Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng TMCP á châu ACB chi nhánh hà nội

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LÊ THỊ THU NGA

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
- CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LÊ THỊ THU NGA

HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
- CHI NHÁNH HÀ NỘI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Thúc Hương Giang

Hà Nội – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài:” Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) - Chi nhánh Hà nội” xin cam đoan : Luận văn
là kết quả của quá trình học tập , tiếp thu các kiến thức thừ cô giáo hướn dẫn và
các thầy, côtrong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà nội
và từ thực trạng vấn đề tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Hà
nội, tác giả mong muốn đưa ra một số giải pháp thiết thực nhất để góp phần nhỏ
bé của mình vào cơng tác tạo đơng lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á
Châu chi nhánh Hà nội.
Tác giả thực hiện luận văn này là người duy nhất chiu trách nhiệm về nội
dung của luận văn và hồn toand khơng sao chép từ bất cứ cơng trình đã cơng bố
nào khác. Các số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực có nguồn
gốc rõ ràng.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội
dung, ý tưởng đề xuất của luận văn này.
Học viên thực hiện

Lê Thị Thu Nga

i

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, học viên
đã được thầy cô cung cấp và truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết
và quý báu, tổng kết lại tất cả các kiến thức chun mơn mà mình đã được học và
còn là cơ hội để học hỏi thêm rất nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang
thực hiện, đồng thời rút ra được kinh nghiệm thực tế.
Thông qua luận văn này, học viên xin gửi lời cảm ơn trân thành và sâu sắc
đến Cô giáo TS Nguyễn Thúc Hương Giang đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt
quá trình thực hiện đề tài. Mặc dù bận rộn nhưng cô vẫn dành nhiều thời gian quý
báu để phân tích và giảng giải cho học viên hiểu các vấn đề. Giúp học viên có đủ
kiến thức thực tế và tự tin để hoàn thành luận văn này.
Bên cạnh đó học viên xin cảm ơn Phịng Hành chính - Kế tốn và các
phịng ban, Ban giám đốc Ngân hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội đã giúp đỡ, cung
cấp số liệu để học viên có thể hồn thành đề tài. Kết quả đạt được sẽ khơng tránh
khỏi thiếu sót khi thực hiện nên kính mong thày cơ thơng cảm bỏ qua. Sự phê
bình, đóng góp ý kiến của thầy cô là kinh nghiệm quý báu cho học viên sau này.
Sau cùng học viên xin kính chúc thầy cơ mạnh khỏe, đạt được nhiều thắng
lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và sự nghiệp giáo dục
Học viên thực hiện

Lê Thị Thu Nga

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii

DANH MỤC HÌNH .......................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG......................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... ix
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ ix
2. Mục đích nghiên cứu đề tài ............................................................................. xi
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ....................................................................... xi
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. xi
5. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... xii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCCHO NHÂN VIÊN
TẠI DOANH NGHIỆP .................................................................................. - 1 1.1. Nhân viên và động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp....................
……………….. ............................................................................................... - 1 1.1.1. Nhân viên tại doanh nghiệp .................................................................... - 1 1.1.2. Động lực của nhân viên tại doanh nghiệp ............................................... - 1 1.2. Tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp (hay được gọi tắt là tạo động
lực tại doanh nghiệp) ....................................................................................... - 3 1.2.1. Khái niệm tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp ........................ - 3 1.2.2. Mục đích và vai trị của việc tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp- 4 1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc ................................................ - 6 1.3. Các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp ..................... - 13 1.3.1. Khái niệm công cụ tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp . ....... - 13 1.3.2. Công cụ tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp ......................... - 15 1.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực của nhân viên tại doanh
nghiệp ............................................................................................................ - 22 -

iii


1.4 Kinh nghiệm quốc tế về tạo động lực cho nhân viên ................................ - 27 1.4.1. Kinh nghiệmvề tạo động lực cho nhân viên tại tập đoàn ING GROUP
............................................................................................................... - 27 1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng ACB và chi nhánh ACB Hà Nội
............................................................................................................. - 29 TĨM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................... - 30 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰCLAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂUCHI
NHÁNH HÀ NỘI ......................................................................................... - 31 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Hà Nội................. - 31 2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) .................................. - 31 2.1.2 Những thông tin chung về Chi nhánh Hà Nội - Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Á Châu .................................................................................................. - 33 2.1.3Mơ hình tổ chức của Chi nhánh Hà Nội ................................................. - 34 2.1.4 Tình hình kết quả kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội ............................ - 38 2.1.5. Tình hình lao động của Chi nhánh ACB Hà Nội .................................. - 40 2.1.6. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên hiện nay của ngân hàng
ACB Hà Nội .................................................................................................. - 42 2.1.7. So sánh một số tiêu chí về chế độ lương, thưởng, năng suất lao động của
nhân viên tại các Ngân hàng .......................................................................... - 49 2.2. Đánh giá mức độ hài lịng của nhân viên với cơng tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Ngân hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội thông qua điều tra, khảo
sát ............................................................................................................... - 51 2.2.1 Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích ............................................... - 51 2.2.2.Phân tích sự hài lòng của nhân viên Chi nhánh Hà Nội ......................... - 53 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại Ngân
hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội ...................................................................... - 65 2.3.1. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................ - 65 2.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp ........................................ - 68 -

iv

2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng ACB – chi
nhánh Hà Nội ................................................................................................. - 72 2.4.1. Thuận lợi .............................................................................................. - 72 2.4.2. Khó khăn.............................................................................................. - 73 2.4.3 Ưu điểm ................................................................................................ - 73 2.4.4 Hạn chế ................................................................................................. - 74 TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................... - 76 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHÂN VIÊN
ĐANGCÔNG TÁC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CHÂU – CHI NHÁNH HÀ
NỘI ............................................................................................................... - 77 3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu và Chi
nhánh Hà Nội giai đoạn 2015 – 2020 ............................................................. - 77 3.1.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ...... - 77 3.1.2 Định hướng phát triển của Chi nhánh Hà Nội ....................................... - 78 3.2 Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng
ACB – Chi nhánh Hà Nội .............................................................................. - 79 3.2.1. Giải pháp 1: Hồn thiện cơng tác phân tích, đánh giá thực hiện cơng việc
của nhân viên, làm cơ sở tính thưởng và phụ cấp cho nhân viên .................... - 80 3.2.2. Giải pháp 2: Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc của ngân hàng
ACB – Chi nhánh Hà Nội .............................................................................. - 89 3.2.3. Giải pháp 3: Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi nhuận để
tạo nguồn tài chính cho cơng tác tạo động lực lao động ................................. - 93 3.2.3.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp ........................................................ - 93 KẾT LUẬN .................................................................................................. - 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... - 100 PHỤ LỤC ................................................................................................... - 101 -

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow .............................................. - 7 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Hà Nội............................................... - 34 Hình 2.2: Biểu diễn mức độ hài lòng của nhân viên vềChế độ tiền lương tiền
thưởng ........................................................................................................... - 55 Hình 2.3: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về Cơng việc hiện tại ..... - 56 Hình 2.4: Biểu diễn mức độ hài lòng của nhân viên vềMối quan hệ với đồng
nghiệp ............................................................................................................ - 59 Hình2.5: Mức độ hài lịng của nhân viên về Mối quan hệ với cấp trên ........... - 60 Hình 2.6: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên vềVăn hóa mơi trường làm
việc ................................................................................................................ - 61 Hình 2.7: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về Đào tạo và phát triển . - 63 Hình 2.8: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên vềChế độ phúc lợi, chăm lo
đời sống ......................................................................................................... - 65 -

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012 -2015 .................. - 38 Bảng 2.2: Cơ cấu thu nhập ACB Hà nội giai đoạn 2012 - 2015 .................... - 39 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................ - 40 Bảng 2.4: Bố trí sử dụng lao động tại Ngân hàng ACB Hà Nội...................... - 41 Bảng 2.5: Cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi ......................................... - 41 Bảng 2.6: Cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính ....................................... - 42 Bảng 2.7: Năng suất lao động của nhân viên ngân hàng ACB Hà Nội ........... - 44 Bảng 2.8: Tổng hợp kinh phí đào tạo tại ACB Hà Nội ................................... - 45 Bảng 2.9: Mức phụ cấp đi lại của nhân viên................................................... - 47 Bảng 2.10:Bảng tổng hợp mức lương bình quân của các ngân hàng .............. - 49 Bảng 2.11: Tổng hợp thời gian thực hiện phỏng vấn ...................................... - 52 Bảng 2.12: Các yếu tố khảo sát công tác tạo động lực làm việc ..................... - 52 Bảng 2.13: Phân tích Mức độ hài lịngcủa nhân viên về ................................. - 55 Bảng 2.14: Phân tích Mức độ hài lịng của nhân viên vềmức độ căng thẳng trong
cơng việc........................................................................................................ - 56 Bảng 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên về Công việc hiện tại .................. - 57 Bảng 2.16: Mức độ hài lòng của nhân viên về Tự chủ trong công việc .......... - 57 Bảng 2.17: Phân tích về mức độ hài lịng của nhân viên vềMối quan hệ với đồng
nghiệp ............................................................................................................ - 58 Bảng 2.18: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên vềMối quan hệ với cấp trên 60 Bảng 2.19: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên vềđánh giá cơng việc đang
làm................................................................................................................. - 61 Bảng 2.20: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên vềĐào tạo và phát triển ........

....................................................................................................................... - 62 Bảng 2.21: Các hình thức đào tạo nâng cao trình độ lao động của ACB ........ - 63 Bảng 2.22: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên vềChế độ phúc lợi, chăm lo
đời sống ......................................................................................................... - 64 Bảng 3.1 Xây dựng chỉ số đánh giá kết quả công việc: ................................. - 84 -

vii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ACB Hà Nội
Ngân hàng ACB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi
nhánh Hà Nội
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII
trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu
quan điểm nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực
trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự
nghiệp tốt đẹp nhưng nếu khơng tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục
phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thối. Cho nên

việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng
lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả
lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay khơng cịn đơn
giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh
tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ
chức nào cũng làm được.Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong cơng việc, mang lại lợi
ích tối đa cho tổ chức.Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công
việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ
lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng
như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo
được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc
thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say,

ix


sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân nhân viên. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn
đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân
viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu
cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công
tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan
trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Tạo động lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà
Nội là cơng tác quan trọng, nó có ý nghĩa như sau:
Trong ngắn hạn: góp phần làm tăng năng suất lao động cá nhân của từng

nhân viên dẫn đến tăng năng suất lao động tồn Ngân hàng và từ đó nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh, góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần
cho nhân viên.
Xã hội càng phát triển sức ép về công việc ngày càng lớn, căng thẳng của
nhân viên trong công việc ngày càng tăng. Thực hiện tốt công tác tạo động lực
cho nhân viên sẽ góp phần giải phóng nhân viên khỏi những căng thẳng trong quá
trình lao động, tăng sự yêu thích lao động.
Trong dài hạn: góp phần xây dựng đội ngũ những nhân viên có năng lực, có
trình độ chun mơn cao, tay nghề kỹ thuật cao, có lịng nhiệt huyết, hết mình vì
sự phát triển của Ngân hàng.
Tạo động lực cho nhân viên góp phần để lao động trở thành nhu cầu của
cuộc sống.
Đối với người sử dụng lao động, Tạo động lực cho nhân viên là sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực.
Đối với nhân viên,Tạo động lực là thỏa mãn được nhu cầu vật chất và tinh
thần, tạo ra cảm thấy thoải mái trong công việc làm cho nhân viên u thích cơng
việc, lao động sáng tạo phát triển tư duy và thực hiện cơng việc có hiệu quả.
Xét trên góc độ Nhà nước, đây là một việc làm tích cực mang lại lợi ích lâu
dài cho cộng đồng.

x


Trong q trình cơng tác tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi
nhánh Hà Nội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc
của nhân viên ngân hàng, học viên nhận thấy động lực làm việc của cán bộ nhân
viên Ngân hàng còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên
đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu quả cơng việc cịn thấp. Các chế
độ đãi ngộ mà Ngân hàng đưa ra còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh
thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều

nhân viên còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với cơng việc của mình,
tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với ngân hàng cịn ở mức thấp. Chính vì
những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác tạo động
lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) - Chi nhánh Hà Nội”
cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và
dựa trên những kiến thức đã được học, em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ
nhân viên trong Ngân hàng và được áp dụng trong thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Áp dụng cơ sở lý thuyết về tạo động lực để phân tích các hoạt động tạo động
lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà Nội, từ đó xác
định ưu điểm và nhược điểm của công tác tạo động lực tại đơn vị.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà Nội.
3. Đối tượng, phạm vinghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu về không gian tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á
Châu – Chi nhánh Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian giai đoạn 2012 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu

xi


- Phương pháp nghiên cứu định tính hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề
tài thông qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, giáo trình học có liên quan đến
tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp so sánh.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của học viên gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng việc tạo động lực lao động tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà Nội
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Á Châu – Chi nhánh Hà Nội
Do thời gian, trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài
viết của tơi khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Tơi mong được sự góp ý của
thầy cơ và bạn đọc. Tôi xin chân thành cảm ơn!

xii


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Nhân viên và động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp
1.1.1. Nhân viên tại doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về nhân viên trong doanh nghiệp
Theo Bộ Luật Lao động, nhân viên nói chung được định nghĩa “Nhân
viên là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp
đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng
lao động”.
Nhân viên là người sử dụng tư liệu sản xuất của chính mình hoặc của
người khác một cách hợp pháp để sản xuất ra sản phẩm có giá trị sử dụng. Lao
động trong doanh nghiệp là các hoạt động có mục đích của con người, là quá
trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thông qua tư liệu sản xuất
nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo mong muốn. Vì vậy lao

động là điều kiện cơ bản và quan trọng nhất trong sự sinh tồn và phát triển của
xã hội lồi người. Q trình lao động là kết hợp giữa ba yếu tố sản xuất, đó là:
Sức lao động – Đối tượng lao động – Tư liệu sản xuất.
1.1.1.2. Đặc điểm của nhân viên trong doanh nghiệp
Nhân viên luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng được những yêu cầu
về điều kiện làm việc và an toàn lao động.
Nhân viên ln đề cao các vấn đề lợi ích kinh tế, họ đòi hỏi mức lương
đánh giá đúng giá trị sức lao động của họ.
Nhân viên mong muốn có cơng việc ổn định, phù hợp, có thể gắm bó lâu
dài.
Nhân viên ln mong muốn đạt được những thành tích cao trong cơng
việc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
1.1.2. Động lực của nhân viên tại doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm về động lực của nhân viên tại doanh nghiệp

-1-


Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013) “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân nhân
viên”.
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Các nhà

lãnh đạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi là làm thế nào để nhân viên làm
việc một cách hăng say nhiệt tình; làm thế nào để xây dựng một đội ngũ nhân
sự tận tâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức. Khi tìm hiểu một tập thể nhân
viên làm việc, các nhà quản lý luôn thắc mắc tại sao khi cùng làm một công
việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình
và mang lại hiệu quả và năng suất cao cịn người khác thì ngược lại. Trong q
trình tìm hiểu đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu,
chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định của nhân viên
đã tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc.
1.1.2.2. Chỉ số đo động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp
- Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Năng suất lao động: Năng suất lao động được dựa trên việc hoàn thành
chỉ tiêu công việc được giao trong khoảng thời gian xác định. Chỉ tiêu được
xây dựng dựa trên doanh số đạt được trên một lao động. Do vậy nâng cao năng
suất lao động trong khi các yếu tố đầu vào khác không đổi đồng nghĩa với việc
lợi nhuận sẽ tăng lên, đó là mục tiêu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong
muốn hướng tới.

-2-


Chất lượng dịch vụ: Sự hài lòng của khách hàng, thị phần của sản phẩm
chính là yếu tố phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Dịch vụ của
doanh nghiệp tăng cũng đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh tăng, đóng góp
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Hiệu quả hoạt động kinh doanh: Các hoạt động của doanh nghiệp trở nên
thuận lợi hơn, tạo ra doanh thu nhiều hơn, tiếp kiệm được các chi phí, tránh
lãng phí trong công việc nên lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng cao.
- Sáng tạo và thích nghi trong cơng việc
Nhân viên làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả,

thường xuyên cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc để nâng cao năng suất
lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh
nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí khơng cần thiết. Cịn đối với
lao động lâu năm thì làm họ trở nên gắm bó với doanh nghiệp hơn, tạo ra các
cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…
- Ý thức kỷ luật làm việc
Chỉ số này được đánh giá thơng qua việc hồn thành tốt cơng việc và chấp
hành nội quy cơ quan, không vi phạm kỷ luật lao động.
- Sự hài lòng của nhân viên
Mức hài lòng của nhân viên là một trong những chỉ tiêu đánh giá sự hài
lòng của doanh nghiệp. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng họ sẽ làm việc
hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.2. Tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp (hay được gọi tắt là
tạo động lực tại doanh nghiệp)
1.2.1. Khái niệm tạo động lực cho nhân viên tại doanh nghiệp
Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty của mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích nhân viên hăng say làm việc, phát
huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho
nhân viên trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho nhân viên được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào nhân viên nhằm tạo ra động cơ cho nhân viên, do đó vấn
-3-


đề quan trọng nhất của tạo động lực là xác định mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, tạo cho
nhân viên sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết
được mục đích hướng tới của nhân viên sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt
hành động của nhân viên hồn tồn có thể thực hiện được thơng qua việc nhận
biết động cơ và nhu cầu của họ.

1.2.2. Mục đích và vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên tại
doanh nghiệp
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một
sức mạnh vơ hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên, vào trình độ khoa học công nghệ
của dây truyền sản xuất.
Đối với cá nhân nhân viên
- Tạo ra giá trị lợi ích cho nhân viên: Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi
mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, điều
này được thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà nhân viên cảm thấy lợi
ích mà họ nhận được khơng tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy
khơng thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản
làm việc, không tập trung vào công việc. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn
nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì mà
họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
- Động lực lao động cịn giúp cho nhân viên có thể tự hồn thiện mình:
Khi có được động lực trong lao động, nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao
động, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình.
- Tạo tâm lý thỏa mãn thúc đẩy nhân viên làm việc: con người ln có
những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả mặt vật chất và tinh thần. Khi nhân
viên những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ thúc đẩy được tính sáng tạo và
-4-


đẩy năng suất, chất lượng công việc lên cao hơn và ngược lại họ chỉ hồn
thành cơng việc được giao mà khơng có được tính sáng tạo hay cố gắng phấn

đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực
hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.
Đối với doanh nghiệp
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Đất nước đang trong quá trình
cơng cuộc cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Kinh nghiệm tại các nước
phát triển tại Châu Á cho thấy phải tiến ra theo con đường đi riêng phù hợp với
đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ
vô cùng khó khăn vì phải theo kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của
thế giới trong thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và
thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động
để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó
có tốc độ tích lũy vốn cao hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề tạo động lực cho nhân
viên hiện nay đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt
khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải
quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng
như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Tạo động lực
cho nhân viên là tạo sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự
thơi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người quản lý phải chú ý
đến yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm
việc của mỗi các nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập
thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có
thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thỏa mãn
các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể
định hướng, điều chỉnh hành vi của các nhân.
- Tạo sự gắn kết nhân viên với tổ chức: Tạo động lực để nhân viên làm
việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh
-5-

nghiệp lâu dài. Khơng một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với
những người làm việc hời hợt, tâm lý ln chán nản, chán cơng việc. Chính vì
vậy bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực cho nhân viên. Tạo
động lực cho nhân viên khơng những kích thích tâm lý làm việc cho nhân viên
mà nó cịn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và từ đó tăng mức độ hài
lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong doanh nghiệp, sẽ giảm
thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Năng suất, hiệu quả sử
dụng lao động tăng lên và đó là cơ sở nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi
nhuận.
- Nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường: Đất
nước ta đang trong thời kỳ mở cửa, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt về vốn, cơng nghệ, kinh nghiệm. Ngồi ra, một trong những
nhân tố tạo sự cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là con người. Chính sách
nhân sự đúng đắn sẽ tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất, chất
lượng và từ đó doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững, nầng cao thương hiệu và
uy tín trên thị trường.
1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới
nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là
việc nâng cao động lực cho nhân viên sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và
thắng lợi hơn của tổ chức.

-6-


1.2.3.1. Học
ọc thuyết nhu cầu của Maslow(1908-1970).
Maslow (1908 – 1970) là một

m học giả về quản lý vàà tâm lý hhọc của Mỹ.
Maslow cho rằng
ằng con người
ng
có nhiều nhu cầu mong muốn được
ợc thỏa m
mãn và
được
ợc sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ơng con người
ng ời có năm nhu cầu cần
được thỏa mãn và được
ợc sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn
m từng
ừng nhu cầu. Học
thuyết
ết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầ
cầu trên
được thỏa mãn
ãn thì nhu ccầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự
ự thỏa m
mãn nhu
cầu
ầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như
nh trên và mặc dùù khơng có nhu ccầu
nào được thỏa mãn
ãn hồn tồn nhưng
nh
một nhu cầu đã được
ợc thỏa m
mãn thì khơng

cịn tạo ra động lực được
ợc nữa.
ữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra đđược động
lực cho nhân viên người
ời quản lý cần phải hiểu nhân viên
viên đó đang nnằm trong
thứ bậc nào của
ủa nhu cầu.

Hình 1.1 H
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn:A.H. Maslov (1943).

Nhu cầu cơ bản
ản (basic needs):
Nhu cầu này
ày còn được gọi là nhu cầu của cơ thểể (body needs) hoặc nhu
cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm
g
các nhu cầu cơ bản
ản của con ng
người
như ăn, uống,
ống, ngủ, khơng khí để thở, sinh lý, các nhu cầu làm
làm cho con người
ngư
thoải mái,…đây là những
ững nhu cầu ccơ bản nhất và mạnh
ạnh nhất của con người.
ng

Trong hình kim tự
ự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này
n được
ợc xếp vào
v bậc
thấp nhất: bậc cơ bản
ản nhất.
Maslow cho rằng,
ằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽẽ không xuất hiện
-7-


trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này
sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này
chưa đạt được.Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: “Có thực
mới vực được đạo”, cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể
hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu an toàn, an ninh (safety, security needs)
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp
theo? Khi đó các nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu
cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,….
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm,…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn này.
Thơng qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều
điều thú vị:
Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách

cơ bản nhất là tấn cơng vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc
chịu đựng các địi hỏi vơ lý, các bất cơng, vì họ sợ bị mất việc làm, khơng có
tiền ni bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…
Nhân viên muốn làm việc trong mơi trường an tồn, có người lãnh đạo
quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc,
muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị mất việc.
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương
(needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm
kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi
làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
-8-


Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu được tơn trọng vì nó thể hiện 2 cấp
độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của
bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình,
có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn.
Nhu cầu được thể hiện mình
Là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là
nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định
mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Thực tế, đối với những quản lý có tài năng thì việc thiếu sự thỏa mãn và
thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.

1.2.1.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg(1959)
Herzberg đã tiến hành phỏng vấn nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc
lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của
các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo
ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà
quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.
Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn
mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
khơng thỏa mãn.
Herzberg đã chia làm hai nhóm yếu tố như sau :
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau :
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong cơng việc.
-9-


- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của nhân viên.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho nhân viên.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức.
- Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
- Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nhóm yếu tố mơi trường có tác dụng duy trì trạng thái
tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực

hiện công việc tốt hơn. Nhân viên muốn doanh nghiệp có những chính sách
nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng nhất quán, điều kiện làm việc
được đảm bảo và nhận được mức lương tương xứng với công sức được bỏ ra.
Họ xem việc thỏa mãn các yếu tố đó là tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở thành
bất mãn với công việc và làm giảm kết quả thực hiện.
Nhóm yếu tố động lực liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm
nhận. Nếu thiếu các yếu tố này, nhân viên sẽ không hài lịng, lười nhác và
thiếu sự chú tâm vào cơng việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về
tinh thần.
1.2.1.3. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này có những hành vi của các nhân nên được thúc đẩy,
có những hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, phạt hoặc
bỏ qua.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những
hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn những
hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc
vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc
- 10 -


phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của
nhân viên càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho nhân viên thì nên tăng cường
khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến,
thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng
của nhân viên đã đem lại lợi ích cho cơng ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng
hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà nhân viên
mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như khơng biết đối với những sai sót mang
tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân

viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích nhân
viên làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng nhân
viên thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho nhân viên những hành vi
tiêu cực không nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các
hình phạt.
- Thơng báo và giải thích cho nhân viên nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.1.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem
lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những
kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy
nhân viên hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho nhân viên thấy rõ
được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần
- 11 -