Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Mỗi doanh
nghiệp cần phải có những chiến lược riêng cho mình để đứng vững trên thị
trường. Đó có thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, … nhưng một trong
những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực. Muốn nâng
cao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có những
hướng đi cụ thể. Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá thực hiện
công việc của người lao động theo định kỳ. Thông qua đánh giá thực hiện
công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy và
những nhược điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất,
tăng năng suất lao động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
Tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel, hoạt
động đánh giá thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công ty quan tâm. Tuy
nhiên, để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc và triển khai
thực hiện nó có hiệu quả không phải là dễ dàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công
việc và trong thời gian thực tập em đã có điều kiện được tìm hiểu thực trạng
hoạt động này của công ty vẫn còn một số hạn chế nên em đã quyết định chọn
đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH
Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel” làm chuyên đề thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc trong
tổ chức
Nguyễn Thị Phương Ngoan 1 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty

TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
- Tìm ra những điểm mạnh điểm yếu để đưa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
- Phạm vi nghiên cứu: Tại phòng ban, bộ phận chức năng thuộc khối cơ
quan văn phòng của công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính
Viettel.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp và so sánh.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ các phòng
ban của công ty (Phụ lục 01). Để thực hiện phương pháp này đã điều tra bằng
bảng hỏi các cán bộ, nhân viên ở phòng Tổ chức lao động, Tài chính – Kế
toán, Kế hoạch – đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng IT, phòng chính trị hành
chính, phòng nghiệp vụ đào tạo với tổng số phiếu là 47 phiếu.
5. Kết cấu nội dung đề tài
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
Nguyễn Thị Phương Ngoan 2 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện
công việc trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm
“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS
Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh
tế quốc dân, 2007, trang 134).
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý
nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phu thuộc
không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu quả
hay không. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa
là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực
hiện công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó
không chỉ đánh giá về khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ
tiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt
thái độ, ý thức kỷ luật của người lao động…Đánh giá thực hiện công việc
được thực hiện theo định kỳ được quy định với sự sử dụng những phương
pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích
của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô
của tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc một cách chính thức là đánh giá được thực
hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người
Nguyễn Thị Phương Ngoan 3 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
lao động và được lưu giữ trong hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân
sự.
Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu
quả là một việc hết sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú
trọng đến hoạt động này.
1.1.2 Mục tiêu
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được

nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức
nói chung. Mục tiêu tổng quá của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ
bản đó là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp
cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như
tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …
Xét một cách cụ thể hơn, thì mục tiêu của ĐGTHCV có những mục tiêu
chính sau (hay nó cũng chính là mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các hoạt động
nhân sự khác): điều chỉnh, bổ sung kết quả công tác phân tích công việc; kế
hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; thù lao lao động; bố trí nhân sự nội bộ; quan hệ lao động.
Hình 1.1 Các mục tiêu của ĐGTHCV
1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thưc hiện công việc
Nguyễn Thị Phương Ngoan 4 Kinh tế lao động 47
Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Tuyển mộ,
tuyển chọn
Phân tích
công việc
Bố trí nhân
sự nội bộ
Thù lao
lao động
Đào tạo và phát
triển nguồn
nhân lực
Quan hệ
lao động
Mục tiêu của
ĐGTHCV

GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức
nói chung, với nhà quản lý và người lao động nói riêng.
• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)
ĐGTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực
hiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác
quản lý nguồn nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử
dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với
người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động
nên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu
ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng
hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết
quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
• Đối với nhà quản lý
ĐGTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ.
Nếu thiếu công tác ĐGTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có
cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến
chủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để
đánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp
lực. Như vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu
thuẫn giữa người quản lý và người lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc
lực giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết
quả đánh giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực
hiện công việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác
động chủ quan, khách quan và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn
nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao
động, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá mức độ phù hợp của
công việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải quyết những khó khăn, vướng

Nguyễn Thị Phương Ngoan 5 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời. Với sự quan tâm đúng mức không chỉ
đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả
năng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người
quản lý.
• Đối với người lao động
ĐGTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu
như không có ĐGTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không
nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như
những tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem
mình có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông
tin với các cấp quản lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế
nào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên
nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu
nhược điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu
cầu của công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng
làm việc của mình. Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người
quản lý để có thể điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ
cũng có được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng
giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác
của họ với người quản lý.
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với hệ
thống đánh giá
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ
thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản đó là: các tiêu chuẩn thực hiện công
việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và

Nguyễn Thị Phương Ngoan 6 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản lý
nguồn nhân lực.
1.2.1.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc” (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm
và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế quốc dân, 2007, trang 50). Đây chính là các mốc chuẩn cho
việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động.
Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được
xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả
và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Ở các doanh nghiệp
khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể hiện dưới các dạng
khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có doanh nghiệp thì chỉ giao
hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và
cấp dưới. Ưu điểm của các tiêu chuẩn thực hiện công việc được diễn đạt viết
so với các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát
được sự phát triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi
cho trao đổi và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý.
Yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đó là:
- Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm những gì trong
công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu
cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với
đặc điểm của từng công việc.
Để xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc không phải là dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là:

Nguyễn Thị Phương Ngoan 7 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
- Chỉ đạo tập trung: theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các
tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện.
- Thảo luận dân chủ: theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao
động cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá thực hiện công việc. Đây chính là
việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực
hiện công việc của người lao động. Cụ thể hơn đó chính là việc ấn định một
con số hay một thứ hạnh để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người
lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của
công việc. Trong toàn bộ tổ chức, cần phải xây dựng một công cụ đo lường
tốt và nhất quán sao cho tất cả các những người quản lý đều duy trì được
những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được.
Để đo lường cần phải xác định được cái gì cần đo lường trong công việc
của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời phải quyết
định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng kết quả công việc hay
hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực
hiện công việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc
và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong
từng phương pháp lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất công việc và mục đích
của đánh giá. Phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn
và thiết kế đó. Ngoài ra, cần phải chú ý đến mối quan hệ giữa các tiêu chí để
có thể đo lường chính xác mức độ quan trọng giữa các tiêu chí.
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động
và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua
phỏng vấn đánh giá. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo
bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Thông qua kết quả

đánh giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình
Nguyễn Thị Phương Ngoan 8 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
thực hiện công việc của người lao động. Từ đó, cung cấp cho người lao động
những thông tin cần thiết về tình hình thực hiện công việc, tiềm năng trong
tương lai của họ cũng như những biện pháp để cải tiến sự thực hiện công việc
của họ. Phỏng vấn đánh giá rất quan trọng. Nó không chỉ có ý nghĩa trong
việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết
định đối với họ về thù lao, vị trí làm việc, kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo
phát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn.
1.2.1.4 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với nhau như
hình 1.2.
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của hệ thống ĐGTHCV
(Nguồn: William B. Wwerther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Personnel
Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Người đánh giá sẽ sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực
tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Các kết quả đánh giá sẽ được thảo
luận với người lao động để khắc phục những nhược điểm và cải tiến sự thực
hiện công việc. Và các kết quả đánh giá này cũng được cung cấp tới bộ phận
Nguyễn Thị Phương Ngoan 9 Kinh tế lao động 47
Thực tế THCV ĐGTHCV Thông tin phản hồi
Đo lường sự THCV
Tiêu chuẩn THCV
Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
quản lý nguồn nhân lực, được lưu lại trong hồ sơ nhân viên để lằm cơ sở cho
những quyết định nhân sự. Ngoài ra những thông tin phản hồi này sẽ tác động

trực tiếp đến thực tế thực hiện công việc của kỳ sau và lại tiếp tục tác động
đến việc đánh giá thực hiện công việc tạo thành một vòng tuần hoàn. Và mục
tiêu cuối cùng vẫn là nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao
động.
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống ĐGTHCV
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các yêu cầu
sau:
Tính phù hợp: để đảm bảo được yêu cầu này, hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý; phải có sự liên
quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá
với các mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã
được xác định trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết
kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy: hệ thống đánh giá phải có khả năng phân biệt được những
người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công
việc.
Tính tin cậy: phải đảm bảo sự nhất quán các kết quả đánh giá, những
người đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về cơ
bản khi đánh giá độc lập về mỗi người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp
nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với người lao động và với người quản lý.
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương
pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm
Nguyễn Thị Phương Ngoan 10 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
sản xuất kinh doanh, tùy thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa
chọn một hoặc kết hợp các phương pháp sau đây:

1.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất. Theo phương pháp này,
các tiêu chí đánh giá sẽ gồm có các tiêu chí có liên quan trực tiếp đến công
việc và các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc. Các tiêu chí liên
quan trực tiếp đến công việc bao gồm cả về khối lượng công việc và chất
lượng công việc. Còn các tiêu chí không liên quan trực tiếp đến công việc có
thể là tính sáng tạo, độ trung thành, tính độc lập trong công việc, ý thức kỷ
luật… Từ các tiêu chí đó người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực
hiện công việc của đối tượng đánh giá, dựa trên các ý kiến chủ quan của mình
theo một thang đo từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu chí) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của
từng công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng
của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy…
Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các
đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có
thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ thực hiện , mang tính kinh
tế cao. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được
tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Vì vậy, chúng
cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có
liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.
Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ bị ảnh hưởng nhiều
bới lỗi chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình
hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác.
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Nguyễn Thị Phương Ngoan 11 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các
hành vi và các thái độ có thể xảy ra khi thực hiện công việc của người lao

động.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được lỗi như xu
hướng trung bình hay sự dễ dãi, và cũng được lượng hóa bằng điểm số. Tuy
nhiên việc xác định trọng số cũng rất phức tạp và đòi hỏi phải có sự trợ giúp
chuyên môn.
1.3.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Với phương pháp này, người đánh giá phải ghi chép lại theo cách mô tả
những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc
của từng người lao động theo yếu tố của từng công việc.
Phương pháp này cho phép theo dõi được thường xuyên tình hình thực
hiện công việc của nhân viên chứ không phải chỉ cho ý kiến vào cuối kỳ và
giúp ta hạn chế được nhiều lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó lại mất nhiều thời gian
và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Hơn nữa, người lao động cũng cảm
thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu
kém của mình.
1.3.4 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phuơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên
hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ họa, chỉ khác là các
thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi chủ quan và rất
tiện cho việc thông tin phản hồi đối với người lao động. Tuy nhiên, khiếm
khuyết của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hành
động hơn là hướng về kết quả. Điều này đã để lại cho các nhà quản lý một
vấn đề khó khăn tiềm ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay
hoạt động, nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. Ngoài ra, việc xây
Nguyễn Thị Phương Ngoan 12 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
dựng và quản lý các phiếu đánh giá rất phức tạp, đắt tiền và tốn nhiều thời
gian.

1.3.5 Phương pháp so sánh
Đây là một nhóm các phương pháp đánh giá dựa trên so sánh sự thực
hiện công việc của từng người lao động với các đồng nghiệp của họ. Sự so
sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc
của từng người lao động.
Ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất
có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng tiến đối với
người lao động. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ phạm các
lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, cung cấp các thông tin phản hồi
cũng bị hạn chế, và nó cũng không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác trong
tập thể lao động.
Một số phương pháp so sánh tập thể thường được sử dụng như: phương
pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và
phương pháp so sánh cặp.
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật
Đây là phương pháp mà người đánh giá mô tả bằng văn bản (tức là viết
một bản tường thuật) về các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng cũng như các
gợi ý về biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản
tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau như: tình hình thực
hiện công việc, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên, nhu cầu đào tạo…
Ưu điểm của phương pháp này là có thể cung cấp các thông tin phản hồi
rất chi tiết và hữu ích cho người lao động nếu việc đánh giá được thực hiện
tốt. Tuy nhiên, đánh giá theo phương pháp này tùy thuộc nhiều vào khả năng
viết của người đánh giá. Nên kết quả đánh giá theo phương pháp này thường
không được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 13 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
1.3.7 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu
Đây là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng
xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai. Trên cơ sở

đó, người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của các nhân viên và cung cấp các
thông tin phản hồi cho họ theo từng thời kỳ. Phương pháp này nhấn mạnh
nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều
vào các hoạt động thực hiện công việc vì vậy nó có tác dụng nâng cao tính
trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với công việc.
Yêu cầu của phương pháp này là cần có sự thỏa thuận thống nhất về mục
tiêu thực hiện công việc giữa hai bên (tức là giữa người lãnh đạo và người lao
động) và xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, nếu cần thiết có thể điều chỉnh kế
hoạch hành động, thậm chí là cả mục tiêu công việc. Cuối kỳ, người lãnh đạo
sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
Quá trình thực hiện quản lý bằng mục tiêu được thể hiện trong hình 1.3.
Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên có định hướng về cách thức,
yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn
trong quá trình phát triển cá nhân; các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp
được phát triene, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối
hợp làm việc tốt hơn. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo
trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo của từng người. Tuy nhiên,
nhược điểm của phương pháp này là khó khăn trong việc xác định các mục
tiêu. Khi người lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình
quản lý bằng mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Ngoài ra,
quản lý bang mục tiêu thường chú trọng quá nhiều và các mục tiêu đo lường
được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách
nhiệm trong công việc.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 14 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Hình 1.3 Quá trình quản lý bằng mục tiêu
(Nguồn: French. 1986. Human Resource Management. Trang 382. Houghton
Mifflin Com. New Jersey)
1.4 Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu đánh giá là cơ sở để xác định phương pháp đánh giá, chu kỳ
đánh giá và lựa chọn người đánh giá. Vì vậy, điều đầu tiên khi thực hiện một
chương trình đánh giá là phải xác định mục tiêu đánh giá. Có rất nhiều mục
tiêu đánh giá khác nhau như cải tiến sự thực hiện công việc của người lao
động, sử dụng kết quả đánh giá để đưa ra các quyết định về lương, thưởng,
tuyển dụng, đào tạo…
1.4.2 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau và không có phương
pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Mỗi một tổ chức có thể
lựa chọn phương pháp khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá của tổ chức
đó. Chẳng hạn như, nếu mục tiêu chủ yếu là thăng thưởng (thăng chức –
thăng thưởng), đào tạo và tăng lương thì phương pháp truyền thống như
phương pháp thang đo đánh giá đồ họa có thể là thích hợp nhất; nếu công ty
nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu suất công việc thì
Nguyễn Thị Phương Ngoan 15 Kinh tế lao động 47
Thực hiện đánh
giá hàng năm
Xem xét sự tiến bộ,
điều chỉnh kế hoạch
và mục tiêu
Xác định những
vấn đề cơ bản
trong công việc
Xác định các mục
tiêu trong thời
gian ấn định
Phát triển kế
hoạch thực hiện
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

phương pháp quản lý bằng mục tiêu là thích hợp nhất. Tuy nhiên, trong nội bộ
một doanh nghiệp cũng có thể kết hợp các phương pháp khác nhau tùy thuộc
vào từng bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc chức danh công việc khác nhau.
Sau khi lựa chọn được phương pháp đánh giá thì cần xác định tiêu chí
đánh giá. Để xác định được tiêu chí đánh giá trước hết cần xác định lĩnh vực,
kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Sau đó, tùy theo từng công việc khác
nhau sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau. Ví dụ như tiêu chí đánh giá cho
cán bộ quản lý sẽ khác tiêu chí đánh giá cho nhân viên…
1.4.3 Lựa chọn người đánh giá
Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vẫn
là phương thức phổ biến nhất. Ngoài ra người đánh giá có thể là đồng nghiệp,
người dưới quyền, khách hàng hay bản thân tự đánh giá.
Mỗi một cách lựa chọn người đánh giá khác nhau đều có những ưu điểm
và nhược điểm riêng của nó. Ví dụ như, nếu chọn người đánh gía là người
lãnh đạo trực tiếp thì có ưu điểm là người lãnh đạo trực tiếp biết rõ việc hoàn
thành công việc của cấp dưới. Họ là người có trách nhiệm quản lý nhân viên
mình nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Tuy nhiên nhược
điểm của phương thức này là người lãnh đạo có thể chỉ nhấn mạnh một vài
khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác. Nếu chọn người đánh giá là cấp
dưới thì ưu điểm là người cấp dưới có thể nhìn thấy rõ khả năng quản lý có
hiệu quả của cấp trên, khi đó người lãnh đạo sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp
dưới. Tuy nhiên nhược điểm của phương thức này là người quản lý dễ có
khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới. Để khắc phục
được nhược điểm của các phương thức trên, các tổ chức có thể lựa chọn
phương thức kết hợp nhiều người đánh giá. Tuy nhiên phương thức này chi
phí lớn và mất nhiều thời gian.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 16 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
1.4.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là sáu tháng hoặc
một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá
không nên quá dài (trên một năm) vì như vậy sẽ không đánh giá được kịp thời
những hạn chế, thiếu sót của người lao động để sửa chữa, khắc phục cũng như
phát hiện ra thành tích của họ để động viên khuyến khích họ. Chu kỳ đánh giá
cũng không nên quá ngắn(dưới một tháng) vì nó sẽ khó khăn trong việc đo
lường đánh giá.
1.4.5 Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Người đánh
giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá,
hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.Có hai hình thức đào tạo
người đánh giá thường được sử dụng đó là: Cung cấp văn bản hướng dẫn; Tổ
chức các lớp đào tạo (tập huấn)
1.4.6 Phỏng vấn đánh giá
Một trong ba yếu tố của hệ thống đánh giá đó là thông tin phản hồi kết
quả đánh giá cho người lao động, phỏng vấn đánh giá chính là một phương
thức thông tin phản hồi hiệu quả. Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa
người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực
hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện
công việc đã qua trong quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng
trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu
quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Để thực hiện tốt phỏng vấn
đánh giá, người lãnh đạo cần chuẩn bị kĩ càng cho cuộc nói chuyện và lựa
chọn cách tiếp cận phù hợp từng đối tượng.
• Chuẩn bị cuộc phỏng vấn
Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn cần quan tâm đến hai điểm: ấn định lịch
trình phỏng vấn, thu thập thông tin.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 17 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Ấn định lịch trình phỏng vấn
Người quản lý cần phải ấn định lịch phỏng vấn và thông báo cho nhân
viên mình biết trước để kịp chuẩn bị. Lịch phỏng vấn phải được lên kế hoạch
ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá. Thông báo trước cho nhân viên biết
lịch phỏng vấn trước. Thời gian dành cho phỏng vấn thay đổi tùy theo chính
sách của từng tổ chức và tùy theo vị trí của người được phỏng vấn.
Thu thập thông tin
Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu.
Xem xét lại kết quả những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi cần
được nhấn mạnh trong quá trình đánh giá
• Các hình thức phỏng vấn
Kể và thuyết phục
Còn được gọi là phỏng vấn hướng dẫn. Theo hình thức này, người quản
lý trực tiếp sẽ cho nhân viên mình biết họ hoàn thành công việc tốt – xấu thế
nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này
có hiệu quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt là những nhân viên có ý
thức, có ước vọng hội nhập.
Kể và lắng nghe
Đây là loại phỏng vấn không theo một công thức cứng nhắc nào nhưng
lại đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng đặt câu hỏi, chuẩn bị các câu hỏi kỹ
và biết lắng nghe. Cuộc phỏng vấn tạo điều kiện cho người quản lý có cơ hội
đối thoại với nhân viên. Mục đích của cuộc phỏng vấn là nhằm truyền đạt các
nhận xét của người quản lý về các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và để
cho họ trả lời. Người quản lý trực tiếp sẽ tóm tắt và ghi lại những ý kiến của
cấp dưới, nhưng không đề ra mục tiêu cải tiến hoàn thành sự thực hiện công
việc. Cách phỏng vấn này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ hơn nhưng
việc hoàn thành công việc của họ có thể sẽ không thay đổi gì.
Giải quyết vấn đề
Nguyễn Thị Phương Ngoan 18 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập

Theo cách phỏng vấn này, cuộc nói chuyện giữa người quản lý và nhân
viên mình được diễn ra một cách thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực. Các
vấn đề đều được đưa ra thảo luận, mổ xẻ.
1.5 Một số lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả đã là rất khó, người
đánh giá muốn đánh giá được chính xác, khách quan cũng không phải là dễ
dàng. Khi đánh giá thực hiện công việc, người đánh giá cần tránh mắc các lỗi
sau:
• Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích mọt
người nào đó hơn những người khác.
• Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá không muốn làm mất long
ai, họ thường đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình, không có
người xuất sắc cũng không có người quá kém
• Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm
khắc hoặc quá dễ dãi, kết quả đánh giá là các nhân viên đều được
đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
• Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: người đánh giá bị ảnh hưởng của
tập quán văn hóa bản thân nên đánh giá có thể bị sai lệch.
• Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không thích một ai đó hoặc một
nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá.
• Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: người đánh giá có thể bị chi
phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
Nguyễn Thị Phương Ngoan 19 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN BƯU CHÍNH VIETTEL
2.1 Khái quát về đặc điểm và tình hình hoạt động của công ty TNHH
Nhà nước một thành viên bưu chính Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Bưu chính Viettel (gọi tắt là
công ty bưu chính Viettel) là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng, tiền thân là Trung tâm Bưu chính
Viettel được thành lập ngày 01/07/1997, Công ty Bưu chính ra đời với nhiệm
vụ phát triển kinh tế, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động…
Công ty Bưu chính Viettel hiện là nhà cung cấp dịch vụ Bưu chính đứng
thứ 2 tại Việt nam, sau VNPT. Pháp lệnh BCVT có hiệu lực từ 1/10/2002 đã
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường Bưu chính tại Việt nam, hàng
loạt các Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính ra đời, ngoài VNPT (Bưu
chính Viet Nam) là “nguời khổng lồ” còn có hàng loạt các Công ty tư nhân
như Tín Thành, Hợp Nhất, Trần Sâm, Sài Gòn Post…và các hãng chuyển
phát nhanh quốc tế như TNT, DHL, Fedex…
Quan điểm phát triển của Công ty là quan điểm hướng về thị trường, coi
lợi ích của khách hàng là mục tiêu hàng đầu với phương châm “Khách hàng là
người trả lương cho chúng ta”. Toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bưu
chính Viettel phấn đấu góp sức đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp
dịch vụ Bưu chính hàng đầu ở Việt Nam.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1997:
- Ngày 1/7/1997 Trung tâm Bưu chính chính thức triển khai dịch vụ
PHBC đây thực sự là một dấu mốc đáng ghi nhớ của Trung tâm Bưu chính
Nguyễn Thị Phương Ngoan 20 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
thuộc Công ty Điện tử viễn thông Quân đội (nay là Công ty Bưu chính Viettel
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội).
Năm 1998:
- Năm 1998, Trung tâm ổn định và tiếp tục phát triển mạng lưới phát
hành báo chí tại nhiều địa phương trong cả nước; bảo đảm chất lượng dịch vụ;
bước đầu khẳng định chỗ đứng trên thị trường và uy tín đối với khách hàng.

- Ngày 24/01/1998 Tổng cục Bưu điện cấp giấy phép số 109/1998/GP-
TCBĐ cho phép Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội được thiết lập mạng
bưu chính và kết nối với các mạng bưu chính công cộng khác để cung cấp
dịch vụ bưu chính: bưu phẩm (trừ thư tín), bưu kiện và chuyển tiền trên phạm
vi toàn quốc.
- Tháng 8 năm 1998 Bộ tư lệnh nhất trí với đề nghị của Ban giám đốc
Công ty phát triển bộ phận Bưu chính thành Trung tâm Bưu chính trực thuộc
Công ty.
- Doanh số trong năm đạt 2.426 triệu đồng
Năm 1999:
- Nghiên cứu báo cáo Công ty về tổ chức kinh tế của Trung tâm bảo đảm
thực hiện nhiệm vụ kinh doanh ngày càng phát triển.
- Quý IV năm 1999 mạng lưới phát hành báo chí của Trung tâm mở rộng
tới hầu hết các đơn vị, cơ quan tại các tỉnh thành trong cả nước.
- Doanh thu năm 1999 đạt gần 4.000 triệu đồng, cơ cấu tổ chức dần được
hoàn thiện.
Năm 2000:
Đây là năm bước ngoặt, đánh dấu sự phát triển của Trung tâm Bưu chính
bằng việc chính thức cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu
kiện tại thị trường Việt Nam.
- Tháng 7 năm 2000 Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội ký
quyết định số 2304/CTĐTVTQĐ chính thức đâù tư dự án” Cung cấp dịch vụ
chuyển phát nhanh Bưu phẩm – Bưu kiện”
Nguyễn Thị Phương Ngoan 21 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
- Về mô hình tổ chức Trung tâm xây dựng hệ thống mạng lưới Bưu chính
thông qua hệ thống các Bưu cục và các trung tâm Khai thác. Sau một thời
gian thủ nghiệm Trung tâm Bưu chính đã ký hợp đồng chuyển phát nhanh với
58 khách hàng ( khu vực phía Bắc ) đạt doanh thu gần 61 triệu đồng, bước
khởi đầu cho một dịch vụ mũi nhọn.

- Trung tâm mở thêm trụ sở làm việc tại 270 Lý Thường Kiệt – TP Hồ
Chí Minh.
- Đầu tháng 10 năm 2000 Trung tâm tiến hành hợp đồng và tổ chức đợt
chuyển phát nhanh đầu tiên tuyển TP Hồ Chí Minh – Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh đi các tỉnh phía Nam.
- Tính đến hết quý III Trung tâm đã có 228 đầu mối khách hàng chuyển
phát nhanh với doanh thu đạt 290 triệu đồng.
- Trung tâm xúc tiến làm việc với các đối tác để tổ chức triển khai dịch
vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiệm quốc tế.
Giai đoạn 2001- 2005: Giai đoạn tiếp tục củng cố, mở rộng mạng lưới,
đầu tư cơ sở hạ tầng, hoàn thiện mạng kết nối.
- Tháng 3 năm 2001 Đảng uỷ Công ty Viễn thông Quân đội ra quyết định
số 39/QĐ-ĐU thành lập chi bộ Trung tâm Bưu chính, trực thuộc Đảng bộ
Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, gồm 6 đảng viên.
- Tháng 7 năm 2001 Trung tâm đã ký hợp đồng đại lý với Công ty
chuyển phát nhanh TNT, đồng thời xúc tiến nghiên cứu về dịch vụ chuyển
tiền nhanh trong nước và quốc tế.
- Lực lượng nhân viên tuổi thanh niên gồm hơn 300 đồng chí làm việc tại
các bưu cục trong cả nước, Trung tâm Bưu chính được thành lập chi đoàn
thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh.
- Trong năm 2001 mạng lưới phát hành báo chí, dịch vụ chuyển phát
nhanh tiếp tục ổn định và phát triển. Trung tâm đã mở thêm nhiều Bưu cục,
nhiều tuyến phát, khẳng định sự lớn mạnh về mạng lưới. Doanh số năm đạt
hơn 11 tỷ đồng (bằng 124% kế hoạch).
Nguyễn Thị Phương Ngoan 22 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
- Tháng 5 năm 2003 Trung tâm đưa hệ thống chăm sóc khách hàng vào
hoạt động trong cả nước.
- Tháng 4 năm 2005 Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng
được phát triển thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc phòng.

Trung tâm Bưu chính lúc này trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội –
Bộ quốc phòng.
- Tháng 4 năm 2005 Đảng bộ Trung tâm Bưu chính được thành lập.
- Tháng 5 năm 2005 Trung tâm Bưu chính được phát triển thành Công ty
Bưu chính Viettel trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ quốc
phòng theo quyết định số 2492/QĐ-TCTVTQĐ ngày 17/5/2005.
Giai đoạn 2006 đến nay: Giai đoạn tăng trưởng cao và kiện toàn lại bộ
máy tổ chức.
- Tháng 01/2006 Công ty Bưu chính hạch toán độc lập.
- Tháng 10/2006 Quy chế khoán SXKD ra đời, đánh dấu sự thay đổi
mạnh mẽ trong công tác quản lý, tạo quyền chủ động, tự hạch toán, cân đối
chi phí tại các Bưu cục.
- Tháng 7/2007 QĐ- TCTVTQĐ Thay đổi lại mô hình TC của Công ty,
giải tán các bộ phận gián tiếp tại Miền Nam, Trung, Miền Tây, thành lập TT
đường trục kết nối các bưu cục, giảm thiểu tối đa các bộ phận trung gian, tăng
cường sự điều hành trực tiếp, coi các BC là các đơn vị trực tiếp kinh doanh
gắn liền với thị trường.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
• Kinh doanh dịch vụ chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện và hàng hóa;
• Đại lý kinh doanh dịch vụ phát hành báo chí;
• Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính;
• Kinh doanh dịch vụ viễn thông, bán các thiết bị đầu cuối, các loại thẻ
viễn thông, điện thoại, internet;
• Kinh doanh dịch vụ in, in bao bì;
Nguyễn Thị Phương Ngoan 23 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
• Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh của công
ty;
• Kinh doanh dịch vụ kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải;
• Kinh doanh vận tải hành khách;

• Kinh doanh gara ô tô;
• Đại lý bảo hiểm;
• Đại lý phát hành thẻ ATM;
• Xuất nhập khẩu.
2.1.3 Hệ thống bộ máy tổ chức
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình cơ cấu trực tuyến -
chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo của công ty được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách
nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến quy định.
Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình này vẫn tồn tại những nhược
điểm nhất định. Đó là người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường
xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra
mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau,
đến nỗi người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra
được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử
dụng các bộ phận tham mưu giúp việc.
* Sơ đồ cơ cấu tổ chức (phụ lục 02)
2.1.3.2 Chức năng của các phòng ban
* Ban giám đốc công ty
Giám đốc
Nguyễn Thị Phương Ngoan 24 Kinh tế lao động 47
GVHD: PGS. TS Vũ Hoàng Ngân Chuyên đề thực tập
Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tổng Công ty về toàn
bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bưu chính. Tổ chức hệ
thống bộ máy phục vụ toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trực tiếp tổ chức chỉ đạo kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác tài chính
toàn Công ty.Triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty

đã được Tổng Giám đốc phê duyệt Tham mưu, kiến nghị Tổng Công ty về
công tác cán bộ của Công ty.
Phó giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Chịu trách nhiệm về công tác Đảng, công tác Chính trị, công tác quần chúng
trong toàn Công ty. Chủ trì giúp Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty về lĩnh vực
mình phụ trách. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị Hành chính và thực hiện
công tác khác được Giám đốc uỷ quyền.
Phó giám đốc kinh doanh
Chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc trong xây dựng, quản lý và thực
hiện chiến lược kinh doanh, bán hàng của Công ty. Chỉ đạo, đôn đốc và đánh
giá thường xuyên các đơn vị thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, phát trỉên
thương hiệu, PR, xúc tiến, bán hàng, quảng cáo, hậu mãi, chăm sóc khách
hàng, …thuộc phạm vi phụ trách. Trực tiếp xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh, phát triển khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm mới và các công
tác được Giám đốc Công ty uỷ quyền.
* Phòng kinh doanh
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác thị trường, xây
dựng chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tổ chức triển
khai kế hoạch kinh doanh theo chiến lược của Công ty.Quản lý, kiểm tra, xây
dựng chương trình xúc tiến, PR, quảng cáo, phát triển thương hiệu và quản lý
khách hàng. Xây dựng chính sách thị trường, chiến lược cho sản phẩm, dịch
vụ và chính sách với khách hàng.
- Tham mưu giúp Đảng uỷ, Ban giám đốc về công tác triển khai chính
sách cung cấp dịch vụ, sản phẩm, quản lý khách hàng, quản lý doanh thu và
Nguyễn Thị Phương Ngoan 25 Kinh tế lao động 47