Nhu cầu và chính sách nhân lực cho chiến lược kinh doanh của xí nghiệp liên doanh dầu khí liên xô

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NHU CẦU VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CHO
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT XƠ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
NGUYỄN NGỌC TUẤN

Người hướng dẫn khoa học: GS, TS ĐỖ VĂN PHỨC

Vũng Tàu 2006


2

LỜI CAM ĐOAN
Sau hai năm học tập tại Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng sau đại học và
Khoa Kinh tế & Quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, do tính cấp
thiết của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập quốc tế nên tơi đã chọn đề tài
“Nhu cầu và chính sách nhân lực cho chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Liên
doanh dầu khí Việt- Xơ (VSP)”. Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu
của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của GS, TS Đỗ Văn Phức.

3

MỤC LỤC
Lời cam đoan

Trang
2

Mục lục

3

Danh mục các bảng

5

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

8

Mở đầu

9

Phần 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHU CẦU VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN
LỰC CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 Vấn đề đảm bảo nhân lực cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trong kinh tế thị trường

11

1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp

17

1.3 Phương pháp đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp

21

1.4 Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp

34

Phần 2 – ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC
CỦA XÍ NGHIỆP LIÊN DOANH DẦU KHÍ VIỆT XƠ (VSP)
2.1 Đặc điểm sản phẩm- khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình
hiệu quả kinh doanh của VSP
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm- khách hàng, đặc điểm công nghệ của VSP 39
2.1.2 Tình hình hiệu quả kinh doanh của VSP

42

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của VSP
2.2.1 Đánh giá chất lượng nhân lực của VSP trên cơ sở kết quả
khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

46

2.2.2 Đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng nhân
lực của VSP
2.2.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của VSP bằng cách điều tra,

48


4

phân tích chất lượng các cơng việc được phân cơng đảm nhiệm.

58

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến chất lượng nhân lực của VSP
2.3.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực
cho hoạt động của doanh nghiệp

63

2.3.2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức tuyển
dụng

64

2.3.3 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức sử
dụng : phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ.

67

2.3.4 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức đào tạo
lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp

69

2.3.5 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được
tuyển vào doanh nghiệp

72

Phần 3 -XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỔI MỚI CHÍNH SÁCH
NHÂN LỰC CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VSP
ĐẾN NĂM 2010
3.1 Chiến lược kinh doanh của VSP: các cơ sở, căn cứ quan trọng, các
mục tiêu chiến lược và các chủ trương phát triển kinh doanh

73

3.2 Xác định nhu cầu nhân lực các loại cho chiến lược kinh doanh của
VSP

76

3.3 Đổi mới một số chính sách quan trọng nhằm đảm bảo nhân lực cho
chiến lược kinh doanh của VSP

81

3.3.1. Đổi mới chính sách tuyển dụng

82

3.3.2. Đổi mới chính sách sử dụng lao động

87

3.3.3. Đổi mới chính sách đào tạo lại và đào tạo nâng cao

100

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

113

TÀI LIỆU THAM KHẢO

114

PHỤ LỤC

116


5

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1- Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2005

Bảng 1.2 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010
Bảng 1.3 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2015
Bảng 1.4 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2020
Bảng 1.5 - Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)
Bảng 1.6 - Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản
lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.7 - Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên
của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.8 - Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh
đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.9- Mức độ (%) cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ công nhân,
nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam
Bảng 1.10- Lượng hóa các mặt chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng điểm
Bảng 2.1- Đặc tính lý hóa của dầu các mỏ Bạch Hổ và Rồng
Bảng 2.2 - Sản lượng khai thác dầu của VSP 2001-2005
Bảng 2.3- Hiệu quả hoạt động kinh doanh của VSP 2003-2005
Bảng 2.4- Hiệu quả hoạt động kinh doanh của VSP so với doanh nghiệp cùng
ngành và khu vực trong năm 2005
Bảng 2.5- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng lãnh đạo, quản lý
Bảng 2.6- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ
Bảng 2.7- Mức độ đáp ứng tiêu chuẩn của lực lượng công nhân
Bảng 2.8- Cơ cấu nhân lực VSP theo giới tính
Bảng 2.9- Cơ cấu nhân lực của VSP theo khoảng tuổi


6

Bảng 2.10- Cơ cấu của ba lực lượng lao động năm 2005 của VSP : công nhân,
nhân viên - chuyên môn nghiệp vụ- lãnh đạo, quản lý.
Bảng 2.11 - Cơ cấu ngành nghề công nhân VSP trong năm 2005
Bảng 2.12- Cơ cấu cơng nhân VSP năm 2005 theo trình độ (bậc thợ)
Bảng 2.13 - Cơ cấu ngành nghề của lực lượng chun mơn nghiệp vụ
Bảng 2.14 - Trình độ đào tạo chuyên môn của lực lượng chuyên môn nghiệp
vụ
Bảng 2.15 - Sự phân bổ lực lượng lãnh đạo, quản lý theo các cấp
Bảng 2.16- Cơ cấu lực lượng lãnh đạo, quản lý theo ngành nghề
Bảng 2.17- Cơ cấu lực lượng lãnh đạo, quản lý theo trình độ
Bảng 2.18- Cơ cấu theo ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý tưởng- thiết kếthi công
Bảng 2.19- Bảng tổng kết đánh giá mức độ đạt chuẩn cơ cấu các loại chất lượng
nhân lực của VSP
Bảng 2.20- Chất lượng công việc của lực lượng lãnh đạo quản lý
Bảng 2.21- Chất lượng công việc của lực lượng chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 2.22- Chất lượng công việc của lực lượng công nhân, nhân viên
Bảng 2.23- Kết quả khảo sát, đánh giá chất lượng nhân lực của VSP bằng điểm
Bảng 3.1- Kế hoạch sản xuất của VSP trong giai đoạn 2006-2010
Bảng 3.2 - Sự đổi mới công nghệ của VSP giai đoạn 2006-2010
Bảng 3.3 - Nhu cầu nhân lực VSP về mặt toàn bộ
Bảng 3.4 - Nhân lực theo giới tính
Bảng 3.5 - Nhân lực theo khoảng tuổi
Bảng 3.6 - Nhân lực theo ba lực lượng quan trọng
Bảng 3.7 - Công nhân theo cơ cấu ngành nghề
Bảng 3.8 - Cơng nhân theo trình độ bậc thợ
Bảng 3.9 - Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ theo ngành nghề
Bảng 3.10 - Lực lượng chuyên môn nghiệp vụ theo trình độ đào tạo
Bảng 3.11- Lực lượng lãnh đạo, quản lý theo ngành nghề
Bảng 3.12- Lực lượng lãnh đạo, quản lý theo trình độ đào tạo

7

Bảng 3.13- Cơ cấu theo ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý tưởng- thiết kếthi công
Bảng 3.14- Phương án đổi mới chính sách và tổ chức tuyển dụng của VSP
Bảng 3.15- Phương án đổi mới chính sách và tổ chức sử dụng lao động của VSP
Bảng 3.16- Phương án đổi mới chính sách và tổ chức đào tạo của VSP


8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Ba giai đoạn của q trình sản xuất cơng nghiệp
Hình 1.2 Tác động của chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Hình 1.3 Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực
Hình 1.4 Sơ đồ quá trình của các chính sách nhân lực
Hình 1.5 Sơ đồ quy trình hoạch định chính sách nhân lực
Hình 2.1 Biến động giá dầu thơ 2001-2005
Hình 3.1- Ba mức độ kết quả của đào tạo trong doanh nghiệp


9

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam là một ngành cơng nghiệp non trẻ
được chính thức thành lập năm 1975, chậm so với các quốc gia trong khu vực
nhưng đã khẳng định vị thế của mình trong nền kinh tế quốc dân.
Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt Xơ (VSP) là con chim đầu đàn trong

ngành dầu khí Việt Nam đã khơng ngừng hồn thiện và phát triển. Trong gần 25
năm qua kể từ ngày thành lập đến nay VSP đã khai thác được trên 150 triệu tấn
dầu và đã góp hàng chục tỷ đô la Mỹ vào ngân sách quốc gia. Đặc biệt trong điều
kiện hiện nay, Việt Nam với nguồn tiềm năng dầu khí dồi dào đang thu hút nhiều
nhà đầu tư nước ngồi trong cơng tác thăm dị, tìm kiếm, khai thác và chế biến. Đi
đôi với thu hút đầu tư nước ngồi là sự chuyển giao cơng nghệ và kỹ thuật mới và
gần đây có sự cạnh tranh khốc liệt về nhân lực dầu khí. Do đó VSP phải có một
chính sách nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo cho chiến lược kinh doanh của mình
trong quá trình hội nhập quốc tế.
Tuy đã chuyển qua kinh tế thị trường, nhưng VSP gần đây đã bộc lộ nhiều
yếu điểm như những doanh nghiệp nhà nước khác. Một trong các vấn đề cốt lõi
cần phải xem xét và đổi mới đó là vấn đề chính sách nhân lực. Là một cán bộ của
xí nghiệp, tơi mong muốn đem những kiến thức mà thầy cô của Khoa Kinh tế &
Quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội truyền đạt áp dụng vào thực tế
doanh nghiệp, nên tôi xin chọn đề tài : ”Nhu cầu và chính sách nhân lực cho chiến
lược kinh doanh của Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt Xô ” làm luận văn thạc sĩ
kinh tế.
Luận văn gồm ba phần:
Phần 1- Cơ sở lý luận về nhu cầu và chính sách nhân lực cho chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
Phần 2- Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của Xí nghiệp Liên doanh
dầu khí Việt-Xơ (VSP)
Phần 3 -Xác định nhu cầu và đổi mới chính sách nhân lực cho chiến lược
kinh doanh của VSP đến năm 2010.


10

2. Mục đích của đề tài:
Đề tài có các mục đích sau:

a. Tìm chọn và hệ thống hóa kiến thức về nhu cầu và chính sách nhân lực
cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
b. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của VSP và tìm ra các nhân tố
tác động đến chất lượng nhân lực.
c. Xác định nhu cầu và đổi mới một số chính sách nhân lực quan trọng nhằm
đảm bảo cho chiến lược kinh doanh của VSP đến năm 2010.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu được xác định là chất lượng đội ngũ cán
bộ công nhân viên của VSP.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Luận án đã giải quyết được những vấn đề cốt lõi về chính sách nhân lực của
VSP nhằm đảm bảo cho các chiến lược phát triển trong tương lai. Kết quả của đề
tài cũng là tài liệu dùng để tham khảo trong quá trình xây dựng PetroVietnam
thành một trong các tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam trong tương lai.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự tận tình giúp đỡ của GS, TS Đỗ
Văn Phức và của các thầy cô trong Trường Đại học Bách khoa Hà Nội để luận văn
của tôi được hoàn thành tốt đẹp.


11

PHẦN 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHU CẦU VÀ CHÍNH SÁCH
NHÂN LỰC CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 VẤN ĐỀ ĐẢM BẢO NHÂN LỰC CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh
nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa
với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức

mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp. Sức mạnh đó là
sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành
từ khả năng lao động của từng người lao động. Khả năng lao động của một con
người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành cơng việc bao gồm các nhóm
yếu tố: sức khỏe (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trình độ (kiến thức và kỹ
năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị trường khơng cần
có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng
lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại
khả năng lao động phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc
làm, lo đảm bảo tài chính, lo đảm bảo cơng nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản
xuất… đến đâu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó, mạnh đến đó.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về lượng,
về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động mà doanh nghiệp thu hút, huy động
được (đang có). Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình
nào trong hoạt động của doanh nghiệp. Và chất lượng nhân lực của doanh nghiệp
là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác;
quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ
phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.


12

Điều đó hồn tồn được khẳng định bởi vì: tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người. Con người phân
tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế
hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm- khách hàng với chất lượng và số lượng
xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị
và khơng ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc, thiết bị; con người xác định nhu
cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào
quan trọng đó…

Ở các doanh nghiệp thường có các loại khả năng lao động sau:
Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập,
phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua bán hàng
hóa), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những người quản lý và cho những người
trực tiếp kinh doanh. Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này
phải có lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai. Ba
loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn
nhất.
Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập,
phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công. Khả năng
lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng,
phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai. Ba loại người này phải có quan hệ
tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất.
Ngồi ra người ta cịn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo
các dấu hiệu: giới tính, độ tuổi, trình độ chun mơn…


13

NHÀ NƯỚC
Thời
bao
cấp

Cung
ứng

Áp đặt
- Kế hoạch
- Biên chế

- Quỹ lương

Phân
phối

Nguyên vật liệu
Tài sản cố định

DOANH
NGHIỆP
SẢN XUẤT
SẢN PHẨM

NHÂN LỰC

Tài sản vơ hình

Thời
kinh tế
thị
trường

Cạnh tranh
mua các
yếu tố đầu
vào

CƠNG
NGHIỆP

Chế biến

Cạnh tranh
bán sản phẩm
đầu ra

Hình 1.1 Ba giai đoạn của q trình sản xuất cơng nghiệp
Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính
sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực
mạnh đồng bộ là: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia
công nghệ và thợ lành nghề. Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của
doanh nghiệp khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra và
áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của
sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững. Mỗi lĩnh vực
hoạt động, công việc của mỗi người lao động ở doanh nghiệp có một số đặc điểm
(điểm đặc thù). Người công nhân (thợ) ở cơng ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy


14

móc thực hiện ngun cơng cơng nghệ thường phải tập trung chú ý cao độ, phải
phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc và của tay; phải quan sát phân biệt
hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc; có khi phải cố gắng lực cơ
bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục ki lô gram, phải thực hiện đồng
thời nhiều động tác với tốc độ cao, trong một khơng gian khơng hồn tồn thuận
tiện; nhiều khi phải tự hình thành phương pháp gia cơng (chương trình hành động),
phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của
vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết bị …
Ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) phải giải quyết các
vấn đề như:

1. Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh.
2. Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản trị giá lớn.
3. Ký kết các hợp đồng quan trọng.
4. Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng.
5. Những vấn đề về tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ…
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách đầu
tư các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Hoạt động của doanh nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào khác của con người có
mục đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
là kết quả tương quan, so sánh tất cả các lợi ích mà doanh nghiệp thu được với tất
cả tài sản (chi phí) để đạt được (có được) những lợi ích đó. Cần tính hiệu quả của
từng hoạt động kinh doanh; phải thống kê đầy đủ, bóc tách và quy tính tương đối
chính xác các lợi ích và các loại chi phí trong từng hoạt động kinh doanh. Vì tính
tốn hiệu quả để lựa chọn hoạt động nên phải có hiệu quả cả ở dạng tuyệt đối và
tương đối, tức là phải lấy kết quả (lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả chia cho chi
phí. Về mặt kinh tế, hiệu quả tuyệt đối là lãi; hiệu quả về mặt tương đối là lãi trên
tổng vốn kinh doanh (tổng tài sản), lãi trên tồn bộ chi phí. Hiệu quả kinh tế trong
tương lai chỉ có được khi đảm bảo ổn định chính trị- xã hội và về mặt mơi trường.
Do đó hiệu quả kinh doanh hàng năm phải được đánh giá kết hợp cả ba mặt: kinh
tế, chính trị- xã hội và mơi trường. Hiệu quả về mặt chính trị- xã hội và môi trường


15

nên được quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh, quyết định lựa chọn. Hoạt
động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp được phép làm tất
cả những gì nhà nước khơng cấm, thường cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình
kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ.
Thực tế luôn chỉ rõ rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức
mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh

nghiệp trúng đến đó, trơi chẩy đến đó; chất lượng, chi phí của các yếu tố đầu vào
khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh
của sản phẩm đầu ra đến đó, hiệu quả cao đến đó… Chất lượng đội ngũ người lao
động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân
lực ở doanh nghiệp đó.
Chất lượng
nhân lực

KNCT của
các yếu tố
sản xuất

KNCT của
sản phẩm
đầu ra

Hiệu quả
kinh doanh
của DN

của DN
Hình 1.2 Tác động của chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
Để có nhân lực đảm bảo chất lượng sử dụng, sử dụng nhân lực tốt nhất,
không ngừng phát triển nhân lực doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một cách
khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành tựu
khoa học.
Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ
thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm để có năng lực để sử
dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó khơng ngừng phát triển.
Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công

việc quản lý của doanh nghiệp. Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp
bao gồm hai tổ hợp công việc: xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt
động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh
nghiệp. Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hồn thành
các loại cơng việc sau:


16

1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động của
doanh nghiệp.
3. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp.
4. Phân cơng lao động (bố trí cơng việc).
5. Tổ chức vị trí làm việc- Hợp lý hóa q trình thao tác.
6. Không ngừng cải thiện môi trường lao động.
7. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao.
8. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho những người có cơng với
doanh nghiệp.
9. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ
nhân lực.
Các loại cơng việc khơng thể khơng tiến hành ở doanh nghiệp và được sắp
xếp theo một trình độ hợp lý, lơgic (có kết quả của nội dung trước mới thực hiện
được nội dung tiếp theo). Quản lý nhân lực có các nội dung sau:
1. Khơng ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho
đông đảo người lao động.
2. Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng
suất) : % thời gian thực sự làm việc bình quân một ca, % thực sự làm việc so với
thời gian chế độ bình quân một năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca

và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng.
Doanh nghiệp cần nhận thức được và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính xác
các cơ sở căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực nêu ở
trên thì mới đạt được các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần vào việc
không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ
của quản lý doanh nghiệp địi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tựu
của nhiều lĩnh vực khoa học như: nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, công
nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học… vào thực tế. Do đó người chuyên


17

nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải đào tạo đúng chuyên
ngành.
1.2 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC CHO CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động và cơ cấu
các loại lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế
hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến
lược sản xuất kinh doanh chưa chuyển hóa thành kế hoạch).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu
cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được
chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,
đổi mới quản lý… (NL2) + Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và
đi đào tạo (NL3)
NL = NL1 + NL2 + NL3
Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp
bao gồm:
1. Phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh
và các định mức tổng hợp. Khi chưa có các định mức tổng hợp có thể tính NL2 =

3-5% NL1.
2. Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động: NL1= Sản lượng kế
hoạch (N)* Số lượng người lao động các loại cho một đơn vị sản lượng trong kỳ kế
hoạch (ĐMnlKH). ĐMnlKH= ĐMnlHT*K1*K2*K3. Trong đó, K1 là hệ số xét
đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược
kinh doanh, K1>1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ theo chiến lược
phát triển công nghệ, K2<1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình
độ nhân lực của doanh nghiệp, K3<1. Trị số cụ thể của từng K một được xác định
sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ
(%) thay đổi.
3. Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác
theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo.


18

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao
động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của người lao động… cần thiết tiến hành định mức lao động.
Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho
người lao động thực hiện, hồn thành cơng việc trong các điều kiện xác định.
Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu
chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa
theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua đào tạo theo
các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước.
Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao động
hồn thành cơng việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc, điều kiện
vật chất- kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường. Lượng thời gian lao
động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp:
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm (ước chừng).

- Phương pháp quan sát phân tích, tính tốn (chụp ảnh ngày cơng, bấm giờ
ngun cơng).
- Phương pháp vi thành phần (cử động).
Chụp ảnh ngày công là quan sát, mơ tả, ghi đo tồn bộ các loại thời gian tiêu
hao trong ca làm việc. Tính tốn loại thời gian thực hiện cơng việc chính, thời gian
thực hiện những công việc không thuộc nhiệm vụ và thời gian lãng phí. Cuối cùng
phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho phục vụ nơi làm việc và thời gian
nhu cầu tự nhiên của người lao động. Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức
lao động cho công nhân, nhân viên (người thừa hành) cho kết quả chính xác hơn.
Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu
được là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên
chức và công nhân.
Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác,
thao tác ở từng nguyên công cụ thể. Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới được
dùng để phân tích hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần
thiết cho thực hiện, hồn thành từng ngun cơng.


19

Phương pháp này được sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công để định
mức lao động cho công nhân viên chức có mức độ lặp lại lớn.
Định mức thời gian lao động là quy định lượng thời gian cần thiết tiêu hao
cho việc thực hiện, hồn thành một cơng việc nhất định trong các điều kiện kỹ
thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với cơng việc và cường độ
lao động trung bình. Do đó cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên
công mới định mức được thời gian lao động cần thiết tiêu hao để hồn thành cơng
việc nào đó, nhất là công việc được lặp lại nhiều lần.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Định
mức
lao
động
NHU CẦU
NHÂN LỰC
(Hệ thống cơ cấu
nhân lực cần có)

Nhu cầu tuyển thêm

Trình độ trang
bị máy móc,
thiết bị lao
động
Trình độ của
nhân lực

Số người sẽ về hưu, sẽ
chuyển đi nơi khác, sẽ đi
đào tạo

Số người hiện có phù hợp với
yêu cầu của các vị trí mới kể cả
chuyển đổi và đào tạo lại cấp
tốc

Hình 1.3 Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực


20

Phương pháp vi thành phần: các nhà khoa học lao động như Ginbret… đã
khẳng định: mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử động (vi thành phần) như
dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó… Các nhà khoa học đã nghiên cứu
đưa ra được các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành
phần) ở mỗi cơng việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động. Tra bảng
tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy
trình thao tác ở cơng việc cụ thể. Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định
mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối.
Cơng việc có mức độ lặp lại càng lớn địi hỏi mức lao động có độ chính xác
càng cao. Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng địi
hỏi chi phí lớn, áp dụng có mức chất lượng cao vào cơng việc lặp lại lớn hoàn toàn
đáng giá.
Từ các nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nước công nghiệp phát triển
đã đưa ra các chuẩn mực sau :
1. Về tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra các ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới
công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng được lựa
chọn và lực lượng thi công) hợp lý theo tỷ lệ 1: 3: 45.
2. Về tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ,
phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bày ở sơ đồ sau:
Lao động cơ bắp
giản đơn
a

Lao động trí tuệ,

phức tạp

b


21

Giai đoạn đầu của
CNH, HĐH:

Giai đoạn hai:

Giai đoạn ba:

a=55%, b=45%

a=25%, b=75%

a= 75%, b=25%
Trong thực tế chúng ta cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của
nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng
của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng
cách kết lớp) được gọi là chất lượng nhân lực.
Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác
định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tương lai của
doanh nghiệp. Sau đó cần phải nêu được cơ cấu (tỷ lệ %) của các loại nhân lực
trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực).
1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN
LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực
giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trường, lợi nhuận,
các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu tồn tại và phát triển.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt
động một cách khoa học nhất. Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm, hoạt
động nào của doanh nghiệp cũng do con người tiến hành.
Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do một đội ngũ người lao động lo liệu
tạo ra. Đa số người lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ một cách say
mê, sáng tạo khi họ có trình độ cao và tạo được động cơ, tức là khi có cơ chế,
chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hịa lợi ích. Khi đơng đảo người lao động
làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có vị thế cạnh tranh tốt
về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh tranh. Khi sản phẩm
đầu ra có vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhưng
có tổng chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc có cùng chi phí của doanh nghiệp
có doanh thu cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn. Trong kinh tế thị trường tập
thể doanh nghiệp cần có hiệu quả kinh tế cao bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải


22

đầu tư thỏa đáng cho việc đảm bảo môi trường và mặt chính trị xã hội. Chỉ khi có
mơi trường chính trị- xã hội, mơi trường tự nhiên, mơi trường lao động ổn định tốt
lành doanh nghiệp mới duy trì, phát triển được hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả
kinh tế cao bền vững. Để đạt hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh nghiệp lại càng
phải có đội ngũ CBCNV mạnh đồng bộ. Như vậy chất lượng nhân lực của doanh
nghiệp quyết định chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của các sản phẩm
trung gian, chất lượng của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Càng chuyển sang kinh tế thị trường cạnh tranh giành giật người tài:
chuyên gia quản lý, quản lý chiến lược và quản lý điều hành, chuyên gia công
nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt.

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải được xem xét, đánh giá bằng
cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba cách tiếp cận: mức độ đạt chuẩn,
chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể:
a. Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách: đo lường
theo các tiêu chuẩn- so với mức chuẩn của từng tiêu chuẩn- đưa ra mức độ đạt
chuẩn.
Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách
tổng hợp kết quả đánh giá theo cách “cắt lớp” sau đây:
1. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính : số lượng % của nam và của nữ
thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.
2. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi : số lượng và % của cao,
trung và trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và nhận xét
đánh giá chất lượng.
3. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng: công nhân,
nhân viên- Chun mơn nghiệp vụ- Lãnh đạo, quản lý: cần tính số lượng và % của
ba lực lượng trên thực có; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá
chất lượng.
4. Chất lượng lực lượng công nhân, nhân viên theo cơ cấu ngành nghề và
trình độ. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.


23

5. Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và
trình độ. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.
6. Chất lượng của lực lượng chun mơn nghiệp vụ theo cơ cấu ngành nghề
và trình độ. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh
quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.

7. Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đưa ra ý
tưởng- thiết kế- thi công. Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình
độ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng.
Khi phân tích chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cụ thể về mặt đạt chuẩn
cần tính tốn cơ cấu theo các dữ liệu từ bảng tổng hợp tình hình cán bộ cơng nhân
viên, so với cơ cấu (tỷ lệ %) chuẩn để phát hiện ra loại thừa, loại thiếu cùng các
nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn
thất…Các nguyên nhân trực tiếp được tìm và phát hiện theo các nhân tố của chất
lượng nhân lực doanh nghiệp. Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo
mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo doanh nghiệp.
Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, mã số
B2003-28-108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm.
Bảng 1.1- Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2005
Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

35-45, tốt

28-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Trung cấp

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý

+

+

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

+

+

TIÊU CHUẨN
1. Tuổi , sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

24

Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

TIÊU CHUẨN

trì, khoan dung

“Nguồn: Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu cấp bộ, mã số : B2003-28-108, do
GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm”
Bảng 1.2 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010
Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

Từ 5 năm

Từ 3 năm

+

+

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình độ tin học

C

B

TIÊU CHUẨN
1. Tuổi , sức khoẻ

4. Kinh nghiệm quản lý thành cơng
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên
trì, khoan dung

“Nguồn: Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu cấp bộ, mã số : B2003-28-108, do
GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm”
Bảng 1.3 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2015
TIÊU CHUẨN
1. Tuổi , sức khoẻ

Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

32-55, tốt

26-45, tốt


25

Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Cao học

Đại học

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

+

+

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

C

9. Trình độ tin học

C

C

TIÊU CHUẨN

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan,
kiên trì, khoan dung

“Nguồn: Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu cấp bộ, mã số : B2003-28-108, do
GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm”

Bảng 1.4 - Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2020
TIÊU CHUẨN
1. Tuổi , sức khoẻ
2. Đào tạo về công nghệ ngành

Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

30-55, tốt

26-45, tốt

Cao học hoặc
hai bằng kỹ sư

Đại học

Cao học hoặc
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

hai đại học

Đại học

chuyên ngành
4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

+

+

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

C

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan,
kiên trì, khoan dung