HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược PHÁT TRIỂN KINH DOANH của CÔNG TY cổ PHẦN HAPULICO
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (831.6 KB, 90 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_______________o0o________________
LÊ THU TRANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HAPULICO
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_______________o0o________________
LÊ THU TRANG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CỦA CÔNG TY HAPULICO
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC
HÀ NỘI – 2017
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình nghiên cứu làm luận văn, em đã nhận được sự hướng dẫn cụ thể,
chi tiết của GS.TS Đỗ Văn Phức từ việc đọc tài liệu viết Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu,
dự báo 3 căn cứ và hoạch định 3 phần của Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty
Hapulico.
Em xin cam đoan Luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập. Khơng sao chép
bất kỳ một cơng trình hay một luận văn của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả
trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Người cam đoan
Lê Thu Trang
Lê Thu Trang
i
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................iv
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU .........................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP .........................................................................................................3
1.1. Chiến lược và các cấp độ của chiến lược .............................................................3
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lược ......................................................... 3
1.1.2. Các cấp độ chiến lược ...................................................................................9
1.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp .........................................11
1.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ........................................................................ 11
1.2.2. Phân tích mơi trường ngành ........................................................................ 14
1.2.3.Phân tích mơi trường nội bộ ........................................................................ 18
1.3. Các mơ hình lựa chọn chiến lược .......................................................................23
1.3.1. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................ 23
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ............................................... 25
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................ 26
1.3.4. Mơ hình hình thành chiến lược ................................................................... 27
1.3.5.Mơ hình lựa chọn chiến lược QSPM ........................................................... 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY HAPULICO,
GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ............................................................................................31
2.1 Giới thiệu về Cơng ty Hapulico .........................................................................31
2.1.1 Tóm lược về Cơng ty Hapulico ................................................................... 31
2.1.2 Các đặc điểm hoạt động của Công ty Hapulico, giai đoạn 2011-2015. ...... 41
2.1.3 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của Cơng ty HAPULICO. ............. 51
Lê Thu Trang
ii
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
2.2 Phân tích, dự báo nhu cầu phát triển chiếu sáng công cộng của Hà Nội và của
Công ty Hapulico, giai đoạn 2016 – 2020.................................................................52
2.3 Phân tích, dự báo các đối thủ cạnh tranh của Công ty Hapulico, giai đoạn 2016
– 2020. .......................................................................................................................60
2.4 Phân tích, dự báo nhu cầu tài lực cho phát triển hoạt động của Công ty
Hapulico, giai đoạn 2016 – 2020. .............................................................................64
2.5 Phân tích, dự báo nhu cầu vật lực cho phát triển hoạt động của Cơng ty
Hapulico giai đoạn 2016 – 2020. ..............................................................................65
2.6 Phân tích, dự báo nhu cầu nhân lực chất lượng cao cho phát triển hoạt động của
Công ty Hapulico, giai đoạn 2016 – 2020. ...............................................................72
3.1 Hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Hapulico
giai đoạn 2016 – 2020. ..............................................................................................74
3.1.1 Mục tiêu tổng quát ....................................................................................... 74
3.2 Hoạch định chiến lược phát triển các cặp dịch vụ – khách hàng chính yếu của
Cơng ty Hapulico giai đoạn 2016 – 2020..................................................................74
3.3 Hoạch định các chiến lược phát triển các nguồn lực cho phát triển kinh doanh
của Công ty Hapulico giai đoạn 2016 – 2020. ..........................................................76
3.3.1 Hoạch định phát triển nhân lực của Công ty Hapulico giai đoạn 2016 –
2020. ........................................................................................................................ 76
3.3.2. Hoạch định phát triển tài lực của Công ty Hapulico giai đoạn 2016 –
2020......................................................................................................................... 77
3.3.3 Hoạch định phát triển vật lực của Công ty Hapulico, giai đoạn 2016 –
2020......................................................................................................................... 78
3.3.4 Bản chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 của Công ty
Hapulico. ................................................................................................................. 78
KẾT LUẬN ..................................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................82
Lê Thu Trang
iii
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
IFE
: Đánh giá các yếu tố bên trong( Internal Factor Evaluation)
EFE
: Đánh giá các yếu tố bên ngoài( External Factor Evaluation)
FDI
: Đầu tư trực tiếp nước ngoài( Foreign Direct Investment)
CPI
: Chỉ số giá tiêu dùng( Consumer Price-Index)
PESTEL
: Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Cơng nghệ-Mơi trường-Luật Pháp
( Political- Economics-Social-Technological-Envirnomental-Legal)
QSPM
: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative Strategy Planning Matrix)
GDP
: Tổng sản phẩm quốc nội( Gross Domestic Product)
R&D
: Nghiên cứu & Phát triển( Research and Development)
SO
: Điểm mạnh- cơ hội (Strengths-Opportunies)
WO
: Điểm yếu và cơ hội (Weaknesses- Strengths)
WT
: Điểm yếu và thách thức(Weaknesses-Threats)
ST
: Điểm mạnh và thách thức(Strengths- Threats)
SWOT
: Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điểm mạnh
(Threats- Opportunies- Weaknesses- Strengths)
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
Lê Thu Trang
iv
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mơ hình 3 chiến lược phổ qt ......................................................................5
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức ........................................................10
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.....................................15
Sơ đồ 1.4: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................24
Sơ đồ 1.5: Khái quát khung phân tích định hướng chiến lược ......................................30
Sơ đồ1.6 Tổ chức bộ máy qlđh của hapulico ...............................................................40
Lê Thu Trang
v
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận EFE ..................................................................................................26
Bảng 1.2: Ma trận IFE ...................................................................................................27
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ..............................................................................................28
Bảng 1.4: Ma trận QSPM ..............................................................................................30
Bảng 2.1 Danh sách xe máy chuyên dụng của công ty hapulico phục vụ hoạt động
dịch vụ cơng ích. ............................................................................................................49
Bảng 2.2 Tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Hapulico, giai đoạn 2011 – 2015.
.......................................................................................................................................52
Bảng 2.3 Thực trạng đầu tư phát triển hạ tầng giao thông đô thị và chiếu sáng công
cộng Hà Nội, giai đoạn: 2011-2015. .............................................................................58
Bảng 2.4 Thực trạng đầu tư phát triển chiếu sáng công cộng của Hapulico ...............59
Bảng 2.5 Kết quả dự báo nhu cầu đầu tư chiếu sáng công cộng của Hà Nội và của
Hapulico, giai đoạn 2016 - 2020 ...................................................................................60
Bảng 2.6 Danh mục đối thủ cạnh tranh với công ty TNHH MTV Chiếu sáng và Thiết
bị đô thị trong lĩnh vực thiết bị chiếu sáng ngoại thất. .................................................62
Bảng 2.7 Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh so với Hapulico...............63
Bảng 2.8 Kết quả phân tích, dự báo nhu cầu tài lực của Công ty Hapulico.................65
Bảng 2.9 Số lượng và nguồn gốc của các loại thiết bị sử dụng trong cơng tác duy trì
của Cơng ty Hapulico: ...................................................................................................69
Bảng 2.10 Công suất của các loại thiết bị của Công ty Hapulico. ..............................70
Bảng 2.11 Kết quả dự báo nhân lực cho phát triển hoạt động của Công ty Hapulico,
giai đoạn 2016 – 2020. ..................................................................................................73
Bảng 3.1 Kết quả hoạch định doanh thu, thị phần của Công ty Hapulico, giai đoạn
2016 – 2020. ..................................................................................................................76
Bảng 3.2. Kết quả hoạch định nhân lực cho phát triển hoạt động của Công ty Hapulico,
giai đoạn 2016 - 2020 ....................................................................................................76
Bảng 3.3 Kết quả hoạch định tài lực cho phát triển hoạt động của Công ty Hapulico,
gia đoạn 2016 – 2020. ...................................................................................................78
Bảng 3.4. Kết quả hoạch định thiết bị thi công của Công ty Hapulico, giai đoạn 2016
- 2020 .............................................................................................................................78
Lê Thu Trang
vi
CH QTKD BK K2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở thị trường
trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, doanh nghiệp phải hoạt động kinh doanh trong
môi trường luôn biến động phức tạp và nhiều rủi ro, muốn tồn tại và phát triển địi hỏi
phải có chiến lược, hướng đi cụ thể cho riêng mình. Để thành công khi yêu cầu chất
lượng của thực tế ngày càng cao, cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ doanh nghiệp phải
đổi mới căn bản tất cả các vấn đề, trong đó có vấn đề Quản lý chiến lược mà hoạch
định chiến lược phát triển kinh doanh là quan trọng nhất.
Ngoài ra, trong những năm qua tuy một số doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được
thành công nhất định, nhưng vẫn còn nhiều doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh còn
thấp chủ yếu là do Quản lý chiến lược, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh
chưa được chú trọng đầu tư. Như vậy, sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo
thạc sỹ QTKD của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, em đã nhận thức sâu sắc tầm
quan trọng của Chiến lược phát triển kinh doanh đối với doanh nghiệp trong tương lai .
Nên em đã chủ động đề xuất và được giáo viên hướng dẫn là GS.TS Đỗ Văn Phức và
Viện chuyên ngành chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Hoạch định
chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Hapulico.
2. Mục đích (Kết quả kỳ vọng) nghiên cứu.
Nghiên cứu đề tài này phải đạt được 3 loại kết quả quan trọng sau:
- Đề tài nghiên cứu làm rõ một số vấn đề về lý luận và phương pháp luận chủ
yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường kinh
doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Kết quả phân tích, dự báo 3 căn cứ cho việc hoạch định chiến lược phát triển
kinh doanh của Hapulico giai đoạn 2016 – 2020.
- Kết quả hoạch định 3 phần của chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
giai đoạn 2016 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Lê Thu Trang
1
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần Hapulico
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích, dự báo nhu cầu hàng hóa (dịch vụ) và
các nguồn lực cho phát triển hoạt động của Công ty. Phân tích mơ hình và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh tại Cơng ty cổ phần Hapulico, từ đó hoạch định được
chiến lược phù hợp để phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Hapulico.
+ Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần Hapulico.
+ Thời gian số liệu sử dụng trong đề tài: Trong phạm vi 5 năm từ năm 2011-2015.
4. Những đóng góp mới của luận văn
- Phân tích những nguồn lực của Công ty, kế hoạch chiến lược công ty đang sử dụng
qua đó làm rõ những tồn tại và hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh
trong ngành chiếu sáng đô thị tại Công ty cổ phần Hapulico.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài em đã sử dụng kết hợp chủ yếu các phương pháp
như: Điều tra – phân tích, Chun gia, Mơ hình hóa thơng kê…
6. Cấu trúc của luận văn.
Ngồi phần mở đầu và kết luận, Các tài liệu tham khảo luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển hoạt động của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển
kinh doanh của Hapulico giai đoạn 2016 - 2020.
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico giai đoạn
2016 - 2020.
Lê Thu Trang
2
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược và các cấp độ của chiến lược
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh từ đầu
những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển
khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”. Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold,
Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” thì cho rằng:
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt
hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Cịn theo cách tiếp cận thơng thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh
nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Dựa vào chiến lược
kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Một
chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các
nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.1.1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm) nhằm
định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến
động.
Lê Thu Trang
3
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều này địi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thường xun rà sốt và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh
nghiệp nào muốn thành công cũng cần phải có một chiến lược. Chiến lược kinh doanh
có những vai trò cơ bản sau đây:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác có hiệu
quả trong một ngành kinh doanh. Nó giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh
tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.
- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh cịn giúp cho doanh nghiệp hạn chế được
những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn
định bền vững và phát triển không ngừng.
1.1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm: chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác,
chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter bao gồm ba chiến lược:
▪ Chiến lược tổng chi phí thấp
▪ Chiến lược khác biệt hóa
▪ Chiến lược trọng tâm
Các chiến lược hợp tác bao gồm:
- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị:
▪
Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều ngang
▪
Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều dọc
Lê Thu Trang
4
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Chiến lược liên đoàn, kết khối
a. Các chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter
LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC
Tính độc nhất do
Chi phí thấp
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
khách hàng cảm nhận
CHIẾN LƯỢC ĐẶC
CHIẾN LƯỢC TỔNG
TRƯNG HĨA
CHI PHÍ THẤP
Tồn bộ ngành
CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM
Chỉ một phân
Sơ đồ 1.1: Mơ hình 3 chiến lược phổ quát
đoạn cụ thể
( Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michael Porter-NXB Trẻ )
a1. Chiến lược tổng chi phí thấp
Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh nghiệm
để có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua
tập hợp các chính sách. Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm
sốt chi phí chặt chẽ. Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo,
nghiên cứu phát triển.
Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được mức lợi nhuận cao hơn mức bình qn
trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh nghiệp có lợi thế
cạnh tranh trước các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối
thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh nghiệp trước sức ép
của khách hàng trong trường hợp họ ép giá xuống mức thấp nhất ngang mức các đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá. Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp chống lại
sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với sự gia tăng các yếu tố chi
phí đầu vào. Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đối với các sản phẩm
thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược
Lê Thu Trang
5
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tác động của cả 5 yếu tố từ môi trường bên
ngồi.
Để có được chi phí thấp địi hỏi một quy mơ tương đối lớn về thị phần và có lợi
thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh
những dòng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đơng để có quy mơ và thị phần lớn. Song
song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng cơng nghệ và sử dụng thiết
bị tiên tiến. Khi dành được lợi thế chi phí thấp sẽ có được nguồn lợi nhuận cao, nguồn
lợi này cần phải tái đầu tư vào thiết bị, cơ sở sản xuất để ln giữ vị trí dẫn đầu về chi
phí. Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lược chi phí thấp. Tuy nhiên chiến lược chi
phí thấp cũng có những rủi ro như sau:
- Thay đổi cơng nghệ làm vơ hiệu hóa các khoản đầu tư hay kinh nghiệm trong
quá khứ.
- Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chước
hoặc đầu tư vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
- Khơng nhận ra những thay đổi về yêu cầu đối với sản phẩm và Marketing cần
thiết vì phải tập trung vào chi phí.
- Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắp
thương hiệu hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ.
a2. Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa
Đó là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm
khác của tồn ngành. Có nhiều hình thức đặc trưng hóa như đặc trưng về thiết kế hay
hình ảnh thương hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành cơng chiến
lược khác biệt hóa, đây là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức trung
bình ngành vì cũng giống như chiến lược chi phí thấp nó thiết lập một vị trí vững chắc
để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh . Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh
tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thương hiệu của doanh nghiệp do đó
giảm đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do tránh được các chi phí để theo
đuổi chiến lược chi phí thấp. Chính sự trung thành và các tính năng khác biệt của sản
phẩm tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trưng
hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của các nhà cung cấp và
làm giảm sức ép từ phía khách hàng do sự thiếu hiểu biết về tính năng đặc trưng của
Lê Thu Trang
6
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
sản phẩm. Đặc trưng hóa cũng là một nhân tố có tác dụng chống lại những sản phẩm
thay thế từ phía các đối thủ cạnh tranh.
Muốn đặc trưng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trưng hóa
sản phẩm đơi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc trưng hóa địi hỏi
một sự cảm nhận về tính độc nhất và khơng tương thích với thị phần cao trong kinh
doanh. Chiến lược đặc trưng hóa đơi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra sự
khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng. Đơi khi
sự khác biệt hóa lại tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giá tương đương
với các sản phẩm của đối thủ. Những rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa thường có
như:
- Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lược đặc trưng
hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp dẫn tới sự mất trung thành
của một số khách hàng. Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì phải hy sinh một số
tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm
- Nhu cầu của khách hàng về đặc trưng khác biệt hóa giảm và có thể là khác
nhau với các loại sản phẩm. Khi người mua có nhiều thơng tin và hiểu biết hơn thì địi
hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn.
- Sự bắt chước của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa
a3. Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay
một thị trường địa lý cụ thể. Chiến lược này dựa trên giả thiết rằng một doanh nghiệp
có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh với
mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp ứng được
tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp hơn khi phục vụ
mục tiêu đó và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm có thể dành được mức lợi nhuận cao
hơn mức trung bình trong ngành. Chiến lược trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọn các
mục tiêu ít bị tổn thương nhất trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ là
yếu nhất. Những rủi ro của chiến lược trọng tâm có thể có:
- Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng và
các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế nhờ chi phí phục vụ
Lê Thu Trang
7
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt của chiến lược trọng tâm.
- Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiến
lược trọng tâm với thị trường thu hẹp.
- Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trường nhỏ hơn bên trong đối
tượng chiến lược của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm cao hơn doanh
nghiệp hiện tại.
b. Các chiến lược hợp tác theo Thomas L. Wheenlen& J. David Hunger
b1. Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị
Nếu dịng chuỗi giá trị của Cơng ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tài
nguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trưởng và lợi thế cạnh
tranh. Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên
kết theo chiều dọc chuỗi. Chiến lược liên kết, liên doanh theo chiều dọc:
Đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu, từ khâu cung ứng tới khâu phân
phối sản phẩm. Từ đó các yếu tố đầu vào được đảm bảo và đảm bảo số lượng khách
hàng tiềm năng. Liên doanh liên kết theo chiều dọc khi sản phẩm khâu trước đó được
cung cấp bởi nhà cung cấp thì đó là sự tích hợp ngược. Còn nếu trong sự liên kết theo
chiều dọc mà sản phẩm khâu trước đó được cung cấp bởi nhà phân phối thì đó là sự
tích hợp xi theo chuỗi giá trị. Sự tích hợp theo chiều dọc lả rất hợp lý nếu một cơng
ty có lợi thế cạnh tranh mạnh và trong một thị trường đang phát triển nhanh. Sự tích
hợp ngược đem lại lợi ích tiết kiệm chi phí các yếu tố đầu vào, giảm thiểu sự yếu kém
trong các khâu hoạt động đối với doanh nghiệp. Sự tích hợp xi nhằm đạt được
những hiệu quả kiểm sốt đối với khâu phân phối sản phẩm. Sự tích hợp ngược thường
được sử dụng hơn sự tích hợp xi vì nó mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp
và làm giảm sự phức tạp về mặt chiến lược.
b2. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Là chiến lược thích hợp nếu như doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trong ngành
nhưng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là khơng cao. Doanh nghiệp sẽ tập
trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại những giá trị khác biệt
so với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các doanh nghiệp có
những đặc điểm về công nghệ sử dụng, phân phối… để liên kết nhằm đạt lợi ích thu
được khi kết hợp lớn hơn lợi ích riêng lẻ do từng doanh nghiệp thu được.
Lê Thu Trang
8
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
b 3. Chiến lược liên đoàn, kết khối
Đối với một ngành có đang trong tình trạng suy thối, sức cuốn hút của ngành
khơng cịn nữa. Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản phẩm, dịch vụ
của mình tới các ngành khác thì chiến lược hợp tác thích hợp hơn cả là chiến lược liên
đồn, kết khối. Chiến lược này khơng những làm tăng dịng tiền thu được cho doanh
nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi ro do mơi trường tác động. Trong chiến lược
liên đồn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính hơn là chú trọng điều phối sản
phẩm- thị trường như là trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược
1.1.2.1. Chiến lược cấp tổ chức
Do bộ phận quản lý cao nhất của Công ty vạch ra để định hướng cho hoạt động
của một tổ chức. Nó định hướng các mục tiêu tầm vĩ mô như tăng trưởng, ổn định hay
thu hẹp. Kết hợp với điều này là các mục tiêu cơ bản của tổ chức, sự phân bố nguồn
lực cho các lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ. Chiến lược cấp tổ chức đưa ra 3 quyết
định chiến lược cơ bản sau:
-
Chiến lược định hướng nêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp nên tăng
trưởng, ổn định, hay thu hẹp.
-
Chiến lược danh mục hoạt động /đầu tư nêu ra các lĩnh vực, ngành, sản phẩm
hay dịch vụ mà tổ chức hoạt động hay cung ứng.
-
Chiến lược quản lý tổng thể đề ra phương thức quản lý phối hợp hoạt động, sử
dụng, chuyển giao nguồn lực. Xây dựng năng lực của ngành, lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp.
1.1.1.2. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực hay chiến lược kinh doanh
Chỉ liên quan tới hoạt động trong một ngành hay một lĩnh vực hoạt động của một
tổ chức nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược
kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.
- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
dưới ba hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
tập trung phân khúc thị trường.
- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yếu qua sự liên minh chiến lược giúp cho tổ
Lê Thu Trang
9
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp có nhiều ngành/lĩnh vực, để giải quyết việc tổ chức các
lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo ra các đơn vị
chiến lược hoạt động độc lập với nhau nhưng thống nhất trong một chỉnh thể chiến
lược tổng thể của tổ chức.
1.1.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt
động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Chiến lược
chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển
Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức
từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Khi năng lực cốt lõi vượt trội hơn các đối
thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội. Năng lực vượt trội phải đảm bảo các
yêu cầu sau:
- Tạo ra giá trị cho khách hàng hay nói cách khác năng lực đó phải được khách
hàng đánh giá cao
- Độc đáo và vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh
- Phải giúp cho tổ chức phát triển được một sản phẩm, dịch vụ mới hoặc phải
thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới.
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp ngành
Các chiến lược cấp chức năng
Các kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân cấp chiến lược của tổ chức
(Nguồn: Quản trị chiến lược-PGS.TS.Ngô Kim Thanh& PGS.Lê Văn
Tâm-NXB ĐH Kinh tế quốc dân)
Lê Thu Trang
10
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
1.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngồi doanh nghiệp và mơi trường bên trong
doanh nghiệp.
Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp gồm mơi trường vĩ mơ và môi trường vi mô
(môi trường ngành). Môi trường vi mơ bao gồm các yếu tố nằm bên ngồi tổ chức,
định hình và có ảnh hưởng đến mơi trường vĩ mô và môi trường nội bộ đồng thời tạo
ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Môi trường vĩ mơ bao hàm các yếu tố bên
ngồi tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành.
Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố (nguồn lực) nội bộ
của doanh nghiệp.
1.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Sử dụng mơ hình PESTEL: Mơi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ
chức, bao trùm mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này
được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế - chính trị và luật pháp văn hố và xã hội - tự nhiên - cơng nghệ.
Phân tích các tác động vĩ mơ bao gồm phân tích sự tác động của các yếu tố như
các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hố xã hội, các điều kiện tự nhiên và
công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng
doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động.
Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng
lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại. Thường thì doanh nghiệp khơng thể
thay đổi được các điều kiện vĩ mô, trái lại phụ thuộc vào nó. Ngồi ra một đặc điểm
khác nữa là các ảnh hưởng vĩ mơ thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ mơi trường
khác.
❖ Mơi trường chính trị- luật pháp
Lê Thu Trang
11
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
-
Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an tồn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
-
Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
mơi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các
doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định
của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý
mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những
qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh
doanh.
- Chính phủ:
Chính phủ có vai trị to lớn trong việc điều tiết vĩ mơ nền kinh tế thơng qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trị là người kiểm sốt, khuyến
khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trị khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ đóng vai trị là nhà cung cấp các dịch vụ cho
doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
❖ Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng
tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp như:
Lê Thu Trang
12
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng
thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.
- Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng
đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền
vào ngân hàng nhiều hơn và như vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối
cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự
phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Thơng thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu
theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
- Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm
sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có
tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
- Thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hố
thơng qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những
cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu
nhập của doanh nghiệp thay đổi.
❖ Mơi trường văn hố xã hội :
Mơi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Bên
cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi
Lê Thu Trang
13
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự
thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số
dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính,
nghề nghiệp, thu nhập.
❖ Mơi trường cơng nghệ:
Cơng nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của cơng nghệ mới
có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường
mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự bùng nổ của cơng
nghệ mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh. Áp lực tác động của
sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo
ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình
đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính cơng nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan
trọng của việc kiểm sốt các yếu tố bên ngồi.
❖ Môi trường tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sơng biển, các nguồn tài ngun khống sản trong lịng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và khơng khí. Trong nhiều trường hợp, chính sách
các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một
yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết
sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nơng nghiệp, cơng nghiệp, khai khống,
du lịch, vận tải.
1.2.2. Phân tích mơi trường ngành
Sử dụng mơ hình 5 FORCES: Theo mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter thì mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
Lê Thu Trang
14
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
ngành kinh doanh đó.
Hình 1.3: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
( Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ)
Việc phân tích mơi trường ngành nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh
hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay
thế. Khi áp lực từ các yếu tố nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ
làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này
giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Việc phân tích mơi
trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế tác động của nó để giúp
doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực lượng cạnh
tranh.
❖ Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại: Một trong 5 lực lượng cạnh tranh
theo mô hình của Michael Porter là các cơng ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng
trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh
của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như
chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm
Lê Thu Trang
15
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
kéo theo lợi nhuận giảm. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động
cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu
vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh
đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện
pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các
doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng
cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo
ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách
hàng.Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các
công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành
sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh
tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì
mức độ cạnh tranh sẽ khơng căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các
đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của
doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
- Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có
các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản
không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành
khơng cịn thuận lợi, các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành, đồng nghĩa các doanh
nghiệp phải chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao và
ngược lại.
❖ Quyền lực của khách hàng: Khách hàng là đối tượng được các doanh
nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp, khơng có khách hàng thì khơng có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem
như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu
chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng
quyền lực của mình để đưa ra những địi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều
kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán để tạo ra sức ép làm giảm
Lê Thu Trang
16
CH QTKD BK 2015a
Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Hapulico
lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy
ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng
những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
❖ Quyền lực của nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu
vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào
số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào
quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường. Các doanh nghiệp cung cấp các
yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư
vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển. Trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra
những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh tốn có nguy cơ
đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh
doanh tốt cho doanh nghiệp như tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh
chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp
nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức
năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi người cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
❖ Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm tàng bao gồm các
công ty hiện nay khơng ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong
tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh
nghiệp trong ngành. Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần
của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương
lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đốn và ứng phó. Thơng thường các
cơng ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về
khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản
khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lịng giành giật thị phần trên thương
trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể thay đổi lịng
Lê Thu Trang
17
CH QTKD BK 2015a
