàng có thể phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh.
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ


- 19 -

Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh các
ngành khác nhau thì khơng giống nhau. Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành
kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh
tranh của các đối thủ.
Chẳng hạn, để phân tích cạnh tranh của nhà xuất bản về mặt hàng sách tiếng
Anh, chọn các tiêu chí như:  Chỉ tiêu;  Thị trường;  Chi phí sản xuất; 
Chủng loại;  Hậu mãi  Phục vụ.
Nhưng với công ty sản xuất thang máy tự động thì tiêu chí cạnh tranh lại là:
sản lượng bán; chất lượng; giá bán; tiềm lực tài chính; thương hiệu; hệ thống quản lý.
Cịn với cơng ty vận tải taxi thì các tiêu chí là chất lượng xe, giá cước, chất lượng
phục vụ, thương hiệu, hệ thống phân phối, khả năng tài chính.
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu
chí lựa chọn.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn.
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dịch
vụ khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại dịch vụ (hoặc
nhóm sản phẩm). Vì mỗi loại dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác
nhau.
b. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Phân tích áp lực của nhà cung ứng nhằm mục đích tìm ra những đe doạ từ
phía nhà cung ứng với doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của phân tích áp lực nhà cung ứng là tìm ra và phân tích những đe
doạ, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung cấp hoặc

chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ đó tìm ra cách ứng xử chiến lược
trong tương lai với họ.
c. Phân tích áp lực của khách hàng


- 20 -

Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa
phải tốt hơn, đi kèm dịch vụ hoàn hảo hơn, điều này khiến cho chi phí hoạt động
của doanh nghiệp tăng thêm gây nguy cơ về giá cạnh tranh. Để phân tích áp lực của
khách hàng phải trả lời các câu hỏi sau:
− Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
− Trong số đó có những khách hàng nào quan trọng nhất và vì sao? Nếu các khách
hàng này ngừng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc
bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?.
d. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà
những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong
tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ
này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của
các sản phẩm thay thế trong tương lai.
e. Phân tích ảnh hưởng của các đối thủ tiềm năng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành,
khả năng cạnh tranh hiện tại của họ cịn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, khi xây dựng

chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những
đối thủ mới có tiềm năng.
Phân tích đối thủ tiềm năng nhằm tìm ra mối đe doạ cạnh tranh thêm gay gắt
khi các đối thủ mới ra đời.


- 21 -

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, môi trường đầu tư tại Việt Nam được cải
thiện nhiều hơn thì các nhà đầu tư nước ngồi sẽ quan tâm và đầu tư vào Việt Nam
nhiều hơn trên tất cả các lĩnh vực, tạo nên sự cạnh tranh càng gay gắt hơn trong mỗi
ngành nghề.
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung hoạt động như: Hoạt động marketing;
hoạt động nghiên cứu phát triển; năng lực sản xuất kinh doanh đáp ứng các hợp đồng
lớn; khả năng tự cấp vốn (gọi là tiềm lực tài chính) để đổi mới cơng nghệ và phát triển
sản xuất kinh doanh; chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm cả trình độ cơng nhân, nhân
viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý.
Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu trong nội tạng
doanh nghiệp, nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược phát huy mặt mạnh và
khắc phục mặt yếu trong tương lai. Trình tự phân tích bao gồm các bước sau:
+

Mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu.

+

Nhận xét những điểm mạnh và những điểm yếu trong hoạt động của doanh
nghiệp và nêu nguyên nhân của những điểm yếu.

1.3.4. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
Sau khi phân tích mơi trường vĩ mơ, phân tích mơi trường ngành và phân tích
nội bộ, cần tổng hợp và cho vào bảng những cơ hội và nguy cơ (hoặc nhẹ hơn là
những thuận lợi và khó khăn cũng đưa vào bảng này) và bảng những điểm mạnh và
điểm yếu. Trên cơ sở bảng tổng hợp này, nhà quản trị sẽ biết được những điểm
mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức để có phương án đối phó hữu hiệu nhất.
1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu
lâu dài của doanh nghiệp hoặc của tổ chức đó. Mục tiêu định hướng lâu dài người ta
thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay gọi vắn tắt là chiến lược tổng quát.
Mục tiêu chiến lược tổng quát của các doanh nghiệp thường là:Tăng khả năng sinh


- 22 -

lời của đồng vốn;Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu; Bảo đảm an toàn trong kinh
doanh.
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện
các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến
lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc các chiến
lược marketing. Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành
động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định. Nhiều
khi người ta nhầm lẫn các phạm trù chiến lược, chính sách, giải pháp, biện pháp. ít
nhất tên chiến lược phải thể hiện phương thức đạt mục tiêu nhanh và chắc chắn nhất.
Chiến lược có các cách phân loại sau đây:
1.4.1. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra nhiều loại chiến lược
bộ phận là:
− Chiến lược dựa vào khách hàng;
− Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
− Chiến lược dựa vào thế mạnh công ty.

1.4.2. Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
− Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;
− Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;
− Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;
− Chiến lược sáng tạo tấn cơng.
1.4.3. Căn cứ vào chính sách marketing có thể chia ra:
− Chiến lược sản phẩm;
− Chiến lược giá;
− Chiến lược phân phối;
− Chiến lược giao tiếp khuếch trương.
Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo
cách phân loại marketing - mix. Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong cách phân


- 23 -

loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú
trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận
được phân loại theo nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại.
Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến
lược dựa vào đối thủ cạnh tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm
tàng.
Hình 1.2 mô tả mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận,
giải pháp và biện pháp.
1.4.4. Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp trong q trình phát triển của mình có thể trải qua các giai
đoạn như: giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai
đoạn suy yếu. ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:
1.4.4.1. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành
Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh

hoặc mới hình thành ý tưởng khởi sự doanh nghiệp.
Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như công ty hữu
hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân thường có quy mơ nhỏ có thể nghiên
cứu các chiến lược sau để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp: chiến lược dựa
vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược dựa vào nhà máy lớn; chiến lược khe hở; chiến
lược thị trường cục bộ.
a. Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ
Chiến lược này định hướng doanh nghiệp dựa vào tài nguyên thiên nhiên,
nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã
hội những sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Những doanh nghiệp khai thác quặng,
thủ công nghiệp, chế biến nơng sản có thể áp dụng chiến lược này. Khi áp dụng
chiến lược này cần chú ý ba vấn đề:


- 24 -

- Xử lý tốt mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài. Việc khai
thác tài nguyên phải kết hợp với việc tái tạo tài nguyên để đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
- Việc khai thác tài nguyên phải đi đôi với việc bảo vệ mơi trường, khơng vì
kiếm tiền cho doanh nghiệp mà huỷ hoại mơi trường.
- Khơng vì có ưu thế tài nguyên, ưu thế kỹ thuật mà coi nhẹ chất lượng sản
phẩm, cải tiến kỹ thuật.
b. Chiến lược dựa vào nhà máy lớn
Chiến lược này định hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất
phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân cơng chun mơn hố giữa
doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn như: Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của
các nhà máy lớn. Một nhà máy lớn có thể có hàng chục, hàng trăm, hàng nghìn
doanh nghiệp nhỏ, hình thành một hệ thống sản xuất cùng tồn tại và phát triển. Khi
áp dụng chiến lược này, cần chú ý mấy điểm:

− Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần cố
gắng duy trì địa vị tự chủ của mình.
− Cần chú ý phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực
nghiên cứu, sáng tạo của mình.
− Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vơ hình của nhà
máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm.
Cụ thể là, doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng sức lao động rẻ tiền và nguyên vật
liệu của mình, đồng thời có một số vốn nhất định, gia cơng sản phẩm cho nhà
máy lớn. Nhà máy lớn do sự hạn chế về nguồn lực hoặc do muốn mở rộng thị
trường nên vui lịng chuyển giao cơng nghệ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhưng để áp dụng thành công chiến lược này, doanh nghiệp phải quy định rõ
điều kiện gia công cho nhà máy lớn.
Với chiến lược này, doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ lệ thuộc nhiều vào nhà máy
lớn về kỹ thuật, nguyên liệu, thị trường. Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tăng cường