Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đường biên hoà

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÂM TUẤN ĐẠT

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN
HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÂM TUẤN ĐẠT

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

NGUYỄN ÁI ĐOÀN

Hà Nội, 2006


a

LI CM N

Xin chân thành cám ơn Thầy Nguyễn i
Đoàn đà tận tình hướng dẫn Học viên hoàn thành
Luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô Khoa
kinh tế và quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà
Nội đà tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến
thức cho khó Cao học Quản Trị kinh Doanh Khóa
III, năm 2004 -2006.
Xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc Công
ty Cổ Phần đường Biên hòa đà giúp đỡ, trao đổi ý
kiến và kinh nghiệm với Bản thân trong quá trình
làm Luận văn tốt nghiệp.

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


b

Mục Lục

A. Phần mở đầu.
Trang
1/ Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................1
2/ Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................2
3/ Giới hạn và phạm vi nghiên cứu ................................................................2
4/ Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................2
5/ Những dự kiến đóng góp về mặt khoa học và thực tiễn của đề tài: ............ .3
6/ Kết cấu của luận văn: ................................................................................3
B. Phần nội dung
Chương I Hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến
lược của doanh nghiệp ................................................................................. 4
1.1
Chiến lược và chiến lược kinh doanh ............................................... 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh ............................. 4
1.1.2 Quan niệm về quản lý chiến lược ........................................................ 5
1.2
Phân loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 5
1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược ............................. 5
1.2.2 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh ........................... 6
1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp ................ 6
1.2.4 Phân loại chiến lược theo nội dung các hướng tiếp cận ....................... 8
1.3
Quản trị chiến lược của doanh nghiệp............................................. 8
1.3.1 Khái niệm, ý nghĩa về quản trị chiến l­ỵc ........................................... 8
1.3.2 Néi dung cđa chiÕn l­ỵc kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 9
1.3.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược .............................. 10
1.3.4 Quá trình quản trị chiến lược .............................................................. 10
CHƯƠNG II Phân Tích chiến lược và lựa chọn chiến lược ...................... 25
2.1
Giới thiệu về Công ty cổ phần đường Biên Hòa ............................... 25

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa ................................ 25
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển...................................................... 25
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh .................................... 26
2.2
Phân tích môi trường vĩ mô. .............................................................. 26
2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế. ............................................................. 26
2.2.2 Phân tích các yếu tố về chính trị và pháp lý ....................................... 30
2.2.3 Phân tích các u tè x· héi. ............................................................... 31
2.2.4 Ỹu tè tù nhiªn .................................................................................. 32
2.2.5
Phân tích yếu tố công nghệ và thiết bị ngành đường Việt Nam ......... 35
2.3
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành............................... 38
2.3.1 Các đối thủ tiềm năng ........................................................................ 38
2.3.2 Sức ép của các sản phẩm thay thế, bỉ xung ........................................ 39
2.3.3 Qun lùc cđa nhµ cung cÊp .............................................................. 40
2.3.4 Quyền lực của khách hàng ................................................................. 41
Lâm Tuấn §¹t - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


c
2.3.5
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5

2.4.6
2.5
2.5.1
2.5.2

Phân tích sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành ............... 42
Phân tích nội bộ Công ty cổ phần đường Biên Hòa ...................... 47
Sản xuất ........................................................................................... 47
Nguyên vật liệu - Phụ liệu ................................................................ 54
Các hoạt động Marketing .................................................................. 55
Quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 61
Nghiên cứu và Phát triển khoa học và công nghệ .............................. 63
Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh................................... 64
Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu ......................... 73
Xác định vị trí cạnh tranh của Công ty .............................................. 73
Mức độ thâm nhập sản phẩm đường của Công ty trên từng vùng, lÃnh
thổ .................................................................................................... 75
2.5.3
Những hình ảnh ma trận chiến lược cạnh tranh ................................. 75
2.6
Nhận xét về hoạt động kinh doanh của Công ty ........................... 77
2.6.1
Những cơ hội (O).............................................................................. 77
2.6.2
Những thách thức, nguy cơ (T) ......................................................... 78
2.6.3
Những điểm mạnh (S) ....................................................................... 79
2.6.4
Những điểm yếu (W) ........................................................................ 79
2.7

Xây dựng và đề xuất một số chiến lược kinh doanh...................... 80
2.7.1
Căn cứ để xây dựng, đề xuất chiến lược kinh doanh .......................... 80
2.7.2
Xây dựng ma trận SWOT và xác định các chiến lược kinh doanh ..... 82
2.7.3
Xác định một số chiến lược kinh doanh chính từ ma trận SWOT ...... 84
2.8
Đánh giá lựa chọn các phương án chiến lược ................................ 86
2.8.1
Các tiêu chuẩn đánh giá .................................................................... 86
2.8.2
Ma trận chiến lược chính của công ty ............................................... 86
2.8.3
Vận dụng phương pháp ma trận QSPM ............................................. 88
2.8.4
Lựa chọn chiến lược dựa vào phân tích định tính .............................. 90
CHƯƠNG 3 Các giải Pháp thực hiện một số chiến lược kinh doanh.........93
3.1 Chiến lược trong giai đoạn 2006-2009....................................................93
3.1.1 Chiến lược hội nhập phía sau..................................................................93
Giải pháp 1/ Xây dựng dự án phát triển nguồn nguyên liệu tập trung
tại tỉnh Tây Ninh có năng suất cao................................................................93
Giải pháp 2/ Hoàn thiện dự án lò hơi đốt than của nhà máy đường
tinh luyện công suất 300 tấn hơi/giờ... .98
3.1.2 Chiến lược tăng trưởng-phát triển thị trường nội địa cạnh tranh hàng
nhập khẩu ............................................................................................ .99
Giải pháp 3/ Tiếp tục phát hành cổ phiếu................................................99
Giải pháp 4/ Hoàn thàng giai đoạn 1 cụm công nghiệp chế biến99
Giải pháp 5/ Mở rộng kinh doanh dịch vụ cho thuê kho bÃi ................. .99
Giải pháp 6/ Tập trung đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng rượu ..... 100

Giải pháp 7/ Tìm đến khách hàng tiềm năng trong thị trường mục tiêu 100
Giải pháp 8/ Xây dựng kênh bán hàng mới .......................................... 100
Giải pháp 9/ Đưa sản phẩm đến thị trường, khu vực nhà máy khác
đang khai thác ...................................................................................... 101
3.1.3 Chiến lược tăng trưởng-xâm nhập thị trường đà có.............................. 101
Giải pháp 10/ Mở thêm mạng lưới bán hàng và các dịch vụ tương ứng 101

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


d
Giải pháp 11/ Tăng cường các phương pháp quảng cáo hiện đại .......... 101
3.1.4 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 102
Giải pháp 12/ Phối hợp với Viện Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực của
trường đại học kinh tế TP. HCM triển khai chương trình cải cách bộ máy
tổ chức quản lý và nhân sự đồng thời đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực
của Công ty .......................................................................................... 102
3.1.5 Chiến lược Nghiên cứu R&D phát triển sản phẩm mới: ...................... 103
Giải pháp 13/ Nghiên cứu R&D phát triển sản phẩm, đưa ra thị trường các
sản phẩm đường mới gắn với ngành dược phẩm đáp ứng động cơ tiêu dùng
luôn gắn liền với bảo vệ sức khỏe ......................................................... 103
Giải pháp 14/ Giải pháp khác biệt hoá sản phẩm ............................... 104
3.2 Chiến lược liên hợp kinh doanh trong giai đoạn 2010-2020 ............... 104
Giải pháp 15/ Xây dựng dự án sản xuất cồn từ nguồn nguyên liệu sẳn có
từ mật rỉ................................................................................................ 104
Giải pháp 16/ Phát diện lên lưới quốc gia từ nguồn nguyên liệu bà mía để
đáp ứng nhu cầu năng lượng ngày càng cao, hạ thấp chi phí tiêu hao năng
lượng cho sản xuất đưa đến hạ giá thành sản phẩm............................... 106

3.3 Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh...................................106
3.3.1 HiƯu qu¶ kinh tÕ
3.3.2 HiƯu qu¶ x· héi
3.4 Phần kiến nghị ..................................................................................... 108
C/ Phần kết luận .......................................................................................... 108
D/ Tài liệu tham khảo.
E/ Phụ lục.

Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


e

BNG CH VIT TT DNG TRONG LUN VN
AFD

Cơ quan phát triển Pháp

AFTA

Khu vực tự do thương mại ESEAN

BSJC

Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CCS

Hàm lượng trữ đường trong mía

CEG

Năng lực điều hành hiệu quả

CDM

Cơ chế phát triển sạch

EU

Liên minh Châu Âu

MTBE

Chất chống kích nổ(Methyl Tertiary Butyl Ether)

NSLĐ

Năng suất lao động

TMN

Tấn mía cây trên ngày

TTP/năm

Tấn thành phẩm/năm

SCA

Lợi thế cạnh tranh bền vững

SBT

Công ty TNHH Bourbon Tây Ninh

VNĐ

Đồng Việt nam

VAT

Thuế giá trị gia tăng

WEF

Diễn đàn kinh tế thế giới

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


f
DANH SCH BảNG BIểU
Trang
Chương I
Hình 1.1: Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh. ....................... 13
Hình 1.2: Năm lực lượng cạnh tranh trong một ngành nghề. ........................ 15
Hình 1.3: Ma trËn SWOT ............................................................................ 20
H×nh 1.4: Ma trËn chiÕn lược chính của doanh nghiệp ................................. 21
Hình 1.5: Các loại hình suy giảm của chiến lược ......................................... 23
Hình 1.6 Các trạng thái tuần hoàn giá trị doanh nghiệp tương ứng với các chiến
lược khác nhau. ............................................................................................. 24
Chương II
Hình 2.1 Tình hình sản xuất, tiêu thụ đường của Thế giới 14 năm qua. ...... 27
Bảng 2.1: Kết quả tiềm năng nông nghiệp theo từng vùng ............................ 33
Bảng 2.2 Phân bố tiềm năng công nghiệp ở Việt Nam ................................ 34
Bảng 2.3: Khả năng mía đường ................................................................... 35
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................ 37
Bảng 2.5: Một số ¶nh h­ëng qun lùc cđa ng­êi tiªu thơ trªn doanh thu của
BSJC trong các năm gần đây. ........................................................................ 41
Bảng 2.6: Tình hình các doanh nghiệp đường trong diện đối thủ cạnh tranh.42
Bảng 2.7 : Công nghệ và chi phí đầu tư thiết bị của một số nhà máy đường . 45
Bảng 2.8 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3 công ty đường phía Nam ............. 46
Bảng 2.9:

Phân tích sự phù hợp giữa công nghệ và chiến lược công nghệ ... 50

Bảng 2.10 : Chỉ tiêu lí hóa của đường tinh luyện ......................................... 55

Hình 2.2:

Mạng lưới phân phối của BSJC .................................................. 60

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động của Công ty từ 2003 đến 2005 ......................... 61
Bảng 2.12: Tình hình NSLĐ và thu nhập của công nhân viên ..................... 62
Bảng 2.13: Quy mô các cơ sở nghiên cứu .................................................... 63
Hình 2.3:

Doanh số, tình hình nộp ngân sách và đầu tư từ 1990 đến 2005 64

Hình 2.4:

Sản luyện đường thô, đường luyện 1990 đến 2005 .................... 65

Bảng 2.14

Tình hình vốn đầu tư của chủ sở hữu (BSJC) ............................. 68

Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


g
Bảng 2.15: Tóm lược các chỉ số tài chính chủ yếu của BSJC ba năm 2003, 2004,
2005 (Thời điểm 31/12 cuối năm) ................................................................. 69
Bảng 2.16:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...................................... 71

Bảng 2.17:

Phân bố công suất các nhà máy 2005 ....................................... 73

Bảng 2.18: Thị phần trên thị trường của BSJC qua các năm ........................ 74
Bảng 2.19:

Ma trận chiến lược cạnh tranh của BSJC ................................... 76

Bảng 2.20:

Ma trận SWOT của BSJC.......................................................... 82

Hình 2.5:

Ma trận chiến lược chính của BSJC ........................................... 87

Bảng 2.21: Ma trận QSPM.......................................................................... 88
Chương III
Bảng 3.1:

Diện tích mía quy hoạch các huyện thuộc tỉnh Tây Ninh .......... 93

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§H- BKHN


DANH SCH BảNG BIểU

Trang
Chương I
Hình 1.1: Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh. ....................... 13
Hình 1.2: Năm lực lượng cạnh tranh trong một ngành nghề. ....................... 15
Hình 1.3: Ma trËn SWOT ............................................................................ 20
H×nh 1.4: Ma trËn chiÕn lược chính của doanh nghiệp ................................ 21
Hình 1.5: Các loại hình suy giảm của chiến lược......................................... 23
Hình 1.6 Các trạng thái tuần hoàn giá trị doanh nghiệp tương ứng với các
chiến lược khác nhau. ................................................................................... 24
Chương II
Hình 2.1 Tình hình sản xuất, tiêu thụ đường của Thế giới 14 năm qua. ...... 27
Bảng 2.1: Kết quả tiềm năng nông nghiệp theo từng vùng............................ 33
Bảng 2.2 Phân bố tiềm năng công nghiệp ở Việt Nam................................ 34
Bảng 2.3: Khả năng mía đường ................................................................... 35
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ........................................ 37
Bảng 2.5: Một số ảnh hưởng quyền lùc cđa ng­êi tiªu thơ trªn doanh thu cđa
BSJC trong các năm gần đây. ........................................................................ 41
Bảng 2.6: Tình hình các doanh nghiệp đường trong diện đối thủ cạnh tranh.42
Bảng 2.7 : Công nghệ và chi phí đầu tư thiết bị của một số nhà máy đường 45
Bảng 2.8 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3 công ty đường phía Nam ............ 46
Bảng 2.9:

Phân tích sự phù hợp giữa công nghệ và chiến lược công nghệ ... 50

Bảng 2.10 : Chỉ tiêu lí hóa của đường tinh luyện ......................................... 55
Hình 2.2:

Mạng lưới phân phối của BSJC .................................................. 60

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động của Công ty từ 2003 đến 2005 ......................... 61

Bảng 2.12: Tình hình NSLĐ và thu nhập của công nhân viên ..................... 62
Bảng 2.13: Quy mô các cơ sở nghiên cứu.................................................... 63
Hình 2.3:

Doanh số, tình hình nộp ngân sách và đầu tư từ 1990 đến 2005 64

Hình 2.4:

Sản luyện đường thô, đường luyện 1990 đến 2005.................... 65

Bảng 2.14

Tình hình vốn đầu tư của chủ sở hữu (BSJC) ............................ 68


Bảng 2.15:

Tóm lược các chỉ số tài chính chủ yếu của BSJC ba năm

2003,2004,2005 (Thời điểm 31/12 cuối năm) ............................................... 69
Bảng 2.16:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...................................... 71

Bảng 2.17:

Phân bố công suất các nhà máy 2005 ...................................... 73

Bảng 2.18: Thị phần trên thị trường của BSJC qua các năm........................ 74
Bảng 2.19:

Ma trận chiến lược cạnh tranh của BSJC .................................. 76

Bảng 2.20:

Ma trận SWOT của BSJC ......................................................... 82

Hình 2.5:

Ma trận chiến lược chính của BSJC .......................................... 87

Bảng 2.21: Ma trận QSPM ......................................................................... 88
Chương III
Bảng 3.1:

Diện tích mía quy hoạch các huyện thuộc tỉnh Tây Ninh.......... 93


1

PHN M U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa là doanh nghiệp chuyên doanh sản xuất
đường tinh luyện trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, một trong những doanh nghiệp
hàng đầu của ngành đường Việt Nam trong lÃnh vực sản xuất nông nghiệp và
lÃnh vực chế biến thuộc phạm vi ngành mía đường, Công ty luôn phải thích ứng
hoạt động kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt: "giá nguyên liệu
đầu vào có xu hướng tăng và giá sản phẩm đầu ra có xu hướng giảm".
Theo quan điểm về lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA) của Porter nhấn
mạnh: "mô hình cạnh tranh mới là cần được xây dựng trên yếu tố liên tục đổi mới

và nâng cao chất lượng toàn diện, có nghĩa là doanh nghiệp phải đầu tư nhiều
hơn vào công tác nghiên cứu và hoạch định chiến lược để luôn tạo ra bầu không
khí thuận lợi cho sự đổi mới". Vì thế trong bất cứ tình huống nào, Công ty luôn
xác định năng lực cạnh tranh là điều kiện sống còn để doanh nghiệp tồn tại và
phát triển trên thị trường trong nước và quốc tế.
Quá trình cổ phần hóa, từng bước Công ty đà áp dụng các biện pháp quản lý
tài chính độc lập. Tuy nhiên Công ty vẫn chưa khắc phục được những khó khăn
trong việc xây dựng một phương án kinh doanh khà thi về tài chính trong môi
trường hiện nay. Những áp lực thay đổi sẽ trở nên ngày càng sâu sắc hơn khi
ngành đường cả nước hội nhập vào thị trường thế giới. Mặt khác, sản phẩm của
ngành đường Việt Nam, kể cả sản phẩm của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa,
thuộc nhóm "Mía đường"- nhóm có khả năng cạnh tranh thấp (theo diễn đàn kinh
tế thế giới -WEF đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia, trong đó phân loại khả
năng cạnh tranh của một số sản phẩm, dịch vụ ở Việt Nam năm 1999 ).
p lực càng căng thẳng hơn khi cả nước trong xu thế hội nhập-toàn cầu hóa,
đưa đến sự cạnh tranh nội bộ giữa các doanh nghiệp ngành đường trong cả nước
phải chạy đua về chất lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ, giảm giá thành sản
phẩm với xu thế nguồn nguyên liệu chế biến đầu vào là mía cây luôn có diện tích
giảm dần và năng suất không ổn định với thời gian ngày một trầm trọng hơn, từ
đó ảnh hưởng đến công suất hoạt động của thiết bị, hiệu quả kinh doanh. Mặt
khác, phương pháp cạnh tranh và những tiêu chuẩn cạnh tranh của ngành mía
đường cũng thay đổi không ngừng.
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


2

Tất cả điều đó đặt doanh nghiệp chế biến đường trong một tương lai không ổn

định, buộc doanh nghiệp luôn luôn nhận thức ra sự lạc hậu của bản thân mình
nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh và có phản ứng kịp thời trước khi quá muộn. Từ
đó làm cho vấn đề rà soát, phân tích, điều chỉnh và xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp trở nên thường xuyên và cấp thiết hơn lúc nào hết.
2/ Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a/ Mục đích:
Làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, đồng thời liên hệ phân tích xác định rõ vị
thế của Công ty trong môi trường ngành "Mía đường" của cả nước. Từ đó phân
tích chiến lược, xây dựng chọn lựa một số chiến lược kinh doanh của Công ty
nhằm phát triển bền vững theo những định hướng và mục tiêu đà đề ra.
b/ Nhiệm vụ:
- Phân tích về mặt lý luËn m«i tr­êng vÜ m«, m«i tr­êng vi m« (môi trường
ngành) trong nước và các yếu tố tác động khác của ngành đường các nước trong
khu vực và trên thế giới ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.
- Đánh giá tình hình thực trạng của doanh nghiệp (chẩn đoán doanh nghiệp),
phân tích những điểm mạnh yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những nguy
cơ, cơ hội từ môi trường bên ngoài tác động vào, qua đó xác định vị thế của
doanh nghiệp trong thị trường mục tiêu.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp, xác định mục
tiêu của chiến lược và các giải pháp để thực hiện mục tiêu.
- Đề suất các biện pháp để thực hiện giải pháp, tạo cơ sở cho các tác nghiệp,
quản lý của doanh nghiệp.
3/ Giới hạn và phạm vi nghiên cứu
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, có liên hệ đến ngành chế biến mía đường cả nước.
Số liệu nghiên cứu từ các hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty
các năm 2003-2005 trong bối cảnh tình hình chung ngành đường Việt nam, qua
tổng kết chương trình mía đường của Cục Chế Biến nông lâm thủy- Bộ Nông
nghiệp và Phát Triển Nông Thôn; Hiệp Hội Mía Đường Việt Nam; các tài liệu

khác trong nước có liên quan đến ngành mía đường.
4/ Phương pháp nghiên cứu:
Vận dụng các phương pháp luận của phân tích kinh tế và phân tích hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ sở phương pháp luận của phân
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


3

tích này là phương pháp duy vật biện chứng của C.Mác và Ăng ghen, phương
pháp phân tích hệ thống, phương pháp thống kê kinh tế, phương pháp tính toán
kỹ thuật của phân tích và một số phương pháp nghiên cứu kinh tế khác.
5/ Những dự kiến đóng góp về mặt khoa học và thực tiễn của đề tài:
Đề tài được nghiên cứu với mong muốn đóng góp vào các vấn ®Ị sau:
+ HƯ thèng hãa mét sè vÊn ®Ị vỊ lý thuyết, cơ sở để phân tích chiến lược và xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
+ Căn cứ cơ sở định hướng, mục tiêu ngành mía đường cả nước đến năm 2010.
2020. Xây dựng và đề xuất một số chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần
Đường Biên Hòa (BSJC)
+ Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược .
6/ Kết cấu của luận văn :
Luận văn này gồm 110 trang không kể phần mở đầu và kết luận.
Nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 chương :
+ Chương I: Cơ sở lý luận của đề tài phân tích chiến lược và một số đề xuất về
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.
+ Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh, xây dựng và chọn
lựa một số chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.
+ Chương III: Đề xuất các giải pháp, biện pháp để thực hiện chiến lược của Công

ty Cổ Phần Đường Biên Hòa.
+ Phần kết luận
+ Tài liệu tham khảo
+ Phụ lục

Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


4

CHƯƠNG I
HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUN TR CHIN LC CA DOANH NGHIP
oOo
1.1

Chiến lược và chiến lược kinh doanh.

1.1.1

Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược ban đầu được hiểu như là nghệ thuật hoạch định và
định hướng việc di chuyển các đội quân lớn và các hoạt động tác chiến trong
chiến tranh, theo từ điển Larouse: "Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương
tiện để chiến thắng".
Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng.
Minzberg (1976) đà tổng kết những nghĩa của từ đà được các học giả sử dụng và
đưa ra từ chiến lược theo nghĩa "5P": Chiến lược là Kế hoạch (Plan), là mưu lược

(Ploy), là mô thức, dạng thức (Pattern): là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với
nhau theo thời gian, là xác định vị trí, vị thế (Position) của doanh nghiệp và đồng
thời thể hiện triĨn väng, viƠn c¶nh (Perspective) cđa doanh nghiƯp qua sù nhận
thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường bên ngoài).
Thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều
cách tiếp cận khác nhau.
+ TiÕp cËn theo khÝa c¹nh kÕ ho¹ch hãa, James B. Quinn cho rằng: "Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính
lại với nhau" Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tÝnh thèng nhÊt, tÝnh toµn diƯn vµ tÝnh phèi hợp được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"
+ Tiếp cận theo khía cạnh cạnh tranh, qua 2 quyển sách nổi tiếng: chiến lược
cạnh tranh -1980 và lợi thế cạnh tranh - 1985, Micheal Porter cho r»ng: "ChiÕn
l­ỵc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, có nghĩa là
công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có
đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được "Có thể thấy rằng chiến lược cạnh
tranh là một thành viên quan trọng trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp.
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

ĐHBK - HN


5

+ Tiếp cận theo khía cạnh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfred Chandler viết: "Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản ".
Ngoài ra còn một số cách nhìn khác về chiến lược như:

- Chiến lược doanh nghiệp là một nhóm các hành động.
- Là những chủ đề giá trị đà định và một số điểm quan trọng của hành động
được triển khai theo từng chủ đề.
- Chiến lược là một nhóm mục tiêu chính quy hóa.
- Chiến lược là những chỉ tiêu ước lượng đánh giá thành tích.
- Là tập hợp những mối liên quan và phản ánh mối quan tâm đặc biệt giữa
doanh nghiệp và khách hàng.
Nếu hiểu chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn,
thì chiến lược kinh doanh là một thành phần quan trọng của chiến lược doanh
nghiệp, là sản phẩm của nền kinh tế thị trường mà doanh nghiệp không thể thiếu
trong quá trình cạnh tranh để bảo đảm ưu thế vững mạnh lâu bền và phát triển.
1.1.2
Quan niệm về quản lý chiến lược
Theo Fred David: Quản lý chiến lược cho phép công ty năng động trong
kinh doanh, tăng khả năng phòng ngừa các khó khăn, mối liên kết các đơn vị
chức năng thực hiện đúng kế hoạch đà định. Giúp công ty tạo ra những chiến
lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý,
logic trong lựa chọn chiến lược.
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Dựa vào phạm vi tác dụng của chiến lược mà hình thành các loại hình chiến
lược khác nhau :
1.2.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược
+ Chiến lược chung (chiến lược công ty) : Là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt
động của công ty, giải quyết các vấn đề mang tính then chốt, quan trọng nhất và
có ý nghĩa quyết định sống còn của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh : Tập trung xác định
phương hướng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, chủ yếu là các
chiến lược cạnh tranh nhằm góp phần hoàn thành chiến lược và mục tiêu chung.
+ Chiến lược các bộ phận chức năng : Dùng để hổ trợ, đảm bảo việc thực thi
các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị. Chiến lược chức

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

ĐHBK - HN


6

năng bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược từng bộ
phận liên kết với nhau thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của công ty.
Ngoài ra, P.Y Barreyre (1976) đà đưa ra 6 chiến lược chức năng gồm chiến
lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược sản xuất, chiến lược xà hội,
chiến lược đổi mới công nghệ, chiến lược mua sắm hậu cần. Chiến lược sản xuất
và thương mại là cơ sở, trung tâm để xây dựng các chiến lược chức năng khác.
1.2.2 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
+ Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường : Công ty dùng các biện pháp
như mở thêm cửa hàng, đại lý; thay đổi quảng cáo, giảm giá hay bán trả
chậm...để tạo cơ hội xâm nhập và phát triển thị trường hiện có.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm : Nghiên cứu đưa sản phẩm mới ra thị trường,
bằng các biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mà bao bì,
cải tiến phong cách dịch vụ bán hàng, phương thức thanh toán...
+ Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh : Đa dạng hóa chủng loại, hình
thái, chức năng sản phẩm bằng biện pháp mở rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh
mới hay kết hợp sản xuất và dịch vụ để khách hàng tín nhiệm.
+ Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm, dịch vụ : Tạo cho sản phẩm, dịch
vụ có những nét đặc sắc mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không có như chất
lượng sản phẩm độc đáo hơn, tạo kiểu dáng, nét ấn tượng riêng biệt.
+ Chiến lược dẫn đầu về giá bán thấp : Doanh nghiệp mở rộng công suất sản

xuất, doanh số bán hàng, đưa công nghệ tiên tiến với năng suất cao, sử dụng các
biện pháp quản lý để hạ thấp giá thành. Từ đó xây dựng giá bán thấp.
1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp
Quá trình phát triển Doanh nghiệp trải qua các giai đoạn như : giai đoạn
mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu.
1.2.3.1
Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành
Là giai đoạn khởi đầu doanh nghiệp, sau đăng ký kinh doanh. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp như :
+ Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ : Doanh nghiệp dựa vào tài nguyên
thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, xà hội và nhân văn tại địa phương để phát triển.
+ Chiến lược dựa vào nhà máy lớn : Trên cơ sở phân công chuyên môn hóa, các
doanh nghiệp vừa và nhỏ là vệ tinh cho các nhà máy lớn , sử dụng nguồn lực của
nhà máy lớn như thương hiệu mạnh, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm.
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


7

+ ChiÕn l­ỵc lỵi dơng khe hë : Doanh nghiƯp vừa và nhỏ có thể lợi dụng đặc
điễm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt, xâm nhập vào những thị
trường nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh.
+ Chiến lược thị trường cục bộ : Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quy
mô của thị trường địa phương không ngừng mở rộng, đồng thời đặt ra những yêu
cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó thúc đẩy doanh nghiệp cải
tiến kỹ thuật, mở rộng quy mô.
1.2.3.2 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp áp dụng các chiến lược sau :

+ Chiến lược tăng trưởng : Doanh nghiệp muốn tăng doanh số bán hàng, nâng
cao thị phần, bằng cách thực hiện các giải pháp để phát triển thị trường.
+ Chiến lược cạnh tranh : Theo Michael Porter chiến lược cạnh tranh là phải
xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable competitive advantage),
có nghĩa doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt
mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Nét khác biệt này
được tạo ra trong một hoặc nhiều các tiêu chí chọn lựa nhÃn hiệu của khách hàng.
Để đối phó với các tác động cạnh tranh trên thị trường, theo Michael
E.Porter - Chiến lược cạnh tranh, có ba đường hướng chiến lược tổng quát như:
Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.2.3.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể lựa chọn :
+ Chiến lược thương hiệu nổi tiếng : Là kế hoạch cho sản phẩm của doanh
nghiệp trở thành nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhiều người tin tưởng,
chiếm được thị phần lớn, mang lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm : Đây là chiến lược kinh doanh nhiều sản
phẩm. Chiến lược này có nhiều loại như đa dạng hóa trong cùng một ngành sản
xuất, đa dạng các ngành sản xuất khác nhau nhưng có liên quan đến khách hàng
tiêu thụ; liên quan đến sử dụng nguyên liệu, nhiên liệu tổng hợp và tận dụng được
tiềm năng của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kết hợp về phía trước hoặc về phía sau : Tăng quyền sở hửu hoặc
sự kiểm soát đối với nhà các phân phối và bán lẻ hoặc các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm kiếm quyền sở hửu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

ĐHBK - HN

8

+ Chiến lược liên hợp kinh doanh : Doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật cao
nhưng nguồn vốn hạn chế, khã sư dơng ­u thÕ cđa kinh tÕ quy m«, do đó các
doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi,
cùng tích lũy vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới và khai thác thị trường .
+ Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh : Đây là quá trình doanh nghiệp phát
triển kinh doanh tõ trong n­íc ra n­íc ngoµi, doanh nghiƯp dïng nhiỊu phương
thức để tham gia thị trường quốc tế.
1.2.3.4 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu
Doanh nghiệp phát triển đến giai đoạn nào đó, có thể xảy ra ba tình huống:
+ Sẽ tiếp tục trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp : bằng
cách đa dạng hóa kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh.
+ Hoặc sử dụng chiến lược ổn định kinh doanh : Doanh nghiệp có thể sử dụng
chiến lược không thay đổi, chiến lược lợi ích ngắn hạn, chiến lược tạm dừng.
+ Chiến lược thu hẹp kinh doanh (Còn gọi là chiến lược co lại) : Có các loại
chiến lược thu hẹp kinh doanh như doanh nghiệp sửa chữa lại chiến lược hiện
hành, sử dụng chiến lược rút lui hoặc chiến lược giải thể.
1.2.4 Phân loại chiến lược theo nội dung các hướng tiếp cận
1.2.4.1 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt
Chiến lược kinh doanh tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý
nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.2 Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công
Chiến lược xét lại những vấn đề đà kết luận để tìm những khám phá mới có
tính chất mạo hiểm, sáng tạo.
1.2.4.3 Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối
Doanh nghiệp dựa trên cơ sở từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ
của mình với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh.

1.2.4.4 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng :
Cách xây dựng chiến lược dựa trên khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận
lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hổ trợ các lĩnh
vực kinh doanh trọng yếu.
1.3 Quản trị chiến lược của doanh nghiệp
1.3.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
1.3.1.1

Khái niệm

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


9

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như lµ mét nghƯ tht vµ khoa
häc thiÕt lËp, thùc hiƯn và đánh giá các quyết định, liên quan nhiều chức năng,
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo tác giả Garry
D.Smith: "Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai "
1.3.1.2 í nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý có nhiều ý nghĩa thiết thực :
+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp lựa chọn, tạo ra những chiến lược tốt
thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic. Từ đó
doanh nghiệp xác lập mục đích và hướng đi, thời điểm đạt tới vị trí mong muốn.
+ Thích nghi với môi trường bằng cách tối thiểu hóa tác động xấu của môi

trường, tận dụng các cơ hội, tạo ra thế chủ động cho doanh nghiệp. Ngoài ra có
khả năng thay đổi, tạo ra môi trường trên cơ sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước.
+ Doanh nghiệp chủ động phân phối hiệu quả các nguồn lực, tài nguyên cho các
cơ hội đà xác định trong tiến độ thời gian cho phép.
+ Làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chận các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, khuyến khích mối quan hệ hổ tương giữa các quản trị viên ở các cấp bộ
phận và chức năng, mang đến trật tù vµ kû lt cho doanh nghiƯp.
+ Gióp doanh nghiƯp tránh được rủi ro tài chính, nâng cao vị thế cạnh tranh, tạo
nhiều thành công hơn trong kinh doanh như cải thiện các chỉ tiêu về doanh số,
năng suất, có nhiều lợi nhuận, từ đó nâng cao giá trị uy tín cho tổ chức, nâng cao
đời sống cán bộ công nhân viên, tạo thế bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.3.2 Néi dung cđa chiÕn l­ỵc kinh doanh cđa doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:
1.3.2.1 Mục tiêu chiến lược:
Theo nguyên tắc chỉ đạo của Peter Drucker - cha đẻ của quản lý hiện đại
vào giữa thập niên 70, nhiệm vụ đầu tiên của quản lý chiến lược là "Bản báo cáo
nhiệm vụ kinh doanh rỏ ràng, là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục
tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả "
+ Mục tiêu chiến lược biểu hiện các kết quả mong đợi của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi các chiến lược. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược
phải phù hợp nhau, các mục tiêu được ấn định và liên kết rõ ràng.

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

ĐHBK - HN


10

+ Các mục tiêu được sắp xếp có hệ thống, có khả năng định lượng, đo lường, thực

tế và thích hợp với các đơn vị của tổ chức. Mổi mục tiêu thường được ấn định
bằng các chỉ tiêu cụ thể tương ứng một khoảng thời gian và thường căn cứ vào lợi
ích của các bên hữu quan: đó là chủ sở hữu, lÃnh đạo doanh nghiệp, nhà nước,
khách hàng, nhà cung cấp và người lao động.
1.3.2.2 Các căn cứ của chiến lược
Các căn cứ của chiến lược thực chất dựa vào :
+ Các yếu tố môi trường ngoại cảnh của doanh nghiệp (cấp vĩ mô): Như ảnh
hưởng về kinh tế, về văn hoá xà hội, địa lý và nhân khẩu, ảnh hưởng của luật
pháp, chính phủ và chính trị, ảnh hưởng công nghệ, ảnh hưởng cạnh tranh.
+ Các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp (cấp vi mô) như quản lý,
marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin
đối thủ cạnh tranh, thông tin thị trường, thông tin lao động sản xuất...
+ Thực trạng của doanh nghiệp : Quy mô sản xuất, quy trình quản lý kỹ thuật,
năng lực huy động vốn, trình độ kỹ thuật công nghệ.
+ Các dự báo về nguồn lực trong tương lai.
1.3.2.3 Các giải pháp chiến lược
Các giải pháp cơ bản thường thể hiện trong chiến lược kinh doanh nh­ sau:
C¬ cÊu tỉ chøc cđa doanh nghiƯp. Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của
doanh nghiệp. Các biện pháp quản lý vĩ mô và vi mô.
1.3.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.
Thường không xét chọn cùng lúc tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho
doanh nghiệp, chỉ chọn lựa một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất đồng thời so sánh
các lợi thế về sự bất lợi, chi phí, lợi ích. Các chiến lược này được sắp xếp theo thứ
tự ưu tiên được quan tâm của chiến lược "tốt nhất ".
+ Chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và
giành lợi thế cạnh tranh: Luôn khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp khi xây
dựng chiến lược và tập trung ở những cơ hội, thế mạnh hơn là dùng nhiều nhân
tài vật lực cho việc khắc phục các điểm yếu và cải biến nguy cơ.
+ Chiến lược kinh doanh trên nguyên tắc bảo đảm an toàn kinh doanh, lường
trước những khả năng rủi ro ở mức thấp nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải,

luôn xây dựng chiến lược dự phòng và có khả năng thay thế khi cần thiết.
+ Xác dịnh chức năng, nhiệm vụ kinh doanh rỏ ràng, mục đích của doanh nghiệp,
mục tiêu của chiến lược, phạm vi kinh doanh đều phù hợp với điều kiện cụ thể và

Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

ĐHBK - HN


11

néi lùc cđa doanh nghiƯp. X©y dùng hƯ thèng quy chế, chính sách, biện pháp và
các điều kiện làm tiền đề cho việc thực hiện các chiến lược thuận lợi.
+ Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ khi xây dựng chiến lược kinh doanh, để
tranh thủ được khoảnh khắc biến động, thay đổi của môi trường.
+ Việc tiên đoán, dự đoán môi trường kinh doanh có độ chính xác càng cao trên
cơ sở nguồn thông tin tin cậy, phương pháp tư duy đúng đắn, khoa học và logic.
1.3.4
Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quá trình quản trị chiến lược
gồm các giai đoạn: Phân tích chiến lược, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược.
1.3.4.1 Phân tích chiến lược
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế ở ngoài doanh nghiệp nhưng
tác động đến toàn bộ hoạt động, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích
môi trường nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường, khẳng định lại
chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
Theo Benjamin Gomes Casseres - Những chiến lược kinh doanh, môi trường có

hai đặc trưng là tính phức tạp và tính biến hóa nhanh hay chËm, m«i tr­êng bao
gåm m«i tr­êng vÜ m«, m«i tr­êng vi mô, môi trường nội bộ.
a/ Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp:
như yếu tố kinh tế, chính trị, xà hội, tự nhiên và công nghệ. Việc phân tích môi
trường vĩ mô nhằm nhận dạng đe dọa để né tránh, những thời cơ để tận dụng.
+ Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng nhất của môi trường vĩ mô, ảnh hưởng trực tiếp
đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược kh¸c nhau. C¸c u tè kinh tÕ
bao gåm: Sù ỉn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn của chu kỳ
kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lÃi suất thị trường, chính sách kiểm
soát lương bổng, giá cả, sự tài trợ, chính sách tài chính và tiền tệ, những tác động
vào nền kinh tế nước ta trong quá trình toàn cầu hóa.
+ Yếu tố chính trị, pháp luật
Đây là trạng thái ổn định của thể chế, quan điểm chính trị. Sự thay đổi hiến
pháp, chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật đều ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các chế độ đÃi ngộ đặc biệt hay
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


12

hạn chế ngành nghề, quy định về chống độc quyền, bảo vệ môi trường, sắc luật
thuế, luật thành lập doanh nghiệp, luật lao động, luật thuế, luật phá sản. Các quy
định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư, các quy định về giao dịch hợp đồng.
Việc cạnh tranh toàn cầu ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp luôn xác
định nhu cầu dự báo chính trị, luật pháp và chính phủ cho thật chính xác, cả ở
trong nước và trên thị trường quốc tế.

Do vậy, không có một sự phân tích cấu trúc nào lại có thể đầy đủ nếu chúng
ta không xem xét những chính sách hiện tại cũng như tương lai của chính quyền
ở tất cả các cấp, trên thế giới sẽ tác động đến những cấu trúc như thế nào ?
+ Yếu tố văn hóa xà hội, địa lý.
Các yếu tố văn hóa xà hội gồm : quan ®iĨm vỊ møc sèng, thãi quen tiªu
dïng, ­íc väng nghỊ nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, tỷ lệ sinh
đẻ, truyền thống, phong tục tập quán..., các yếu tố này tác động chậm, doanh
nghiệp khó có thể nhận thấy nhưng lại ảnh hưởng sâu rộng. Doanh nghiệp nhận
ra sự thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
+ Yếu tố tự nhiên.
Ngày nay, các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lÃng phí tài
nguyên, thiên tai địch họa và các nhu cầu khai thác, sử dụng ngày càng cao trong
khi nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và các
biện pháp hoạt động tương ứng.
+ Yếu tố công nghệ
Đây là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Đứng trước sự thay đổi trong công nghệ của
ngành, doanh nghiệp cần nhận thức sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để áp
dụng. Để hạn chế ảnh hưởng của môi trường này, doanh nghiệp phải nhận biết và
khai thác công nghệ phù hợp.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động
vào hoạt ®éng, tỉ chøc cđa doanh nghiƯp. Do ®ã khi nghiªn cứu, cần xem xét một
cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau.
b/ Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố, thế lực gây sức ép lên
doanh nghiệp: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng , nhà cung cấp, các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Doanh nghiệp chế ngự được mối tương
quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó thì mới giành được thắng lợi.
Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


13

+ Yếu tố đối thủ cạnh tranh
Việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế,
nhược điểm, khả năng vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất
quan trọng. Việc đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh để
xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp. Mức độ, quy mô cạnh tranh
của các doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ chuyên môn hóa của sản xuất kinh
doanh trong từng ngành; số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện có; dung lượng của
thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành.
Có 4 yếu tố mang tính dự đoán cho quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh:
Mục tiêu tương lai, chiến lược giả định, chiến lược hiện tại và khả năng. Hiểu
được bốn yếu tố này sẽ cho phép ta tiên lượng một cách có cơ sở về những phản
ứng của đối thủ cạnh tranh.
Hình 1.1 Những yếu tố trong phân tích đối thủ c¹nh tranh.
Méi trõđng vË mé
-

-

u tê Kinh tä
u tê ChÈnh trè
Yọu tờ Luõt phắp
Yọu tờ Cộng nghố
Yọu t Vìn hoắ - X hợi - Tỳ nhión

Mội trừủng vi mộ
-

Khắch hng
}ời thƠ cÂnh tranh
Nh¿ cung cÞp
}êi thƠ tiåm àn
SÀn phàm thay thọ

Mội trừủng nợi bợ
-

Nhín lỳc
Ti chẩnh
Cộng nghố
Sn xuịt
Makerting
Thộng tin

Nguồn: Theo Michael E. Porter, tr.57, Chiến lược cạnh tranh.

Lâm Tuấn Đạt - Cao häc QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN


14

+ Yếu tố khách hàng
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp,

lượng khách hàng tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm. Sức mạnh
mặt cả của họ là một trong những nhân tố chính quyết định lợi nhuận của doanh
nghiệp. Nghiên cứu khách hàng, doanh nghiệp tập trung vào các khía cạnh: mua
với số lượng hàng hóa lớn so với doanh số của doanh nhiệp, sản phẩm của khách
hàng khi mua ít gặp phải phí tổn chuyển đổi, lợi nhuận của khách hàng thấp thì
mặc cả của họ càng cao, sản phẩm có quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ của họ, ngoài ra còn sở thích, tập quán, khả năng tài chính và quan
điểm của họ đối với sản phẩm.
Những mục đích sử dụng và nhu cầu mua hàng của khách hàng khác nhau,
kể cả khác nhau về dịch vụ, đưa đến sự mặc cả của họ cũng khác nhau. Sự đa
dạng này xét về mọi mặt, doanh nghiệp phân tích lựa chọn khách hàng mục tiêu
phù hợp với doanh nghiệp.
+ Nhà cung cấp vật tư
Nhà cung ứng có thể tác động một lực mặc cả đối với doanh nghiệp bằng
biện pháp đe dọa nâng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ. Khi họ
có uy thế mạnh có thể "vắt" thêm lợi nhuận ở những ngành mà những người khác
không thể kham nổi thông qua những tình huống như: độc quyền cung cấp vật tư,
cung cấp loại vật tư khó có khả năng thay thế, sản phẩm có tính dị biệt buộc
người sử dụng phải có phí tổn chuyển đổi nếu muốn đổi nhà cung ứng.
Về phía doanh nghiệp, luôn ràng buộc nhà cung cấp bảo đảm đủ về số
lượng, chất lượng, chủng loại, đúng tiến độ giao hàng, mua hàng của nhiều nhà
cung cấp để nâng cao sức mạnh mặc cả giá đồng thời tìm kiếm nguồn cung cấp
hàng thay thế đạt yêu cầu tốt nhất để làm giảm thế mạnh của nhà cung cấp.
+ Các đối thủ tiềm ẩn và mối đe dọa xâm nhập
Doanh nghiệp nghiên cứu các đối thủ sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường
để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hay rút lui của đối thủ
mang lại. Do đó, việc cạnh tranh loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém, không
thích nghi với môi trường đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp
khác, đó là quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường.
Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập

hiện có, nếu những rào cản xâm nhập cao do công ty mới vào có thể gặp phải
những trả đủa quyết liệt từ phía các công ty cạnh tranh thì mối đe dọa xâm nhập
sẽ thấp. Có 6 rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề như tăng
Lâm Tuấn Đạt - Cao học QTKD 2004 - 2006

§HBK - HN