Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu viettel

.....

ĐỖ THỊ KHÁNH LY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

ĐỖ THỊ KHÁNH LY

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2013 -2015
Hà Nội – 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

ĐỖ THỊ KHÁNH LY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN

THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. Bùi Xuân Hồi

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng
tơi. Khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào
khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có
nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn

Đỗ Thị Khánh Ly


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài "Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty TNHH Nhà nước một Thành viên Thương mại và Xuất nhập
khẩu Viettel" tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo,
bạn bè và đồng nghiệp.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn thầy giáo, PGS.TS. Bùi Xuân Hồi, thầy đã hướng
dẫn, tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành đề tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào
tạo sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hồn thành

chương trình học tập của khóa học.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ Cơng ty
TNHH Nhà nước một Thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel đã giúp
đỡ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình nghiên
cứu đề tài.
Đồng thời xin chân thành cảm ơn tập thể anh, chị, em lớp thạc sỹ Quản trị
kinh doanh khóa 13A-QTKDCB đã giúp đỡ trong thời gian học tập, nghiên cứu và
hồn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu
sót. Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các
bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 10 năm 2015
Tác giả

Đỗ Thị Khánh Ly


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

QTNL

: Quản trị nhân lực

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

TNHH NN MTV

: Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên

TM và XNK

: Thương mại và Xuất nhập khẩu

KHHNNL

: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

CNTT

: Công nghệ thông tin

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DN

: Doanh nghiệp


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
.....................................................................................................................................3
1.1.Cơ sở lý luận chung về Quản trị nguồn nhân lực ........................................... 3
1.1.1.Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 3
1.1.2.Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực ................................................... 3
1.1.3.Chức năng duy trì Nguồn nhân lực trong Quản trị nguồn nhân lực ....... 4
1.2. Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp .. 4
1.2.1. Khái niệm đánh giá thực hiện cơng việc. ............................................4
1.2.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc trong Doanh nghiệp ..........5
1.3. Các nội dung của đánh giá thực hiện công việc............................................. 7
1.3.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc. ..............................9
1.3.2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc: .............................................13
1.3.3. Thu nhận, xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá: .....................20
1.4. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong hệ thống quản trị nhân lực
của Doanh nghiệp................................................................................................ 22
1.4.1. Đối với cơng tác kế hoạch hố nhân lực ..............................................22
1.4.2. Đối với hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn: ........................................23
1.4.3. Đối với quá trình tạo động lực cho người lao động .............................23
1.4.4. Đối với công tác thù lao lao động ........................................................24
1.4.5. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển ...............................................24
1.4.6. Đối với việc xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp ........24
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc .............. 25
1.5.1. Các yếu tố bên trong (yếu tố thuộc về tổ chức) ...................................25
1.5.2. Các yếu tố bên ngoài ............................................................................26
1.6 Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu phục vụ phân tích trong luận văn ....... 28
1.6.1. Phương pháp nghiên cứu:....................................................................28
1.6.2. Các dữ liệu phục vụ phân tích: Các dữ liệu phục vụ phân tích trong bài
viết: ................................................................................................................. 28
TĨM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................29

i


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL ........................................30
2.1. Khái quát về Công ty TNHH NN một thành viên TM và XNK Viettel ...... 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................31
2.1.3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ............................................................32
2.1.4. Đặc điểm về lao động ...........................................................................35
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH NN một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel. ................. 37
2.2.1. Quan điểm về đánh giá thực hiện công việc của công ty .....................37
2.2.2.Tổng quan về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH
NN một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel .........................39
2.2.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong hoạt động quản trị
nhân lực tại Cơng ty .......................................................................................49
2.2.4. Lợi ích của cơng tác ĐGTHCV chưa được công ty sử dụng vào công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................57
2.2.5. Tổng hợp các kết quả phân tích cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc
của Cơng ty TM&XNK Viettel ......................................................................57
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 .........................................................................................64
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL ............65
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2015 - 2020 ..................... 65
3.1.1. Mục tiêu và tầm nhìn đến năm 2020 ....................................................65
3.1.2. Các định hướng chiến lược ..................................................................66
3.1.3. Phân bổ mục tiêu kinh doanh ...............................................................67

3.2. Quan điểm, mục đích đánh giá .................................................................... 68
3.3. Các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc tại
Công ty TM và XNK Viettel .............................................................................. 68
3.3.1. Nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo Công ty về đánh giá thực hiện
cơng việc. .......................................................................................................69
3.3.2. Giải pháp nhằm hồn thiện các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện cơng việc trong Công ty. ........................................................................71
ii


3.3.3. Giải pháp hoàn thiện phương pháp đánh giá, đối tượng đánh giá thực
hiện công việc: ...............................................................................................79
3.3.4. Giải pháp nhằm sử dụng hiệu quả kết quả đánh giá trong các hoạt động
quản trị nhân lực tại Công ty ..........................................................................85
3.4. Đề xuất một số khuyến nghị ........................................................................ 88
3.4.1. Đối với lãnh đạo cấp cao ......................................................................88
3.4.2. Đối với các Trưởng phòng/ban và phịng Tổ chức lao động của Cơng
ty .. ..................................................................................................................88
3.4.3. Đối với người lao động ........................................................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................93
PHỤ LỤC .................................................................................................................93
94

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK
Viettel........................................................................................................................36
Bảng 2.2: Bảng tiêu chí đánh giá tháng năm 2014 ...............................................40
Bảng 2.3: Bảng tiêu chí đánh giá theo quý năm 2014 ..........................................40
Bảng 2.4: Nhận xét của các thành viên Công ty về tiêu chuẩn thực hiện công
việc năm 2014...........................................................................................................41
Bảng 2.5: Ý kiến của người lao động về người thực hiện đánh giá và tính cơng
bằng trong đánh giá thực hiện cơng việc của cán bộ quản lý .............................43
Bảng 2.6: Bảng đánh giá thực hiện công việc theo tháng ....................................44
Bảng 2.7: Bảng xếp loại nhân viên hàng năm.......................................................45
Bảng 2.8: Bảng đánh giá thực hiện công việc theo quý .......................................45
Bảng 2.9: Bảng xếp loại nhân viên theo quý .........................................................46
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng năm 2014 ............................50
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá quý .................................................52
Bảng 2.12: Bảng đánh giá q trình cơng tác.......................................................54
Bảng 3.1: Bảng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc TP hành chính .74
Bảng 3.2: Bảng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc NV kinh doanh
phụ kiện ....................................................................................................................76
Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc NV kinh
doanh phụ kiện ........................................................................................................78
Bảng 3.4: Bảng khống chế tỷ lệ xếp loại Ki của Trưởng phòng/ban ..................80
Bảng 3.5: Bảng khống chế tỷ lệ xếp loại Ki của nhân viên..................................81

iv


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá................................8
Sơ đồ 2.1: Mơ hình tổ chức Cơng ty TM và XNK Viettel ...................................31
Biểu đồ 2.1: Doanh thu và số lao động tồn cơng ty từ 2007-2014 .....................33

Biểu đồ 2.2: Doanh thu bán lẻ từ 2006-2014 .........................................................34

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Cơng ty TNHH Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu
Viettel là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động
và dịch vụ viễn thông, với quy mô hơn 3000 cán bộ công nhân viên và hệ thống hơn
hai trăm Siêu thị, Cửa hàng bán lẻ trên khắp các tỉnh/thành của đất nước. Do hệ
thống trải dài khắp cả nước nên việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công
ty gặp rất nhiều khó khăn. Một thực tế hiện nay đó là kết quả đánh giá thực hiện
công việc được sử dụng vào các quyết định nhân sự: đào tạo, phát triển, quyết định
mức thù lao, khen thưởng, thải loại, thuyên chuyển, ký tiếp Hợp đồng lao động...
nhưng tiêu chí đánh giá chưa được xây dựng cụ thể, lượng hoá và thực tế; việc đánh
giá cịn mang tính hình thức. Đây là vấn đề mà phòng Tổ chức lao động cũng như
Ban Giám đốc Công ty đặc biệt quan tâm. Vấn đề đặt ra với Cơng ty hiện nay là
phải hồn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Cơng ty để các nhà quản
lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự.
Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH NN MTV Thương mại và
xuất nhập khẩu Viettel, tơi quyết định chọn đề tài: “Hồn thiện hệ thống đánh giá
thực hiện công việc tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu
Viettel” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và công tác đánh giá thực
hiện công việc; Hiểu được tầm quan trọng và sự cần thiết của hệ thống đánh giá
thực hiện công việc đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.
- Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc tại Cơng ty Thương mại và
Xuất nhập khẩu Viettel, từ đó tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của tồn tại;

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1


- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích định tính.
- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thống kê.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm các phần chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực và công tác đánh giá
thực hiện công việc trong Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
TNHH NN một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty TNHH NN một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel.

2


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Cơ sở lý luận chung về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực và ở mỗi cách hiểu thì Quản trị
nhân lực lại được trình bày theo các cách khác nhau. “Song dù ở giác độ nào thì
QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” 1
Quản trị nhân lực là cách thức để tổ chức đạt được các mục tiêu của mình,
hay nói cách khác, tổ chức muốn có hiệu quả thì phải tìm kiếm được những phương
thức, hình thức tốt nhất để người lao động đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức,
và từ đó cũng là tạo ra những cơ hội phát triển cho người lao động.
Ngày nay, vai trò của QTNL ngày càng tăng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên
thị trường cũng như sự phát triển, tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật. Việc tinh
giảm, gọn nhẹ, tối ưu hóa và duy trì NNL trở nên cần thiết hơn bao giờ hết.
1.1.2. Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia hoạt động QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ
nhân lực về mặt số lượng và chất lượng. Muốn vậy phải tiến hành các hoạt động:
Kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế cơng việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ,
tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình
độ cần thiết để hồn thành các cơng việc được giao theo mong muốn của tổ chức và
phát huy được tối đa năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Làm rõ trong mục 1.1.3 dưới đây.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH KTQD (trang
43)

1

3


1.1.3. Chức năng duy trì Nguồn nhân lực trong Quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực là việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
trong tổ chức. Nhóm chức năng này lại bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện
công việc, thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong DN.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút, giữ gìn và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho DN.
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc của
mình và từ đó NLĐ sẽ làm việc tối đa hết khả năng, cũng như gắn bó trung thành
với tổ chức
Muốn làm tốt chức năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực thì DN cần phải
thực hiện hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc. Bởi vì, nếu DN khơng
làm tốt cơng tác đánh giá thực hiện công vệc sẽ dẫn đến những hậu quả lớn như:
- Giữa quản lý và nhân viên không hiểu nhau: các yêu cầu của nhà quản lý và
khả năng đáp ứng được yêu cầu đó của nhân viên
- Khơng tao điều kiện khích lệ và dễ mất đi những NLĐ có trình độ cao.
- Mất cơng bằng trong quá trình đánh giá năng lực cho mỗi nhân viên dẫn đến
tình trạng trả thù lao lao động khơng đúng người đúng việc, gây bất bình cho NLĐ
Tất cả những yếu tố trên, là cơ sở để cho thấy đánh giá thực hiện công việc là
một bộ phận quan trọng trong quá trình duy trì và phát triển NNL trong DN.
1.2.

Cơ sở lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Nó là cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển
mộ, tuyển chọn, thù lao, đào tạo, bổ nhiệm…. Công tác quản trị nhân lực thành
công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ chức có đánh giá đúng hiệu quả làm

4


việc của nhân viên hay không. Về khái niệm đánh giá thực hiện cơng việc, trên thực
tế có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tuy nhiên, khái niệm đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu như
sau: “Đánh giá thực hiện cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình
hình thực hiện cơng việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động” 2
Như vậy, khái niệm ĐGTHCV có hai thuộc tính: tính hệ thống và tính
chính thức
Tính hệ thống: ĐGTHCV là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau từ khâu xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá,
đối tượng đánh giá từ đó áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp và tiến hành đánh
giá để đưa ra các kết luận khoa học, chính xác, cơng bằng đối với mọi người lao
động trong doanh nghiệp.
Tính chính thức: hoạt động ĐGTHCV được ban hành chính thức trong doanh
nghiệp thơng qua một hệ thống các quy trình, quy định và đưa vào tổ chức đánh giá.
Các kết quả đánh giá là một văn bản mang tính khoa học, chính xác và được mọi
người lao động thừa nhận. Đó cũng là cơ sở của việc đưa ra các quyết định quản lý
của doanh nghiệp
1.2.2. Mục đích của đánh giá thực hiện cơng việc trong Doanh nghiệp
ĐGTHCV nhằm nhiều mục đích khác nhau và việc sử dụng kết quả

ĐGTHCV đúng mục đích sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả, giúp phát triển cá
nhân, làm cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn..
ĐGTHCV dù dưới bất kỳ hình thức nào đều là yếu tố sống cịn giúp quản lý
việc thực hiện cơng việc của con người và tổ chức. Mục đích của đánh giá có thể
nhóm thành hai nhóm sau:
Phát triển nhân viên

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH KTQD (trang
66)

2

5


Nâng cao thành tích của nhân viên: căn cứ mức độ hồn thành cơng việc của
nhân viên, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách làm việc đạt hiệu suất và
thành tích cao hơn trong thời gian tới. Lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết
những điểm mạnh, điểm yếu, giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại
trong cơng việc. Ngồi ra, lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên
mục tiêu công việc trong tương lai và phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu.
Tạo động lực: Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc
hoàn thành cơng việc và khen thưởng thích đáng sẽ động viên tinh thần làm việc
của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó. Sự đánh giá cơng
bằng mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên sẽ không gây mâu thuẫn giữa các
nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực.
Xác định mục tiêu phát triển cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá là dịp để
lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của
mình. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hồn thành cơng việc của nhân viên,
người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt được

hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho
nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích cá nhân và lợi ích
chung của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để trả lương công bằng và hợp lý: việc trả lương
được chứng minh là công bằng và hợp lý khi nó được xác định dựa trên kết quả
thực hiện công việc của nhân viên. Thật vậy, trả lương cho nhân viên cần căn cứ
vào nhiều yếu tố: trình độ, bằng cấp, cơng việc được giao… nhưng cuối cùng vẫn
cần phải căn cứ vào kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên vì đó mới chính là
điều tổ chức kỳ vọng ở họ. Về phía người lao động, khi họ nhận lương tương xứng
với công sức, trí tuệ mà họ bỏ ra thì họ mới gắn bó lâu dài với tổ chức.
Là cơ sở để khen thưởng người lao động: ĐGTHCV là một trong những yếu
tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Những nhân viên có kết quả đánh
giá tốt có xu hướng nhận được các phần thưởng vật chất của tổ chức như tăng

6


lương, khen thưởng. Những nhân viên có kết quả đánh giá kém có thể sẽ phải nhận
các hình thức phạt như cắt/giảm thưởng, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức
hoặc thậm chí bị sa thải.
Mục tiêu của việc kết nối giữa ĐGTHCV với hoạt động khen thưởng nhằm
động viên nhân viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu kết nối như
mong đợi, đòi hỏi việc ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực
sự với nhân viên, hệ thống thưởng – phạt phải công minh, công bằng.
Là cơ sở để sử dụng lao động phù hợp: thông tin ĐGTHCV phần nào phản
ánh sự bố trí nhân sự phù hợp. Trong trường hợp nhân viên khơng hồn thành hoặc
hồn thành vượt q mức u cầu, nhà quản lý cần xem xét lại việc bố trí nhân sự.
Trường hợp không đáp ứng được yêu cầu công việc, nhà quản lý cần xem xét đến
một trong các phương án: thuyên chuyển, giáng chức hoặc thậm chí là sa thải. Với

những trường hợp hoàn thành vượt mức yêu cầu, nhà quản lý cần xem xét đến
phương án đề bạt lên vị trí cao hơn.
Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định
nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những
yêu cầu trong thực hiện cơng việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh
các kỹ năng, nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân
viên hoàn thành kế hoạch trên mức yêu cầu có thể đào tạo họ để chuẩn bị cho việc
đề bạt vào vị trí cao hơn. Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc sẽ giúp nhà lãnh
đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu.
1.3.

Các nội dung của đánh giá thực hiện công việc.
ĐGTHCV cần được xây dựng theo một hệ thống nhất định để có thể đảm

bảo được việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra. Thông thường hệ thống đánh
giá gồm ba yếu tố cơ bản sau:
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Triển khai đánh giá thực hiện công việc
- Thu nhận, xử lý thông tin và phản hồi kết quả đánh giá.

7


Giữa ba yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau trong việc xây dựng hệ
thống đánh giá thực hiện cơng việc, nó thể hiện là các nội dung cơ bản cần thiết của
một hệ thống đánh giá. Sơ đồ dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa ba nội dung đó.
Thực tế thực hiện
cơng việc

Đánh giá thực hiện

công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá
(Nguồn: William B.Wwether, Jr., Keith Davis “Human Resource and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trang 344)
Mơ hình này cho thấy q trình ĐGTHCV trong một tổ chức thường diễn ra
theo trình tự chính như sau:
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường
sự thực hiện công việc của người lao động thông qua so sánh thực tế thực hiện công
việc với các tiêu chuẩn.
- Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm hồn
thiện sự thực hiện cơng việc của họ. Đồng thời các kết quả đánh giá được cung cấp
tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của người lao động
mà mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm hồn thiện sự thực hiện cơng việc của người
lao động.
8

1.3.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ sở để xem hệ thống có hoạt động khơng, là
mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ hoàn thành của NLĐ, xây dựng tiêu chuẩn
càng rõ ràng càng tốt. Tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng khi tổ chức
tiến hành phân tích cơng việc nên tiêu chuẩn phải phản ánh được nhiệm vụ NLĐ
phải làm trong thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn gồm hai mặt định lượng và định tính để đánh giá nhiều mặt của
q trình thực hiện cơng việc, tiêu chuẩn phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích. Ở đây,
chúng ta sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
* Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Khái niệm: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt
số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các u
cầu cần thiết để hồn thành cơng việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý
sao cho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người lao
động.
Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện cơng việc thường có hai loại chỉ
tiêu là chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng:
- Chỉ tiêu định lượng: là chỉ tiêu có thể đo lường một cách dễ dàng như: chỉ
tiêu về mặt thời gian làm việc, năng suất lao động, khối lượng cơng việc…
- Chỉ tiêu định tính: đó là chỉ tiêu khơng thể đo lường được một cách chính
xác như: khả năng thích nghi, óc sáng tạo, sự giúp đỡ, phối hợp với các đồng nghiệp
trong công việc, tinh thần thái độ làm việc.
Hệ thống chỉ tiêu của tiêu chuẩn thực hiện công việc phải thể hiện được mức
độ yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về số lượng và chất lượng. Tiêu
chuẩn là cơ sở cơ bản nhất, là mốc chuẩn để đo lường thực tế việc thực hiện công
việc của người lao động.
Đây là những thước đo cần thiết, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất
bại của hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc nói riêng, cơng tác quản trị nhân sự

9


nói chung. Tùy vào điều kiện tổ chức, cơng việc, người ta xây dựng tiêu chuẩn thực
hiện công việc theo các loại khác nhau.
Đối với các tổ chức sản xuất, tiêu chuẩn thực hiện công việc là các mức lao
động, mức thời gian. Đối với các công việc quản lý, chun mơn nghiệp vụ thì việc
xây dựng tiêu chuẩn phức tạp hơn, khó khăn hơn.
Hệ thống KPIs - Key Performance Indicators (các chỉ số đánh giá) để đánh
giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. KPIs chính là mục tiêu cơng việc mà
cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
* Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mô tả
công việc. Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả
thi, phù hợp, điều đầu tiên người lãnh đạo phải làm đó là phân tích cơng việc cụ thể
là xây dựng bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,
định lượng công việc của nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt
ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên
thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng
thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành cơng việc dưới
khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích.
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
Từ việc phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc, người lãnh đạo có thể
xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện cơng việc đó.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng được xem là một cơ sở để tham khảo cho
việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
- Xây dựng KPIs (tiêu chí đánh giá) cho một bộ phận, chức danh công việc
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phịng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban
chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

10


phận/phịng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của bộ
phận Nhân sự
- Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu
rõ và tổng quan
Bước 2: Xác định các chức năng/nhiệm vụ của bộ phận/phịng/ban
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/nhiệm vụ cụ thể đặc trưng
cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với
đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí
chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách
nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí cơng việc này phải thực hiện (mô tả công
việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs. Do đó,
các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ
phận/phòng/ban, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs
chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs
của từng vị trí chức danh.
b. KPIs cho từng vị trí chức danh:
- Xây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mơ tả và u cầu
cơng việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm
chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.
- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART (cụ thể, đo lường được, có

thể đạt được, thực tế, có thời hạn cụ thể) và phải có nguồn thu thập thơng tin mà
doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
* Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu của tổ chức.

11


Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu của tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ
liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu của tổ chức. Ví dụ nếu tổ chức đề ra
mục tiêu “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày”
thì khi xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên chăm sóc khách hang, người lãnh
đạo phải gắn mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá.
Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tố cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là mức độ các
tiêu chuẩn có thể bao qt tồn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi
tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (như tiêu chí doanh thu
bán hàng) mà bỏ qua những tiêu chí quan trọng khác như (tiêu chí chăm sóc khách
hàng), lúc đó hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chuẩn đánh giá khiếm khuyết, không
bao quát.
Tiêu chuẩn đánh giá không bị đồng nhất
Cũng như tiêu chuẩn bị khiếm khuyết, các tiêu chuẩn cịn có thể bị xem là
đồng nhất do có những nhân tố nằm ngồi sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng
đến việc thực hiện cơng việc của họ. Ví dụ: sự so sánh mức độ thực hiện công việc
của nhân viên bán dịch vụ du lịch ở các khu vực khác nhau (miền Bắc, miền Trung,
miền Nam) không nên dùng tiêu chuẩn đánh như như nhau do yếu tố lãnh thổ khác
nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau.
Tiêu chuẩn phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Độ tin cậy của tiêu chuẩn đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu
chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện cơng việc mà nhân viên có thể duy trì

theo một thời gian.
Tiêu chuẩn ĐGTHCV cho phép người lãnh đạo cụ thể hóa và trao đổi với
nhân viên thơng tin chính xác về thành quả cơng việc của họ về cả chất lượng và số
lượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn ĐGTHCV, cần lưu ý đến tính chất có thể
định lượng và đo lường của các tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chuẩn đánh giá được diễn
đạt cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực
hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả công bằng.

12


1.3.2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc được triển khai thông qua quy trình sau:
- Xác định thời gian, nội dung, phương pháp và đối tượng đánh giá
- Xác định người đánh giá, huấn luyện và truyền thông nội dung đánh giá
- Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
* Xác định thời gian, nội dung, phương pháp và đối tượng đánh giá
- Thời gian đánh giá:
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, chu kỳ đánh giá
thường là 6 tháng hoặc một năm. Việc xác định chu kỳ đánh giá dài hạn hay ngắn
hạn phụ thuộc vào đặc điểm cơng việc và mục tiêu quản lý, có tổ chức đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên khơng theo thời gian mà theo q trình hay theo
từng dự án.
Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi vì việc thu thập thơng tin cho một
q trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, khơng đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị
sai lệch. Chu kỳ đánh giá khơng nên q ngắn vì chu kỳ đó có thể chưa phản ánh
hết được q trình thực hiện cơng việc. Ngồi ra, các tổ chức cũng cần có thông tin
quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý, đó là một biện
pháp tạo động lực cho người lao động.
- Nội dung đánh giá:

Căn cứ vào mục đích của đánh giá để xác định được nội dung của đánh giá.
Để có nội dung đánh giá khoa học và chính xác, người làm công tác đánh giá phải
là người hiểu biết về DN và hiểu biết cơ bản về lĩnh vực đánh giá để đưa ra các tiêu
chí cơ bản nhất để đánh giá. Các nội dung đánh giá cần phải cụ thể, chi tiết, đo
lường được, phù hợp với thực tiễn và có thể tin cậy được.
- Các phương pháp đánh giá:
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp truyền thống và thường được áp dụng phổ biến nhất.
Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá về kết quả thực hiện
công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.

13


Các tiêu thức đánh giá thường liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức
không liên quan trực tiếp đến công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là xây dựng đơn giản, dễ hiểu, sử dụng thuận
tiện, có thể cho điểm dễ dàng, lượng hóa được tình hình thực hiện cơng việc của
người lao động bằng điểm. Mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu
thức mang tính chất chung chung, phù hợp với nhiều loại công việc.
Nhược điểm của phương pháp này là xu hướng bình quân trong đánh giá,
cứng nhắc và chủ quan.
Mẫu phiếu đánh giá sử dụng cho phương pháp này được minh họa trong
phụ lục 1.1 mục 1 – Các mẫu phiếu đánh giá thường được sử dụng trong từng
phương pháp.
Phương pháp danh mục kiểm tra
Người quản lý xây dựng một danh mục về hành vi, thái độ của người lao
động trong thực hiện công việc. Người đánh giá nhận mẫu phiếu và sẽ đánh giá vào
những câu mà họ cảm thấy phù hợp nhất với đối tượng đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện, tránh được lỗi trung bình hay

sự dễ dãi trong đánh giá; Kết quả đánh giá được thể hiện rõ bằng điểm do đó cũng
thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý.
Nhược điểm của phương pháp này là phải xây dựng các danh mục khác nhau
cho từng loại công việc khác nhau. Hơn nữa, việc xác định các trọng số cũng rất
phức tạp và đòi hỏi sự trợ giúp chuyên môn.
Mẫu phiếu đánh giá sử dụng cho phương pháp này được minh họa trong
phụ lục 1.1 mục 2 – Các mẫu phiếu đánh giá thường được sử dụng trong từng
phương pháp.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Người đánh giá ghi chép các hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu
quả trong thực hiện công việc của người lao động trong suốt quá trình đánh giá.
Ưu điểm của phương pháp này là bổ sung thông tin, giúp việc đánh giá được
chính xác hơn và cho phép cung cấp thông tin phản hồi theo sự kiện thực tế.

14


Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép có thể khơng đầy đủ, phụ
thuộc chủ quan của người đánh giá vào việc lựa chọn sự kiện, chú trọng vào việc
ghi chép chứ khơng chú trọng vào việc hồn thiện hiệu quả làm việc.
Mẫu phiếu đánh giá sử dụng cho phương pháp này được minh họa trong phụ lục
1.1 mục 3 – Các mẫu phiếu đánh giá thường được sử dụng trong từng phương pháp.
Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và
phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Thang đánh giá theo phương pháp
này cũng tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ họa nhưng được mơ tả
chính xác hơn bởi các hành vi.
Do đó, phương pháp này ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng
được lựa chọn cẩn thận hơn và tạo ra sự đồng thuận giữa người đánh giá và người
được đánh giá.

Tuy nhiên, việc thiết kế thang đo cho phương pháp này rất tốn thời gian và
chi phí, việc sử dụng thang đo trong đánh giá cũng tốn nhiều thời gian.
Mẫu phiếu đánh giá sử dụng cho phương pháp này được minh họa trong phụ lục
1.1 mục 4 – Các mẫu phiếu đánh giá thường được sử dụng trong từng phương pháp.
Các phương pháp so sánh
Đánh giá dựa trên so sánh thực tiễn thực hiện cơng việc tổng thể của người
đó với người khác. Có thể có các hình thức so sánh như: xếp hạng, cho điểm, phân
phối bắt buộc, so sánh cặp. Các phương pháp này có cùng bản chất là ĐGTHCV
của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với
những người bạn đồng nghiệp trong cùng một bộ phận. Sự so sánh này thường được
dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình thực hiện công việc của từng người lao
động và thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ phát triển và dễ sử dụng, đây là cách tốt
nhất để phát hiện những người có khả năng nổi trội hoặc người hồn thành tồi nhất.

15