Hoàn thiện công tác giữ chân nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 9

.....

HOÀNG QUỐC KHÁNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HOÀNG QUỐC KHÁNH

QUẢN TRỊ KINH DAONH

ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA 2011A
HÀ NỘI, NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------

HỒNG QUỐC KHÁNH

ĐỀ TÀI
HỒN THIỆN CƠNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TIẾN SỸ CAO TÔ LINH

Hà Nội, năm 2014


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lao động – một bộ phận của nguồn lực phát triển, đó là yếu tố đầu vào khơng thể thiếu
được trong q trình sản xuất. Sự phát triển kinh tế suy cho cùng đó là tăng trưởng kinh tế để
nâng cao đới sống vật chất, tinh thần cho con người. Lao động là một trong bốn yếu tố tác
động tới tăng trưởng kinh tế và nó là yếu tố quyết định nhất, bởi vì tất cả mọi của cải vật chất
và tinh thần của xã hội đều do con người tạo ra, trong đó lao động đóng vai trị trực tiếp sản
xuất ra của cải đó.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế tồn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập
tổ chức thương mại quốc tế WTO, các doanh nghiệp của Việt Nam ln mong muốn khẳng
định chỗ đứng của mình trên thị trường, luôn mong muốn khẳng định đẳng cấp của mình.
Để đạt được mục tiêu đó, cần phải tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý
có năng lực, nhân viên nịng cốt - những nhân tài của doanh nghiệp và đội ngũ công nhân
chuyên nghiêp có tay nghề cao. Tuy nhiên, “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi

hào Nguyễn Trãi viết câu này trong Bình Ngơ Đại Cáo).
Hiện tại, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm quan
trọng của công tác phát hiện, bồi dưỡng, sử dụng và giữ chân nhân tài, khiến hiện tượng
“chảy máu” nhân tài trở nên khá phổ biến. Đồng thời, có thể thấy, thị trường nhân sự cấp cao
của Việt Nam đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì khơng đủ khả năng
bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế. Theo các chuyên gia, nguồn nhân lực chất lượng cao có
thể tham gia quản lý các doanh nghiệp lớn mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về
lượng.
Cuộc khủng hoảng về nhân sự sẽ làm giảm tốc độ phát triển, hội nhập và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt, rất có thể dẫn đến tình trạng suy thối mang tính dây
chuyền. Khó khăn lớn nhất hiện nay là các doanh nghiệp không thể tuyển được người giỏi,
khơng thể tuyển được lao động có chất xám vì... khơng có nguồn để mà tuyển.
Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã đưa ra mức lương sau thuế rất cao, cùng hàng loạt các
ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng khơng hẳn đã tìm được người. Những nhân
sự cấp cao trở thành “của hiếm”, được các doanh nghiệp dùng mọi cách để chiêu dụ. Điều
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 1

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

này gây nên hệ lụy là tình trạng lao động cao cấp nhảy việc ngày càng phổ biến, và trong
cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài, các doanh nghiệp Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc khi
so sánh với điều kiện đãi ngộ cũng như văn hóa lãnh đạo tại các doanh nghiệp nước ngồi.
Do đã có thời gian 06 năm công tác tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9 (từ năm 2004 đến

năm 2009), qua quá trình làm việc tại Cơng ty tơi nhận thấy có nhiều sự biến động, thay đổi
về mặt nhân sự, đặc biệt là cán bộ quản lý giỏi cấp trung và công nhân có tay nghề. Lãnh đạo
cấp cao của Cơng ty đã nhận thức được điều này và đã áp dụng một số giải pháp với mong
muốn giữ chân được lao động có tay nghề và đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung nhằm tạo ra
sự ổn định về cơ cấu tổ chức sản xuất. Tuy nhiên, các giải pháp Công ty đã áp dụng vẫn
chưa mạng lại hiệu quả thực sự. Chính vì vậy, tơi đã thực hiện đề tài “Hồn thiện cơng tác
giữ chân nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Sơng Đà 9” với mong muốn góp phần nâng cao
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty hiện nay cũng như sự phát triển của Công ty.
2. Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được)
Trên cơ sở nhận thức về tầm quan trọng của nhân tố con người trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và các yếu tố tác động tới sự biến động về
lực lượng lao động trong công ty; luận văn tập trung phân tích, đánh giá các nội dung chủ
yếu như: Thực trạng, nguyên nhân dẫn tới sự biến động về lực lượng lao động, sự phù hợp
của các giải pháp đã áp dụng nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý cấp
trung. Từ đó, luận văn sẽ chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu, các nội dung tồn tại cần khắc
phục và đưa ra các giải pháp tổng thể nhằm giữ chân lao động có tay nghề và cán bộ quản lý
giỏi cấp trung.
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà
9 thuộc Tổng công ty Sông Đà.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm giữ chân người tài tại Công
ty Cổ phần Sông Đà 9 thuộc Tổng công ty Sông Đà nhằm ổn định sản xuất, tăng hiệu quả
làm và năng lực cạnh tranh của Công ty.
- Phương pháp nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu thống kê (nghiên cứu tại
bàn) từ các báo cáo của Phòng Tổ chức Hành chính Cơng ty, đồng thời tiến hành tiến hành
cơng tác điều tra qua phỏng vấn trực tiếp và bảng hỏi.
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 2

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

4. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài được trình bày trong
ba chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG ĐÀ 9.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của Tiễn sỹ Cao Tô Linh và sự giúp đỡ nhiệt
tình của Lãnh đạo, các anh chị nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 9 để em hoàn
thành luận văn này. Do thời gian và kiến thức cịn hạn chế nên chun đề chắc chắn khơng
tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cơ trong hội đồng để
đề tài được hoàn thiện hơn.
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Học viên thực hiện

Hoàng Quốc Khánh

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 3

MSHV CA110567


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa............................................................................................................................................
Lời cam đoan ............................................................................................................................................
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt .....................................................................................................
Danh mục các bảng ..................................................................................................................................
Danh mục các hình vẽ, đồ thị....................................................................................................................

PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................................1
2. Mục đích của đề tài (các kết quả cần đạt được).................................................................2
3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu .............................................................2
4. Cấu trúc của đề tài ................................................................................................................3
CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN..........................................4
1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên......................................................................4
1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự (Employee turnover) .............................................4
1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên.....................................................................................4
1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự.....................6
1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự ...........................................................................................7
1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự...............................................................10
1.1.6. Cách thưc đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc...........................................................11
1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức ..............................................12
1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ chân nhân
viên.................................................................................................................................13
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên.................................15
1.2.1. Học thuyết công bằng của John Stacey Adam..........................................................15
1.2.2. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.................................................19
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .......................................................23
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................................24
1.2.5. Phiếu điều tra ESI – Vijaya Mani (2010) ..................................................................26
1.3. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên.........................................28
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp.......................................................................29
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc..............................................................................31
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân .................................................................................33
1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngồi doanh nghiệp.....................................................................35
1.4. Các nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên................................................36
1.4.1. Nhìn nhận kỹ năng ......................................................................................................38
1.4.2. Mơi trường học tập và làm việc .................................................................................39
1.4.3. Tính linh hoạt của cơng việc ......................................................................................39

1.4.4. Đào tạo ..........................................................................................................................39
1.4.5. Các phúc lợi .................................................................................................................40
1.4.6. Phát triển sự nghiệp .....................................................................................................40
1.4.7. Mối quan hệ cấp trên cấp dưới ..................................................................................41


1.4.8. Chế độ lương và đãi ngộ .............................................................................................41
1. 4.9. Cam kết với tổ chức....................................................................................................41
1.4.10. Truyền thông ..............................................................................................................42
1.4.11. Động lực của nhân viên ............................................................................................42
1.5. Một số vấn đề về giữ chân và luân chuyển nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt
Nam............................................................................................................................................42
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 .........................................48
2.1. Giới thiệu chung về công ty CP Sông Đà 9 ........................................................................48
2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển ..................................................................48
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty..............................................................................49
2.1.3. Sơ đồ tổ chức quản lý ..................................................................................................50
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban...............................................50
2.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của cơng ty............................................................53
2.2. Phân tích thực trạng nhân sự và giữ chân nhân viên tại công ty ..................................56
2.2.1. Phân tích thực trạng nhân sự tại cơng ty....................................................................57
2.2.2. Đánh giá tình hình biến động lao động Cơng ty từ năm 2009-2012 ......................61
2.2.3. Các biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty...........................................63
2.2.4. Đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty.................................72
2.2.4.1. Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông
qua các nhân viên đã rời khỏi công ty ...........................................................72
2.2.4.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng công tác giữ chân nhân viên tại Công ty thông
qua các nhân viên đang làm việc tại công ty.................................................75
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SÔNG ĐÀ 9 .....................................................................................................................................93
3.1. Định hướng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Sông Đà 9 đến 2015............................93
3.1.1. Định hường của Tổng công ty Sông Đà....................................................................93
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015 ......................................94
3.2. Định hướng chiến lược nhân sự của Công ty đến 2015...................................................96
3.3. Đề xuất các giải pháp giữ chân nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Sơng Đà 9................97
3.3.1. Vai trị của Lãnh đạo công ty......................................................................................97
3.3.2. Một số giải pháp giữ chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9...................97
3.3.2.1. Giải pháp về chính sách tiền lương .................................................................97
3.3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo ..........................................................................98
3.3.2.3. Giải pháp trong chính sách khen thưởng ........................................................99
33.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc và đảm bảo an toàn lao động ...................102
33.2.5. Giải pháp xây dựng bầu khơng khí văn hóa..................................................104
KẾT LUẬN....................................................................................................................................106
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................107
PHỤ LỤC.......................................................................................................................................108
Phụ lục 01. Bảng câu hỏi .....................................................................................................108
Phụ lục 02. Tổng hợp kết quả khảo sát, điểu tra................................................................112


CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lâp – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi:
- Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;
- Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội;
- Tiến sỹ Cao Tô Linh;
- Các Thầy/cô trong hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sỹ.

Em tên là: Hoàng Quốc Khánh.
Hiện là học viên của: Viện Đào tạo sau đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Thực hiện chương trình đào tạo sau đại học theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo và
quy chế đào tạo sau đại học của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Em đã được nhà trường giao thực hiện đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác giữ
chân nhân viên tại Công ty Cổ phần Sông Đà 9”, mà đề tài QTKD11A-130 theo Quyết định sơ
1852/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 14/5/2012 và được gia hạn thời hạn bảo vệ tại Quyết định số
3617/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 03/10/2013.
Bằng trách nhiệm của mình, trong thời gian qua em đã hết sức cố gắng lỗ lực tập trung
nghiên cứu, thu thập số liệu và tham khảo nhiều tài liệu để hoàn thành luận văn.
Em xin cam đoan, ngoài những kiến thức thu thập tại tài liệu tham tham khảo, các số liệu
được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Sông Đà 9 và kế thừa một số nội dung về cơ sở lý luận của
các thế hệ trước thì luận văn này hồn toàn do em tự thực hiện dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của
thầy giáo Cao Tơ Linh.
Em xin tự chịu trách nhiệm về những thông tin trong luận văn của mình./.
Hà Nội, ngày 28 tháng 3 năm 2014
Người cam đoan

Hồng Quốc Khánh


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Luận văn không sử dụng các ký hiệu và các chữ viết tắt


DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên, nội dung các bảng

Trang

Bảng 1.1

Bảng nhu cầu tháp Maslow trong doanh nghiệp

20

Bảng 1.2

Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên

27

Bảng 2.1

Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2012

53

Bảng 2.2

Kế hoạch về sản lượng điện

53

Bảng 2.3

Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2009 – 2012

57

Bảng 2.4

Bảng thống kê lao động theo giới tính (Đvt: Người)

58

Bảng 2.5

Bảng thống kê lao động gián tiếp theo trình độ học vấn

60

Bảng 2.6

Tổng hợp tình hình biến động số lượng lao động từ 2009 -2012

61

Bảng 2.7

Bảng thống kê nhân viên quản lý rời khỏi công ty từ 2009 đến
12/2012

72

Bảng 2.8

Bảng kết cấu bảng hỏi

76

Bảng 2.9

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về chính sách tiền lư

78

Bảng 2.10

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về công tác đào tạo

81

Bảng 2.11

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về chính sách khen
thưởng

84

Bảng 2.12

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về điều kiện làm việc
của nhân viên

85

Bảng 2.13

Bảng tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát về về mơi trường văn
hóa cơng ty

87


DANH MỤC CÁC HÌNH, ĐỒ THỊ

TT

Tên, nội dung hình, đồ thị

Trang

Hình 1.1

Học thuyết cơng bằng của Adam

15

Hình 1.2

Tháp nhu cầu Maslow

20

Hình 1.3

Hai nhân tố của Herzberg

24

Hình 1.4

Mối quan hệ giữa các yếu tố kỳ vọng

25

Hình 1.5

Mơ hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

29

Hình 2.1

Thống kê số lượng lao động 2009 – 2012

57

Hình 2.2

Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính

59

Hình 2.3

Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ học vấn

60

Hình 2.4

Tình hình biến động lao động của công ty từ năm 2009 – 2012

62

Hình 3.1

Quy trình đào tạo.

99


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I:
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên
1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự
Luân chuyển nhân sự xảy ra khi nhân viên rời bỏ công việc của họ và phải được thay
thế. Theo trang Web từ điển thế giới định nghĩa luân chuyển nhân sự “là tỷ lệ số lượng
công nhân phải được thay thế trong một khoảng thời gian trên trung bình số người lao động”
(www.wordnet- princeton.edu).
Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) định nghĩa Luân chuyển nhân sự là

“so sánh tỷ lệ số lượng nhân viên một tổ chức phải thay thế trong một khoảng thời gian nhất
định trên trung bình tổng số nhân viên”.
Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là “sự luân chuyển
nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và giữa các quốc gia
về vấn đề việc làm và thất nghiệp”.
Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân loại là tự
nguyện (có ý định rút lui) hoặc khơng tự nguyện (bao gồm sa thải và sa thải). Nghỉ việc tự
nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều trường hợp, để cơng ty cạnh
tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi kiến thức chuyển giao có thể được sử
dụng để đạt được.
1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên
Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi trường để
các nhân viên tham gia lâu dài. Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn bó này nên có độ
bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và bởi cách thức mà các tổ
chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.
Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của nhân viên
có năng lực của tổ chức/cơng ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng suất và q trình
cung cấp dịch vụ. Ngồi ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà quản lý cấp cao và các nhà
quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân viên có các kỹ năng quan trọng và năng
suất lao động cao. Điều này đạt được bằng cách cung cấp các nhà quản lý thơng tin trên về
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 4

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

chiến lược giữ chân nhân viên mà sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ
chức/cơng ty được thực hiện.
Tạo ra một chiến lược duy trì có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân viên của
tổ chức lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của người lao động và tạo ra một mối
quan hệ đáng tin cậy. Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại bằng sự lựa chọn cá
nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định. Giữ chân nhân viên đóng góp một phần quan
trọng vào thành cơng chung của tổ chức.
Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại tổ chức
bằng cách thiết kế các chính sách duy trì mà sẽ cung cấp cho các nhân viên các cơ hội để họ
chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với công việc.
Cũng bàn về các chính sách giữ chân nhân viên, theo quan điểm của Nyoka (2006)
bao gồm các chiến lược sẽ cho phép người lao động cân bằng nhu cầu giữa cuộc sống cơng
việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các chính sách gia đình thân
thiện và cho phép sắp xếp công việc linh hoạt để phù hợp các vấn đề cá nhân cần thiết.
Với chính sách duy trì tại chỗ hiệu quả như vậy, để các nhà quản lý có thể giữ cho vấn
đề nhân viên nghỉ việc ở mức kiểm soát được. Điều này là bắt buộc đối với các tổ chức
thông qua quá trình lao động, để thu hút nguồn nhân viên chất lượng cho tổ chức. Tuy nhiên,
thật quan trọng để các nhà quản lý ra các chính sách để giữ lại những nhân viên tài năng
trong các tổ chức của họ tránh để cho nhà tuyển dụng được hưởng lợi từ việc đầu tư đã được
thực hiện trong đó. Giữ chân nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với
các nhà quản lý tổ chức như một kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao,
tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.
Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến sự nhạy
cảm về nhu cầu người lao động và thể hiện các chiến lược khác nhau trong việc đáp ứng
những nhu cầu đó. Các chiến lược, theo Czakan (2005) bao gồm sự thăng tiến và phát triển
trong nghề nghiệp, quyền lợi cạnh tranh bồi thường, cơ hội được đào tạo và hỗ trợ quản lý.
Ngoài các chiến lược đề cập ở trên, người quản lý lao động nên sử dụng cách tiếp cận linh
hoạt để khuyến khích duy trì và phương pháp này nên xem xét một số thành phần giá trị gia
tăng. Brown (2006) tranh luận rằng các chiến lược này bao gồm tư vấn/huấn luyện, cơ hội

cho phát triển các kỹ năng và nghề nghiệp, cũng như sự linh hoạt xung quanh tần suất và
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 5

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

kích thước của phần thưởng và ưu đãi . Tồn bộ q trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo
rằng nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh
nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi tuyển dụng là
khó khăn) lợi thế cạnh tranh.
Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để sử dụng
lao động và cần phải tránh. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một gánh nặng
đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà liên tục phải tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới.
1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự
Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc. Ba quá trình làm việc (Tuyển
dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì.
Để giữ chân nhân viên thành cơng, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các q trình và
nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển dụng.
Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu hướng rời bỏ
cơng ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng. Hai phương pháp tiếp cận khác
nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống” trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối
cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển
dụng. Trong phương pháp truyền thống, cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí

thiên vị về cơng việc và / hoặc các tổ chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được
mục tiêu này. Phương pháp khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước
công việc thực tế”, theo đó nhà tuyển dụng cung cấp thơng tin và trung thực về cả hai khía
cạnh tiêu cực và tích cực của công việc và tổ chức. Phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích
bởi các nhà nghiên cứu, người đưa ra giả thuyết rằng lợi ích của nó trong việc thu hút một
lượng lớn số ứng cử viên có thể được nhiều hơn bởi những hậu quả tiêu cực của nó đối với
sự lựa chọn và lưu giữ những ứng cử viên. Nhiều quản lý nhân sự thừa nhận rằng sự trình
bày thực tế của cơng việc liên quan đến thơng tin có thể dẫn đến một “thức tỉnh thơ lỗ” khi
nhân viên mới được tuyển dụng khám phá thực tế của cơng việc.
Khoảng cách giữa những gì đã hứa trong thời gian tuyển dụng và kinh nghiệm làm
việc trong những tuần và tháng đầu tiên của nhân viên trong cơng việc càng lớn, thì xu
hướng rời bỏ càng cao. Kết quả là nhân viên mới được tuyển dụng sẽ bị thất vọng, khơng hài
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 6

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

lịng, và khơng hiệu quả và cuối cùng họ có thể rời bỏ cơng việc nhanh chóng. Tương tự như
vậy, Lee (2006) đề xuất hai thuyết tuyển dụng trung gian khi chúng ảnh hưởng tỷ lệ nghỉ
việc . Đây là “chủ nghĩa hiện thực” khi mà các ứng cử viên đi vào công việc và công việc
phù hợp, tức là mức độ mà các nhân viên cảm thấy rằng công việc phù hợp với khả năng của
mình. Lee (2006) cho rằng nếu nguồn tuyển dụng khác nhau có thể tìm thấy được cơng việc
phù hợp. Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng việc tuyển dụng
thực tế không thực sự dẫn đến việc giảm tỷ lệ nghỉ việc. Việc tuyển dụng thực tế khơng có

nghĩa là nhà tuyển dụng cần trao đổi thơng tin tích cực. Thật vậy, một sự kết hợp cả hai vấn
đề “giảm” (tức là tiêu cực) và “nâng cao” (tức là tích cực) dường như là cách tốt nhất.
Các nguồn tin dường như đóng một vai trò quan trọng trong việc rời bỏ của nhân viên.
Thông tin nhận được từ công việc đương nhiệm được coi là đáng tin cậy hơn so với thông
tin từ các nguồn khác. Điều quan trọng là thuộc tính quan trọng để cung cấp thông tin thực tế
về công việc và tổ chức, và đến mức độ này, các học viên nhân sự hoặc cơ quan tuyển dụng
phải quen thuộc với các điều kiện làm việc trong các tổ chức mà họ đang tuyển dụng và các
nhà tuyển dụng phải trung thực về các thông tin công việc liên quan đến họ cung cấp cho
ứng viên khi phỏng vấn. Ví dụ, khi tuyển dụng ứng viên cho một tổ chức sản xuất, nhà tuyển
dụng phải sẵn sàng để tiết lộ chi tiết về một số mối nguy hiểm có liên quan đến q trình sản
xuất như tai nạn cơng nghiệp, ô nhiễm môi trường làm việc, và bối cảnh cơng việc chung.
Bối cảnh cơng việc chung có thể được đặc trưng bởi nhiều giờ làm việc, quy định hạn chế
giờ làm thêm, và một số hạn chế về số ngày nghỉ. Thơng tin này có thể hỗ trợ người xin việc
để quyết định xem những điều kiện làm việc phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của
mình và giúp đưa ra quyết định của họ xử lý về việc có nên chấp nhận hoặc từ chối lời mời
làm việc.
1.1.4. Lý do luân chuyển nhân sự
Nhiều lý do giải thích tại sao nhân viên rút khỏi một tổ chức đặc biệt là trong một nền
kinh tế nơi các kỹ năng tương đối khan hiếm và tuyển dụng là tốn kém. Người lao động tự
nguyện xin thôi việc trong tổ chức vì những lý do khác nhau mà có thể được phân thành hai
yếu tố: yếu tố kéo và đẩy
Các yếu tố kéo, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới đặc
biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển . Sherratt (2000) cũng giải thích rằng các yếu tố
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 7

MSHV CA110567

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

thúc đẩy có thể là khơng hài lịng với cơng việc hiện tại là động cơ để một nhân viên tìm
kiếm việc làm thay thế ở nơi khác. Đơi khi, nó là một hỗn hợp của cả hai yếu tố kéo và đẩy.
Tuy nhiên, một số lý do để rời khỏi hoàn toàn được giải thích bởi những hồn cảnh bên
ngồi sự kiểm soát của bất kỳ người sử dụng lao động, như là trường hợp khi nhân viên rời
bỏ với vợ, chồng họ hoặc đối tác.
Nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006) cho thấy
các yếu tố thúc đẩy là rất có ý nghĩa hơn . Nghiên cứu cho rằng tương đối hiếm cho những
người thôi việc khi họ đang hạnh phúc, ngay cả khi được cung cấp lương cao hơn những nơi
khác. Nghiên cứu được tiến hành bởi nhóm Good và báo cáo của Sherman và cộng sự
(2006) tiết lộ rằng khoảng một phần ba hàng triệu người lao động được khảo sát trên toàn thế
giới bỏ việc trong vòng hai năm .
Một số người sử dụng lao động thu hút người xin việc với điều kiện thực tế và không
tồn tại các điều kiện trong quá trình phỏng vấn. Viện Nhân lực và Phát triển Chartered
(2006) lưu ý rằng phần lớn nhân viên nghỉ việc bao gồm người từ chức hoặc bị sa thải trong
vài tháng đầu tiên làm việc . Điều này là do quyết định tuyển dụng và lựa chọn, cả trên một
phần của người lao động và sử dụng lao động.
Kỳ vọng cao trong quá trình tuyển dụng, ứng viên hàng đầu để cạnh tranh và chấp
nhận công việc mà họ chủ yếu là không phù hợp. Tổ chức thực hiện điều này để đảm bảo
rằng họ lấp đầy chỗ trống của họ với đủ số ứng cử viên có trình độ một cách nhanh chóng
càng tốt.
Theo Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2006), có những yếu tố cụ thể có thể
ảnh hưởng đến nhân viên nghỉ việc sớm. Chúng bao gồm cả các yếu tố cá nhân và đặc điểm.
Các yếu tố cá nhân bao gồm những thay đổi trong hồn cảnh gia đình, mong muốn học một
kỹ năng mới hoặc thương mại, hoặc một lời mời làm việc khơng mong muốn. Ngồi những
yếu tố cá nhân, cũng có những đặc điểm dựa trên hoặc nét cá tính có liên quan đến nhân viên
nghỉ việc .

Đặc điểm tính cách là một số đặc điểm giống nhau mà dự đốn hiệu suất cơng việc và
hành vi phản tác dụng như tản bộ, vắng mặt, trộm cắp, lạm dụng trên công việc, và phá hoại
các thiết bị hoặc sản xuất. Hầu hết các mơi trường đóng góp vào việc nhân viên nghỉ việc có
thể được truy nguồn từ thực tiễn quản lý. Nhân viên có xu hướng nghỉ việc cao trong mơi
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 8

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

trường mà nhân viên cảm thấy họ đang bị lợi dụng, cảm thấy bị đánh giá thấp và bồi thường
không đầy đủ. Phương thức quản lý nhằm thúc đẩy sự bất bình đẳng, hiệu quả và thiếu tầm
nhìn xa và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích các nhân viên kỹ năng và chuyên
nghiệp để rời khỏi tổ chức. Nhân viên lành nghề cần không gian để hoạt động độc lập và tự
do lập kế hoạch và thực hiện làm việc theo cách tốt nhất mà họ chọn. Điều này đòi hỏi lãnh
đạo tổ chức tiến bộ trong đó cho phép phán đốn độc lập của nhân viên. Quản lý có thể giúp
giải quyết điều này bằng cách loại bỏ các chính sách hạn chế sự đổi mới tư duy và thực hành
trong tổ chức.
Một số cơng việc có tính chất đặc thù góp phần vào thay đổi nhân sự. Theo Lanyon
(2007) một số cơng việc có đặc trưng hấp dẫn . Người thích đi du lịch xa sẽ tìm một cơng
việc bán hàng hấp dẫn, trong khi một cá tính với một mạnh mẽ khả năng thuyết phục người
khác thông qua tranh luận có thể tìm thấy sự hài lịng trong công việc tuyên truyền vận động.
Tuy nhiên, nếu những nhân vật tham gia vào các cơng việc có những đặc điểm khác so với
những đặc thù của họ, họ khơng thể tìm thấy sự hài lịng của cơng việc, mà sẽ dẫn đến nghỉ
việc. Sherratt (2000) thừa nhận rằng có thay đổi nhân sự đó là nhân khẩu học cụ thể, đặc biệt

đối với phụ nữ là người cân bằng cơng việc quan trọng và nhiệm vụ gia đình cùng một lúc .
Nhân viên có thể chọn ở lại một tổ chức thay vì hy sinh các quyền lợi và trách nhiệm khác
của họ để làm việc. Một số phụ nữ chọn để bỏ công việc của họ sau sự ra đời của một đứa
trẻ, chứ không phải chỉ đơn giản là nghỉ thai sản, trong khi một số di chuyển với vợ hoặc
chồng của họ. Những yếu tố cho thấy tỷ lệ nghỉ việc cao hơn đối với phụ nữ trong hầu hết
các tổ chức.
Bằng chứng thực nghiệm đã chỉ ra rằng tất cả các yếu tố liệt kê ở trên hành động riêng
lẻ hoặc chung để thông báo quyết định của một nhân viên bỏ hoặc ở lại một tổ chức. Thời
gian, tiền bạc được xem là yếu tố quyết định quan trọng nhất của vấn đề nghỉ việc. Tuy
nhiên, giả định đã thay đổi. Các chuyên gia và nhân viên có tay nghề cao lại đặt các yếu tố
khác như phát triển nghề nghiệp, phát triển kỹ năng và cơ hội đào tạo để xác định tổ chức mà
họ làm việc cho. Để tổ chức thu hút và giữ chân nhân viên chất lượng, các biến phải được
đánh giá và tích hợp vào một chương trình giữ chân nhân viên hiệu quả của tổ chức. Vì thế,
thật quan trọng cho các tổ chức nhận ra những điều đầu tiên thúc đẩy một nhân viên trước
một thực tế duy trì có ý nghĩa có thể được phát triển.
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 9

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Các khái niệm về thay đổi và giữ chân nhân viên liên quan chặt chẽ đến chi phí và
khơng có ý nghĩa khi khơng có kiểm tra cả chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan. Phần tiếp
theo sẽ thảo luận về chi phí mà thường kết hợp với duy trì và thay đổi nhân viên trong các tổ
chức.

1.1.5. Chi phí liên quan đến luân chuyển nhân sự
Trong phân tích về chi phí thay đổi nhân sự, Schultz và Schultz (2006) kết luận rằng
vấn đề nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí cho các tổ chức. Khi một nhân viên ra đi,
một sự thay thế phải được tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, và thời gian cho phép trong công
việc để đạt được kinh nghiệm . Phillips và Connell (2003) đồng tình và liệt kê các chi phí của
thay đổi nhân sự bao gồm chi phí tuyển dụng, lựa chọn và việc làm hoặc, chi phí định
hướng, chi phí đào tạo, mất tiền lương / tiền lương, chi phí quản lý, năng suất bị mất, thất
thoát vốn con người, và vấn đề sự hài lòng của khách hàng . Thật quan trọng để quản lý biết
lý do tại sao nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là nhân viên có hiệu quả làm việc cao rời bỏ tổ
chức. Cách phổ biến để điều tra người lao động nghỉ việc là bằng cách thực hiện một cuộc
phỏng vấn mà mà chi phí là do tổ chức. Lý do đưa ra bởi Phillip và Connell (2003) phỏng
vấn như vậy là để điều tra lý do nhân viên nghỉ việc. Nếu những lý do đưa ra bởi các nhân
viên đề nghị bất cập trên một phần của các tổ chức (ví dụ, mức lương trung bình, bất bình
đẳng, chế độ thưởng ít, vv) quản lý có thể xem xét vấn đề và điều này sẽ giúp tổ chức trong
việc xây dựng các chính sách giữ chân nhân viên. Một số chi phí có liên quan và phải được
xem xét khi tính tốn chi phí thay đổi nhân sự. Bliss (2007) liệt kê các chi phí bao gồm thời
gian của người thực hiện cuộc phỏng vấn và các chi phí hành chính tham gia vào xử lý thư
từ chức, bao gồm cả văn phòng phẩm và in ấn . Trước khi một quy trình tuyển dụng được
thực hiện, phân tích cơng việc là cần thiết để xác định nội dung cơng việc của vị trí bỏ trống.
Một chun gia phân tích cơng việc sẽ phải được tư vấn để đánh giá chính xác cơng việc và
u cầu cơng việc. Các chi phí này cũng đại diện cho chi phí nhân viên nghỉ việc và phải
được xem xét.
Đào tạo lại người lao động là một trong các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý
trong cả các tổ chức khu vực công và tư nhân. Theo Choo và Bowley (2007) nhân viên mới
thường được đào tạo trong công việc, và trong một số trường hợp, họ được gửi ra nước
ngồi để có được một kỹ năng chun mơn . Các chi phí này là rất lớn và khi một nhân viên
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 10

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

được đào tạo nghỉ việc mà khơng cần nêu các chi phí đào tạo rất lớn, tổ chức mất tất cả các
khoản đầu tư đã được thực hiện.
Các tổ chức cũng bị mất năng suất khi một nhân viên ra đi. Khi một nhân viên mới
được thuê và đào tạo, Bliss (2007) ước tính đóng góp của nhân viên như vậy để các mức
năng suất ở mức 25% cho 2-4 tuần đầu tiên làm việc . Do đó mất năng suất là 75% của tiền
lương đầy đủ cho nhân viên mới. Tuy nhiên điều này sẽ cải thiện dần dần giữa tuần 5-12 khi
người lao động sẽ được đóng góp 75% mức năng suất do đó giảm tổn thất năng suất đến
25% của tiền lương đầy đủ cho nhân viên mới trong giai đoạn này.
Trong khi các nhân viên mới được trải qua đào tạo trên trong công việc, người giám
sát và các nhân viên trong bộ phận này sẽ được tham gia trong việc đào tạo các nhân viên
mới để tăng tốc độ. Các giám sát và thời gian các nhân viên khác sẽ bị mất trong quá trình
này, thời gian bị mất này phải được lượng hóa thành tiền. Nó cũng được dự kiến khi nhân
viên mới, trong quá trình đào tạo tại chỗ trên, sẽ có những sai sót có thể dẫn đến thiệt hại cho
thiết bị, làm gián đoạn sản xuất, hoặc trì hỗn tiến độ giao hàng. Sai lầm như vậy phải được
thể hiện trong điều khoản tiền tệ và như một phần của chi phí cho tổ chức. Một chi phí đáng
kể phát sinh khi một quản lý nhân viên nghỉ việc, chẳng hạn một nhân viên sẽ khơng cịn
được hướng dẫn. Theo quan điểm của các phân tích trên đây, Bliss (2007) kết luận rằng chi
phí và tác động tiêu cực của vấn đề nhân viên nghỉ việc đến các tổ chức có thể là đáng kể .
Sherman et al. (2006) cũng đồng tình bằng cách nói rằng chi phí trực tiếp và gián tiếp
liên quan với thay đổi nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, chi phí tuyển dụng - đó là một
mất mát về hiệu quả làm việc tạm thời bởi việc nhân viên nghỉ việc tự nguyện . Ngồi các
chi phí trực tiếp đề cập ở trên, cũng có những chi phí gián tiếp bao gồm mất thiện chí, bán
hàng bị mất, và mất khách hàng. Do chi phí thay đổi nhân sự cao và tác động tiêu cực của nó

trong một doanh nghiệp, một chính sách giữ chân nhân viên đưa ra cần được chuẩn bị kỹ bởi
các nhà quản lý để giảm lượng nhân viên nghỉ việc thật cần thiết.
1.1.6. Cách thức đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh đã phát triển một cách đơn giản và phổ
biến nhất của đo lường tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Các phương pháp, theo CIPD (năm 2007)
là để đo lường số nhân viên nghỉ việc trong một khoảng thời gian như một tỷ lệ phần trăm

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 11

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

của số lượng việc làm trong cùng thời kỳ, thường là quý, hàng năm . Điều này được thể hiện
như sau:
(Số nhân viên nghỉ việc/ Trung bình số nhân viên làm việc) x 100 = tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc
CIPD (2007) nói thêm rằng, nếu khơng có những trường hợp đặc biệt như đột ngột
tăng số lượng người lao động, số làm việc trung bình thường là lấy tổng số làm việc tại thời
điểm bắt đầu cộng với số làm việc tại giai đoạn kết thúc, và sau đó lấy tổng số này được chia
hai. Chỉ số đơn giản này là hữu ích trong việc so sánh tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tổ chức
với các nhà tuyển dụng địa phương, hoặc với các ngành cơng nghiệp nói chung. Một
phương pháp tính khác liên quan đến hầu hết các tổ chức chỉ đơn giản là theo dõi tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc của họ trên một tháng theo tháng hoặc năm theo từng năm. Cơng thức đơn
giản là

Tính như sau: Tổng số nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn/ Trung bình tổng số nhân
viên trong giai đoạn x100
Con số tổng thể bao gồm tất cả nhân viên nghỉ việc, ngay cả những người nghỉ tự
nguyện, miễn nhiệm, dự phòng hoặc nghỉ hưu. Điểm yếu của phương pháp này là nó khơng
phân biệt giữa các loại lao động, ví dụ như theo chiều dài của dịch vụ, hoặc cho dù nhân viên
nghỉ việc là tự nguyện hay không tự nguyện.
Đo tỷ lệ giữ chân nhân viên và các chi phí của thay đổi nhân sự đến tổ chức là rất quan
trọng trong việc xây dựng một chiến lược kinh doanh cho hiệu quả tuyển dụng và giữ nhân
nhân viên. Chi phí này một phần có thể đánh giá năng lực các nhà quản lý trực tiếp và tăng
hỗ trợ quản lý hàng đầu cho các hoạt động quản lý nhân viên. Tuy nhiên, không phải tất cả
vấn đề nhân viên nghỉ việc đều gây tốn kém chi phí cho các tổ chức, một số lại thực sự mang
lại lợi ích và hiệu quả chi phí được thảo luận trong phần tiếp theo.
1.1.7. Thay đổi nhân sự như lợi ích chi phí cho các tổ chức
Một nghiên cứu gần đây của Viện Nhân lực và Phát triển Chartered Anh (2007) cho
thấy không phải tất cả nhân viên nghỉ việc đều có hại cho tổ chức . Nghỉ việc có một số tác
động và hiệu quả chi phí tích cực. Điều này xảy ra chủ yếu khi một một nhân viên có hiệu
quả làm việc thấp được thay thế bằng một nhân viên có hiệu quả làm việc cao hơn.

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 12

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Theo Mello (2006), nhân viên nghỉ việc cho phép các tổ chức tuyển dụng các nhân

viên mới thay cho nhân viên hiện tại người mà hiệu quả làm việc thấp . Nhân viên nghỉ việc
cũng có thể làm giảm nhiệm kỳ trung bình của nhân viên và chi phí lương thấp hơn. Mello
(2006) tranh luận rằng thay đổi nhân sự có thể cho phép tổ chức để tìm một nhân viên thậm
chí cịn tốt hơn so với các nhân viên cịn lại, có thể với một mức lượng thấp hơn. Thay vì
quản lý tỷ lệ nghỉ việc và cho giá trị bằng với tất cả nhân viên, các nỗ lực cần được hướng tới
một số loại nhân viên chứ không phải là trên diện rộng. Ví dụ, một số người sử dụng lao
động không thưởng cho các nhà quản lý trong việc giữ tỷ lệ nghỉ việc thấp, thay vào đó, họ
thưởng cho họ để giữ trong việc giữ lại nhân viên có hiệu quả lao động cao. Một số nhân
viên rất khó để thay thế khi họ rời khỏi do sự khan hiếm trầm trọng kỹ năng và chuyên môn
của họ. Chiến lược giữ chân cho nhân viên như vậy có thể bao gồm thêm cơ hội phát triển
nghề nghiệp, chế độ thưởng mà phần thưởng hiệu quả làm việc cao, hoặc lợi ích sáng tạo
được thiết kế theo nhu cầu của người lao động.
Chiến lược quản lý tỷ lệ nghỉ việc liên quan đến việc giữ người hiệu quả làm việc cao
thơng qua chương trình khen thưởng, các khoản đền bù sáng tạo và công nhận khi tham gia
lập kế hoạch nhân sự để đảm bảo như vài nhân viên có thể chiếm vị trí đó sẽ làm cho họ khó
khăn để thay thế.
1.1.8. Một vài số liệu thống kê toàn cầu về vấn đề luân chuyển nhân sự và giữ
chân nhân viên
Ở Vương quốc Anh (Anh), Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) báo cáo rằng
tổng tỷ lệ nghỉ việc tại Vương quốc Anh trong năm 2006 đã được báo cáo là 18,1% . Tỷ lệ
này khác nhau tùy theo ngành với mức cao nhất là 22,6% được tìm thấy trong các tổ chức khu
vực tư nhân với khu vực nhà nước có một tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trung bình khoảng 13,3%.
Tại Hoa Kỳ (Mỹ), Smith (2007) cho rằng các doanh nghiệp dành hơn 200 tỷ USD cho
vấn đề tuyển dụng và thay thế nhân viên của họ hàng năm . Một ví dụ trong lĩnh vực chăm
sóc sức khỏe tại Mỹ, báo cáo của Sellgren, Ekvall và Tomson (2007) ước tính rằng tỷ lệ
nhân viên nghỉ việc sẽ đạt mức 29% trong năm 2020 . Gustafson (2002) cho thấy rằng
ngành công nghiệp khách sạn ở Mỹ và các nơi khác đang trải qua tình trạng thiếu lao động
với tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao . Kaufman (1998) dự báo sự thiếu hụt đáng kể hiện tại và
tương lai trong việc cung cấp các chuyên gia cơng nghệ thơng tin (CNTT) ở Mỹ .
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 13

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

Computerworld (năm 1998) ước tính rằng có 350.000 cơng việc CNTT cịn trống ở Mỹ vào
năm 1998 với dự báo hơn 1.3 triệu chuyên gia CNTT cần thiết trong thập kỷ tới với một tỷ
lệ nghỉ việc là 13% hoặc cao hơn . Điều này cho thấy rằng vấn đề nhân viên nghỉ việc sẽ tiếp
tục là một vấn đề trong những năm tới.
Để giảm việc tăng tỷ lệ nghỉ việc, các tổ chức phải hiểu và đưa ra những chiến lược
đúng đắn để giữ lại các chuyên gia. Theo Lockwood và Anari (1997) các yếu tố được liệt kê
như là chiến lược giữ chân các chuyên gia IT ở Mỹ và Vương quốc Anh theo thứ tự quan
trọng: Tiền lương cơ bản cộng với tiền thưởng và quyền mua cổ phần; cơ hội để học các kỹ
năng mới; uy tín của tổ chức trong công nghệ và điều kiện làm việc .
Để chiến lược giữ chân nhân viên đặc biệt thành công trong việc duy trì một tỷ lệ nghỉ
việc thấp, thì một trong những giải pháp đề nghị là tăng lương. Khảo sát của Computerworld
(1998) phát hiện ra rằng phần lớn các chuyên gia CNTT thừa nhận đã rời bỏ tổ chức trước
đây vì vấn đề tiền hơn, trong khi một nửa số trên các chuyên gia rời bỏ để phát triển nghề
nghiệp . Thực tế phổ biến cho thấy rằng hầu hết mọi người cần nghỉ ngơi để tránh công việc
căng thẳng và kiệt sức.
Furlonger (1997) báo cáo rằng các tổ chức Bắc Âu và châu Âu thường mang lại lợi ích
nhiều hơn và kỳ nghỉ ba ngày cuối tuần kỳ nghỉ-mini của họ hơn so với các đối tác Hoa Kỳ .
Điều này thu hút các chuyên gia có kỹ năng khan hiếm (người chú trọng công việc-cuộc
sống giải trí) cho các tổ chức ở Bắc Âu và châu Âu, khi mà hiện tại các thị trường lao động
quốc tế đã trở thành một vấn đề toàn cầu.

Khatri (2001) khẳng định rằng vấn đề giữ chân nhân viên và nhân viên nghỉ việc tại
Châu Á là một vấn đề rất khó khăn trong quản lý nhân sự . Một niềm tin rộng rãi là nhân
viên đã phát triển thái độ 'xấu' do tình trạng thiếu lao động. Hewitt Associates (2006) phát
hiện ra rằng các tổ chức khu vực công và tư nhân ở Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Nhật
Bản, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Singapore, và Thái Lan tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
khoảng 14% và 16% trong năm 2004 và 2005 . Ảnh hưởng của việc gia tăng tỷ lệ nhân viên
nghỉ việc dễ dàng thấy hơn trước khi nhân viên chuyển từ tổ chức này đến tổ chức khác làm
tăng sự phức tạp và chi phí duy trì các nhân viên trong một tổ chức.
Nhiều lý do đã được đưa ra cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao ở châu Á và một trong
những lý do theo một nghiên cứu của Hewitt (2006) là sự không cơng bằng trong bồi thường
HVTH: Hồng Quốc Khánh

Trang 14

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

. Báo cáo lưu ý rằng nhiều tổ chức đã mất nhân viên của họ cho các tổ chức cung cấp mức
lương cao hơn. Nghiên cứu này liệt kê các cơ hội phát triển bị hạn chế và vai trị của tình
trạng trì trệ như là lý do khác cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao. Một chiến lược duy trì rất
hiệu quả cho các tổ chức châu Á là khả năng tăng lương cơ bản cao hơn mức thị trường. Các
tổ chức ngày càng cung cấp cơ hội để dạy cho nhân viên của họ những kỹ năng mới và tạo
sự thuận lợi cân bằng trong công việc-cuộc sống của họ để giữ lại nhân viên chủ chốt.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc để giữu chân nhân viên
Sự hài lịng hoặc khơng hài lịng trong cơng việc từ lâu đã được công nhận là yếu tố cơ
bản dự báo trong việc giữ chân và luân chuyển nhân viên.

Với quan điểm “Con người là trung tâm của vũ trụ” (Chủ nghĩa duy con người, nguồn
), vì vậy xã hội ngày càng phát triển thì càng có nhiều những nghiên
cứu liên quan đến con người, đặc biệt là vấn đề quản trị con người trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả xin được giới thiệu một số học
thuyết cơ bản sau:
1.2.1. Học thuyết cơng bằng của John Stacey Adam
Hình 1.1 Học thuyết công bằng của Adam

Quy mô "hiệu chuẩn" và đánh giá theo các
tham chiếu tương đương trên thị trường

Những yếu tố người lao động đưa vào
công việc: thời gian, cơng sức, khả
năng, lịng trung thành, khoan dung,
tính linh hoạt,...

Nhận được: tiền lương, tiền thưởng, đặc
quyền, lợi ích, an ninh, công nhận, quan
tâm, phát triển, danh tiếng, khen ngợi,
trách nhiệm, hưởng thụ…

Đ u ra 

Đ u vào 

People become demotivated reduce input and/ or seek changeefimpre vement whenever they feel their
inputs are not being fairly rewarded Faimess is based on perceived market noms

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 15

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

“Học thuyết công bằng” của Adam (1965) như đã trình bày trong Spector (2008) và
“lý thuyết hai yếu tố cung cấp cơ sở lý thuyết để nghiên cứu” của Herzberg. Thuyết công
bằng thừa nhận rằng “nhân viên tìm cách duy trì sự cơng bằng giữa sự cống hiến mà họ
mang lại trong công việc đối với tổ chức (ví dụ như giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam
kết, nỗ lực) và sự báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ như sự thăng tiến, sự công nhận, tiền
lương) so với các nhân viên khác”.
Lý thuyết công bằng đề xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận được mình được khen
thưởng hoặc khơng sẽ dẫn đến phiền muộn, và điều này dẫn một nỗ lực để khôi phục lại
công bằng trong tổ chức”. “Họ có thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức”.
Ví dụ, họ có thể bỏ việc, và khi người có hiệu quả làm việc cao rời khỏi tổ chức, cơng
ty mất tài năng sản xuất của mình và khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh. Nếu nhân viên
khơng hài lịng ở lại, họ có thể phản ứng bằng cách hạn chế sản lượng hoặc chất lượng thấp
hơn, hoặc bắt tay vào phá hoại các thiết bị có chủ ý. Điều này có thể đặt tổ chức vào sự cạnh
tranh bất lợi. Một nhân viên được khen thưởng ít có xu hướng thể hiện cảm xúc thù địch với
các tổ chức và có lẽ cả với đồng nghiệp của họ dẫn đến làm giảm năng suất và điều này có
thể làm giảm tổng năng suất của tổ chức đặc biệt khi nhân viên hiệu quả cao có liên quan.
Học thuyết nỗ lực để giải thích “sự hài lịng và động lực ở lại tổ chức bằng cách nói hài
lịng và khơng hài lịng được thúc đẩy bởi các yếu tố khác nhau (đó là các yếu tố động viên
và các yếu tố duy trì) tương ứng”.
Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn và hài lịng trong cơng việc của người
lao động mà từ đó người lao động quyết định ở lại hay rời bỏ công ty. Các yếu tố này bao

gồm các biến như đạt được kết quả như mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp, trách hiệm, sự tiến bộ và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Ngược lại, yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên tại một tổ chức,
như: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc khơng thích hợp; Các
điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù
lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố khơng cơng bằng; Quan hệ với đồng
nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động
viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết tốt
HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 16

MSHV CA110567


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường ĐHBK Hà Nội

thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các
nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình
trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: nhân viên có thể bất mãn với
cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với
đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt
giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được
loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên,
làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như

sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc
khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Lý thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới phần thưởng
mà họ nhận được cho những nỗ lực của họ, mà còn cả các vấn đề khác. Dựa trên sự cống
hiến, chẳng hạn như nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục và thẩm quyền, người ta có thể so sánh
các kết quả như mức lương, sự tiến bộ, sự công nhận và các yếu tố khác . Khi mọi người
cảm nhận được sự mất cân bằng so với những người khác, sự căng thẳng sẽ được tạo ra. “Sự
căng thẳng cung cấp cơ sở cho động lực, như những người phấn đấu cho những gì mà họ
cho là công bằng và không công bằng”. Một trong những lý thuyết nổi bật liên quan đến lý
thuyết công bằng với là phát triển thông qua công việc của J.S. Adams. “Lý thuyết của
Adams có lẽ là một phát biểu chặt chẽ nhất phát triển về cách đánh giá mối quan hệ cá nhân
và trao đổi xã hội” (Steers, 1977) .
Các thành phần chính của quan hệ trao đổi trong lý thuyết này là đầu vào và đầu ra
trong một tình huống mà một người trao đổi của mình hoặc dịch vụ của mình cho lương, đầu
vào có thể bao gồm các cơng việc trước đó kinh nghiệm, giáo dục, nỗ lực trong công việc, và
đào tạo. Đầu ra là những yếu tố kết quả từ việc trao đổi. Kết quả quan trọng nhất là khả năng
được thanh toán với kết quả như giám sát xử lý, phân công công việc, phúc lợi, và biểu
tượng trạng thái được xem xét cũng có. “Thuyết cơng bằng dựa trên ba giả thuyết chính”.

HVTH: Hoàng Quốc Khánh

Trang 17

MSHV CA110567