Phân tích môi trường kinh doanh xây dựng và đề xuất một số giải pháp về chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu xây dựng việt nam

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

----------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH,
XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CP XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DỰNG VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

VŨ HỒNG TUẤN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN ÁI ĐOÀN

HÀ NỘI 2007


Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2007

BẢN CAM KẾT
Kính gửi: Ban Giám hiệu Trường Đại học Bách khoa Hà Nội;
Khoa Kinh tế và Quản lý.

Tôi là Vũ Hồng Tuấn, sinh ngày: 09 - 08 - 1967.
Là học viên lớp cao học niên khoá 2005 - 2007, chuyên ngành Quản trị kinh

doanh II, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi đăng ký viết luận văn đề tài: “Phân tích mơi trường kinh doanh, xây
dựng và đề xuất một số giải pháp về chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ
phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX đến năm 2015”.
Đến nay luận văn đã hồn thành, tơi xin phép được bảo vệ trước Hội đồng
khoa học của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tôi xin cam kết với Nhà trường
và Khoa: Bản luận văn này tôi tự nghiên cứu, thu thập tài liệu và tự viết, không
sao chép của bất cứ tác giả nào, nếu sai tơi hồn tồn chịu trách nhiệm./.
Học viên

Vũ Hồng Tuấn.


Luận văn tốt nghiệp

1

Trường ĐHBK Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải xây dựng đề tài
Thực hiện đường lối chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, trong
những năm qua nền kinh tế nước ta đã có bước phát triển nhanh chóng, mãnh
mẽ. Hoạt động kinh tế trong nước đang chuyển dần theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước, song thị trường thường xuyên biến đổi bởi sự thay
đổi của các nhóm yếu tố mơi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã
hội... dẫn đến sự phân cực và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu
sắc và gay gắt. Về kinh tế thế giới, Việt Nam là thành viên khối ASEAN,
tham gia khu mậu dịch tự do AFTA và năm 2006 là thành viên thứ 150 của
Tổ chức thương mại WTO. Với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và

thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với
những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh
tranh cũng sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn
thay đổi, một doanh nghiệp muốn thành cơng cần phải có khả năng ứng phó
với mọi tình huống, phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi
thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình và của
các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải vạch rõ
được chiến lược sản xuất kinh doanh cho mình và được áp dụng một cách linh
hoạt, uyển chuyển. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh
nghiệp khác thì khơng thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự. Chiến
lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại các tập đoàn kinh tế lớn
trên thế giới đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược.
Từ nhận thức như vậy, em lựa chọn đề tài: “ Phân tích mơi trường kinh
doanh, xây dựng và đề xuất một số giải pháp về chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX
đến năm 2015”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

2

Trường ĐHBK Hà Nội

Từ hệ thống hoá cơ sở lý thuyết, phân tích mơi trường kinh doanh và thực
trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây
dựng Việt Nam - VINACONEX để xây dựng và đưa ra các giải pháp hữu

hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của Tổng
công ty VINACONEX.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Từ việc hệ thống hoá lại cơ sở lý thuyết về
xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào
nghiên cứu và phân tích mơi trường kinh doanh thực trạng sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX
với khoảng thời gian khảo sát chủ yếu từ năm 2004 đến năm 2006.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về môi trường kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng
Việt Nam - VINACONEX.
4. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng
phương pháp so sánh, phân tích tình hình kinh tế xã hội, tổng kết thực tiễn,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia kinh tế.
5. Những mong muốn đóng góp của luận văn
- Luận văn hệ thống hố những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu cần
khắc phục, những cơ hội, thách thức đối với Tổng công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu xây dựng Việt Nam - VINACONEX trong môi trường cạnh tranh hiện
nay cũng như trong tương lai.
- Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực hiện được
chiến lược kinh doanh, với mong muốn Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu
xây dựng Việt Nam phát triển thành một tập đoàn mạnh và bền vững.
6. Kết cấu của luận văn
Nội dung cơ bản của luận văn gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II

Luận văn tốt nghiệp

Trường ĐHBK Hà Nội

3

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích mơi trường kinh doanh, thực trạng bên trong của
Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam.
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp
thực hiện chiến lược kinh doanh đối với Tổng công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu xây dựng Việt Nam đến năm 2015 .
Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự
hướng dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Ái Đồn, sự giúp đỡ của Ban giám
đốc và các anh chị đang công tác tại Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu
xây dựng Việt Nam.

Hà Nội,

tháng

năm 2007

Học viên

Vũ Hồng Tuấn

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II

Luận văn tốt nghiệp

4

Trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Nguồn gốc xuất phát khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này
được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở xác định được cái gì đối phương có thể làm và cái gì
đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể
và tiến hành những chiến dịch có quy mơ lớn. Ngày nay, thuật ngữ này được
sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã
hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Từ khi xuất hiện cho đến
nay, cả về lý luận và thực tiễn, tồn tại nhiều quan niệm về chiến lược. Một số
quan niệm chủ yếu thường được các sách và các nhà nghiên cứu đề cập đó là:
+ Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ".
+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu cơ bản
đó" .
+ Cịn William J.Glueck lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kế

hoạnh mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".
Cho đến nay, các nước chưa thống nhất định nghĩa chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp, nhưng theo các học giả trong và ngồi nước, có thể
định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

5

Trường ĐHBK Hà Nội

và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược,
con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định bền vững,
lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra.
Theo định nghĩa trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
có tính khả thi là phải xác định được 4 yếu tố:
Thứ nhất, phải nắm rõ môi trường kinh doanh hiện tại và nhận định đúng
hướng phát triển môi trường kinh doanh trong tương lai.
Thứ hai, phải đánh giá đúng thực trạng môi trường bên trong của doanh
nghiệp, xác định được điểm mạnh của doanh nghiệp, các điểm yếu cần phải
khắc phục.
Thứ ba, căn cứ vào môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp đề ra
mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo tính khả thi.
Thứ tư, những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục
tiêu chiến lược đã đề ra như sách lược nguồn nhân lực, sách lược tài chính,
sách lược quản lý, sách lược sản xuất,...

1.1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:
- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích mơi trường
kinh doanh mà doanh nghiệp mình tham gia. Mục đích của việc phân tích này
là để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hồn cảnh khách quan mang lại
cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ
quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà
hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp,
đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của
doanh nghiệp. Do đó, phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng. Nếu xác định

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

6

Trường ĐHBK Hà Nội

không đúng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình thì khơng thể đề ra
chiến lược kinh doanh đúng.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh
nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề
của doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là
mô thức kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp:
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý
chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của
người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh
nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng khách quan và điều kiện chủ
quan của doanh nghiệp mới có thể để ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
- Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp: Có
nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một
hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh
nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì khơng thể có được sự
phát triển và bền vững thực sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh
phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp, đồng thời, sự sáng tạo về
quy chế quản lý, tổ chức nhân sự, về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng
của chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp: Xây
dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn
quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng khơng khả thi thì chiến lược
đó trở thành vơ nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì tồn thể cán bộ,
cơng nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế
hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người
và có tính khả thi.
1.1.1.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

7

Trường ĐHBK Hà Nội

Thực chất chiến lược kinh doanh là gì, đặc điểm nào để phân biệt nó trong
các loại hình của kế hoạch hố kinh doanh, có thể nói một cách ngắn gọn là
chiến lược kinh doanh xác định lợi thế cạnh tranh và xác định đường lối phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Nếu không có cạnh tranh thì khơng cần
chiến lược. Để đạt được mục tiêu này cần kế hoạch hoá chiến lược. Doanh
nghiệp cần phải đạt được một sự hồn chỉnh và có sự vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh. Trước tiên mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm
sao tiếp tục tồn tại được. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó
doanh nghiệp có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh
với chi phí có thể chấp nhận được. Chúng ta thấy rằng cho dù các quan điểm
về chiến lược kinh doanh dưới góc độ nào thì chúng cũng nhằm mục đích
chung là tạo ra tốc độ tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận
cho doanh nghiệp.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh, chúng ta cần xem xét
những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm, phạm trù
khác có liên quan. Các nhà kinh tế học có các cách tiếp cận khác nhau về
phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan
niệm gần như đồng nhất với nhau. Trong phạm vi chiến lược phát triển doanh
nghiệp, các đặc trưng cơ bản đó là:
* Tính cạnh tranh
Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng cơ bản nhất của chiến
lược kinh doanh. Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải chấp nhận hoạt
động trong mơi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên
cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do
đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
* Tính tồn cục
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp,

nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với mơi trường khách quan. Tính
tồn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở 3 mặt:
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

8

Trường ĐHBK Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của
doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát
triển của đất nước của các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất
định.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội
nhập kinh tế thế giới.
Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế. Nếu
khơng có quan điểm tồn cục thì khơng thể có chiến lược kinh doanh tốt.
* Tính nhìn xa
Một số doanh nghiệp vì khơng có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì thì
làm việc ấy, chạy theo phong trào nên có thể có lợi nhuận cao nhất thời,
nhưng tổng kết quả mang lại khơng đáng kể, thậm chí những khi bị thất bại
thì mất phương hướng, bế tắc. Một trong những ngun nhân của tình hình đó
là do khơng nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây
dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát
triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công là một chiến
lược dựa trên dự báo đúng.

* Tính rủi ro
Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không chắc chắn, có thể thay đổi. Q trình thời gian của chiến lược càng dài
thì các nhân tố khơng chắc chắn của hồn cảnh khách quan càng nhiều, mức
độ khơng chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược cũng càng lớn. Tính rủi ro
của chiến lược kinh doanh địi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn
xa, quan sát một cách thận trọng phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách
quan mới có thể có được chiến lược đúng đắn. Hiện nay, chúng ta đang ở
trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế
thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn, do đó
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

9

Trường ĐHBK Hà Nội

chiến lược kinh doanh phải bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến
lược. Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương
đối dài, xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
* Tính chun nghiệp và sáng tạo
Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào nội lực của bản thân để lựa chọn lĩnh
vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những
ngành mà các doanh nghiệp khác có thế mạnh để có vị trí độc quyền. Tuy
nhiên tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh là không có giới hạn, do đó các doanh
nghiệp phải khơng ngừng ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, đầu tư thích hợp để
nghiên cứu kỹ thuật mới và đổi mới công nghệ, thực hiện chun mơn hố là

những biện pháp quan trọng để bảo đảm sự sinh tồn và phát triển của doanh
nghiệp.
* Tính ổn định tương đối
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối
trong thời kỳ nhất định. Nếu khơng, nó sẽ khơng có ý nghĩa chỉ đạo đối với
hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động
thực tiễn của doanh nghiệp là một q trình vận động khơng ngừng. Chiến
lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh
khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không
thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
Từ những đặc trưng nêu trên, chúng ta có thể phân biệt phạm trù chiến
lược với những khái niệm, phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với
"chiến lược" là "kế hoạch". Trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai
khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình
thành trên cơ sở phân tích, dự đốn mơi trường kinh doanh. Đồng thời chiến
lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu. Nhưng với kế hoạch, tính cân
đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

10

Trường ĐHBK Hà Nội

với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) thì sự
khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài
hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đốn tương lai" để đề ra
các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định,
ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đó
mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó.
Ngồi ra chúng ta cũng cần phân biệt sự khác nhau và mối quan hệ giữa
chiến lược, chiến thuật, sách lược, quy hoạch, kế hoạch:
+ Chiến lược và chiến thuật là mối quan hệ giữa toàn cục và cục bộ, chiến
lược kinh doanh là mục tiêu phát triển lâu dài và tổng hợp những biện pháp để
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến thuật là hành động cụ thể để đạt
được mục tiêu chiến lược.
+ Chiến lược và sách lược là quan hệ giữa mục đích và biện pháp. Chiến
lược có trước, sách lược có sau. Sách lược phải phục tùng chiến lược và phục
vụ chiến lược. Chiến lược quyết định và ảnh hưởng đến sách lược.
+ Quan hệ giữa chiến lược với quy hoạch, kế hoạch: Xét theo nghĩa rộng,
ba mặt này đều là hoạch định tương lai và cũng có thể gọi chung là kế hoạch.
Xét theo nghĩa hẹp, chiến lược, kế hoạch, quy hoạch vừa có quan hệ với nhau
vừa có sự khác nhau. Chiến lược là linh hồn của kế hoạch, quy hoạch. Kế
hoạch, quy hoạch phải thể hiện chiến lược đã định. Do đó, chiến lược là cơ sở
của quy hoạch, quy hoạch là cơ sở của kế hoạch, tức là trước hết phải có
chiến lược, sau đó phải có quy hoạch và sau nữa là phải có kế hoạch. Hay nói
cách khác, quy hoạch và kế hoạch là sự kế tục của chiến lược, là cụ thể hoá
chiến lược.
1.1.1.4. Các loại chiến lược kinh doanh

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

11

Trường ĐHBK Hà Nội

Chiến lược kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại
khác nhau:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược có: Chiến lược kinh doanh tổng quát,
Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực.
- Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh có: Chiến lược
kinh doanh kết hợp, Chiến lược kinh doanh chuyên sâu, Chiến lược kinh
doanh mở rộng, Chiến lược kinh doanh đặc thù.
- Căn cứ theo quá trình chiến lược có: Chiến lược định hướng, Chiến lược
hành động.
- Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh có: Chiến lược kinh doanh cấp
tổng cơng ty, tập đồn kinh tế, Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở, Chiến lược
kinh doanh cấp bộ phận.
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã chứng kiến khơng ít người gia nhập
kinh doanh với số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành cơng nhờ có
được chiến lược kinh doanh đúng. Trái lại, sự nghiệt ngã vốn có của thị
trường cũng đã từng tiêu tốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người khi tiến
hành hoạt động kinh doanh do khơng có chiến lược kinh doanh, thậm chí phá
sản do lập chiến lược kinh doanh sai lầm.
Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp
khơng có chiến lược kinh doanh, hoặc có chiến lược kinh doanh nhưng sai lầm thì
việc tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn, thất bại, mất phương
hướng là điều khó tránh khỏi.
1.1.2.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp
đó là:

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

12

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Chiến lược kinh doanh đúng giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi
trong tương lai, tận dụng được cơ hội, luôn luôn chủ động ứng phó trước những
những nguy cơ, thay đổi của môi trường.
+ Chiến lược kinh doanh đúng giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng
tối đa các tài nguyên, tiềm năng, phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh
vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý, phát huy được sức mạnh tối đa
của mình.
+ Chiến lược kinh doanh đúng giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn
bó của các cán bộ quản trị và nhân viên, trong việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh tổng hợp của nội bộ doanh nghiệp.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DOANH NGHIỆP

Xuất phát từ phương châm “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, quá
trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua bốn bước
theo sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ xây dựng chiến lược
Bước 1:

Bước 2:

Phân tích mơi trường kinh doanh
ố
Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 3:
Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 4:
Hình thành và lựa chọn chiến lược
1.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều
kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ phải đương đầu. Các
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

13

Trường ĐHBK Hà Nội

yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến tồn
bộ các bước tiếp theo của q trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối
cùng phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến.
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường quốc gia và quốc
tế; Môi trường ngành kinh doanh; Nội bộ doanh nghiệp. Ba cấp độ mơi
trường được khái qt hố theo sơ đồ 1.2.
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
Môi trường quốc gia, quốc tế

1. Các yếu tố kinh tế.
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
3. Các yếu tố tự nhiên - xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ.
Môi trường ngành.
1. Khách hàng.
2. Đố thủ cạnh tranh.
3. Nhà cung cấp.
4. Sản phẩm thay thế.
5. Đối thủ tiềm tàng.
Nội bộ doanh nghiệp.
1. Nhân lực
2. Nghiên cứu, Cơng nghệ.
3. Sản xuất.
4. Tài chính.
5. Marketing
6. Văn hố doanh nghiệp

1.2.1.1. Phân tích mơi trường kinh doanh quốc gia, quốc tế
a. Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các
yếu tố kinh tế bao gồm:

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

14

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu đổi mới
cho sự phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Mặt bằng giá tiền cơng.
+ Cán cân thanh tốn.
b. Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với
các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho
các hãng bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị của đất nước.
+ Các quy định của pháp luật về ngành nghề được phép kinh doanh,
khuyến khích kinh doanh hay hạn chế kinh doanh, về quảng cáo,... đối với các
doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, thuế suất, phí và lệ phí.
+ Quy định về tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an tồn và bảo vệ mơi trường.
c. Các yếu tố tự nhiên - xã hội
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với doanh nghiệp từ lâu đã được thừa
nhận, ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí
tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực
có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi và phát triển.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mơ sản xuất.
+ Phong tục tập qn, thói quen tiêu dùng.

+ Văn hoá vùng miền, nhất là những điểm khác biệt, riêng biệt.
+ Tâm lý hay lối sống.
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

Trường ĐHBK Hà Nội

15

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
d. Các yếu tố công nghệ
Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công
nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện
nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ
đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải quan tâm đến
chính sách cơng nghệ, thực hiện nghiên cứu phát minh sáng chế và ứng dụng
công nghệ mới tránh lạc hậu.
1.2.1.2. Phân tích mơi trường kinh doanh ngành
Mơi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với các doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Theo M.Porter "Mơi trường kinh doanh ln ln có 5 yếu tố
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể
hiện ở sơ đồ 1.3:
Sơ đồ 1.3: Mơ hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ mới tiềm tàng
Nguy cơ có các đối
thủ

Đối thủ trong ngành
Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá

Khả năng

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
Nguy cơ do sản
phẩm thay thế

Hàng hoá thay thế

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II

ép giá

Khách
hàng


Luận văn tốt nghiệp

16

Trường ĐHBK Hà Nội

a. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là một trong những là tài sản có giá trị
hàng đầu của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã
thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong các
tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,
khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, khách hàng có
đủ khả năng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp khơng phải ở
thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với
họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ hậu mãi của sản phẩm. Từ
đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông
tin cần thiết cho doanh nghiệp.
b. Nhà cung cấp
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, doanh nghiệp cần
phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết
bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với
các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp ln
tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung
cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một
chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ...
c. Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét
hai vấn đề sau:
- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, sự liên kết của các đối thủ

cạnh tranh trong ngành.
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

17

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường
độ cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh .
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trước hết chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
doanh nghiệp mình là ai? Thơng thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối
thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến
lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của họ.
Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay đối thủ có quy mơ
sản xuất lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi của đối thủ.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình của đối thủ.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì của đối thủ.
Để am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cần thường xuyên phân tích
đối thủ cạnh tranh, lưu và cập nhật các thông tin về đối thủ và từ đó có cách

ứng xử cho phù hợp.
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có đặc trưng tương tự, có thể thoả
mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại ưu điểm hơn về giá, chất lượng, độ
thoả mãn,... Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế số sản phẩm bán ra,
lợi nhuận thu được do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là
phải biết ứng dụng cơng nghệ mới vào sản phẩm của mình.

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

18

Trường ĐHBK Hà Nội

e. Các đối thủ tiềm tàng
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm tàng bởi vì họ có thể ưu
thế hơn như họ có cơng nghệ mới, tính linh hoạt sử dụng nguồn tài chính vì
họ đầu tư sau đi tắt đón đầu. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở
thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy các doanh nghiệp
cần phải có biện pháp chủ động phòng vệ và ứng xử kịp thời. Các biện pháp
thường được sử dụng là liên doanh, liên kết với đối thủ cạnh tranh có vị thế áp
đảo trên thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Hồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nhân lực,
Công nghệ, Sản xuất, Tài chính, Marketing, Văn hố của doanh nghiệp, cụ

thể:
a. Phân tích nhân lực của doanh nghiệp
- Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh bao gồm ba
cấp:
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp.
+ Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành.
+ Cơng nhân.
- Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:
+ Bộ máy lãnh đạo.
+ Chính sách cán bộ.
+ Trình độ chun mơn, kinh nghiệm của cán bộ, công nhân viên.
+ Mức độ cán bộ, công nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
b. Yếu tố nghiên cứu, công nghệ
Công nghệ và thiết bị giữ một vai trị quan trọng trong thi cơng cũng như
tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với doanh nghiệp cùng ngành. Việc đánh giá cơng
nghệ, thiết bị hiện có, trình độ sử dụng của công nhân, khả năng nghiên cứu
ứng dụng công nghệ tiên tiến so sánh với công nghệ, thiết bị hiện đại của khu

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

19

Trường ĐHBK Hà Nội

vực và thế giới, để biết doanh nghiệp của mình đang ở trình độ, thang nấc nào
so với thị trường.
c. Yếu tố sản xuất

Quản lý sản xuất là của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm,
đây là một trong các lĩnh vực then chốt, do vậy quy trình, quy chế quản lý sản
xuất đúng tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động tăng, giảm giá thành,
ngược lại sẽ ảnh hưởng, kìm hãm sản xuất.
d. Yếu tố tài chính
* Nguồn lực tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh
nghiệp, khả năng huy động vốn, khả năng sử dụng linh hoạt vốn, tốc độ vòng
quay của vốn...
* Năng lực, cơ chế quản lý tài chính: Năng lực của bộ phận tài chính bao
gồm việc phân tích tài chính, tham mưu việc hoạch định kế hoạch phù hợp
với khả năng của doanh nghiệp, kiểm tra kiểm sốt tình hình tài chính của
doanh nghiệp. Cơ chế tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến doanh nghiệp, nếu
cơ chế tài chính chặt chẽ và minh bạch sẽ quản lý chặt chẽ, tạo sự tin cậy của
các đối tác và sự an tâm cơng tác của tồn bộ nhân viên.
e. Yếu tố Marketing
Marketing là một quá trình nghiên cứu thị trường và quảng bá đưa sản
phẩm vào lưu thông trong thị trường. Thơng qua việc nghiên cứu thị trường
có thể phát hiện những điểm mạnh và điểm yếu then chốt của doanh nghiệp.
Hoạt động của nghiên cứu thị trường có tác động đến tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chịu đầu tư và có khả năng tổng hợp thơng
tin thị trường là doanh nghiệp có sức mạnh trong cạnh tranh.
g. Văn hoá doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nét văn hố riêng, trong đó văn hố là tập hợp
các giá trị niềm tin, thái độ, tập quán, quy định, đặc điểm riêng biệt.... Văn
hố là khía cạnh của con người, hình thành nên sự đồn kết, gắn kết và mục
đích của doanh nghiệp, tạo ra sự tận tụy và hiệu quả trong công việc. Sự thành
công của doanh nghiệp thường phụ thuộc nhiều vào mức độ hỗ trợ của khía
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II

Luận văn tốt nghiệp

20

Trường ĐHBK Hà Nội

cạnh văn hoá, do vậy chiến lược của doanh nghiệp cần phải tính đến yếu tố
này.
1.2.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.3.1. Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì, việc doanh nghiệp xác định đúng
mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo
của quá trình hoạch định chiến lược. Mặt khác, nó cịn là căn cứ để đánh giá
và điều chỉnh chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới,
cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định. Ở đây cần phân
biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đốn được hiểu như là một chỉ
dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong
quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên cơ sở tính tốn nhưng nhìn
chung nó biểu hiện một xu hướng, trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý
chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.
1.2.3.2. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược
- Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao
gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Năng suất lao động.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.

+ Một số lĩnh vực khác.
Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng
quản trị của doanh nghiệp.
- Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý, doanh nghiệp cần căn cứ vào:
+ Căn cứ vào đối tượng có liên quan của doanh nghiệp: Khách hàng, Chủ
sở hữu, Hàng ngũ lãnh đạo, Người lao động, Nhà nước, Cộng đồng xã hội...
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

21

Trường ĐHBK Hà Nội

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
+Căn cứ vào quyết định của Ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và
chủ sở hữu.
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
- Hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách
khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác.
+ Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu
chung, mục tiêu riêng.
+ Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng
mục tiêu.
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
+ Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục
tiêu chiến lược.
+ Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu: Tính linh hoạt; Tính định lượng; Tính

khả thi; Tính hợp lý.
Tuy nhiên bản thân các mục tiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp cũng mâu thuẫn với nhau, do vậy khơng thể có hệ thống mục
tiêu chiến lược nào có thể thoả mãn tối đa tất cả các mục tiêu mà cần có sự
dung hồ hợp lý. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi
là mục tiêu tăng trưởng. Vì vậy phần lớn chiến lược của doanh nghiệp phải
quan tâm lớn nhất đến mục tiêu tăng trưởng.
1.2.4. Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
1.2.4.1. Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá mơi
trường kinh doanh, nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án
chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành
một chiến lược có thể được tóm tắt thành một quy trình ra quyết định như
bảng 1.1.

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

Trường ĐHBK Hà Nội

22

Bảng 1.1: Hình thành chiến lược kinh doanh
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận

Ma trận

Ma trận

đánh giá các yếu tố

hình ảnh cạnh tranh

đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)

bên ngoài (EFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận

Các phương pháp

Ma trận

SWOT

Protfolio

chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
(Nguồn: FREDR. DAVID, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê năm 2006).
Để lựa chọn quyết định chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại
ma trận. Trong giới hạn của luận văn này, tác giả xin giới thiệu: Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, Ma trận hình

ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT, Ma trận chiến lược chính, Ma trận hoạch
định chiến lược định lượng.
a. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thơng tin kinh tế, văn hố, chính trị, các quy định của pháp luật, định
hướng phát triển của Chính phủ, tự nhiên, cơng nghệ, yếu tố hội nhập có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt
với các cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1
thì ngược lại. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.

Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II


Luận văn tốt nghiệp

23

Trường ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.2: Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài
Các
Mức quan trọng
Phân loại các yếu tố
yếu tố
của yếu tố
đối với doanh nghiệp
bên ngoài
đối với ngành

chủ yếu
1
2
3
Liệt kê

động đến doanh nghiệp, có trọng của yếu tố

và nguy

Có giá trị từ 0,0 giá trị:

cơ chủ

(khơng

yếu từ

trọng) đến giá

trường

4

Mức quan trọng Phân loại các yếu tố tác Nhân mức quan

các cơ hội của mỗi yếu tố:

môi

Số điểm
quan trọng

quan 4= phản ứng tốt.

(cột 2) với phân

3=phản ứng trên trung bình. loại các yếu tố

trị 1,0 (rất quan 2= phản ứng trung bình.
trọng).

đối với ngành

1= phản ứng ít.

đối với doanh
nghiệp (cột 3).

bên ngoài
Tổng cộng = 1
b. Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm
điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Hình thức đánh giá tương tự bảng 1 nêu trên.
c. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của những đối tượng này. Ma trận
này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi bằng cách đưa vào
đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ

cạnh tranh trong ngành.
d. Ma trận SWOT
Do nguồn lực có hạn của doanh nghiệp khơng thể khai thác hết mọi cơ hội
và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm ẩn. Có
thể sử dụng phương pháp mơ hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để
khai thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ. Đây là một công cụ phát triển chiến
Vũ Hồng Tuấn - Quản trị kinh doanh II