Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ










KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN
NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG THỦY - VINAWACO




Sinh viên thực hiện : Uông Hải Dung
Lớp : Anh 5
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm

Hà Nội, tháng 5 năm 2010
MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.3. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực 8
1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực 9
1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC (CLNNL)
12
1.2.1. Sơ lược về Chiến lược 12
1.2.2. Sơ lược về Chiến lược nguồn nhân lực (CLNNL) 15
1.2.3. Nội dung chính của Chiến lược nguồn nhân lực 19
1.2.4. Ý nghĩa của việc tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp 24
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TÍCH
HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG
THỦY – VINAWACO 28
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH
ĐƢỜNG THỦY - VINAWACO 28
2.1.1. Lịch sử của Công ty 28

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty từ năm 1972 tới
nay 28
2.1.3. Giá trị cốt lõi 29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty 30
2.1.5. Tóm tắt số liệu về tài chính trong các năm tài chính năm 2005,
2006, 2007 32
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY – VINAWACO 32
2.2.1. Đặc điểm Chiến lược kinh doanh của Công ty 32
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty 35
2.2.3. Hoạt động nguồn nhân lực của Công ty CP Công trình Đường
thủy - VINAWACO 38
2.3. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TÍCH HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG
NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 50
2.3.1. Sự phù hợp giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh
doanh của công ty 50
2.3.2. Đóng góp của việc tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty 55
2.3.3. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân 58
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH
HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY 66
3.1. MỤC TIÊU ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2020 66
3.1.1. Kế hoạch sản xuất và thị trường 66
3.1.2. Mục tiêu tài chính 67
3.1.3. Kế hoạch đầu tư 67
3.1.4. Lao động và chế độ chính sách với người lao động 67

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH
HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY -
VINAWACO 68
3.2.1. Tăng cường sự liên kết giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lược kinh doanh 69
3.2.2. Nâng cao hiệu quả thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân
lực
71
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1. Chu trình quản lý nhân sự 7
Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard 7
Hình 1.3. Những bƣớc cơ bản của Quy trình xây dựng chiến lƣợc 15
Hình 1.4. Nội dung cơ bản của chiến lƣợc nguồn nhân lực 19
Hình 2.1. Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực Công ty CP Công Trình
Đƣờng Thủy - VINAWACO 37
Hình 2.2. Cơ cấu thâm niên trong Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy -
VINAWACO 38
Hình 2.3. Mô hình đánh giá thành tích của Công ty CP Công Trình
Đƣờng Thủy 47

Bảng 2.1. Mối liên hệ giữa các mục tiêu trong Chiến lƣợc kinh doanh với
các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực áp dụng 52
Bảng 2.2. Tác động ngƣợc lại của hoạt động quản trị nhân sự lên hiệu
quả sản xuất kinh doanh của Công ty 55
Bảng 2.3. Đóng góp của hoạt động nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh
doanh của Công ty 57

Bảng 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của các hoạt động nhân sự chính 58
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



1
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhất là khi mà Việt Nam đã gia
nhập WTO, thì việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa, hiện đại hóa luôn là vấn đề đặt ra đối với các ngành, các địa
phương, trong đó có ngành Xây dựng. Bộ Xây dựng đang triển khai xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành đến năm 2020 với mục tiêu xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, trình độ và năng lực để
hoàn thành tốt nhiệm vụ trên những lĩnh vực chủ yếu của ngành. Hiện nay lực
lượng lao động của ngành Xây dựng có khoảng hơn 2 triệu người. Riêng lao
động thuộc Bộ Xây dựng quản lý có khoảng 250 nghìn người, trong đó số
công nhân kỹ thuật có tay nghề cao là hơn 150 nghìn người. Tuy nhiên con số
trên vẫn chưa thể thỏa mãn nhu cầu rất lớn về cán bộ cũng như công nhân kỹ
thuật của các doanh nghiệp xây dựng. Do đó, thách thức đặt ra cho các doanh
nghiệp xây dựng trong việc quản lý nguồn lực quý giá này là không nhỏ.
Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO, trong chiến
lược phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, luôn thừa nhận
vai trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung là hoạt động nguồn nhân lực
của công ty nói riêng đóng vai trò then chốt trong quản lý doanh nghiệp hiệu
quả cũng như tạo dựng và phát triển lợi thế của Công ty.
Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty được xây dựng dựa

trên các nội quy, chính sách và quy trình trên cơ sở các hoạt động chính của
quản trị nguồn nhân lực nhằm tối đa hóa vai trò của nguồn nhân lực trong
hiệu quả sản xuất và kinh doanh. Những hoạt động này bao gồm phân tích và
thiết kế công việc, xác định nhu cầu nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực),
thu hút và tuyển mộ những cá nhân có năng lực, lựa chọn nhân viên (tuyển
dụng), đào tạo nhân viên thực hiện các công việc hiện tại và chuẩn bị cho sự
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



2
phát triển trong tương lai (đào tạo và phát triển), đãi ngộ nhân viên (tiền
lương/phúc lợi), đánh giá thành tích làm việc (quản lý hiệu quả làm việc), và
tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động với văn hóa doanh
nghiệp cao (quan hệ lao động). Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực được
thể hiện rõ nét qua sự tăng trưởng doanh thu và thị phần, sự hài lòng của
khách hàng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm
gần đây.
Bên cạnh những mặt tích cực trên, hoạt động nguồn nhân lực của Công
ty cũng bộc lộ những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện, đặc biệt là
trong thời kì Công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang
doanh nghiệp cổ phần. Trước thực trạng đó, người viết mong muốn có cái
nhìn sâu sắc và cụ thể hơn về các khía cạnh cụ thể trong thực hiện chiến lược
nguồn nhân lực trên quan điểm lý luận và nghiên cứu khoa học. Qua đó,
chúng ta có thể có những đánh giá cụ thể cũng như đưa ra các giải
pháp/khuyến nghị phù hợp cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Khóa luận này sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động nguồn
nhân lực và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO từ năm 2006 tới
nay.
 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin dữ liệu và
phân tích/đánh giá; phương pháp mô tả, khái quát; phương pháp đồ thị so
sánh.
 Bố cục của khóa luận
- Chƣơng I: Một số lý luận chung. Trong chương này, người viết đưa
ra những vấn đề lý luận cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chiến lược
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



3
nguồn nhân lực, cơ cấu chiến lược trong doanh nghiệp, mô hình chiến lược
nguồn nhân lực để làm cơ sở cho những nghiên cứu cụ thể ở chương sau.
- Chƣơng II: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động nguồn nhân lực
trong Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO
- Chƣơng III: Một số giải pháp nâng cao các hoạt động nguồn nhân
lực trong Công ty và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược của
Công ty nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vai trò của hoạt động nguồn nhân
lực trong sự phát triển của Công ty trong tương lại.
Người viết xin chân thành càm ơn toàn bộ nhân viên làm việc tại phòng
Tổ Chức Hành Chính nói riêng và toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty Cổ
Phần Công Trình Đường Thủy - WAC. JSC nói chung đã hỗ trợ rất nhiều

trong việc cung cấp tài liệu nghiên cứu cũng như giúp đỡ tôi hiểu rõ cách áp
dụng các vấn đề lý thuyết vào thực tiễn. Người viết cũng xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm - Giảng viên Khoa Quản trị Kinh
doanh vì sự giúp đỡ tận tình của thầy trong suốt quá trình viết và hoàn thành
khóa luận này.
Do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm thực tiễn,
khóa luận này vẫn còn nhiều hạn chế về nội dung. Người viết rất mong nhận
được những nhận xét và đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo và các bạn để bài
viết được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



4
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực
Trong xu thế toàn cầu hóa và sự phát triể n nhanh chóng của công nghệ,
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn làm cho các công ty phải nỗ lực
tạo dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, hướng tới mục
tiêu phát triển bền vững và lâu dài. Nguồn nhân lực hiện nay được thừa nhận
chính là năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp hay tổ chức và có khả năng
tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nếu biết kết hợp với

chiến lược cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. Nguồn nhân lực, theo nghĩa
rộng bao gồm toàn bộ những người lao động trong một tổ chức hay doanh
nghiệp, bao gồm tất cả những cá nhân giữ những vai trò khác nhau trong tổ
chức hay doanh nghiệp. Nói cách khác, nguồn nhân lực bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay tất cả các đặc điểm nào
khác của người lao động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến lĩnh
vực quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bởi thực tiễn cho thấy rằng con người
trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị
nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức hay doanh
nghiệp.
Hiện nay trên thế giới vẫn tồn tại những quan điểm lý thuyết khác nhau
về QTNNL. Khái niệm và thực tiễn áp dụng QTNNL không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Theo TS Trần Kim Dung, trong một nền kinh tế chuyển
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



5
đổi như của Việt Nam, nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực
hiện bằng con người và vì con người” thì “QTNNL là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên”
1

Theo quan điểm của TS Nguyễn Quốc Tuấn, “QTNNL là thiết kế các
chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng
góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh
giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên,
và tương quan lao động ”
2

Michael Armstrong trong Strategic Human Resource Management - A
guide ti Action đã đặt ra vấn đề chiến lược trong QTNNL . “QTNNL là một
phương pháp đồng bộ mang tính chiến lược nhằm quản lý nguồn tài sản quý
nhất của tổ chức - những người lao động đang làm việc và cống hiến nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức”
3
.
Định nghĩa là Michael Armstrong là phù hợp với quan điểm nghiên cứu
của người viết trên cơ sở vai trò của nguồn nhân lực trong vấn đề tích hợp các
hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần
Công Trình Đường Thủy - VINAWACO. Theo quan điểm chiến lược, hiệu
quả thực hiện các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức sẽ gia
tăng sẽ phụ thuộc một phần vào mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt
động QTNNL. Hiệu quả hoạt động của QTNNL phụ thuộc vào việc thiết kế
và triển khai một chương trình tổng thế mang tính chất chiến lược lâu dài chứ
không phải là các hoạt động quản trị nhân sự đơn lẻ. Doanh nghiệp hay tổ


1
Trích TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 4.
2

Trích TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 1.
3
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 1 trang 3.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



6
chức phải thừa nhận nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi và chú trọng vào việc
tích hợp các hoạt động nhân lực cho phù hợp với chiến lược cạnh tranh cũng
như chiến lược chung của toàn bộ doanh nghiệp.
1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực
Nếu xem xét với vai trò là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong
quản trị doanh nghiệp, QTNNL chính là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát các hoạt động nhằm duy trì, thu hút, sử dụng, phát triển nguồn nhân
lực để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Người viết lựa chọn giới thiệu
hai mô hình QTNNL làm cơ sở cho hoạt động phân tích đánh giá ở chương
sau.
 Mô hình “Phù hợp chiến lƣợc”
Theo trường phải Michigan (Fombrun et alm 1984) khái niệm QTNNL
được hiểu rằng các hệ thống nhân sự và cơ cấu tổ chức phải được quản lý theo
hướng tương đồng với chiến lược của tổ chức (mô hình “phù hơp”). Theo lý
luận này, trong QTNNL tồn tại một chu trình quản lý nhân sự gồm bốn quy
trình hoặc chức năng cấu thành được triển khai trong các tổ chức, bao gồm:

- Tuyển mộ và lựa chọn
- Đánh giá thành tích (quản lý hiệu quả làm việc)
- Đãi ngộ
- Phát triển nguồn nhân lực
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



7






Hình 1.1. Chu trình quản lý nhân sự
 Mô hình Harvard
Một lý luận khác về QTNNL là trường phái Harvard của Beer (1984):
“ngày nay, nhiều áp lực đối với nguồn nhân lực của tổ chức yêu cầu phương
pháp tiếp cận sâu rộng và mang tính chiến lược cao hơn. Những áp lực này
đã đặt ra yêu cầu về một phương pháp tiếp cận lâu dài về quản lý nhân lực và
xem nguồn nhân lực như là một tài sản tiềm tàng hơn là một chi phí biến đổi
đơn thuần”.
1

Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard


1
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 1 trang 5.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



8
 Boxall (1992) đã nêu ra một số ưu điểm của mô hình này. Đó là:
- Kếp hợp thừa nhận lợi ích của các bên liên quan
- Ghi nhận vai trò “trao đổi cân bằng”, có thể rõ ràng hoặc gián tiếp, giữa
lợi ích của chủ doanh nghiệp và của người lao động cũng như giữa các
nhóm lợi ích khác nhau.
- Mở rộng “bối cảnh” QTNNL bao gồm vai trò của người lao động, tổ
chức công việc và các vấn đề liên quan về phong cách quản lý.
- Xác nhận nhiều ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược của lãnh

đạo tổ chức, và gợi ý kết hợp giữa thị trường sản phẩm và các logic về
văn hóa xã hội.
- Nhấn mạnh sự lựa chọn chiến lược - không phải do các cơ cấu về tình
thế hoặc môi trường.
Mô hình Harvard có vai trò quan trọng trong lý luận và thực tiễn
QTNNL, đặc biệt là quan điểm rằng QTNNL là mô hình quản trị tổng thể chứ
không phải là một chức năng quản lý nhân sự riêng biệt.
1.1.3. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu chủ yếu của QTNNL là đảm bảo doanh nghiệp có khả năng
đạt được thành công nhờ nguồn nhân lực nội tại. Hệ thống QTNNL có thể là
cơ sở cho phép doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác những cơ hội mới. Cụ thể,
QTNNL giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trong các lĩnh vực sau:
 Hiệu quả tổ chức
Các hoạt động QTNNL giúp hình thành những năng lực cạnh tranh cơ bản
và có ảnh hưởng quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Các chiến lược
QTNNL chú trọng đến các chương trình hỗ trợ tăng hiệu quả tổ chức thông qua
phát triển các chính sách như quản lý tri thức, quản lý nhân tài, hay tạo dựng môi
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



9
trường làm việc hấp dẫn. Bên cạnh đó, các chiến lược QTNNL cũng giúp phát
triển các chính sách như cải tiến liên tục hay quan hệ khách hàng.
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động
với kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đang làm việc và mang lại thành công

cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chính, là tài sản hàng đầu của
doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cũng phải đầ tuư vào tài sản này để đảm
bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua hệ thống các chính
sách và hoạt động QTNNL như hoạch định và thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển, đánh giá thành tích và hệ thống cán bộ quản lý kế cận.
 Đãi ngộ nhân lực
QTNNL chú trọng nâng cao động lực làm việc của nhân viên, gắn kết
và tận tâm với công việc thông qua những chính sách và quy trình đảm bảo
người lao động được ghi nhận và đãi ngộ tương xứng với những đóng góp và
thành tích đạt được, cũng như trình độ và kỹ năng của họ.
 Quan hệ lao động
Mục tiêu là tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quả và quan hệ thân
thiện nhằm đảm bảo sự hợp tác toàn diện giữa ban giám đốc và người lao động.
 Đáp ứng các yêu cầu khác nhau của tổ chức
QTNNL chú trọng phát triển và thực hiện các chính sách nhằm căn
bằng và thích ứng với những yêu cầu của các bên liên quan.
1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực
Việc thực hiện các hoạt động QTNNL phụ thuộc vào quy mô và nhu
cầu của tổ chức. QTNNL bao gồm có ba nhóm hoạt động chức năng chính
sau:
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



10
 Thu hút nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình thu nhận, sử dụng, phát triển

và giữ nguồn nhân lực của tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu
tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu
cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo
“đúng người, đúng việc, đúng thời điểm” để thực hiện những kế hoạch
sản xuất, kinh doanh của mình, đồng thời đảm bảo hiệu quả sử dụng tối
đa nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức.
- Tuyển mộ nguồn nhân lực: là quá trình thu hút những cá nhân có năng
lực cả trong và ngoài doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển.
- Tuyển chọn: là quá trình doanh nghiệp lựa chọn từ những ứng viên để
tìm ra những cá nhân có trình độ, kinh nghiệp phù hợp nhất với những
vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp.
 Phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực: gồm các hoạt động huấn luyện ban đầu nhằm
giúp nhân viên hội nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển hoặc
huấn luyện đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng cho những người lao
động đã làm việc lâu trong doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp,
thuật ngữ “đào tạo và phát triển” thường được hiểu là một hoạt động
nhưng thực chất giữa hai hoạt động này có sự khác biệt rất lớn. Đào tạo
được hiểu là quá trình cung cấp các kỹ năng cần thiết để nhân viên thực
hiện một công việc hoặc phần việc cụ thể. Trong khi đó, trọng tâm của
phát triển nhân viên là kiến thức, giá trị, thái độ và hành vi trang bị cho
nhân viên bên cạnh những kỹ năng cần thiết cho công việc. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, các công ty không chỉ chú trọng vào đào
tạo nhân viên mà còn cần xây dựng nguồn nhân lực hướng tới tương lai
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]

11
và có thể thích ứng với những thay đổi. Hiện nay, các công ty có những
cơ hội phát triển tốt thường thu hút được những ứng viên có chất lượng
và phát triển nhân viên là một thành tố quan trọng trong chiến lược
QTNNL .
- Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình trong đó mỗi cá nhân sẽ thiết
lập mục tiêu nghề nghiệp và xác định cách thức để đạt được mục tiêu
đó.
- Đánh giá kết quả công tác (đánh giá thành tích): là quá trình đánh giá
mức độ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 Duy trì nguồn nhân lực
- Đãi ngộ nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động khó nhất của
QTNNL. Cơ chế đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề như
đãi ngộ tài chính (tiền lương, thưởng), đãi ngộ phi tài chính (môi
trường làm việc, luân chuyển công việc ) nhằm thu hút và giữ chân
những nhân viên có chất lượng, khả năng trên cơ sở thực lực và tiềm
năng của doanh nghiệp.
- Đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động: “An toàn và sức khỏe tại
nơi làm việc - một trong những quyền cơ bản của người lao động”, các
quyền trên của người lao động được pháp luật bảo hộ một cách nghiêm
ngặt và cần phải được thực hiện một cách tích cực trong điều kiện Nhà
nước ta đang ra sức tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp - người chủ trực tiếp sử dụng các lao
động cần phải nhận thức về các quy định về an toàn lao động, đầu tư
nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động và trang bị các kiến
thức kỹ năng để giúp người lao động tự ý thức và tuân theo các nội
quy, quy chế làm việc của doanh nghiệp, hạn chế tới mức thấp nhất tai
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45

[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



12
nạn lao động. Đó cũng chính là đầu tư cho sản xuất và sinh lời của
doanh nghiệp.
- Quan hệ lao động (tương quan lao động): là những hoạt động nhằm
thiết lập mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và người lao động
đặc biệt là tổ chức công đoàn - tổ chức đại diện cho quyền lợi của
người lao động trong khuôn khổ quy định của luật pháp.
1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC (CLNNL)
1.2.1. Sơ lƣợc về Chiến lƣợc
1.2.1.1 Khái niệm về Chiến lƣợc
Trước khi xem xét về chiến lược nguồn nhân lực (CLNNL), người viết
muốn đưa ra một số lý luận cơ bản về “chiến lược” và đặc biệt là cơ cấu chiến
lược trong một tổ chức doanh nghiệp.
Chiến lược theo cách hiểu thông thường có nghĩa là xác định mục tiêu
cần thực hiện và cách thức thực hiện được mục tiêu đó. “Chiến lược” là một
sự thể hiện bằng văn bản hoặc lời nói một ý định cụ thể, kế hoạch đạt được
một hoặc những mục tiêu cụ thể. Chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn
nhưng chú trọng nhiều hơn đến cách thức đạt được những mục tiêu đó. Một
chiến lược tốt là một chiến lược có thể thực hiện được, xác định rõ những
hành động cụ thể nhằm đạt được kết quá mong muốn. Dưới góc nhìn quản lý,
thuật ngữ “chiến lược” mang ý nghĩa một kế hoạch và mục tiêu dài hạn và
được sử dụng để diễn tả một hoạt động của cấp quản lý tổ chức thực hiện
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Khái niệm chiến lược được dựa trên cơ sở ba khái niệm cơ sở khác là: Lợi
thế cạnh tranh, Năng lực đặc biệt (hay giá trị cơ bản) và Phù hợp chiến lược.

- Lợi thế cạnh tranh: làm thế nào để doanh nghiệp tạo dựng đượuc giá trị
cho khách hàng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải lựa chọn thị
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



13
trường để phát triển và đạt mục tiêu liên tục nâng cao vị thế so với đối
thủ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng cơ cấu
ba chiến lược thành tố là đổi mới, chất lượng và tiết kiệm chi phí.
- Năng lực đặc biệt hay giá trị cơ bản: thể hiện hành động cụ thể trong
doanh nghiệp và doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các đối thủ.
Những giá trị cơ bản có thể là công nghệ, cải tiến, marketing, bán hàng,
chất lượng hay việc sử dụng tốt nguồn lực tài cính và nhân sự trong
doanh nghiệp.
- Phù hợp chiến lược: Quan điểm này cho rằng để tối đa hóa lợi thế cạnh
tranh, doanh nghiệp phải kết hợp được các năng lực và nguồn lực hiện
có với cơ hội trên thị trường bên ngoài.
1.2.1.2 Mô hình chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Trong một tổ chức doanh nghiệp, các chiến lược được phát triển và
thực hiện ở các cấp độ khác nhau.
 Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
Quyết định chiến lược ở cấp doanh nghiệp thường liên quan đến câu
hỏi “chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào”. Những chiến lược này xác
định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Ban đầu, chiến lược cấp doanh
nghiệp bao hàm những vấn đề như thiết lập thị trường và duy trì hoạt động.
Khi doanh nghiệp phát triển và tăng trưởng, chiến lược doanh nghiệp chỉ

mang tính chất là phương châm hoạt động và chú trọng vào việc quản lý
những đơn vị kinh doanh trong tổ chức.
 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao hàm những quyết định và hành động liên
quan đến từng đơn vị kinh doanh. Mục tiêu chính của chiến lược kinh doanh
là nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh trên
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



14
thị trường, nói cách khác, chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi “chúng ta
cạnh tranh như thế nào”.
 Chiến lƣợc chức năng
Chiến lược này liên quan đến các hoạt động chức năng chính trong một
doanh nghiệp như sản xuất, marketing, tài chính, quản trị nhân sư, v.v. Cấp
chiến lược chức năng này trả lời câu hỏi “chúng ta hỗ trợ thực hiện chiến lươc
kinh doanh như thế nào”
Để đạt được thành công, doanh nghiệp phải thực hiện các cấp chiến
lược này theo chu trình khép kín, có nghĩa rằng đây là quy trình hai chiều chứ
không đơn giản là mô hình điều hành từ cấp trên.
1.2.1.3. Xây dựng chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Quá trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp có thể xem được
xem như là quy trình phát triển một định hướng. Quy trình này thường được
mô tả là một quy trình logic và tuần tự và kết quả là một văn bản nêu rõ định
hướng lâu dài của tổ chức.

Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



15












Hình 1.3. Những bước cơ bản của Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.2. Sơ lƣợc về Chiến lƣợc nguồn nhân lực (CLNNL)
1.2.2.1. Khái niệm về Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Theo Torrington và Hall
1
, chiến lược nguồn nhân lực là một phương
châm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chuyển thể thành các
chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Một chiến lược nguồn nhân
lực hiệu quả phải là một bộ phận cấu thành trong chiến lược tổng thể hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mục đích của các CLNNL là


1
Trích dẫn giáo trình Introduction to Strategic Human Resource Management, ABE UK, trang 9.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



16
định hướng phát triển và thực hiện các kế hoạch/ chương trình nguồn nhân lực
và thể hiện định hướng của doanh nghiệp trong việc quản lý nguồn nhân lực.
Theo Michael Armstrong
1
, một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả
phải đạt được những tiêu chí sau:
- Thỏa mãn được nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Được xây dựng trên cơ sở phân tích và nghiên cứu chi tiết.

- Có thể chuyển thể thành các kế hoạch/ chương trình hành động.
- Có mức độ gắn kết và hài hòa.
Xem xét đến nhu cầu của người lao động và quản lý bộ phận nói chung
cũng như của doanh nghiệp và những người có quyền lợi liên quan.
1.2.2.2. Phát triển và thực hiện Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Quá trình phát triển CLNNL trong doanh nghiệp trước hết bắt đầu bằng
việc xác định chiến lược của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cụ thể
trong chính sách quản trị nhân sự tổng thể nói chung và trong từng lĩnh vực
hoặc quy trình quản trị nhân sự nói riêng. Quá trình phát triển CLNNL có thể
được mô tả ngắn gọn qua các bước sau
- Xác định chiến lược và đánh giá khả thi
- Xem xét và đánh giá các quy trình cơ bản
- Phát triển các chiến lược nguồn nhân lực
- Xem xét, đánh giá và phê duyệt chiến lược
- Thực hiện chiến lược
Khi xem xét về phương pháp phát triển CLNNL trogn doanh nghiệp,
trước hết chúng ta cần chú ý đến đặc điểm cơ bản trong phát triển CLNNL là


1
Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3
rd

edition, chương 2 trang 42.
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]

17
nguyên tắc phù hợp. Nguyên tắc phù hợp trong phát triển CLNNL được thể
hiện dưới hai hình thức
- Phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp
- Phù hợp với chiến lược kinh doanh
 Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp
CLNNL cần phải phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp hoặc được
thiết kế mang tính chất định hướng thay đổi văn hóa theo định hướng cụ thể
của lãnh đạo doanh nghiệp. Đây là một yếu tố cần thiết trong quá trình phát
triển CLNNL nhưng có thể sẽ đóng vai trò then chốt trong quá trình thực hiện
chiến lược. Trên thực tế, nếu xây dựng đượ mộct CLNNL phù hợp với văn
hóa hiện tại của doanh nghiệp thì chiến lược đó sẽ dễ dàng được chấp nhận
hơn. Tuy nhiên, nếu xây dựng CLNNL theo định hướng văn hóa thì chúng ta
cần phải chú ý đến các vấn đề phát sinh trong quá trình áp dụng các định
hướng mới trong doanh nghiệp.
 Phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh
CLNNL phải tương ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, là một thành tố cơ bản trong chiến lược kinh doanh và phát huy hiệu
quả cao trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Sự phù hợp giữa
CLNNL và chiến lược kinh doanh còn được thể hiện trên phương diện tác
động qua lại giữa các vấn đề quản trị nhân sự và sản xuất kinh doanh cũng
như ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp và các đơn vị kinh
doanh.
Các vấn đề sản xuất kinh doanh có tác động đến CLNNL bao gồm
- Định hướng phát triển kinh doanh, tăng trưởng, v.v
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]

18
- Phương hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua nghiên cứu và
phát triển, khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ, tăng năng suất, nâng cao
chất lượng/ dịch vụ khách hàng, giảm chi phí, v.v
- Nhu cầu phát triển hay định hướng văn hóa doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh cũng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố
nguồn nhân lực mặc dù không rõ nét. Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới
mục tiêu đạt được các chiến lược kinh doanh, nhưng chiến lược kinh doanh
cũng phải tính toán đến những yếu tố chính về cơ hội và hạn chế của nguồn
nhân lực.
Nguyên tắc phù hợp áp dụng trong phát triển CLNNL còn được thể
hiện trên ba phương diện khác. Đó là:
- Mức độ gắn kết giữa các chính sách và hoạt động quản trị nhân sự để
bổ sung lẫn nhau và đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Sự ghi nhận tầm quan trọng và vai trò của nguồn nhân lực từ phía các
quản lý bộ phận
- Tất cả người lao động được tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược
kinh doanh nhằm nâng cao mức độ gắn bó với tổ chức của người lao
động.
Xây dựng một CLNNL là bước khởi đầu cho một hệ thống quản trị
nguồn nhân lực hiệu quả, nhưng nhiệm vụ chính và quan trọng không kém là
thực hiện thành công chiến lược này. Chiến lược nguồn nhân lực phải được
chuyển thể thành các kế hoạch hành động cụ thể.
Trong thực hiện CLNNL thường có những khoảng cách giữa lý thuyết
(nội dung của chiến lược) và thực tế. Điều này do nhiều nguyên nhân khác
nhau, ví dụ như:
Uông Hải Dung – Anh 5

QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



19
- Những người chịu trách nhiệm thực hiện những kế hoạch/ chỉ thị không
hiểu rõ nội dung hoặc thực hiện sai so với mục đích ban đầu.
- Nhân viên thường có xu hướng chỉ chấp nhận những kế hoạch mà họ
cho rằng phù hợp với lĩnh vực công việc của họ.
- Xu hướng tẩy chay nếu các kế hoạch không phù hợp với văn hóa hiện
tại của doanh nghipệ
- Tình trạng trì trệ dẫn đến các kế hoạch không được thực hiện đầy đủ.
1.2.2.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Theo quan điểm quản trị nhân sự chiến lược, việc thực hiện CLNNL
không phải là bước cuối cùng của quy trình. Trong quá trình thực hiện chiến
lược, chúng ta không thể chắc chắn 100% rằng các hoạt động hoặc kế hoạch
nguồn nhân lực đã đạt được những kết quả mong muốn. Vai trò của hoạt động
giám sát, xem xét và đánh giá là rất quan trọng nhằm khắc phụ những vấn đề
tồn tại và có những biện pháp cải tiến phù hợp.
Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện có thể khái quát qua các bước cơ
bản sau:
- Xác định mục tiêu của quy trình thực hiện
- Đánh giá thực tế thực hiện
- So sánh giữa thực tế thực hiện và kế hoạch
- Tiến hành những biện pháp khắc phục cần thiết.
1.2.3. Nội dung chính của Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Tất cả các tổ chức, doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng, do vậy
CLNNL cũng khác nhau. Tuy nhiên, một CLNNL cụ thể thường bao hàm

những nội dung cơ bản sau:
Hình 1.4. Nội dung cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực
Uông Hải Dung – Anh 5
QTKDB – K45
[Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến
lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]



20
- Tuyển dụng: thu hút và giữ người tài. Chiến lược này cũng bao hàm
những mục tiêu và phương châm cụ thể của doanh nghiệp trong việc
thu hút và giữ chân người tài.
- Đào tạo và phát triển: xây dựng một môi trường nhân viên được
khuyến khích học hỏi và phát triển.
- Đãi ngộ: xác định phương châm doanh nghiệp phát triển và thực hiện
các chính sách, quy trình và kế hoạch đãi ngộ nhân viên để đạt được
những mục tiêu kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan.
- Quan hệ lao động: xác định định hướng của doanh nghiệp về những
việc cần làm hoặc thay đổi trong quan hệ với nhân viên và tổ chức công
đoàn.
1.2.3.1. Chiến lƣợc tuyển dụng
Chiến lược tuyển dụng đảm bảo cho doanh nghiệp thu hút nhân lực và
giữ nhân viên cũng như sử dụng một cách hiệu quả. Chiến lược tuyển dụng là
một phần quan trọng trong quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Mục đích chính của chiến lược tuyển dụng là hình thành nguồn nhân
lực với kiến thức, kỹ năng và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc và có
tiềm năng đào tạo cho tương lai. Tuyển dụng và lựa chọn nhân lực đáp ứng
phù hợp nhất với nhu cầu của doanh nghiệp là hoạt động chính và là nền tảng
để phát triển CLNNL.

Theo quan điểm hiện đại, năng lực của một tổ chức doanh nghiệp phụ
thuộc vào năng lực của nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, chiến lược tuyển dụng
nhằm mục tiêu đảm bảo lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc
tuyển dụng và xây dựng nguồn nhân lực có năng lực tốt hơn so với các đối
thủ. Người lao động trong doanh nghiệp có kỹ năng tốt hơn, được tạo điều
kiện đóng góp tối đa, và doanh nghiệp cũng cố gắng giữ người lao động bằng