Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược vào lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH MTV 319 công ty mẹ

.....

BÙI HUY KHOA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

BÙI HUY KHOA

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀO
LỰA CHỌN ĐỊNH HƯỚNG CÁC LĨNH VỰC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV 319 - CÔNG TY MẸ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2009 - 2011

HÀ NỘI 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

BÙI HUY KHOA
ÁP DỤNG CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀO
LỰA CHỌN ĐỊNH HƯỚNG CÁC LĨNH VỰC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH MTV 319 - CÔNG TY MẸ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI 2011


MỤC LỤC
W”X
Trang

LỜI NÓI ĐẦU
Chương 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về Chiến lược kinh doanh
1.1.2. Vai trò của Chiến lược kinh doanh
1.2. Quản trị Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về Quản trị Chiến lược
1.2.2. Vai trò của Quản trị Chiến lược kinh doanh
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh của Doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mô
1.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
1.3.3. Môi trường nội bộ
1.4. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược kinh doanh
1.5. Các cơng cụ phân tích chiến lược kinh doanh

1.5.1. Mơ hình BCG Phân tích mơ hình cạnh tranh theo M.Porter
1.5.2. Mơ hình Mc.Kinsey
1.5.3. Phương pháp ma trận SWOT
1.6. Các loại hình Chiến lược kinh doanh
1.7. Lựa chọn các phương án chiến lược
1.8. Một số lưu ý khi xây dựng Chiến lược kinh doanh
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH VÀ CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY 319
2.1. Giới thiệu khái qt về Cơng ty
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty
2.1.5. Đánh giá khái qt mơ hình tổ chức quản lý và kết quả hoạt

4
4
4
4
5
5
5
6
7
8
11
13
14

15
19
20
23
29
29
30
31

31
31
32
35
38
42


động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty
2.1.6. Một số thành tích đạt được trong những năm vừa qua
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ (Mơi trường cạnh tranh)
2.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ Công ty
2.2.4. Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, yếu của Cơng ty
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 3 - ĐỀ XUẤT, LỰA CHỌN ĐỊNH HƯỚNG CÁC LĨNH
VỰC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 319 ĐẾN NĂM 2015
3.1. Căn cứ để lựa chọn định hướng kinh doanh
3.2. Phân tích và lựa chọn định hướng các đơn vị kinh doanh chiến
lược cho Cơng ty

3.2.1. Phân tích và lựa chọn định hướng các đơn vị kinh doanh
chiến lược qua ma trận BCG
3.2.2. Phân tích và lựa chọn định hướng các đơn vị kinh doanh
chiến lược qua ma trận Mc.Kinsey
3.2.3. Phân tích và lựa chọn định hướng các đơn vị kinh doanh
chiến lược qua ma trận SWOT
3.4. Logo và Slogan của Công ty 319: “VƯƠN TỚI TẦM CAO”
3.5. Mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạn tương lai
3.6. Đề xuất, định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho Công ty
3.6.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
3.6.2. Chiến lược đa dạng hoá
3.6.3. Chiến lược suy giảm
3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
3.7.1. Giải pháp về quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
3.7.2. Giải pháp về tài chính
3.7.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
3.7.4. Giải pháp về hoạt động Marketing
3.7.5. Giải pháp về kỹ thuật, Công nghệ
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN

44
44
44
54
64
72
74

75
75

76
80
84
86
88
90
91
95
95
96
96
97
97
98
99
100


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
W”X

TT

Tên đầy đủ

Từ viết tắt

1

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 319

Công ty 319

2

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU

3

Công nhân viên

CNV

4

Khoa học Công nghệ

5

Bộ Tư lệnh

BTL

6

Nghiên cứu và phát triển

R&D

7

Công nghiệp hố, hiện đại hố

8

Thi cơng, xây lắp các cơng trình các cơng trình dân
dụng, cơng nghiệp, giao thơng, thuỷ lợi, thuỷ điện..

CTXL

9

Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng.

CNVL

10

Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh bất động sản.

ĐTKD

11

Khảo sát, thiết kế và tư vấn xây dựng.

TVTK

12

Khảo sát, dị tìm, xử lý bom - mìn - vật nổ.

BMVN

13

Khai thác khoáng sản.

KTKS

14

Các lĩnh vực kinh doanh khác: Bao gồm các lĩnh vực
kinh doanh cịn lại của Cơng ty.

LVK

KHCN

CNH-HĐH


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN
W”X
TT

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Tên đầy đủ
Trang

Môi trường kinh doanh và mối quan hệ giữa các cấp độ
6
Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
9
Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp theo (BCG)
17
Ma trận Mc.Kinsey
19
Ma trận SWOT
22
Những sản phẩm chủ yếu của Công ty
34
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 319
35
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
40
Biểu đồ doanh thu Công ty qua các năm từ 2007 – 2010
41
Tỷ trọng doanh thu các lĩnh vực chủ yếu của Công ty năm 2010
42
Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam
48
Biểu đồ giá trị và tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng VN
50
Tổng hợp doanh thu lĩnh vực xây lắp một số doanh nghiệp
57
Tổng hợp doanh thu giá trị SXCN và VLXD một số DN
58
Tổng hợp mức doanh thu lớn nhất trên các lĩnh vực kinh doanh
58

năm 2010 của một số doanh nghiệp
Danh sách các Nhà cung cấp thiết bị, VLXD của Công ty
61
So sánh các lĩnh vực kinh doanh của Công ty với các đối thủ
63
cạnh tranh
Bảng số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của Cơng ty
64
Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty (tính đến 31/12/2010)
66
Một số chỉ tiêu tài chính của Cơng ty 319
67
Danh sách các Công ty Cổ phần, liên doanh, liên kết
71
Bảng thị phần tương đối từng SBU của Công ty 319
77
Ma trận BCG áp dụng cho các lĩnh vực kinh doanh của Công ty
77
Bảng mức độ hấp dẫn của các lĩnh vực KD của Công ty
80
Ma trận Mc.Kinsey áp dụng cho các lĩnh vực kinh doanh
81
Ma trận SWOT đối với sản phẩm xây lắp
84
Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản của Công ty đến năm 2015
89


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập

của tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Bùi Huy Khoa


Luận văn Thạc sỹ QTKD
LỜI NĨI ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài:
Những năm qua, việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh tế
của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nuớc ta về cơ bản đã đạt được nhiều thành
tựu quan trọng góp phần vào q trình CNH - HĐH đất nước.
Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức
quốc tế, với xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh. Các
Công ty hoạt động với quy mô lớn, đa ngành, đa lĩnh vực. Điều này dẫn đến
môi trường kinh doanh nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương
thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn. Một doanh
nghiệp muốn thành công giờ đây cịn phụ thuộc vào khả năng phản ứng của
nó trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, phải dự báo được xu thế
thay đổi, biết khai thác những cơ hội, tránh được những nguy cơ, nhận biết
được những điểm mạnh, điểm yếu của mình và của các đối thủ cạnh tranh để
xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp mang lại hiệu quả sản xuất
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Hiện tại vấn đề nghiên cứu, áp dụng các cơng cụ phân tích chiến lược
lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh cả về lý luận cũng như thực tiễn
đối với một doanh nghiệp Nhà nước như Công ty TNHH một thành viên 319 Công ty mẹ cần được tập trung phân tích cụ thể, có hệ thống khi vừa mới
chuyển đổi hoạt động theo mơ hình Cơng ty Mẹ - Cơng ty Con, trong đó xác
định Cơng ty Mẹ là Công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm 100%

vốn điều lệ. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, tác giả đã chọn đề tài “Áp
dụng các cơng cụ phân tích Chiến lược vào lựa chọn định hướng các lĩnh
vực kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên 319 - Công ty mẹ” để
nghiên cứu và làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu của Luận văn
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh và
áp dụng các cơng cụ phân tích chiến lược như: Mơ hình 5 lực lượng cạnh
Bùi Huy Khoa


Luận văn Thạc sỹ QTKD
tranh của M.Porter, Lý thuyết ma trận BCG, mơ hình Mc.Kinsey, phân tích
SWOT,…kết hợp với phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của
Cơng ty để xây dựng và lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh, nâng
cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời gian tiếp theo.
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty TNHH
một thành viên 319 - Công ty mẹ.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược và
quản trị kinh doanh, phân tích mơi trường kinh doanh; áp dụng các cơng cụ
phân tích chiến lược, xác định các chức năng nhiệm vụ, mục tiêu của doanh
nghiệp, định hướng các lĩnh vực kinh doanh cho doanh nghiệp đến năm 2015.
Cơ sở lý luận thực tiễn: Luận văn sử dụng các lý luận khoa học quản
trị kinh doanh, định hướng các chiến lược phát triển và các tư liệu, tạp chí
chun ngành có liên quan.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu những cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh, sử
dụng phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư, phương pháp phân tích,
tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê
thu thập từ doanh nghiệp, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan

để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những
nhận xét, đánh giá và đề xuất các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các giải
pháp thực hiện mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Luận văn hệ thống hóa và nghiên cứu sâu một số vấn đề lý luận về
chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược. Luận văn cũng đã phân tích, đánh
giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách
thức đối với Công ty 319 trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Luân văn là một cơng trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn, từ
đó xây dựng, lựa chọn và đề xuất một số giải pháp định hướng các lĩnh vực
Bùi Huy Khoa

2


Luận văn Thạc sỹ QTKD
kinh doanh chiến lược cho Doanh nghiệp. Tác giả hy vọng đây sẽ là một tài
liệu tham khảo hữu ích giúp lãnh đạo Cơng ty 319 trong việc nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mình.
Kết cấu của Luận văn:
Luận văn gồm 3 Chương với những nội dung cơ bản sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và các
nhân tố chiến lược của Công ty 319
Chương 3: Đề xuất, lựa chọn định hướng các lĩnh vực kinh doanh của
Công ty 319 đến năm 2015
Để thực hiện thành công Luận văn này tác giả xin trân trọng cảm ơn sự
tận tình hướng dẫn khoa học của thầy PGS.TS Trần Văn Bình - Giảng viên
khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Sự giúp đỡ về
chuyên môn, cung cấp thông tin, tư liệu chuyên ngành của phòng Kinh tế Quân khu 3, Ban giám đốc và các phòng, ban chức năng của Cơng ty 319.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng nhưng Luận văn vẫn cịn có mặt
hạn chế. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý kiến của các Thầy, cô và
những người quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn, ứng dụng và mang lại
hiệu quả sản xuất kinh doanh trong thực tiễn./.
Xin trân trọng cảm ơn !

Bùi Huy Khoa

3


Luận văn Thạc sỹ QTKD
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
------------1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà Kinh tế học quan tâm nghiên
cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “Chiến lược kinh
doanh”. Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau
về Chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động
của một đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến
lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của SBU bao gồm quá trình đặt ra
các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu
đó.
Dựa vào Chiến lược kinh doanh các nhà quản trị có thể lập ra các kế
hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt
chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần

đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài
chính và con người thích ứng.
1.1.2. Vai trị của Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực,
phát huy những lợi thế và nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh.
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, nhận biết
Bùi Huy Khoa

4


Luận văn Thạc sỹ QTKD
được các cơ hội, nguy cơ trong tương lai qua đó có thể thích nghi bằng cách
giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của mơi
trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng
đắn, phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất.
Chiến lược kinh doanh cịn giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh
tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu
quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn
chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ, CNV
và người lao động bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh.
1.2. Quản trị Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về Quản trị Chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của của doanh nghiệp, đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.2.2. Vai trò của Quản trị Chiến lược kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất
định.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi thường tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận
biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Việc phân tích và dự báo các
điều kiện mơi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa giúp nhà quản
trị doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ
hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

Bùi Huy Khoa

5


Luận văn Thạc sỹ QTKD
1.3. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của phân tích mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân
tích và dự báo về thị trường. Mơi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố,
các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo các chiều hướng
khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh
hưởng của chúng.
Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3
mức độ: mơi trường vĩ mơ, mơi trường ngành, và hồn cảnh nội bộ.
Môi trường kinh doanh và mối quan hệ giữa các cấp độ
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố văn hóa, xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính
5. Marketing

Bùi Huy Khoa

6


Luận văn Thạc sỹ QTKD

1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mô
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ
kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc
dân, xu hướng đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh
doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường
kinh tế giúp cho các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự
báo ngành và dự báo thương mại.
* Yếu tố chính trị, pháp lý
Các thể chế kinh tế - xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật
lệ, chế độ tiền lương, các thủ tục hành chính…cũng như mức độ ổn định về
chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những mơi trường có thể tạo cơ
hội hay nguy cơ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều khi quyết định
sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt
đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường.
* Yếu tố văn hoá - xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tơn giáo,
chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí, văn hố truyền thống và văn hố
tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hố của mỗi
quốc gia có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tích lịch
sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của
con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế - xã hội
đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy
các nhà quản trị chiến lược cần có thơng tin về đặc điểm văn hố - xã hội để
có quyết định kinh doanh phù hợp với môi truờng.

Bùi Huy Khoa

7


Luận văn Thạc sỹ QTKD
* Yếu tố tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ
đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng
của các ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất
đai, sơng biển, tài ngun khống sản, rừng, mơi trường sinh thái…Nhận biết
được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng
những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến
lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển cơng nghệ tạo sản
phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái.
* Yếu tố công nghệ
Trong một môi trường kinh doanh các nhân tố Cơng nghệ ngày càng
đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Tiến bộ KH-CN ảnh hưởng một cách trực tiếp đến
chất lượng và giá bán sản phẩm. Doanh nghiệp soạn thảo chiến lược sản xuất
kinh doanh phải phụ thuộc vào công nghệ sản xuất tạo ra sản phẩm hàng hoá,
dich vụ tương ứng. Các giải pháp về KH-CN cần thực hiện như: triển khai các
chương trình sản xuất hiệu quả, tiết kiệm năng lượng, áp dụng các phần mềm
trong thiết kế, quản lý chất lượng sản phẩm. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn,
quy chuẩn kỹ thuật phù hợp.
Việc áp dụng khoa học kỹ thuật, cơng nghệ cao vào q trình sản xuất
kinh doanh như là những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
M.Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của
mơi trường cạnh tranh hay mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp), mục

đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường
hợp cụ thể. Sau đây là mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh của Michael
Porter bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh.

Bùi Huy Khoa

8


Luận văn Thạc sỹ QTKD
Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
Người nhập ngành
tiềm năng

Quyền lực
nhà cung cấp

Các nhà
cung cấp

Các nhà cạnh tranh
trong ngành
¿¿
Cường độ
cạnh tranh

Quyền lực của
khách hàng

Đe doạ của người nhập mới

Khách hàng

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm
thay thế
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Sự am
hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và
mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh
gặp phải.
* Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ các cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối
với doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ
tranh đua hoặc dùng thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh
dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh
nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố
định và mức độ đa dạng hố sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới

Bùi Huy Khoa

9


Luận văn Thạc sỹ QTKD
và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính
chất cạnh tranh.

* Khách hàng
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và
khai thác, là yếu tố quyết định sự sống cịn của doanh nghiêp, khơng có khách
hàng thì khơng có doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài
sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả
mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá
của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng
cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công
việc dịch vụ hơn.
* Nhà cung cấp
Các tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như vật tư,
thiết bị, lao động, tài chính... trong q trình hoạt động kinh doanh cũng có
thể tạo ra những sức ép về giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ
dịch vụ đi kèm, sức ép vốn vay, thời hạn vay, nguồn lao động có thể tác động
mạnh đến khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
* Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc
mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường
thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới thâm nhập.
Doanh nghiệp cần bảo vệ vị thế cạnh tranh bao gồm việc duy trì hàng
rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi
thế do sản xuất trên quy mơ lớn, đa dạng hố sản phẩm, sự địi hỏi có nguồn
tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc
thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ
Bùi Huy Khoa

10

Luận văn Thạc sỹ QTKD
cạnh tranh không tạo ra được. Một hàng rào khác ngăn cản sự ra nhập của các
đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng
vững trên thị trường.
1.3.3. Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả những yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có gắng phân tích một
cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh và điểm
yếu của mình. Sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả
năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ mơi trường bên ngồi hay
khơng. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm: tiền vốn, con
người và nguyên vật liệu.
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu,
phân tích mơi trường, lựa chon, thực hiện và kiểm tra các chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Cho dù các hệ thống kế hoạch hố có tổng qt,
đúng đắn đến mức độ nào cũng khơng mang lại lợi ích nếu khơng có những
con người làm việc có hiệu quả.
* Yếu tố sản xuất và nghiên cứu và phát triển
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn với
việc tạo ra sản phẩm vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới
thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác như:
Marketing, tài chính, R&D…nói riêng.
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đứng đầu hay tụt hậu so với các doanh nghiệp trong
ngành với các lĩnh vực như: phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm,
kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Mối quan hệ giữa R&D và các

lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng
bảo đảm sự thành công của doanh nghiệp.
Bùi Huy Khoa

11


Luận văn Thạc sỹ QTKD
* Yếu tố tài chính
Chức năng của tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khả năng
về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp, tình hình tài
chính, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh có quan hệ gắn bó mật thiết với
nhau và có mối tương tác với các lĩnh vực hoạt động khác của doanh nghiệp.
Hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật.
Cơ cấu nguồn vốn gồm: vốn tự có và vốn vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy
động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động),.. thể hiện tính chủ
động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu về nguồn vốn kinh doanh, tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh
doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
* Yếu tố Marketing
Chức năng của Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và
duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo ngun tắc đơi bên
cùng có lợi. Cần phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và
hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân
phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
* Cơ cấu tổ chức
Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với
nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì

cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm ln duy trì cơ
cấu tổ chức hữu hiệu.
* Nề nếp văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình
thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành
động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao
hay thấp. Văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực
Bùi Huy Khoa

12


Luận văn Thạc sỹ QTKD
chung, niềm tin, những giai thoại truyền tụng trong tổ chức, các nghi lễ thực
hiện thường xuyên hay định kỳ, những điều cấm kỵ nhân viên khơng được
thực hiện nơi làm việc, thói quen quan tâm đến chất lượng,..Doanh nghiệp
muốn tồn tại lâu dài và hoạt động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành
và duy trì văn hố tổ chức tích cực. Đồng thời, thường xuyên đánh giá các
yếu tố văn hoá tổ chức để khơng ngừng hồn thiện, ln tác động tốt và thúc
đẩy sự nhiệt tình, sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức.
1.4. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược kinh doanh
Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác
định lĩnh vực kinh doanh, thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc
loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng hàng đầu…
Sau khi phân tích, đánh giá mơi trường để tìm cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến
lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi
chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao
trùm của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực
kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu
cầu thị trường hoặc những mong muốn những nguyện vọng của các thành phần
có liên quan đến doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng
thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi
thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai
loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên, kết quả mong muốn
được đề ra các lĩnh vực: Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi, Năng suất, Vị thế
cạnh tranh, Phát triển việc làm.
Bùi Huy Khoa

13


Luận văn Thạc sỹ QTKD
+ Mục tiêu ngắn hạn hay cịn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian
từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được
các kết quả một cách chi tiết.
+ Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên.
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo
đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục
tiêu trong dài hạn.
Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp Cơng ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính
định hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng SBU hoặc
từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng..

+ Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng
trong trong cơng ty như sản xuất, Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển.. nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của Cơng ty.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển
nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, Cơng ty có thể đặt ra mục
tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có.
1.5. Các cơng cụ phân tích chiến lược kinh doanh
Với phần kết quả phân tích về mơi trường kinh doanh, doanh nghiệp có
thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh và
sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng. Tuy nhiên, như thế là
chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong
tương lai với độ chắc chắn khác nhau. Chẳng hạn có thể có cơ hội tác động rất
mạnh đến doanh nghiệp song khả năng trở thành hiện thực của nó rất thấp,
nếu doanh nghiệp bỏ qua khơng đánh giá điều này, đặt quá nhiều kỳ vọng vào
cơ hội trên vào cơ hội trên sẽ không thực hiện được các kỳ vọng đó.
Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện
chúng trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp trước hết phải thông qua
Bùi Huy Khoa

14


Luận văn Thạc sỹ QTKD
bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.
1.5.1. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group)
BCG là tên của một Công ty Tư vấn chiến lược (Strategy Consulting)
của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do
Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba
Công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey,
Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: Lập

kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của Công ty, hoạch
định chiến lược Marketing (cấp Công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ
cao nhất trong một Công ty.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh
nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mơ hình
quan trọng (một là về lý thuyết và cái cịn lại có tính thực tiễn cao hơn):
Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
Ma trận BCG
Đường cong kinh nghiệm
Đường cong kinh nghiệm bao hàm mọi phí tổn liên quan đến sản phẩm
và ý nghĩa của nó là chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do tích luỹ
kinh nghiệm khi quy mô sản xuất tăng lên. Như vậy, trong cùng một ngành
công nghiệp, nếu nhà sản xuất nào có số lượng sản phẩm và thị phần tương
ứng lớn nhất sẽ có phí tổn biên thấp nhất. Hãng đứng đầu về thị trường này có
thể định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, ngăn chặn được các đối
thủ cạnh tranh mới và như vậy thu được chỉ số ROI (mức hoàn vốn đầu tư)
tương đối lớn.
Ma trận BCG
Mơ hình BCG được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm
nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một Công ty đa ngành
so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lược phù hợp, còn
gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng (share/growth matrix). Định vị các SBU
Bùi Huy Khoa

15


Luận văn Thạc sỹ QTKD
trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét
sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm. Có 4 điểm chính sau đây:

Thứ nhất: Trục hồnh biểu thị thị phần của mỗi SBU so với đơn vị
đứng đầu trong ngành (Thị phần tương đối = Doanh thu của DN/Doanh thu
của Leader). Trục thị phần được vẽ theo tỷ xích loga.
Thứ hai: Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của
mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia.
Thứ ba: Mỗi vịng trịn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị
đó. Kích thước mỗi vịng trịn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị
mình (Diện tích của các hình trịn tỷ lệ với phần trăm doanh thu của các SBU
trong doanh thu toàn bộ của doanh nghiệp).
Thứ tư: Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vng.
Điều này dẫn đến sự phân loại các nhóm như sau:
Nhóm “Ngơi sao” (Tăng trưởng): Các SBU có mức tăng trưởng và thị
phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm “Bị sữa” (Duy trì, phát triển bền vững): Các SBU có mức tăng
trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất
là các đơn vị “Dấu hỏi”) và cho các nỗ lực R&D.
Nhóm “Dấu hỏi”: Các SBU có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,
thường địi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo
cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành các “Ngơi sao” hoặc là loại
bỏ chúng.
Nhóm “Chó” (Suy giảm): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần
thấp, thường đó là các bẫy tiền.
Mơ hình có ưu điểm cần ít thơng tin nhưng có hạn chế vì mơ hình chỉ
quan tâm đến doanh thu, trên thực tế một số doanh nghiệp doanh thu thấp
nhưng lợi nhuận cao và hiệu quả cao. Do đó mơ hình chỉ nên dùng để phân
tích sơ bộ.

Bùi Huy Khoa

16

Luận văn Thạc sỹ QTKD
Ma trận danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp theo (BCG)

Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

20%

10%

Ngơi sao

Dấu hỏi

Bị sữa

Chó

0%
30%

15%
Sức cạnh tranh của DN

0%
Thị phần tương đối

* Một số nhận định và đánh giá mơ hình BCG
Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu về quá khứ của doanh

nghiệp. Tuy nhiên bất kỳ sự thay đổi kỳ vọng nào cũng cần được đưa vào ma
trận. Ban lãnh đạo phải hết sức chú ý tới mức tăng trưởng của thị trường.
Trong nhiều ngành, nhất là các ngành đang phát triển, mức tăng trưởng kỳ
vọng có thể khác hẳn so với mức tăng trưởng trong quá khứ.
Mặc dù quan điểm chủ yếu là Marketing (tìm một khúc thị trường
doanh nghiệp có vị trí thống trị) nhưng BCG đã đưa các biến số tài chính vào
trong lập luận chiến lược. Phương pháp đã chỉ rõ thắng lợi của doanh nghiệp
phụ thuộc vào khả năng nắm bắt cơ hội trên thị trường và khả năng cân đối
nhằm bảo đảm sự cân bằng giữa các sản phẩm “tạo tiền” (Bị sữa) và các sản
phẩm “tiêu tiền” (Ngơi sao, Dấu hỏi ). Quan điểm này thực sự là quan điểm
của người làm chiến lược trong một môi trường tương lai không chắc chắn.
Bùi Huy Khoa

17


Luận văn Thạc sỹ QTKD
Phương pháp BCG cho ta hiểu rằng một doanh nghiệp sản xuất quá
nhiều sản phẩm khác nhau (chiến lược đa dạng hoá) chưa hẳn đã là một chiến
lược tốt, bởi vì với mỗi sản phẩm quy mơ cần thiết tối thiểu có thể khơng đạt
được.
Tuy nhiên, mơ hình BCG có một số hạn chế là:
- Lập luận chiến luợc cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên giả
thiết là cạnh tranh với nhau chủ yếu về giá cả và ưu thế về giá có được là do
kinh nghiệm sản xuất cao, đòi hỏi phải đảm bảo tính đồng nhất của sản phẩm.
Trong hoạt động mà cạnh tranh diễn ra về phương diện như: quảng cáo, chất
lượng sản phẩm, mẫu mã, tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ sau bán
hàng càng nhiều thì phương pháp BCG càng ít được sử dụng.
- Tỷ lệ tăng trưởng không phải luôn là một chỉ tiêu tốt thể hiện tính hấp
dẫn và lợi ích của một khúc hoạt động.

- Chi phí dùng để xây dựng đường cong kinh nghiệm khơng phải ln
ln là chi phí của riêng sản phẩm đó mà bao gồm cả các chi phí chung cho
nhiều loại sản phẩm được phân bổ, đặc biệt là chi phí cho lực lượng bán hàng
và chi phí quản lý.
- Sử dụng chiến lược dựa trên đường cong kinh nghiệm có thể có các
rủi ro vì đường cong kinh nghiệm chỉ hữu ích đối với các sản phẩm được tiêu
thụ chỉ dựa vào giá bán và số doanh nghiệp như vậy là khơng nhiều.
- Rất khó xác định chính xác vị trí của sản phẩm trong chu kỳ sống của
nó.
- Chiến lược này đòi hỏi các nhà sản xuất trượt nhanh trên đường cong
kinh nghiệm bằng cách thâm chiếm thị phần của nhau, địi hỏi doanh nghiệp
phải có đủ khả năng tài chính để tăng năng lực sản xuất (mua thêm thiết bị,
tuyển thêm người, mở rộng hệ thống thương mại…).
- Phương pháp BCG dựa trên giả thiết là khả năng sinh lợi chỉ phụ
thuộc vào khối lượng sản xuất và thị phần chiếm giữ. Vì vậy mà vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp được xác định bằng tỷ lệ giữa thị phần của doanh
Bùi Huy Khoa

18