Đánh giá và hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP bưu điện liên việt
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.17 MB, 89 trang )
.....
NGUYỄN THỊ HƯƠNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Nguyễn Thị Hương
QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành QTKD
Đề tài: ĐÁNH GIÁ VÀ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VÀ TIÊU
CHUẨN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
KHOÁ 20092011
Hà Nội – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Tác giả: Nguyễn Thị Hương
Khóa: 2009
TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành QTKD
Đề tài:
ĐÁNH GIÁ VÀ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VÀ TIÊU CHUẨN
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP
BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ LUYẾN
Hà Nội – 2012
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Sau khi hồn thành chƣơng trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Đại học Bách
Khoa Hà Nội em nhận thấy rằng: Chất lƣợng tuyển dụng nhân lực quyết định phần lớn khả
năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tiếp theo, sau hơn 03 năm cơng tác trong ngành Ngân hàng nói chung và lĩnh vực
quản trị nhân lực nói riêng, với thời gian làm việc tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên
Việt, em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự không cao, chứng tỏ chất
lƣợng công tác tuyển dụng của Ngân hàng có nhiều điều bất cập.
Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tƣơng lai
Em đã chủ động đề xuất và đƣợc chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Đánh giá và
hoàn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện
Liên Việt đƣợc lựa chọn để nghiên cứu mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn quan
trọng.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nội dung dề tài trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng nguồn nhân lực và phân tích
thực trạng cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt,
từ đó dựa trên có sở lý luận áp dụng vào thực tiễn để đƣa ra kiến nghị nhằm hồn thiện
cơng tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt .
3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phƣơng pháp nghiên cứu trong đề tài chủ yếu là dựa trên phƣơng pháp so sánh và
thống kê, tổng hợp số liệu, phân tích số liệu thực tế trong q trình làm việc tại Phịng Nhân
sự của Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt. Các số liệu dựa trên các Báo cáo, Kế hoạch
của Phòng Nhân sự… kết hợp với việc quan sát và phỏng vấn các lãnh đạo, cán bộ nhân
viên trong Ngân hàng, Phòng Nhân sự để xác định đƣợc xu hƣớng phát triển, mức độ biến
động của các số liệu cũng nhƣ các chỉ tiêu để đƣa ra nhận xét. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng
kết hợp với một số các phƣơng pháp khác nhƣ liên hệ, dự đốn, phân tích tỷ số, cân đối, và
thay thế liên hoàn,…
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tƣợng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên
Việt. Phạm vi nghiên cứu là quy trình tuyển dụng ở Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt
trong 3 năm qua (các năm 2009, 2010 và 2011), từ đó đánh giá và biện pháp hồn thiện
(nâng cao chất lƣợng) cơng tác tuyển dụng của Ngân hàng.
1
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực
Chương 2: Phân tích tình hình cơng tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bưu
điện Liên Việt
Chương 3: Hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP
Bưu điện Liên Việt.
Học viên
Nguyễn Thị Hương
2
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
MỤC LỤC
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI............................................................................................................ 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................................... 1
3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 1
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................................... 1
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI ................................................................................................................... 2
MỤC LỤC ........................................................................................................................................... 3
BẢNG ................................................................................................................................................... 4
HÌNH VẼ ............................................................................................................................................. 5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT .................................................................................................. 5
CHƢƠNG 1: .............................................................................................................................. 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG CỦA DOANH NGHIỆP ....................................... 6
1.1. Chất lƣợng công tác tuyển dụng với chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp ................... 6
1.2. Phƣơng pháp đánh giá tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động củ doanh nghiệp 8
1.3. Các nhân tố và hƣớng giải pháp cải thiện tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt
động của DN ...................................................................................................................................... 12
CHƢƠNG 2: ............................................................................................................................ 28
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT ......................................................................................................... 28
2.1 Các đặc điểm hoạt động của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt ........................................... 28
1/ Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng LienVietPostBank .................................................................. 30
2/ Chức năng, nhiệm vụ của Ngân hàng LienVietPostBank ...................................................... 30
3/ Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây .......................................................... 34
4/ Đặc điểm nhân lực của LienVietPostBank .................................. Error! Bookmark not defined.
2.2 Đánh giá tình hình tuyển dụng của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt năm 2011 .............. 35
1/ Mức độ đạt chất lƣợng về mặt số lƣợng .................................................................................... 35
2/ Mức độ hoàn thành cơ cấu tuyển dụng ...................................................................................... 38
3/ Mức độ chi cho công tác tuyển dụng ......................................................................................... 40
2.3 Các nguyên nhân của tình hình tuyển dụng tại Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt trong
thời gian qua chƣa hoàn tồn tốt ..................................................................................................... 43
1/ Ngun nhân từ phía mức độ nhận thức và quan tâm đầu tƣ chƣa đủ lớn của Ban lãnh
đạo Ngân hàng dành cho công tác tuyển dụng.............................................................................. 43
2/ Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý chƣa cao của tiêu chuẩn, quy trình tuyển từng loại
nhân lực .............................................................................................................................................. 44
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng ........................................................................................... 46
Bƣớc 2: Phân tích cơng việc và xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên .................................. 50
Bƣớc 3: Thăm dị nguồn tuyển và thơng báo tuyển dụng............................................................ 55
Bƣớc 4: Thu hồ sơ và sơ tuyển ...................................................................................................... 59
Bƣớc 5: Thi tuyển và phỏng vấn.................................................................................................... 61
Bƣớc 6: Ra quyết định tuyển dụng ................................................................................................. 67
3/ Ngun nhân từ phía trình độ và động cơ cịn hạn chế của những ngƣời làm cơng tác
tuyển dụng.......................................................................................................................................... 71
CHƢƠNG 3: ............................................................................................................................ 72
3
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VÀ TIÊU CHUẨN TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT ............................................................................................ 72
3.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển từng loại nhân lực của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt .... 73
3.2 Hồn thiện quy trình tuyển dụng của lực của Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt ............... 77
3.3 Một số giải pháp khác............................................................................................................ 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................... 85
BẢNG
Bảng 1 – Phƣơng pháp đánh giá tình hình tuyển dụng của doanh nghiệp ......................................... 11
Bảng 2 – Các sản phẩm dịch vụ chính của LienVietPostBank .......................................................... 31
Bảng 3 – Một số các kỹ năng chính địi hỏi ngƣời lao động làm việc trong ngành ngân hàng......... 33
Bảng 4 - Kết quả hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank trong 3 năm 2009, 2010, 2011 ..... 34
Bảng 5 - Số lƣợng và cơ cấu lao động theo trình độ của LienVietPostBank các năm 2009, 2010,
2011 ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 6 - Cơ cấu lao động theo giới tính của LienVietPostBank các năm 2009, 2010, 2011 ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 7- Kết quả chấm điểm mức độ đạt về số lƣợng tuyển dụng năm 2011 của LienVietPostBank
.............................................................................................................................................................. 36
Bảng 8 - Kết quả chấm điểm mức độ đạt về cơ cấu tuyển dụng năm 2011 của LienVietPostBank . 39
Bảng 9- Chi phí cho công tác tuyển dụng năm 2011 tại LienVietPostBank ..................................... 40
Bảng 10 - Chi phí trung bình để tổ chức 1 đợt tuyển dụng tại Chi nhánh mới năm 2011................. 41
Bảng 11 - Kết quả chấm điểm mức độ chi cho công tác tuyển dụng năm 2011 tại LienVietPostBank
.............................................................................................................................................................. 42
Bảng 12 - Kết quả chấm điểm tình hình chất lƣợng công tác tuyển dụng của LienVietPostBank năm
2011 ...................................................................................................................................................... 42
Bảng 13 - Chi phí dành cho hoạt động in ấn, tiếp thị, khuyến mại của một số ngân hàng................ 43
Bảng 14 - Định biên nhân sự năm 2011 của Hội sở thuộc LienVietPostBank .................................. 48
Bảng 15 - Định biên nhân sự năm 2011 đối với các Chi nhánh ......................................................... 48
Bảng 16- Định biên nhân sự tối đa năm 2011 của Chi nhánh ............................................................ 49
Bảng 17 – Tóm tắt Bản MTCV hiện hành của chức danh Chuyên viên Tín dụng và Giao dịch viên
.............................................................................................................................................................. 51
Bảng 18- Mẫu Biên bản sơ loại hồ sơ của Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt........................... 60
Bảng 19 - Mẫu đánh giá phỏng vấn dành cho nhân viên.................................................................... 64
Bảng 20 - Mẫu đánh giá phỏng vấn dành cho cán bộ quản lý từ Phó Phịng trở lên ......................... 65
Bảng 21 - Trách nhiệm về kiểm tra thông tin ứng viên ...................................................................... 68
Bảng 22 - Cơ cấu nhân sự của bộ phận Tuyển dụng thuộc Phòng Nhân sự ...................................... 71
4
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Bảng 23- Trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc của BP Tuyển dụng thuộc Phòng Nhân sự ... 72
Bảng 24 - Mẫu Bản mô tả công việc ................................................................................................... 75
Bảng 25 - Mẫu phiếu kế hoạch nhân sự .............................................................................................. 78
Bảng 26 - Mẫu phiếu kế hoạch nhân sự Quý ...................................................................................... 79
Bảng 27 - Mẫu kế hoạch triển khai tuyển dụng theo Quý .................................................................. 80
Bảng 28 - Mẫu phiếu đánh giá ứng viên ............................................................................................. 84
HÌNH VẼ
Hình 1 - Chất lƣợng tuyển dụng và hiệu quả kinh doanh của DN ....................................................... 8
Hình 2 - Quy trình tuyển dụng nhân sự ............................................................................................... 13
Hình 3 - Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt ....................................................... 30
Hình 4 - Giới thiệu sản phẩm dịch vụ của LienVietPostBank ........................................................... 31
Hình 5 - Thu nhập bình quân của nhân viên một số ngân hàng năm 2011 ........................................ 44
Hình 7 - Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt ........................................ 45
Hình 8- Thơng tin đăng tuyển vị trí Chun viên Phịng Sản phẩm và Dịch vụ ............................... 54
Hình 9 - Thơng tin đăng tuyển Giám đốc Chi nhánh.......................................................................... 57
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT
Doanh nghiệp
DN
Bảo hiểm xã hội
BHXH
Bảo hiểm Y tế
BHYT
Bảo hiểm thất nghiệp
BHTN
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Ngân hàng TMCP
Bản mô tả công việc
Bản MTCV
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bƣu điện Liên Việt
LienVietPostBank
Cổ phần
CP
Vốn CSH
Vốn chủ sở hữu
Hoạt động kinh doanh
HĐKD
Rủi ro tín dụng
RRTD
Tổng tài sản
TTS
Thành phố
Tp
Cán bộ nhân viên
CBNV
Hội đồng Quản trị
HĐQT
5
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
Chất lƣợng công tác tuyển dụng với chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp
-
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 75], doanh nghiệp (DN) hoạt động khi có cạnh
tranh từ đáng kể trở lên khi nào cũng thừa nhân lực không đáp ứng yêu cầu và thiếu nhân
lực đáp ứng yêu cầu; khi nào cũng có nhu cầu tuyển ngƣời. Để giải quyết vấn đề này cần trả
lời 3 câu hỏi: tại sao luôn phải tuyển ngƣời ? tuyển bao nhiêu ? tuyển bằng cách nào ?
-
Cũng theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 75], khi DN có kế hoạch kinh doanh cao
hơn, quyết tâm đầu tƣ chuẩn bị cho tƣơng lai nhu cầu tuyển dụng ngày càng lớn hơn. Trong
kinh tế thị trƣờng DN thuộc loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu – triển khai
mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ta quyết định hƣớng dẫn triển khai
về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành. Nhƣ vậy, DN hàng
năm thƣờng có nhu cầu tuyển thợ lành nghề, cử nhân, đại học và thạc sỹ, tiến sỹ có ngành
nghề, chun mơn đáp ứng nhu cầu.
-
Các học giả đƣa ra nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân sự. Theo quan
điểm của PTS Ngô Trần Ánh [16, trang 216], tuyển dụng nhân sự là một quá trình thu hút,
nghiên cứu, lựa chọn và quyết định một cá nhân vào một tổ chức. Mục đích của một cuộc
tuyển dụng nhân sự là tìm ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần
tuyển. Những kiến thức, khả năng, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết của ngƣời
đƣợc tuyển nếu phù hợp với sự tiến hóa của vị trí trong tƣơng lai thì sự tuyển dụng càng có
giá trị.
Tại sao phải tuyển dụng?
-
Tuyển dụng chính là bƣớc tiên quyết với chất lƣợng đầu vào của nguồn nhân lực của
tổ chức. Tuyển dụng đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng yêu cầu
công việc, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời làm gia tăng lợi thế cạnh
tranh của tổ chức trên thị trƣờng .
-
Công tác tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt sẽ là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt
động quản trị nhân lực khác trong tổ chức nhƣ đào tạo, chính sách lƣơng thƣởng và phúc
lợi,… Công tác tuyển chọn tốt sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức, đẩy nhanh q trình
6
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
hoà nhập vào cơng việc đối với ngƣời lao động, góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức.
Ngƣợc lại, tuyển chọn khơng tốt sẽ làm tăng chi phí do phải đào tạo thậm chí là tuyển chọn
lại và trong một số trƣờng hợp cịn gây ra thiệt hại về tài chính và phi tài chính nghiêm
trọng khác cho tổ chức.
-
Thực hiện tốt cơng tác tuyển dụng cũng có vai trị rất quan trọng đối với ngƣời lao
động. Khi ngƣời lao động đƣợc làm cơng việc phù hợp với khả năng, trình độ và tính cách
của mình sẽ tăng hiệu quả làm việc và ngày càng gắn bó, hết lịng với tổ chức hơn.
-
Trong kinh tế thị trƣờng DN hoạt động là đầu tƣ, sử dụng các nguồn lực tranh
giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trƣờng. Hoạt động kinh doanh của DN cũng
nhƣ bất kỳ hoạt động nào khác của con ngƣời có mục đích đạt đƣợc hiệu quả cao nhất
có thể. Hiệu quả hoạt động của DN là kết quả tƣơng quan, so sánh những lợi ích thu
đƣợc với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó. Hiệu quả hoạt động của DN
phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố: chất lƣợng tuyển dụng, chất lƣợng nhân lực
có vai trị, vị trí quan trọng nhất.
-
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, nhân lực của DN là toàn bộ những khả năng lao động
mà DN cần và huy động đƣợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trƣớc
mắt và lâu dài của DN. Nhân lực của DN còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lƣợng lao
động, sức mạnh của đội ngũ ngƣời lao động. Trong kinh tế thị trƣờng khơng cần có biên
chế, nhân lực của DN là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những
ngƣời giao kết, hợp đồng làm việc cho DN. Nhân lực của DN là đầu vào độc lập quyết
định chất lƣợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và
các sản phẩm đầu ra.
-
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, chất lƣợng tuyển dụng nhân lực của DN là mức độ đáp
ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân
lực cho hoạt động của DN là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho
việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của DN trƣớc mắt và trong tƣơng
lai xác định.
-
Chất lƣợng tuyển dụng, chất lƣợng nhân lực của DN là nhân tố quyết định chủ yếu
chất lƣợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác, quyết định chất lƣợng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của DN.
Điều đó hồn tồn đƣợc khẳng định bởi: tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con
ngƣời thực hiện và quay trở lại phục vụ cho con ngƣời.
7
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Con ngƣời phân tích, dự báo nhu cầu thị trƣờng, các đối thủ cạnh tranh quyết định
-
chiến lƣợc, kế hoạch, phƣơng án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lƣợng và
số lƣợng xác định, con ngƣời sáng tạo, lo chuyển giao cơng nghệ, vận hành máy móc,
thiết bị, con ngƣời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tƣ, nhu cầu nhân lực và tổ chức
việc bảo đảm các đầu vào quan trọng đó.
Trong nền kinh tế thị trƣờng doanh nghiệp cần chú trọng đặc biệt vào các chính
-
sách nhằm thu hút nhân lực đồng thời có hƣớng sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu
quả và hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay các DN có rất nhiều thuận lợi trong
việc tuyển chọn lao động vì hiện nay đội ngũ lao động đƣợc đào tạo chuyên môn lành
nghề chiếm số lƣợng khá đông là nguồn cung cấp kịp thời cho nhu cầu nhân lực của các
DN.
-
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho các trƣờng hợp khác nhau thƣờng khác nhau.
Nhân lực thực tế thƣờng sai khác so với nhu cầu. Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt
động của DN thƣờng có hiệu quả khơng cao. Cần phải tìm, chỉ ra mức độ sai khác đó
cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế, thực hiện các giải
pháp, biện pháp nâng cao chất lƣợng nhân lực của DN góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
Vậy, ta có thể kết luật rằng, chất lƣợng công tác tuyển dụng ảnh hƣởng đến hiệu quả
kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của DN.
Chất lƣợng công
tác tuyển dụng,
chất lƣợng nhân
lực của DN
Thắng (Thua) về
sức sáng tạo; về
chất lƣợng, giá, thời
hạn của các yếu tố
kỹ thuật - tài chính
Thắng (Thua) về
sức cạnh tranh,
sức tiêu thụ của
sản phẩm đầu ra
của DN
Hiệu quả kinh
doanh, sự tồn tại
và phát triển của
DN
Hình 1 - Chất lƣợng tuyển dụng và hiệu quả kinh doanh của DN
1.2. Phƣơng pháp đánh giá tình hình tuyển dụng cho phát triển hoạt động củ doanh
nghiệp
Để trả lời câu hỏi 2: tuyển bao nhiêu? Theo GS, TS Đỗ văn Phức, phƣơng pháp
đánh giá tình hình tuyển ngƣời cho phát triển hoạt động của DN phải xuất phát từ bản
chất, mục đích của cơng tác tuyển ngƣời; phải phản ánh đƣợc hiệu quả công tác tuyển
dụng, tức là phản ánh mức độ đạt kết quả thực tế tuyển dụng với mức chi thực tế cho
cơng tác tuyển dụng, nghĩa là cần đánh giá tình hình chất lƣợng tình hình tuyển dụng
nhân lực. Kết quả đánh giá chỉ có sức thuyết phục khi phƣơng pháp đánh giá đƣợc chọn
dùng có hàm lƣợng khoa học cao.
8
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, một phƣơng pháp đánh giá chỉ thu đƣợc kết quả có sức
thuyết phục khi:
Các tiêu chí đƣợc thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tƣợng.
Chất lƣợng dữ liệu đảm bảo. Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thực. Nếu là
dữ liệu điều tra, khảo sát thì mẫu đƣợc chọn phải đại diện (đối tƣợng điều tra và
quy mô hợp lý, hƣớng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học).
Chuẩn so sánh chấp nhận đƣợc, tạm coi là chuẩn
Có cách đánh giá chung kết định lƣợng tƣơng đối hợp lý
-
Vận dụng cho chất lƣợng tuyển dụng của doanh nghiệp đó là phƣơng pháp của
Giáo sƣ nhƣ ở Bảng 1.
Bộ chỉ số trên hoàn toàn hợp lý bởi chúng phản ánh một tổng thể về tình hình chất
lƣợng tuyển dụng nhân lực tại một thời điểm cụ thể. Chúng đã thể hiện sự quan tâm
đầy đủ của các nhà quản lý đến tất cả vấn đề khác nhau trong công tác quản lý chất
lƣợng tuyển dụng nhân lực bao gồm vấn đề tỷ lệ tuyển dụng nhân sự, vấn đề về chi
phí chất lƣợng và tầm quan trọng của chất lƣợng tuyển dụng nhân lực thông qua tác
hại của việc không đạt chất lƣợng.
Dữ liệu để đánh giá đƣợc lấy từ số liệu thống kê thực tế của doanh nghiệp. Chuẩn
so sánh là kết quả các Ngân hàng TMCP thành công khác, đồng thời tham khảo ý
kiến của các chuyên gia (cấp lãnh đạo có kinh nghiệm về chất lƣợng tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp nói chung và trong ngành Ngân hàng nói riêng).
Sau đây là cách tính tốn, so sánh đánh giá từng chỉ tiêu (tác giả xin giới thiệu
luôn các chỉ tiêu hiện tại Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt đang sử dụng)
1/ Mức độ đạt chất lƣợng về mặt số lƣợng:
Tỷ lệ (%) hoàn thành kế hoạch tuyển dụng
Chỉ tiêu này cho ta biết đƣợc mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng.
Tổng lao động tuyển mới kỳ thực hiện
A=
x 100 (%)
Tổng lao động tuyển mới kỳ kế hoạch
Ý nghĩa:
9
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Nếu A < 100% cho thấy DN khơng hồn thành kế hoạch tuyển dụng. Và ngƣợc lại nếu
A ≥ 100% thì tổ chức hồn thành kế hoạch tuyển dụng. Điều này cịn thể hiện kế hoạch
tuyển dụng rất sát thực tế và việc tổ chức thực hiện tuyển dụng của tổ chức cũng rất tốt.
2/ Mức độ đạt chất lƣợng về cơ cấu nhân sự:
-
Giống nhƣ một nền kinh tế ln có cơ cấu cho từng thành phần kinh tế, trong do-
anh nghiệp cũng chia số lƣợng nhân lực tuyển dụng đƣợc theo cơ cấu. Cơ cấu nhân lực
tuyển dụng của doanh nghiệp có thể thay đổi theo từng thời kỳ phụ thuộc vào nhu cầu
thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh và mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tuyển dụng có thể
chia theo: chức danh quản lý (từ Trƣởng/Phó Phịng trở lên), có kinh nghiệm và chƣa có
kinh nghiệm, giới tính (nam/nữ), trình độ (đại học và trên đại học, cao đẳng trở
xuống),…
-
Đánh giá tình hình thực hiện cơ cấu tuyển dụng nhân sự cũng góp phần giúp nhà
quản lý có những điều chỉnh hợp lý để phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng.
-
Đánh giá mức độ đạt chất lƣợng tuyển dụng về mặt cơ cấu:
B =
Mức độ tuyển đƣợc theo cơ cấu
Số thực tế tuyển đƣợc đúng theo cơ cấu kế hoạch
=
x 100 (%)
Toàn bộ số tuyển đƣợc
-
Đối với Ngân hàng Bƣu điện Liên Việt, cơ cấu tuyển dụng kế hoạch đƣợc xác định
từ đầu năm hoạt động, dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh,
và mục tiêu của Ngân hàng đồng dựa trên ý kiến các chuyên gia (là cấp quản lý của
Ngân hàng) và kế hoạch cơ cấu này đều có sự xét duyệt của Hội đồng Quản trị. Cơ cấu
tuyển dụng tại LienVietPostBank chia theo chức danh.
3/ Mức độ chi cho công tác tuyển dụng
C: Mức độ chi cho công tác tuyển dụng (Chi phí trên đầu ngƣời mới tuyển)
Số tiền chi cho công tác tuyển dụng
C=
x 100 (%)
Số ngƣời đƣợc tuyển
Ý nghĩa:
Chỉ số này cho biết cứ tuyển dụng đƣợc một nhân sự thì DN phải bỏ ra chi phí là bao
nhiêu. Nhƣ vậy, qua chỉ số này, nhà quản lý có thể biết đƣợc mức độ đạt chất lƣợng về
10
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
mặt giá trị. Sự cần thiết phải quản lý chỉ số về giá trị bên cạnh chỉ số chỉ số về số lƣợng,
bởi vì thực tế để tuyển dụng đƣợc nhân sự đáp ứng yêu cầu về số lƣợng nhƣng chi phí
bỏ ra lớn. Việc kết hợp quản lý cả về số lƣợng và chi phí dành cho tuyển dụng nhằm
quản lý chất lƣợng đến mức tối ƣu nhất.
-
Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc thực hiện tuyển dụng là không tốt, gây ra lãng phí
cho tổ chức nhƣng đơi khi nó lại là tốt bởi nó phản ánh sự đầu tƣ cho tuyển dụng tốt đặc
biệt để thu hút những lao động tiềm năng, có chất lƣợng cao.
-
Nếu tổ chức quy định chi phí/đầu ngƣời mới tuyển cho các vị trí hoặc có dự tính mức
này thì để đánh giá chất lƣợng tuyển dụng, tổ chức cịn có thể so sánh chỉ tiêu trên với quy
định hoặc dự tính và tuỳ điều kiện cụ thể mà đƣa ra sự đánh giá.
-
Cách đánh giá tình hình chất lƣợng qua các chỉ số A, B, C:
Tính kết quả các chỉ số theo số liệu thống kê thực tế, so sánh với các chỉ số A, B, C
của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành để xác định mức độ đáp ứng. Nếu chỉ số
bằng hoặc lớn hơn đối thủ cạnh tranh thì đạt điểm tối đa tƣơng ứng của mỗi chỉ tiêu. Nhƣ
vậy chuẩn so sánh ở đây là các chỉ số A, B, C của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong
ngành. Ngồi ra, nếu khơng có thơng tin của đối thủ cạnh tranh thì có thể lấy chỉ số A, B, C
kế hoạch, đồng thời có sự tham gia đóng góp ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo của Ngân
hàng. Việc xác định kế hoạch năm sau (năm kế hoạch) cho các chỉ số tại Ngân hàng Bƣu
điện Liên Việt tuân thủ theo nguyên tắc sau: Dựa vào kế hoạch nhân sự của các đơn vị (các
chi nhánh/Phòng Giao dịch trực thuộc, Hội sở), kế hoạch phát triển mạng lƣới các chi
nhánh/Phòng Giao dịch, Kế hoạch kinh doanh,….
Bảng 1 – Phƣơng pháp đánh giá tình hình tuyển dụng của doanh nghiệp
Các tiêu chí phản ánh tình hình tuyển dụng của DN
Điểm tối đa
1. Mức độ tuyển đƣợc theo số lƣợng = Số lƣợng thực tế tuyển đƣợc / Số
lƣợng tuyển theo mục tiêu kế hoạch x 100%
30
2. Mức độ tuyển đƣợc theo cơ cấu = Số thực tế tuyển đƣợc đúng theo cơ
cấu kế hoạch / Toàn bộ số tuyển đƣợc x 100%
3. Mức độ chi cho công tác tuyển dụng = Số tiền chi cho công tác tuyển
dụng / Số ngƣời đƣợc tuyển
35
35
Cần tính tốn đƣợc từng chỉ số và cho điểm từng chỉ số, cộng điểm của các chỉ số
đƣợc điểm tổng từ đó có thể đánh giá chung kết định lƣợng tình hình tuyển dụng của
DN trong năm cụ thể.
11
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Tình hình tuyển dụng tốt: 75-100 điểm
Tình hình tuyển dụng chƣa hồn tồn tốt: 51-74 điểm
+ Tình hình tuyển dụng xấu: dƣới 50 điểm.
1.3. Các nhân tố và hƣớng giải pháp cải thiện tình hình tuyển dụng cho phát triển
hoạt động của DN
-
Để trả lời câu hỏi 3: Tuyển bằng cách nào? chúng ta cần hiểu biết tốt các nhân tố
(yếu tố là nguyên nhân) của chất lƣợng chất lƣợng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
1/ Mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo DN cho cơng tác tuyển dụng
Có nhiều cách tiếp cận để chỉ ra, nhận biết các nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến chất
lƣợng tuyển dụng. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lƣợng tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp phụ thuộc trực tiếp chủ yếu vào mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo
doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng. Điều này hoàn toàn phù hợp mới thực tế và kinh
nghiệm từ những ngƣời đi trƣớc, các học giả và chuyên gia về Quản trị nhân lực.
-
Mức độ quan tâm đầu tƣ của lãnh đạo DN cho công tác tuyển dụng thể hiện ở ngƣời lãnh
đạo nhận thức đƣợc vai trị của cơng tác tuyển dụng, coi tuyển dụng nhân lực là hoạt động ảnh
hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng nhân lực và hiệu quả kinh doanh, sự sống còn của DN. Sự quan
tâm và đầu tƣ thể hiện ở việc lên kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch hành động cụ thể. Việc
lên kế hoạch dài hạn và kế hoạch hành động cụ thể sẽ giúp DN chủ động hơn trong việc tuyển
dụng, giảm chi phí tuyển dụng, đồng thời mang lại hình ảnh chun nghiệp của tổ chức trong
mắt ứng viên.
-
Ngƣời lãnh đạo quan tâm, chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị
trƣờng: Hình ảnh, uy tín của tổ chức đƣợc nhiều ngƣời biết tới và tin tƣởng thì khả năng thu
hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn. Uy tín của tổ chức trong trƣờng hợp này
chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thời cũng là tài sản vơ hình mà khơng phải tổ
chức nào cũng có đƣợc do phải đƣợc xây dựng qua thời gian. Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ
khi mới thành lập tổ chức đòi hỏi phải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị
trƣờng.
-
Chính sách về lƣơng, thƣởng, phúc lợi và bầu khơng khí làm việc của tổ chức: Khi
tham gia ứng tuyển, ngƣời lao động luôn chọn nơi làm việc đem lại lợi ích nhiều hơn mà
thể hiện cụ thể qua chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi. Điều này cho thấy, tổ chức cần xây
dựng chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi thoả đáng và cạnh tranh thì mới có thể thu hút
đƣợc ứng viên đến dự tuyển. Tuy nhiên, con ngƣời một mặt làm việc vì lợi ích vật chất
nhƣng mặt khác họ lại làm việc vì những lợi ích phi vật chất nhƣ là tìm kiếm sự đam mê
12
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
trong công việc, mong muốn đƣợc giao lƣu, đƣợc có chỗ đứng nhất định trong cơng việc,
làm việc vì trách nhiệm với xã hội. Do đó, bầu khơng khí làm việc của tổ chức có tốt hay
khơng cũng là một yếu tố rất quan trọng để thu hút ứng viên. Đặc biệt trong xã hội phát
triển nhƣ hiện nay, các nhu cầu về vật chất khơng cịn đóng vai trị q quan trọng nhƣ
trƣớc đây thì yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do bên cạnh vấn đề về lƣơng, thƣởng thì
ứng viên rất quan tâm tới mơi trƣờng làm việc có năng động, cạnh tranh hay khơng, cơ hội
thăng tiến có cao hay không. Nhận thức đƣợc vấn đề này, và có thể thay đổi đƣợc các chính
sách về lƣơng, thƣởng, phúc lợi và bầu khơng khí làm việc của tổ chức phải là ngƣời lãnh
đạo, ngƣời đứng đầu của DN.
-
Chi phí dành cho tuyển dụng: Chi phí dành cho tuyển dụng thể hiện qua nguồn nhân
lực, vật lực và tài chính dành cho tuyển dụng. Những nguồn lực này đƣợc đáp ứng đầy đủ
về số lƣợng và chất lƣợng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Khả
năng tài chính lớn, chi phí cho quảng cáo tuyển dụng lớn, cơ sở vật chất thuận lợi cho tuyển
dụng sẽ đảm bảo cả về chất lƣợng và số lƣợng tuyển dụng. Nguồn nhân lực phục vụ công
tác tuyển mộ có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trình tuyển mộ hiệu quả hơn. Tất cả
chỉ có thể đƣợc thực hiện khi ngƣời lãnh đạo quan tâm đầu tƣ cho công tác tuyển dụng và
đánh giá hiệu quả của việc đầu tƣ đó.
2/ Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình tuyển dụng từng loại nhân lực
-
Theo quan điểm về quản lý chất lƣợng sản phẩm: Chất lƣợng tuyển dụng nhân lực của
DN phụ thuộc trực tiếp chủ yếu vào chất lƣợng thực hiện các loại công việc quản lý công
tác tuyển dụng, bao gồm tiêu chuẩn và quy trình tuyển dụng nhân lực.
Theo quan điểm của PTS Ngô Trần Ánh [16, trang 217], thông thƣờng quy trình tuyển
dụng nhân sự trải qua các bƣớc nhƣ sau:
Xác
định
nhu
cầu
Phân
tích
vị tri
tuyển
Xây
dựng
tiêu
chuẩn
Thăm
dị
nguồn
tuyển
Thơng
báo
quảng
cáo
Chi
phí
tuyển
dụng
Hịa
nhập
ngƣời
mới
Quyết
định
tuyển
dụng
Phỏng
vấn,
trắc
nghiệm
Thu
hồ
sơ, sơ
tuyển
Hình 2 - Quy trình tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
13
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
a/ Phân loại nhu cầu tuyển dụng
-
Nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước được: tạo ra một tổ chức mới, chi
nhánh mới và các vị trí mới; có sự q tải của một vị trí nào đó; có ngƣời chuẩn bị về nghỉ
hƣu; có sự thăng tiến hay thuyên chuyển đƣợc biết trƣớc,…Đối với các nhu cầu này, DN
hoàn toàn có thời gian chuẩn bị chu đáo và bảo đảm chất lƣợng tuyển dụng.
-
Nhu cầu không thể dự kiến trước được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết;
vắng mặt khơng rõ lý do; có đơn xin thơi việc vì một lý do nào đó mà khơng thể từ chối
đƣợc,…
Đối với các loại nhu cầu này, đòi hỏi DN phải có một sự phản ứng nhanh mau lẹ để tránh
thiệt hại do khuyết lao động cũng nhƣ không đảm bảo chất lƣợng nhân viên. Việc xác định
nhu cầu tuyển dụng thuộc về Phòng/Bộ phận Nhân sự và ngƣời quản lý trực tiếp vị trí cần
tuyển.
Ngồi ra, dựa vào chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh của DN, ta có thể phân loại nhu cầu
tuyển dụng nhân sự theo thời gian: dài hạn (trên 3 năm), trung hạn ( từ 2 đến 3 năm), ngắn
hạn (1 năm)
b/ Các phƣơng pháp xác định nhu cầu tuyển dụng
-
Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phƣơng pháp này là lấy tổng sản lƣợng năm kế hoạch (hiện vật hoặc
giá trị) chia cho năng suất lao động của một ngƣời lao động năm kế hoạch sẽ đƣợc cầu nhân
lực năm kế hoạch của DN
. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ đƣợc nhu cầu tuyển
dụng năm kế hoạch.
Công thức: D = Q/W
Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lƣợng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
- Theo phƣơng pháp này cần chú ý tổng sản lƣợng năm kế hoạch và năng suất lao động
của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Phƣơng pháp này có ƣu điểm
là đơn giản và dễ tính nhƣng sẽ dễ dẫn đến khơng chú ý tăng năng suất lao động vì năng
suất lao động đƣợc sử dụng để tính thƣờng là quy ƣớc từ trƣớc, khơng gắn với thực tế.
14
Đề tài:
-
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lƣợng công việc, nhiệm vụ mà một ngƣời phải đảm nhận. Dự
đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phƣơng pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn
thành năm kế hoạch và định mức công việc, nhiệm vụ của một ngƣời lao động năm kế
hoạch. Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi lƣợng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ
tính đƣợc nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch. Phƣơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ chức
thuộc ngành giáo dục, y tế, dịch vụ,…
-
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Nội dung cơ bản của phƣơng pháp là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một
đơn vị sản lƣợng (Ví dụ: 1 đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lƣợng
năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế
hoạch ta đƣợc cầu lao động năm kế hoạch. Cuối cùng lấy cầu lao động năm kế hoạch trừ
lƣợng lao động hiện có sẽ đƣợc nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch.
Công thức: D = (Q x t) / T
Trong đó: D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lƣợng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho 1 đơn vị sản lƣợng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
-
Phương pháp chuyên gia
Khi dự đoán cầu nhân lực dài hạn thƣờng dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm
trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân
nhƣ Giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn. Các chuyên gia dựa
vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tƣơng lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ
chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ đƣợc sẽ đƣa ra phƣơng án dự đoán cầu nhân
lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Từ đó xác định đƣợc nhu cầu tuyển dụng thời kỳ kế
hoạch.
- Phương pháp dự đoán nhu cầu tuyển dụng của tổ chức dựa vào nhu cầu tuyển dụng
của từng đơn vị
- Theo phƣơng pháp này, ngƣời quản lý ở từng đơn vị (phân xƣởng, phòng, ban) dựa vào
mục tiêu của đơn vị, xác đinh khối lƣợng cơng việc cần phải hồn thành cho thời kỳ kế
hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối lƣợng cơng việc đó, từ đó xác
15
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
định đƣợc nhu cầu tuyển dụng thời kỳ kế hoạch cho đơn vị mình. Nhu cầu tuyển dụng của
DN trong thời kỳ kế hoạch sẽ đƣợc tổng hợp từ nhu cầu tuyển dụng của từng đơn vị, chi
nhánh trực thuộc.
- Ƣu điểm cơ bản của phƣơng pháp này là ngƣời quản lý ở từng đơn vị trong DN thƣờng
có những thơng tin chính xác về nhiệm vụ, khối lƣợng công việc,… mà đơn vị mình sẽ
hồn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đốn chính xác hơn nhu cầu tuyển dụng.
- Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đốn địi hỏi phải
có sự hợp tác của nhiều ngƣời trong đơn vị. Hơn nữa mỗi ngƣời quản lý ở từng bộ phận,
đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tƣơng
lai. Để khắc phục nhƣợc điểm này Ban lãnh đạo tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn
của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đƣa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động…
dựa vào đó ngƣời quản lý từng đơn vị có những dự đốn hợp lý hơn.
-
Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Sử dụng hàm tốn học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với biến số nhƣ: doanh số
bán hàng, sản lƣợng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng xuất lao động,… để dự đoán nhu cầu
nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch.
Bước 2: Phân tích vị trí cơng việc
- Việc mơ tả và phân tích vị trí cần tuyển ngƣời là một việc bắt buộc và đòi hỏi thực hiện
nghiêm túc, đảm bảo cho DN nói chung và ngƣời đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tƣờng
tận mọi mặt cơng việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm
các mục sau:
1. Tên của vị trí.
2. Nhiệm vụ tổng quát của vị trí ( lý do tồn tại vị trí trong tổ chức ).
3. Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức.
4. Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí.
5. Trách nhiệm chủ yếu.
6. Các mối liên hệ của vị trí: trên, dƣới, trong và ngoài tổ chức.
7. Các phƣơng tiện làm việc và những điều kiện làm việc đặc biệt.
- Trong tổ chức, ngƣời có thể làm phân tích vị trí này là Phịng/bộ phận nhân sự. Khi
phân tích vị trí, cần phân biệt 2 trƣờng hợp: vị trí đã tồn tại và vị trí chƣa tồn tại.
Với vị trí đã tồn tại, tiến hành đơn giản hơn, vì có thể tham khảo và trao đổi với
ngƣời nhân viên đang đảm đƣơng vị trí hoặc với ngƣời quản lý trực tiếp vị trí.
16
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Còn trƣờng hợp với vị trí chƣa tồn tại, phải tự hình dung mình là ngƣời đảm nhận vị
trí để mơ tả hoặc có thể tham khảo một vị trí tƣơng tự ở doanh nghiệp khác.
- Việc phân tích vị trí càng tỉ mỉ bao nhiêu thì càng giúp cho DN có thể tìm đƣợc ngƣời
phù hợp bấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng.
- Kết quả của việc phân tích vị trí công việc là Bản mô tả công việc (Bản MTCV) và bản
u cầu cơng việc, hoặc có thể kết hợp bản MTCV và bản yêu cầu công việc thành 1 bản.
Bản mô tả công việc (MTCV): là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản yêu cầu công việc: là bản liên kê các địi hỏi của cơng việc đối với ngƣời thực
hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, sức khỏe, giới tính…và các u
cầu cụ thể khác. Ngồi ra, bản u cầu cơng việc cịn bao gồm một hệ thống các chỉ
tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ đƣợc quy định trong bản MTCV.
- Các phƣơng pháp thu thập thông tin trong việc phân tích cơng việc nhƣ: quan sát, ghi
chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc (tự ghi chép), phỏng vấn, sử dụng bản câu
hỏi thiết kế sẵn, phƣơng pháp chuyên gia,…
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 78], hai cơ sở để thực hiện công tác tuyển dụng
đó là: cơng việc và con người. Trƣớc hết ngƣời làm công tác tuyển dụng phải nắm biết
đƣợc vị trí cần tuyển là gì; Bản MTCV đối với vị trí cơng việc đó nhƣ thế nào (vai trị, vị trí
trong cơ cấu tổ chức, phạm vi trách nhiệm, cơng việc đảm trách). Trên cơ sở đó đƣa ra
những yêu cầu tiêu chuẩn lựa chọn đối với con ngƣời làm cơng việc đó.
Để có thể tuyển dụng và lựa chọn một cách chính xác, tùy theo từng chức danh để có
thể xây dựng hệ số cho các tiêu chuẩn lựa chọn. Hệ số này thể hiện vai trò và tầm quan
trọng của các tiêu chí đối với từng chức danh. Mỗi một tổ chức đƣa ra các tiêu chí riêng để
lựa chọn ứng viên: về trình độ học vấn, các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
cơng việc, thái độ, phẩm chất, nhân cách, ngoại hình,…Tuy nhiên theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [Quản lý nhân lực của DN 2010, trang 78], thái độ, phẩm chất, nhân cách nhân sự (tố
chất đạo đức và tính cầu thị, tích cực, nhiệt tình) là tiêu chí khơng thể thiếu đƣợc của mọi
chức danh.
Có thể chia ra các tiêu chuẩn chính nhƣ sau:
Tiêu chuẩn chung của tổ chức: là các tiêu chuẩn do mỗi tổ chức đặt ra để lựa chọn
ứng viên phù hợp về môi trƣờng và văn hóa của tổ chức.
Tiêu chuẩn của phịng ban: là các tiêu chuẩn liên quan để nghề nghiệp
17
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Ví dụ: Tiêu chuẩn đối với một chuyên viên nhân sự tiền lƣơng: tốt nghiệp đại học ngành
Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, hoặc các ngành nghề liên quan (kinh tế, quản trị kinh
doanh,…), am hiểu luật lao động, các thông tƣ nghị định hƣớng dẫn, luật BHXH, BHYT,…
Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện cơng việc:
Ví dụ: Tiêu chuẩn đối với một chuyên viên nhân sự tiền lƣơng phải cẩn thận, chăm chỉ,
trung thực, am hiểu tâm lý con ngƣời,…
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
Ở nội dung này cần chú ý đến các nội dung sau:
Tuyển dụng nội bộ hay tuyển bên ngoài
Các nguồn đảm bảo, đối tƣợng tuyển dụng
DN tự tuyển hay thuê cơ quan chun mơn bên ngồi
-
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 79], có thể phân loại đối tƣợng tuyển dụng hay
nguồn tuyển dụng nhƣ sau:
Đối tượng đã trải qua kinh nghiệm làm việc, có 2 dạng chủ yếu sau:
Những ngƣời đã có kinh nghiệm làm việc tại các cơng ty có mơi trƣờng làm việc tốt
(nhìn từ góc độ phƣơng pháp và hiệu quả cơng việc) đã đƣợc huấn luyện và đào tạo khá bài
bản, thƣờng đó là những cơng ty nƣớc ngồi, liên doanh hoặc một số cơng ty khác trong
nƣớc. Đối tƣợng này có tính chun nghiệp cao, dễ tiếp cận và thích nghi mơi trƣờng làm
việc mới, sử dụng hiệu quả và có thể bắt tay ngay vào công việc.
Những ngƣời làm việc tại các công ty nhà nƣớc và kinh doanh kém hiệu quả, thiếu
năng động, hoặc một số công ty tƣ nhân, TNHH có quy mơ nhỏ, chƣa đƣợc tổ chức bài bản.
Những đối tƣợng này thƣờng thiếu tính chủ động, tích cực sáng tạo và cũng khó đào tạo.
Đối tượng chưa có kinh nghiệm làm việc
Lực lƣợng chủ yếu của đối tƣợng này là các sinh viên đang học hoặc đã tốt nghiệp.
Ngồi kiến thức chun mơn, cần đặc biệt chú ý đến thái độ, phẩm chất và nhân cách của
nhân sự. Khác với đối tƣợng có kinh nghiệm, việc tuyển dụng đối tƣợng này nhƣ quyết
định đầu tƣ một dự án đầu tƣ lâu dài và chƣa thể mang lại nguồn lợi trƣớc mắt cho DN.
Ngoài ra DN cần chú ý tới công tác đào tạo. Cần phải xác định đƣợc sở trƣờng, năng lực,
tính cách của từng nhân sự sau khi đƣợc tuyển dụng để có định hƣớng và xây dựng kế
hoạch đào tạo hợp lý là rất quan trọng. Đây là yếu tố cơ bản (về phía cơng ty) để xác định
18
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
con đƣờng đi đến thành công của các sinh viên đƣợc tuyển dụng. Sau đó là bố trí đúng
ngƣời đúng việc, liên tục theo dõi đánh giá để hiệu chỉnh cho phù hợp. DN có thể thực hiện
tuyển dụng các đối tƣợng này theo 2 cách:
Lựa chọn sinh viên có kết quả học tập tốt vào thực tập tại DN, theo cách này,
DN có thời gian để theo dõi, đánh giá trƣớc lúc quyết định tuyển dụng.
Tổ chức thi tuyển trực tiếp để đi đến quyết định tuyển dụng chính thức.
-
Xét các nguồn tuyển dụng:
a/ Tuyển dụng nội bộ
Nguồn tuyển dụng nội bộ là những nhân viên đang làm việc cho tổ chức. Nguồn này
thƣờng dùng để tuyển vào những vị trí cao hơn (thƣờng là vị trí quản lý), hoặc điều chuyển
cơng tác trong cùng tổ chức…Hình thức thơng báo tuyển dụng nội bộ qua bản tin nội bộ,
kênh thông tin nội bộ, website của tổ chức, email,…
Ƣu điểm:
-
Tuyển dụng nội bộ giúp giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo do ngƣời lao
động đang làm trong tổ chức nên đã hiểu văn hóa của tổ chức, giảm thời gian hịa nhập vị
trí cơng tác mới.
-
Tuyển dụng nội bộ giúp khích lệ và tăng tinh thần làm việc đối với nhân viên, khiến họ
có động lực để phấn đấu.
-
Tuyển dụng nội bộ có thể thành cơng hơn do đánh giá chính xác năng lực nhân sự, khả
năng của nhân viên, làm giảm rủi ro về tuyển dụng sai ngƣời so với tuyển dụng bên ngoài
tổ chức.
Nhƣợc điểm:
-
Khi sử dụng nguồn này ln có nguy cơ nảy sinh mâu thuẫn và tranh chấp nội bộ từ
những ứng viên không đƣợc đề bạt. Những ngƣời này sẽ có tâm lý bất mãn với chính sách
nhân sự của tổ chức, và cố gắng lôi kéo, tạo dựng bè phái tạo tâm lý không tốt, ảnh hƣởng
đến môi trƣờng làm việc của tổ chức.
-
Xét tổng thể trong tồn bộ tổ chức thì chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức không
thay đổi, khơng có những đổi mới, sáng tạo trong cách giải quyết vấn đề. Số lƣợng lao động
trong tổ chức là có hạn nên sự lựa chọn của ngƣời lãnh đạo sẽ bị hạn chế.
-
Đề bạt, bổ nhiệm trong nội bộ thƣờng khó khăn vì đánh giá năng lực trong tổ chức
khơng chính xác.
b/ Tuyển dụng bên ngồi
19
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Nguồn bên ngoài là những ngƣời hiện tại không làm việc cho tổ chức. Nguồn bên
ngồi rất đa dạng và phong phú, có thể kể đến một số nguồn chủ yếu nhƣ:
-
Nguồn từ quảng cáo: Đây là nguồn thu hút đƣợc lƣợng ứng viên dồi dào nhất do sự
phát triển của các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo đƣợc các tổ chức sử dụng để
đăng tuyển các thông tin cơ bản về công việc cần tuyển nhƣ mô tả công việc, u cầu thực
hiện cơng việc và các chính sách đãi ngộ, …từ đó ngƣời lao động có nhu cầu tìm việc sẽ
đối chiếu với bản thân và quyết định có tham gia ứng tuyển hay không. Hiện nay với sự
bùng nổ của mạng Internet, hình thức đăng tuyển qua các trang web việc làm đang ngày
càng đƣợc các tổ chức ƣa chuộng và tin dùng bởi sự nhanh chóng, tiện lợi mà phƣơng tiện
này mang lại.
-
Nguồn từ sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức: Chất lƣợng ứng viên từ nguồn
này thƣờng khá cao, hơn nữa ứng viên từ nguồn này hoà nhập với tổ chức nhanh, khả năng
gắn bó lâu dài với tổ chức cao. Thực tế này cho thấy các nhà lãnh đạo cần lƣu ý tới nguồn
này bằng cách có các chính sách khuyến khích nhân viên giới thiệu ngƣời thân, bạn bè một
cách kịp thời và hợp lý. Bên cạnh đó cũng phải lƣu ý tới khả năng xây dựng bè phái trong
tổ chức do nguồn tuyển dụng này mang lại.
-
Nguồn từ các trường đại học, cao đẳng: Ứng viên từ các trƣờng đại học, cao đẳng
thƣờng đƣợc đào tạo đầy đủ và hệ thống, đƣợc rèn luyện về tƣ duy logic và các kỹ năng
khác nên đây thƣờng là nguồn ứng viên chất lƣợng cao. Hơn nữa, ứng viên từ nguồn này
vừa ra trƣờng nên khả năng hồ nhập với mơi trƣờng làm việc của tổ chức sẽ nhanh hơn với
các ứng viên đã bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng làm việc của tổ chức khác.
Các tổ chức nên thiết lập tốt mối quan hệ với các trƣờng để có thể tìm đƣợc nguồn
ứng viên tốt khi sinh viên ra trƣờng bằng các biện pháp nhƣ tài trợ học bổng cho sinh viên,
tham gia các sự kiện giao lƣu với sinh viên vào các dịp đặc biệt.
-
Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm: Chất lƣợng nhân lực từ nguồn này không
cao do các trung tâm chỉ muốn giới thiệu đƣợc nhiều ngƣời do đó chỉ sử dụng nguồn này
khi tổ chức cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời hoặc tổ chức khơng có bộ phận
nhân sự riêng.
-
Nguồn từ các công ty săn đầu người: Khi tuyển dụng các vị trí quản lý, cấp cao nên
dùng dịch vụ của các cơng ty săn đầu ngƣời. Tuy nhiên, chi phí của nguồn tuyển dụng này
khá cao so với các nguồn khác.
-
Ngồi những nguồn trên cịn các nguồn nhƣ: từ hội chợ việc làm, hiệp hội ngành nghề
(đối với những công việc yêu cầu chuyên môn sâu), các nhà thầu dịch vụ độc lập,…
20
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Ƣu điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài:
-
Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhiều hơn do nguồn ứng viên phong phú, dồi dào hơn so
với nguồn tuyển dụng nội bộ rất nhiều.
-
Chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức đƣợc thay đổi. Những ngƣời mới đến có thể là
nhân tố mới tác động đến sự thay đổi của tổ chức do họ đem đến tổ chức phong cách làm
việc mới, cách tiếp cận vấn đề mới, có thêm các kiến thức, kỹ năng mà nội bộ tổ chức chƣa
có.
Nhƣợc điểm của nguồn tuyển dụng bên ngồi:
-
Nếu khơng đánh giá chính xác ứng viên sẽ dẫn tới tuyển nhầm ngƣời gây thiệt hại cho
tổ chức.
-
Tuyển từ nguồn bên ngoài mất thời gian, tốn chi phí để thu hút ứng viên, lựa chọn ứng
viên và định hƣớng ngƣời lao động thích nghi với mơi trƣờng làm việc, tinh thần và sự tận
tụy có thể thấp hơn những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, dẫn đến rủi ro cao hơn tuyển
dụng nội bộ.
-
Thƣờng xuyên tuyển ngƣời bên ngoài gây lý thất vọng cho ngƣời trong tổ chức.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
-
Sau khi thăm dò các nguồn tuyển dụng, tổ chức thực hiện việc thơng báo tuyển dụng.
Tùy vào vị trí cần tuyển dụng, chi phí dành cho tuyển dụng,… mà tổ chức lựa chọn thời hạn
tuyển dụng, nguồn tuyển nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngồi, hoặc kết hợp các hình
thức tuyển dụng. Việc thông báo tuyển dụng thƣờng gắn liền với sự quảng cáo, và giới
thiệu về DN.
-
Việc đăng thông tin tuyển dụng nên bao gồm các phần sau:
Giới thiệu ngắn gọn về tổ chức: Nêu một vài điểm nổi bật của tổ chức để thu hút
ứng viên.
Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng.
Chức danh tuyển dụng, số lƣợng tuyển, những nhiệm vụ, trách nhiệm chính.
Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu) về trình độ học
vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất,…
Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, thời gian và địa chỉ nhận hồ sơ
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Hiện nay, hồ sơ xin việc thƣờng gồm có các loại giấy tờ sau: Đơn xin việc, sơ
yếu lý lịch, các chứng chỉ và văn bằng cần thiết, Giấy khám sức khỏe, Ảnh mới nhất.
21
Đề tài:
Đánh giá và hồn thiện quy trình và tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực tại NHTMCP BĐLV
Việc xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì
-
đây là giai đoạn đầu tiên của việc lựa chọn nhân viên. Tiến hành đọc kỹ từng hồ sơ có cân
nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn, yêu cầu của vị trí cần tuyển. Hiện nay, các tổ chức
thƣờng thiết kế đơn xin việc (đơn ứng tuyển) theo mẫu riêng của mình tuỳ vào tính chất của
tổ chức mà có những tiêu chí nhất định. Dựa vào hồ sơ xin việc, tổ chức có thể nắm bắt
đƣợc những thơng tin về q trình học tập, làm việc, các kỹ năng, kinh nghiệm của ứng
viên.
Thẩm tra, xác minh thông tin ứng viên: nhằm xác định độ tin cậy và chính xác của các
-
thơng tin mà ứng viên đã đƣa ra trong hồ sơ xin việc. Xem xét mức độ chính xác của thơng
tin đến đâu, đây cũng là bƣớc kiểm tra tính trung thực của ứng viên. Có nhiều cách để kiểm
tra thơng tin của ứng viên nhƣ trao đổi với các cơ quan cũ mà ứng viên đã từng làm việc,
thái độ và khả năng, năng lực làm việc của ứng viên, có thể gọi điện hỏi ngƣời tham khảo
của các ứng viên nhƣ bạn bè, đồng nghiệp của ứng viên trƣớc đó... Có thể tiến hành thẩm
tra thơng tin ứng viên trƣớc khi ứng viên thi tuyển/phỏng vấn, hoặc sau khi đã xong các
bƣớc thi tuyển, phỏng vấn để đƣa ra quyết định lựa chọn tuyển dụng ứng viên.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 84-85], việc sàng lọc hồ sơ ứng viên phải dựa
-
vào các căn cứ sau:
Bản MTCV và tiêu chuẩn chức danh công việc cần tuyển.
Qua hồ sơ ứng viên cung cấp các thông tin liên quan về: học vấn, trình độ, chun
mơn, kinh nghiệm cơng tác,…
Sự tiến bộ trong nghề nghiệp
Tính ổn định trong công việc
Sau khi sàng lọc và thẩm định hồ sơ ứng viên, phân loại ngƣời dự tuyển thành 3 loại
sau:
Những ngƣời từ chối dứt khoát.
Những ngƣời lƣu giữ lại để có thể dùng sau này.
Những ngƣời đƣợc mời đến để tham gia dự tuyển.
Bước 7: Thi tuyển
-
Hồ sơ xin việc mà ứng viên nộp trong hồ sơ chỉ là những thủ tục khách quan đƣợc đƣa
ra từ phía ứng viên nên hạn chế trong việc đánh giá trình độ, khả năng, kỹ năng, tâm lý, tính
cách của ứng viên. Đây chính là lý do để các tổ chức tiến hành thực hiện việc thi tuyển.
-
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [13, trang 90], nội dung thi tuyển phải bao gồm:
22
