Áp dụng 5s tại ngân hàng TMCP á châu ACB

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



BÀI TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ VÀ ĐIỀU HÀNH VĂN PHÒNG

Đề tài: Áp dụng 5S tại ngân hàng TMCP Á Châu - ACB
(Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh)

Nha Trang, ngày 6 tháng 1 năm 2021

1


NỘI DUNG
1. LÝ THUYẾT 5S
1.1 5S là gì?
- 5S là sự bắt đầu tạo dựng một cuộc sống đầy năng suất, thoải mái và lành mạnh
cho mọi người khi làm việc.
- 5S là chương trình cải tiến năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và phổ biến tại
nhiều quốc gia khác trên thếgiới.
- 5S làviết của 5 từ tiếng Nhật : Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ),
Seiketsu (săn sóc), Shitsuke (sẵn sàng)
Nhật
Seiri

Anh
Sort

Việt
Sàng lọc

Seiton

Systematize Sắp xếp

Seiso

Sweep

Sạch sẽ

Seiketsu Sanitize

Săn sóc

Shitsuke Selfdiscipline

Sẵn sang

Khái niệm
Phân loại và bỏ đi các vật dụng khơng cần thiết
nơi làm việc, có thể bán hoặc tái sử dụng.
Bố trí, sắp xếp các đồ vật cần thiết đúng vị trí,
đảm bảo sao cho dễ thấy, dễ lấy, cất trảvà không
bị lẫn lộn.
Thường xuyên làm vệ sinh nơi làm việc của
mình sao cho khơng cịn bụi trên sàn nhà, máy
móc, thiết bị, bàn tủ, kệ...tránh làm hư hại thiết

bị.
Duy trì nơi làm việc của mình sao cho ngăn nắp
và sạch sẽ bằng cách lặp đi lặp lại các hoạt
động : Seiri, Seiton, Seiso
Giáo dục, đào tạo mọi người tuân thủ các quy
tắc, tiêu chuẩn, thói quen làm việc tốt và giám
sát nghiêm ngặt việc thực hiện các nội quy tại
nơi làm việc. Nâng cao tinh thần tự giác và tự
nguyện.

1.2 Lịch sử 5S
Tại Nhật Bản :
- 5S được áp dụng đầu tiên tại công ty Toyota và được thực hành trong nhiều năm
với ý nghĩa Seiri & Seiton để hỗ trợ cho hoạt động An toàn, Chất lượng, Hiệu suất và
Môi trường.
- Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản, từ đó 5S được phổ biến
nhanh chóng.
- Tại các cơng ty phát triển, 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ởmức
2


độcao
Tại Singapore và các quốc gia khác:
- 5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu tại Singapore trong dự án năng
suất JICA vào năm 1986 và sau đó nó trởthành hoạt động Quốc Gia đặt dưới Ủy ban
5S
- Hiện nay 5S đã đạt tới cấp độcao ở nhiều tổchức tại nhiều quốc gia trên thế giới.
Tại Việt Nam :
- 5S được áp dụng lần đầu tiên tại công ty Vyniko (Nhật) và hiện nay nhiều công
ty Việt Nam đang áp dụng đạt hiệu quả cao.

1.3 Tại sao 5S lại trở nên phổ biến?
- Việc tổ chức thực hiện dễ dàng và đơn giản, ít tốn kém
- Thấy rõ được kết quả
- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn
- Tuổi thọ của máy móc, thiết bị sẽ kéo dài hơn
- Các hoạt động sẽ nhanh, chính xác, ít sai sót, an tồn hơn
- Tạo dựng được thói quen làm việc có kỷ luật, sáng tạo và tinh thần tập thể
- Nền tảng vững chắc để thực hiện các hoạt động cải tiến
- Tạo dựng hình ảnh tốt đối với khách hàng.

2. GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG Á CHÂU – ACB
2.1 Thông tin khái quát:
- Tên giao dịch: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (Asia Commercial Joint
Stock Bank)
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948
+ Đăng ký lần đầu ngày 19 tháng 05 năm 1993, đăng ký thay đổi lần thứ 26 ngày 30
tháng 08 năm 2012
- Vốn điều lệ: Tính đến ngày 30/09/2013, vốn điều lệ của ACB là
9.376.965.060.000 đồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi
lăm triệu khơng trăm sáu mươi nghìn đồng)
2.2 Sản phẩm dịch vụ chính
- Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và
vàng
- Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam,
ngoại tệ và vàng
- Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch
vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân
hàng.
- Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
- Phát hành và thanh tốn thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

2.3 Mạng lưới kênh phân phối
Gồm 345 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên tồn
quốc tính đến thời điểm tháng 30/09/2013.
2.4 Chiến lược
3


Chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lược
cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định
hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và
nhỏ).
* Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 : nhằm đưa ACB phát
triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng
Việt Nam.
−Trên cơ sở định hướng đó, mục tiêu tài chính tín dụng trong năm 2013 được đặt ra
như sau:
+ Tổng tài sản dự kiến tăng lên mức 183.000 tỷ đồng.
+ Tiền gởi huy động từ khách hàng tăng trưởng 12%
+ Tín dụng tăng trưởng 12%
+ Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng.
+ Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá 3%

3.ÁP DỤNG 5S TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU – ACB
Sau hơn chục năm hội nhập và phát triển, nhưng Ngân hàng Á Châu (ACB) vẫn còn
tồn tại một số vấn đề làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng:
 Có nhiều vật dụng không cần thiết và không ngăn nắp
 Các khu vực khơng được phân chia rõ ràng
 Có nhiều sai sót trong cơng việc và mức sai lỗi cao
 Phần lớn cơng việc là lãng phí (đi lại, làm lại, hư máy,…)
 Nơi làm việc thiếu ánh sáng, ồn ào, ẩm thấp,…, mất an toàn, nhiều tai nạn và

 sự cố xảy ra
 Văn phòng, bàn làm việc, tủ kệ, nhà ăn, nhà vệ sinh,…, bụi, bẩn, bừa bộn,
thiếu
 vệ sinh
 Tinh thần làm việc thấp
Để nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của ACB, ACB đã và đang
áp dụng thực hiện chương trình 5S tại Hội sở, Sở giao dịch và các chi nhánh bắt đầu
từ tháng 06/2005. Ngày 26/03/2013, ACB đã ban hành hướng dẫn đánh giá và chấm
điểm thực hành 5S hiệu chỉnh lần thứ 4.
3.1 Thực hành 5S đạt chuẩn
3.1.1 Sàng lọc (S1)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sàng lọc
để sạch, gọn.
− Kết quả cần đạt được :
+ Khu vực làm việc của nhân viên khơng có thùng carton, máy móc, thiết bị, vật
dụng/vật trang trí hư hỏng
+ Tài liệu, hồ sơ tại khu vực làm việc của nhân viên phải được phân loại cụ thể:
đã xử lý, đang xử lý, chưa xử lý, tham khảo...
4


+ Sách báo, giấy nháp không để lẫn lộn trong khu vực làm việc của nhân viên.
3.1.2 Sắp xếp (S2)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sắp xếp
gọn
− Kết quả cần đạt được:
+ Khơng bố trí vật dụng cá nhân (nón bảo hiểm, áo mưa, chiếu, mền, gối, cà
vạt, giấy cuộn, ô/dù, giẻ lau,...) trên/dưới bàn làm việc, trong tầm nhìn khách hàng
+ Tuân thủ sắp xếp, lưu trữ hồ sơ tại đơn vị theo QP – 4.2 Thủ tục kiểm soát hồ
sơ

 Bìa hồ sơ phải được dán nhãn theo quy định "mẫu nhãn bìa hồ sơ"
của QP - 4.2.
 Bìa hồ sơ phải có mục lục văn bản được cập nhật hồ sơ thực lưu trong
bìa khi có phát sinh trong vịng 03 ngày.
+ Khơng có vật dụng đựng nước/hồ sơ tại khu vực CPU máy tính, ổ điện.
3.1.3 Sạch sẽ (S3)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên luôn sạch
− Kết quả cần đạt được:
+ Khu vực làm việc của nhân viên khơng có rác, bụi, mạng nhện.
+ Khu vực trên bàn làm việc của nhân viên khơng có q 2 vật dụng đựng nước.
+ Ly sạch, khơng cịn nước khi nhân viên ra về.
3.1.4 Săn sóc (S4)
−u cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Quy định việc Săn sóc thực hành Sàng lọc, Sắp
xếp, Sạch sẽ
− Kết quả cần đạt được: Trả lời chính xác nội dung phân công thực hành 5S tại đơn vị
do nhân viên phụ trách.
3.1.5 Sẵn sàng (S5)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn:Sẵn sàng phục vụ khách hàng
− Kết quả cần đạt được:
+ Tuân thủ quy định trang phục của ACB tại thời điểm đánh giá.
+ Tuân thủ quy định giờ làm việc của ACB
 Sáng: 7 giờ 30 - 11 giờ 30.
 Chiều: 13 giờ - 16 giờ 30.
3.2 Thực hành 5S vượt trội
3.2.1 Sàng lọc (S1)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sàng lọc
để sạch, gọn.
− Kết quả cần đạt được: Hộp thư của nhân viên chỉ hiển thị lotus phát sinh trước 3
ngày làm việc so với thời điểm đánh giá.
3.2.2 Sắp xếp (S2)

−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Khu vực làm việc của nhân viên được sắp xếp
5


gọn
− Kết quả cần đạt được: Có danh mục hồ sơ cá nhân do nhân viên quản lý (nội dung
và nơi lưu hồ sơ).
3.2.3 Sạch sẽ (S3)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Tác phong chuyên nghiệp
− Kết quả cần đạt được:
+ Nam: Mang caravat do ACB cấp/theo quy định trang phục của ACB
+ Nữ: Trang điểm
3.2.4 Săn sóc (S4)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Quy định việc Săn sóc thực hành Sàng lọc, Sắp
xếp, Sạch sẽ
− Kết quả cần đạt được: Hồ sơ cá nhân dạng điện tử được bố trí theo cây thư mục
3.2.5 Sẵn sàng (S5)
−Yêu cầu/Mục đích của tiêu chuẩn: Sẵn sàng phục vụ khách hàng
− Kết quả cần đạt được: Hồ sơ do nhân viên quản lý được truy xuất nhanh trong
khoảng thời gian ít hơn 1 phút
3.3 Đánh giá và chấm điểm thực hành 5S
3.3.1 Mục đích đánh giá:
Duy trì mơi trường và khơng gian làm việc trong tầm nhìn khách hàng sạch, gọn và
sẵn sàng phục vụ khách hàng nội bộ và bên ngoài.
3.3.2 Thời điểm đánh giá
Việc đánh giá và chấm điểm thực hành 5S được thực hiện trong hoặc ngoài giờ làm
việc. Đơn vị được đánh giá không được thông báo trước thời gian đánh giá, khi đánh
giá ngồi giờ sẽ có phối hợp với nhân viên bảo vệ tại đơn vị.
3.3.3 Tần suất đánh giá
− Đối với đánh giá rà soát: tối thiểu 01 lần/tháng/nhân viên

− Đối với đánh giá giám sát: Tối thiểu 01 lần/quý/đơn vị
+ Đơn vị có dưới 20 nhân viên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 3 nhân viên/lần
+ Đơn vị có dưới 50 nhân viên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 5 nhân viên/lần
+ Đơn vị có từ 50 nhân viên trở lên: ĐGV GS đánh giá tối thiểu 10 nhân
viên/lần 3.3.4 Nguyên tắc đánh giá và chấm điểm thực hành 5S
− Đánh giá chính xác, khách quan và trung thực việc thực hành 5S của đơn vị/nhân
viên, các vấn đề “không 5S” phải được ghi nhận bằng hình ảnh hoặc văn bản để làm
bằng chứng tính điểm kết quả đánh giá.
− Khơng làm ảnh hưởng đến khách hàng
− Điểm 5S của đơn vị/nhân viên được chấm căn cứ nội dung yêu cầu và thang điểm
của từng tiêu chí đã được ban hành
3.3.5 Quy định việc đánh giá giám sát 5S (chụp ảnh)
− Ghi nhận ảnh “đạt 5S” và ảnh “khơng 5S”. Trong đó ảnh “đạt 5S” là ảnh đạt các
yêu cầu của tiêu chí 5S hiện hành, ảnh “không 5S” là ảnh chụp thể hiện các nội dung
6


khơng đạt các u cầu của tiêu chí 5S.
− Chất lượng ảnh: ảnh chụp phải thể hiện rõ nội dung “đạt 5S”, “khơng 5S”, ảnh
chụp khơng nhịe và có ngày/giờ đánh giá.
− Khơng hướng máy ảnh về phía khách hành bên ngồi hoặc các góc độ có khách
hàng. Khơng chụp ảnh nhân viên đang tiếp xúc với khách hàng.
− Không chụp ảnh các tài liệu, hồ sơ trên bàn làm việc khi nhân viên đang làm việc
3.3.6 Quy định cách thức tính điểm thực hành 5S của nhân viên
Điểm thực hành 5S của nhân viên và đơn vị tối đa là 100 điểm tương đương mức áp
dụng, duy trì 100%, được tính như sau:
− Điểm thực hành 5S của nhân viên theo checklist cá nhân trong 1 lần đánh giá
− Điểm thực hành 5S của nhân viên = Điểm thực hành đạt chuẩn (A) + Điểm thực
hành vượt trội (B)
− Điểm thực hành 5S của nhân viên trong 1 tháng đánh giá: bao gồm trung bình

điểm đánh giá rà sốt của ĐGV CS và trung bình điểm đánh giá giám sát của ĐGV
GS trong tháng
** Đánh giá 5S áp dụng cho nhân viên: Phụ lục số 01 biểu mẫu QF – S.01a/BCL –
Checklist 5S cho nhân viên

4.ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
Thuận lợi:
− Hiệu quả mà 5S mang lại chính là tạo ra một phương thức làm việc mới, đưa những
gì đã có lên tầm: khoa học, hệ thống và hồn thiện hơn.
− Môi trường sống và làm việc trở nên gọn gàng, sạch sẽ, ngăn nắp hơn.
−Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc được sắp xếp dễ
thấy, dễ lấy, dễ tìm.
− Điều kiện hỗ trợ luôn thuận tiện và sẵn sàng. Giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian và
cơng sức.
Khó khăn:
−Thời gian đầu áp dụng 5S do chỉ chú trọng đến Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ mà bỏ
quên 2S còn lại là Săn sóc và Sẵn sàng nên chỉ một thời gian mọi thứ lại hoàn như
cũ.
− Nhiều nhân viên lơ là, khó khăn thay đổi thói quen làm việc cũ khi mới áp dụng.
Giải pháp:
- Để duy trì thói quen thực hiện 5S, ACB đã áp dụng chấm điểm hàng tháng để nâng
cao ý thức thực hiện 5 S của nhân viên.
- Việc kiểm tra thực hiện 5S được tiến hành hàng tháng và đột xuất bởi nhân viên 5S
cơ sở tại đơn vị và nhân viên 5S tại Hội sở.
- Căn cứ vào điểm chấm 5S hàng tháng, hàng quý và hàng năm của từng nhân viên
và đơn vị, ACB có chế độ khen thưởng, kỷ luật đối với những nhân viên, đơn vị
không thực hiện tốt các tiêu chí của 5S. Cụ thể là là kết quả 5S sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến BSC của từng cá nhân, đơn vị và kết quả xếp loại hồn thành cơng việc, ảnh
hưởng đến lương thưởng và đề xuất bổ nhiệm thăng tiến trong công việc.
7

5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM

− 5S đều có thể áp dụng trong sản xuất và dịnh vụ nhằm tạo ra môi trường làm việc
khoa học, thuận lợi, thoải mái.
− Để thực hiện 5S thành cơng cần có sự tham gia của tất cả các thành viên. Trong đó
lãnh đạo phải thực sự quan tâm đến 5S, hiểu rõ lợi ích mà nó mang lại và quyết tâm
thực hiện. Từ đó, phát động, tuyên truyền đến từng nhân viên để họ hiểu và hưởng
ứng.
Cần có Ban Điều hành để triển khai thực hiện 5S. Những người này phải có năng
lực, nhiệt tình và trao cho họ quyền hạn nhất định khi tiến hành cơng việc. Phải kiểm
sốt tiến độ và q trình thực hiện để điều chỉnh kịp thời khi vướng mắc hay sự cố
phát sinh.
− Phải xây dựng được Quy chế hoạt động chung, kèm theo là cơ chế khen thưởng và
kỷ luật rõ ràng, kịp thời, làm căn cứ pháp lý áp dụng 5S. Có như vậy, việc áp dụng
5S mới dần dần đi vào nền nếp, tránh tình trạng làm theo phong trào hoặc làm qua
loa, đại khái và cuối cùng mọi thứ vẫn như cũ.

8