Phân tích và biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty xăng dầu phú thọ

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THANH TÂM

PHÂN TÍCH VÀ BIỆN PHÁP NHẰM GĨP PHẦN
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY XĂNG DẦU PHÚ THỌ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÃ VĂN BẠT

HÀ NỘI, 2009


Thuật ngữ viết tắt
STT

Từ viết tắt

Giải nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xà hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

ĐĐNBN

Điều động nội bộ ngành

5

KD

Kinh doanh

6

KT

Kế toán

7

SPHD

Sản phẩm hoá dầu

8

TK

Tài khoản

9

V1

Vòng 1

10

V2

Vòng 2

11

VTTH

Vật tư tỉng hỵp

Mục lục
Lời mở đầu

Trang 1

1. Lý do lựa chọn đề tài

1

2. Mục đích của đề tài

1

3. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu:

1

4. Phương pháp nghiên cứu

2

5. Nội dung của đề tài

2

Chương 1: Cơ sở lí luận của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

3

1.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực

3
3

1.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

3

1.2 Công tác quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

5

1.2.1 Mục tiêu của các công tác quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

5

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

6

1.2.3 Những yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp

9

1.3 Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp.

10

1.3.1 Hình thành cơ cấu tổ chức

10

1.3.2 Phân tích và đánh giá cơng việc

13

1.3.2.1 Phân tích cơng việc

13

1.3.2.2 Đánh giá công việc

17

1.3.3 Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

20

1.3.3.1 Công tác tuyển dụng

20

1.3.3.2 Công tác đào tạo

21

1.3.4 Công tác sử dụng và phân bổ lao động

22

1.3.4.1 Công tác thuyên chuyển và điều động

22

1.3.4.2 Công tác đề bạt - bổ nhiệm

23

1.3.5 Đánh giá thành tích cơng tác

24

1.3.6 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

21


1.3.6.1 Biện pháp kích thích lao động thơng qua tiền lương và tiền thưởng

25

1.3.6.2 Công tác thi đua khen thưởng

27

Chương 2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công

ty xăng

dầu phú thọ

29

2.1 Khái quát về Công ty xăng dầu Phú Thọ

29

2.1.1 Q trình hình thành, phát triển Cơng ty xăng dầu Phú Thọ

29

2.1.2 Tình hình và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

29

2.1.2.1 Kết quả kinh doanh xăng dầu

29

2.1.2.2 Kết quả kinh doanh sản xuất phụ

31

2.1.2.3 Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách NN tồn Cơng ty

31

2.1.2.4 Kết quả hoạt động bán lẻ tại các cửa hàng xăng dầu

32

2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty xăng dầu Phú thọ

36

2.2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty xăng dầu Phú thọ

36

2.2.2 Phân công và sắp xếp lao động tại Công ty xăng dầu Phú thọ

38

2.2.3 Thực trạng sử dụng nhân lực tại Công ty xăng dầu Phú thọ

46

2.2.4 Phân tích cơ cấu lao động tại Cơng ty xăng dầu Phú thọ

48

2.2.5 Các biện pháp quản lý nhân lực mà Cơng ty xăng dầu Phú thọ

51

2.2.5.1 Phân tích cơng việc tại Công ty xăng dầu Phú Thọ

51

2.2.5.2 Công tác thuyên chuyển đề bạt

52

2.2.5.3 Công tác khen thưởng và kỷ luật cho người lao động

54

2.2.5.4 Công tác tiền lương và tiền thưởng

56

2.2.5.5 Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực

77

2.2.5.6 Cơng tác đánh giá thành tích cơng tác tại Công ty

84

2.2.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú thọ

89

2.2.6.1 Một số thành tựu đạt được của công tác quản trị nhân lực ở Công ty

89

xăng dầu Phú thọ
2.2.6.2 Một số hạn chế trong công tác quản trị nhân lực ở Công ty xăng dầu Phú thọ
2.2.6.3 Nguyên nhân của những thành công và hạn chế trong công tác quản trị

90


nhân lực của Công ty xăng dầu Phú thọ

92

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại

93

Công ty xăng dầu Phú thọ

3.1 Định hướng phát triển Công ty xăng dầu Phú thọ.
93
3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Cơng

94

ty xăng dầu Phú thọ
3.2.1 Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá cơng việc

95

3.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ

105

trong Cơng ty
3.2.3 Hồn thiện cơng tác quản lý và đánh giá thực hiện cơng việc

108

3.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực

116

3.2.5 Đổi mới công tác tuyển chọn lao động

116

3.2.6 Hồn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động

118

Kết Luận

124


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài.
Trong xã hội kinh tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, xu hướng tồn cầu hố
ngày càng rõ rệt như hiện nay, muốn tồn tại vững và ngày càng phát triển mỗi

Doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tịi mọi biện pháp giảm thiểu chi
phí, tăng năng suất lao động và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang được nhiều doanh nghiệp quan
tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý, bởi yếu tố đầu
tiên và quan trọng nhất chính là con người, con người mới đủ khả năng trình độ sử
dụng đồng vốn, điều hành doanh nghiệp có hiệu quả. Do vậy, coi trọng công tác
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề có tính chất sống còn, giúp cho
doanh nghiệp phát triển một cách bền vững đồng thời tạo điều kiện cho người lao
động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần.
Công ty Xăng dầu Phú Thọ là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công
ty xăng dầu Việt nam đang trong tiến trình cổ phần hố và phải đối mặt với sự hội
nhập mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, để vượt qua những thách thức và gặt hái
thành công, Công ty phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp. Một
trong những chiến lược đó thì nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có những giải
pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu. Với lý do đó
sinh viên đã chọn đề tài: "Phân tích và biện pháp nhằm góp phần hồn thiện
cơng tác quản lý nhân lực tại Cơng ty xăng dầu Phú Thọ ".
2. Mục đích của đề tài:
Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Cơng ty xăng dầu Phú Thọ
để từ đó đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý
nhân lực cho Công ty xăng dầu Phú Thọ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý nhân lực tại Công ty
xăng dầu Phú Thọ. Dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


2

nhau có liên quan đến cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty xăng dầu Phú Thọ, luận
văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ hơn cơng tác quản lý nhân lực tại Công ty xăng
dầu Phú Thọ trong thời gian qua và đề xuất các biện pháp để hồn thiện cơng tác
này trong thời gian tới .
4. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: Tiến hành khảo sát tình hình
quản lý nhân lực tổ chức lao động tại Công ty xăng dầu Phú Thọ. Trực tiếp phỏng
vấn nhiều người lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận.
+ Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các
báo cáo về thực trạng công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh hiện nay từ đó rút ra các hướng đề xuất.
Ngồi các phương pháp trên đề tài còn áp dụng phương pháp đối chiếu so
sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế. Kết hợp các phương pháp nghiên cứu
sẽ tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn.
5. Nội dung của đề tài
Nội dung của luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận kiến nghị và tài liệu
tham khảo bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận, cơ sở pháp lý về quản lý nhân lực, bố trí
nhân lực, đào tạo, tuyển dụng, tạo động lực cho người lao động và phương pháp
đánh giá công việc khoa học.
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Xăng
dầu Phú Thọ.
Phân tích thực trạng cơng tác quản lý nhân lực; phân công và sắp xếp lao động,
công tác đánh giá thành tích cơng việc, các biện pháp quản lý nhân lực tại Công ty
xăng dầu Phú Thọ.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý nhân
lực tại Công ty Xăng dầu Phú Thọ.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

3

Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm tiếp tục hồn thiện cơng tác quản lý
nhân lực tại Cơng ty Xăng dầu Phú Thọ trong điều kiện hoạt động theo cơ chế thị
trường và hội nhập với quốc tế.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi tự
nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu hao của sức lao
động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản
xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao
động quá khứ). Lao động vật hố chính là lao động được kết tinh trong sản phẩm
của các quá trình lao động trước.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người.
+ Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức
thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, bồi dưỡng, chế độ y tế,…; thể lực con người
cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính.
+ Trí lực là mặt tiềm tàng rất lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng

như năng khiếu, lịng tin, nhân cách. Trí lực khơng chỉ có thiên bẩm mà cịn phụ thuộc
vào quá trình tự rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao
động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống
(lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy trong thực tế người ta khơng sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt
đối như kinh tế chính trị, mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ
nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực".
1.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Theo khái niệm chung về nhân lực, thì nhân lực trong doanh nghiệp là tập hợp
nguồn nhân lực của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


5

Mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình
thức khác nhau. Người làm cơng tác quản lý, người làm cơng tác văn phịng, người
trực tiếp tham gia vào dây truyền sản xuất kinh doanh. Nguồn lực đóng góp của mỗi
người có khác nhau về cơ cấu thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những
nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành
công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nói cách khác, nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng hàng đầu
cần chú trọng để doanh nghiệp tồn tại và lao động có hiệu quả giữa một môi trường
kinh tế nhiều thành phần cạnh tranh đầy biến động và thách thức như hiện nay.
Quản lý nhân lực là lĩnh vực xây dựng kế hoạch, theo dõi hướng dẫn, điều
chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với
các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần, để thoả mãn nhu cầu

của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.
Quản lý nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập
hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó làm
cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp
với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Như vậy, quản lý nhân lực sẽ phải đáp ứng và
thoả mãn một cách hài hồ lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên.
Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người
mà cơng ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn, được đào tạo tốt, có
đạo đức, có văn hố và biết cách làm việc có hiệu quả. Các cơng ty cũng nên tính
tốn, phân chia hợp lý cho việc chăm lo sức khoẻ, huấn luyện, nâng cao trình độ
người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo
sức khoẻ của nhân viên phải được xem là một hình thức đầu tư.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


6

Bộ phận nhân lực phải nắm bắt được đặc điểm của từng cơng việc để từ đó có
các chính sách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, để tránh tình trạng lãng phí sức lao
động, giảm sút năng suất lao động dẫn đến việc giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đồng thời, nếu làm tốt được cơng tác này thì đảm bảo cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động có hiệu quả.
Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình
thành, chuẩn bị và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tồn xã hội, thì quản
lý nhân lực trong các doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích các hình thức,

các phương pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và sử dụng có hiệu quả nhất
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2 Công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một
lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo
cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân người lao động. Để đạt được mục
tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân
viên của mình. Xét cho cùng cơng tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các
mục tiêu cuối cùng là mục tiêu xã hội, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của
người lao động.
* Mục tiêu xã hội: Bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn được sự
thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện là đem lại lợi ích cho cộng
đồng, cho xã hội. Nói như vậy có nghĩa là trong suốt q trình lao động, tổ chức đó
phải ln tìm cách trung hồ lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng. Một doanh
nghiệp là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với
cộng đồng. Chính vì vậy, hơn ai hết doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi
của xã hội. Trước hết, một cơ sở sản xuất kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


7

định của pháp luật và đặc biệt nó phải cung cấp các dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu
của cộng đồng.
* Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản lý nhân lực một cách hợp lý có hiệu
quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình

tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Song công tác quản lý nhân lực tự nó
khơng phải là cứu cánh mà nó sẽ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được
những mục đích của bản thân.
* Mục tiêu về con người: đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần ngày một cao
hơn của mọi người lao động tham gia vào các doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ hội
cho sự phát triển và hoàn thiện khơng ngừng chính bản thân mỗi người lao động.
Lợi ích của một cá nhân là nhỏ bé so với lợi ích của cả tổ chức cả một cộng đồng.
Song, thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi
ích của cá nhân người lao động, bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu của cá nhân chính
là yêu cầu chính đáng của người lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ
hoạt động hăng say và sáng tạo hơn.
Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động, chính vì vậy hơn bất kỳ tổ
chức nào khác, doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của CBCNV
trong doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo, bồi
dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của CBCNV, công tác lao động tiền lương
phúc lợi và bảo hộ lao động…để nhân viên tự thấy cơng sức mình bỏ ra đạt được
mục tiêu cá nhân.
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của
hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này cũng
được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công
tác quản lý nhân lực khác nhau. Việc có hồn thiện hay khơng cơng tác này khơng
chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản lý, mà còn chịu tác
động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, trong đó chủ yếu là: Đặc điểm của

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


8

hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, loại kiểu quy mơ doanh nghiệp, tính thời
vụ của cơng việc, nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ, đối thủ
cạnh tranh và mức độ phát triển của đất nước, cấu trúc trang thiết bị của doanh
nghiệp.
* Đặc điểm của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp: hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp là sản xuất và bán ra các loại hàng hoá và dịch vụ thoả
mãn nhu cầu của thị trường. Mỗi một doanh nghiệp có đặc điểm với các ngành nghề
khác nhau nhưng cùng có chung các đặc điểm sau: để doanh nghiệp có thể hoạt
động sản xuất kinh doanh được cần phải có vốn đầu tư lớn về trang thiết bị, cơ sở
hạ tầng. Mỗi doanh nghiệp khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh phải nghiên
cứu kỹ lưỡng nhu cầu của thị trường, lĩnh vực kinh doanh thời gian kinh doanh để
có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo sử dụng hiệu quả năng động của nguồn
vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp. Do những đặc thù trên sẽ tác động đến chi
phí tiền lương trong giá thành dịch vụ kinh doanh. Điều này địi hỏi phải có tổ chức
lao động CBCNV trong doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần và trách nhiệm
cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
* Loại kiểu quy mô Doanh nghiệp: Loại kiểu của doanh nghiệp có ảnh hưởng
tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp đó. Quy mơ
doanh nghiệp quyết định số lượng lao động và phương thức tổ chức quản lý đội ngũ
lao động theo kiểu chun mơn hố hay hình thức kiểm nghiệm. Nếu quy mơ doanh
nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động
thường xun theo hình thức chun mơn hố.
* Tính thời vụ của cơng việc: Bất kì doanh nghiệp kinh doanh nào đều bị tác
động bởi các yếu tố khách quan mang tính thời vụ như: thời tiết, khí hậu, điều kiện
thời gian, phong tục tập quán…tính thời vụ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu thì vào những dịp nghỉ lễ,
tết: Các nhà máy, xí nghiệp nghỉ làm thì bán bn giảm nhưng bán lẻ lại tăng vì nhu
cầu người dân đi lại nhiều,... Do vậy căn cứ vào tính thời vụ doanh nghiệp bố trí
huy động nhân lực cho từng bộ phận một cách khác nhau.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


9

* Cấu trúc trang thiết bị của doanh nghiệp: Trang thiết bị trong doanh nghiệp
cũng tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp. Nếu trang thiết bị
của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm được số lao động sống, chỉ cần một số ít lao
động có chun mơn cao sẽ có thể đảm nhiệm tốt các công việc. Ngược lại nếu
trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, với cấu trúc khơng hợp lý thì cần nhiều lao
động hơn. Nhưng khi doanh nghiệp trang bị những máy móc, trang thiết bị hiện đại
thì địi hỏi phải có một đội ngũ CBCNV có trình độ kỹ thuật, trình độ chun mơn
nhất định để dễ sử dụng thành thạo máy móc đó. Do đó, vơ hình chung đã tác động
trực tiếp đến công tác tổ chức quản lý, sử dụng nhân sự, bố trí tuyển chọn và đào tạo
nhân viên.
* Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý xã hội của họ: Khách hàng là mục
tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là "ông chủ", người
Nhật gọi khách hàng là "thượng đế". Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng
nhân viên của mình sản xuất, cung ứng ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng.
Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý
nghĩa sống cịn đối với Cơng ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân họ được
hưởng. Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý sử dụng lao động
hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
* Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản lý không phải
chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý
giá: nguồn nhân lực. Nhân lực là cốt lõi của quản trị các doanh nghiệp, sự tác động
bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển khơng cịn con
đường nào ngồi con đường quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Nhân lực là

tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để
thực hiện được điều kiện trên các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý,
phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo bầu khơng khí gắn bó,
có văn hố. Ngồi ra, các doanh nghiệp phải có chế độ lương bổng để giữ nhân viên
làm việc với mình, phải cải tiến mơi trường làm việc, cải tiến chế độ phúc lợi xã

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


10

hội,... nếu làm ngược lại doanh nghiệp sẽ dễ bị mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên
không phải chỉ thuần tuý ở vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều
vấn đề. Do đó, để duy trì và phát triển nhân lực địi hỏi phải có chính sách quản lý
nhân lực hợp lý.
* Mức độ phát triển của ngành nghề kinh doanh của đất nước: Những nước
có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm
trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, cơng tác tổ chức quản lý nhân lực ở
những nước này thường hồn thiện hơn và địi hỏi chất lượng lao động cao hơn ở
các nước kém phát triển. Đó cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản
lý và phân công lao động.
1.2.3. Những yêu cầu đối với cơng tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Có nhiều yêu cầu đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Luận
văn xin đề cập đến 3 yêu cầu chủ yếu là:
* Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước: Trong
những năm gần đây, Nhà nước đã ban hành luật lao động với những quy chế đó
phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh nghiệp, doanh nghiệp Nhà nước, doanh
nghiệp tư nhân, doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Các doanh nghiệp đều phải
đảm bảo lợi ích cho người lao động. Đối với CBCNV trong biên chế cũng như
trong hợp đồng phải đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ mọi chế độ về

chính sách tiền lương, tiền thưởng, BHXH, BHYT cũng như các hình thức phúc lợi
cơng cộng khác.
* Bảo đảm hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động: Bất cứ doanh
nghiệp nào khi kinh doanh cũng đều nhằm mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng
mang lại lợi nhuận và hiệu quả kinh tế cao. Do đó, cơng tác tổ chức quản lý lao
động đóng vài trị rất quan trọng. Điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là
phải xây dựng một cơ cấu lao động hợp lý. Đào tạo lao động phải đi đơi với mục
dích sử dụng lao động có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao động, tạo
điều kiện cho người lao động làm việc hết khả năng của mình.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


11

Bên cạnh đó, khi sử dụng các nhà quản lý cần phải tiết kiệm lao động để giảm
tỷ trọng chi phí so với doanh nghiệp. Đây cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu
quả kinh tế. Mặt khác, chi phí cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả
kinh tế. Bởi vì, trong thành phần chi phí có lương dành cho người lao động, nếu
giảm chi phí sức lao động tức là giảm quỹ tiền lương dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm
xuống như vậy sẽ làm giảm giá thành sản phẩm. Do đó doanh nghiệp có thể cạnh
tranh được về giá so với doanh nghiệp khác, đây chính là hình thức nâng cao hiệu
quả kinh tế.
* Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tinh
thần thái độ phục vụ người lao động.
Ngồi biện pháp giá cả thì chất lượng phục vụ là biện pháp hữu hiệu nhất kéo
khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp làm tốt công
tác tổ chức quản lý lao động sẽ là tiền đề nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
1.3 Nội dung của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là chức năng chung của quản lý xem con người với tư cách

là nguồn lực. Cơng tác quản lý nhân lực có một số nội dung chính gồm: hình thành
cơ cấu tổ chức, phân tích cơng việc, cơng tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực, phân
công lao động hợp lý, đánh giá thành tích cơng tác, các biện pháp tạo động lực cho
người lao động.
1.3.1 Hình thành cơ cấu tổ chức:
Tổ chức cơng ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong cơng ty vào những vai
trị, những cơng việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm
hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và
nhiệm vụ chung.
Một doanh nghiệp quản lý không tốt thường thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý.
Như vậy có nghĩa là muốn quản lý tốt một doanh nghiệp trước hết phải hình thành
một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và đầy đủ.
Các nhân tố cần cân nhắc trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


12

- Tính chun mơn hố trong cơng việc: Nhà kinh tế học Adam Smiths mơ tả
cái gì đang xảy ra trong quá trình sản xuất ở Scotland cách đây trên 200 năm đã
quan sát được mức độ chun mơn hố tuỳ thuộc vào quy mô của thị trường và thấy
rằng các xí nghiệp khi áp dụng chun mơn hố, mức sản lượng của từng công nhân
cao hơn so với cách sử dụng một người làm tất cả các công đoạn sản phẩm. Nguyên
tắc này cũng đang tồn tại trong nhiều lĩnh vực về sản xuất kinh doanh.
Vì thế, quyết định mức chun mơn hố cơng việc là một trong những nhiệm
vụ chính của Ban Giám đốc. Về nguyên tắc chung thì chun mơn hố giúp cho
nhân viên đạt năng suất cao và người quản lý sẽ quản lý công việc một cách chặt
chẽ. Nhưng phải tăng nhu cầu điều phối hoạt động của công nhân khi một người đã
đảm đương một lĩnh vực chuyên môn riêng biệt.

Cuối cùng, chuyên môn hố trong cơng việc thường dẫn đến một số vấn đề
phức tạp. Vì chun mơn hố thường làm cho nhân viên thực hiện một cách đơn điệu
và nhàm chán, họ thấy ít hứng thú và mất đi niềm vui trong công việc cũng như động
cơ làm việc, họ trở nên thờ ờ, lãnh đạm, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất lượng sẽ giảm
sút. Do đó, trách nhiệm của Ban Giám đốc sẽ sắp xếp công việc theo cách nào để đạt
được tác dụng chun mơn hố, đồng thời tránh được hiệu quả xấu của nó.
- Bộ phận hố: Thường một doanh nghiệp là một tổ chức có quy mơ khá phát
triển. Vì vậy, Giám đốc doanh nghiệp cần phải tổ chức thành nhóm nhân viên có
cơng việc liên hệ với nhau nhằm đảm bảo sự điều phối và kiểm sốt các hợp đồng
có hiệu quả. Các nhóm được chia theo công việc này thường được gọi là các bộ
phận tổ, đội hoặc các phịng ban. Ví dụ như Công ty xăng dầu Phú Thọ, khối trực
tiếp gồm có: Kho (Tổ hàng hố, tổ cơ khí, tổ bảo vệ), trạm Kinh doanh sản phẩm
hoá dầu và vật tư tổng hợp, trạm vận tải, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu; khối gián
tiếp gồm: Các phịng ban chun mơn nghiệp vụ, Phịng Tổ chức hành chính, Phịng
Tài chính kế tốn, Phịng Kinh doanh, Phịng Kỹ thuật.
- Khi tổ chức sắp xếp các nhân viên thành các bộ phận nên quan tâm đến
những vấn đề sau:

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


13

+ Phải quyết định mơ hình giám sát vì mỗi bộ phận thường được bố trí một
quản lý riêng chịu trách nhiệm điều phối và kiểm soát;
+ Phải cung cấp điều kiện vật chất cho mỗi bộ phận;
+ Phải có các biện pháp đánh giá cho mỗi bộ phận để việc sử dụng nguồn vốn
có hiệu quả;
+ Việc phân ban sẽ làm cho nhân viên trong các bộ phận gần gũi hơn có quan hệ
qua lại với nhau, do vậy nó thúc đẩy việc phối hợp tốt hơn các hoạt động.

- Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, Giám đốc phải
có quyết định về quyền hạn cho mỗi cá nhân và giám đốc các bộ phận. Nếu khơng
suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau, những mâu thuẫn về quyền
hạn sẽ nảy sinh. Nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết thoả đáng thì
rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng
tạo, tự chủ của các bộ phận.
+ Phạm vi kiểm soát: Phạm vi kiểm soát liên quan đến số nhân viên của từng
doanh nghiệp, người ta có thể lựa chọn phạm vi kiểm soát rộng hay hẹp.
+ Phạm vi kiểm sốt rộng: Có thể áp dụng đối với nhân viên cấp dưới có tay
nghề cao, cấp độ đào tạo cao, công việc của nhân viên cấp dưới khá tương đồng,
cơng việc khơng địi hỏi sự quan hệ thường xun giữa thuộc cấp và giám sát viên.
Việc phân bố nhân viên là trên bình diện hẹp, sự kết hợp trong công việc của người
nhân viên với mức độ cao.
Trong trường hợp ngược lại thì việc áp dụng phạm vi kiểm sốt hẹp là hợp lý
có như vậy thì các tổ chức quản lý nhân lực mới chặt chẽ được.
+ Điều phối các hoạt động: Nhiều vấn đề phát sinh khi các hoạt động của tổ
chức khơng được điều phối thích hợp. Đối với cơ cấu các tổ chức đơn giản, gồm
một số ít người thì việc điều phối hay khơng phải là mối quan tâm của người lãnh
đạo. Nhưng khi cơ cấu tổ chức phát triển ngày càng trở nên phức tạp thì sẽ có nhiều
vấn đề phát sinh. Việc chun mơn hố và phân loại cơng việc giúp cho doanh
nghiệp phát triển. Khi các nhiệm vụ được phân ra thì việc điều phối hoạt động cho

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


14

từng cá nhân và từng nhóm là quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy rằng, các rắc rối
trong điều phối hoạt động ngày càng nhiều khi cơ cấu tổ chức phát triển.
- Nguyên tắc chỉ đạo của việc xây dựng cơ cấu quản lý doanh nghiệp:

+ Phải đảm bảo nguyên tắc về thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc này cho
thấy mọi người trong tổ chức cần có một người quản lý và họ làm việc dưới sự chỉ
huy của người này. Sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp trình bày mơ hình chỉ huy theo
thứ cấp. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mơ hình thang
bậc, bắt đầu bằng giám đốc. Quản lý theo thang bậc thường đạt hiệu quả cao vì hệ
thống này xác định rõ cấp trên, cấp dưới cho tất cả các lực lượng trong hệ thống,
người nhân viên mới bất luận ở vị trí nào trong tổ chức cũng biết ngay mình sẽ chịu
sự quản lý của ai.
Thang bậc cịn xác định mối quan hệ cơng việc của nhân viên với cơ quan.
+ Phải đảm bảo tính thống nhất trong quản lý và điều hành: Đối với nguyên
tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên mà thôi.
Người giữ một chức vụ nào đó có quyền ra lệnh và quản lý cơng việc của cấp dưới
trong cùng tuyến.
1.3.2 Phân tích và đánh giá cơng vệc
1.3.2.1 Phân tích cơng viêc
Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích cơng việc là
một nội dung quan trong của quản lý nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội
dung khác của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Thông qua công tác này, người lao động và người quản lý thống nhất được với nhau
ngay từ đầu về các nội dung sau:
+ Nhân viên thực hiện những cơng tác (nhiệm vụ) gì? Trách nhiệm như thế
nào? Mối tương quan của cơng việc đó với các cơng việc khác?
+ Khi nào cơng việc được hồn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu? Các điều kiện để làm việc?

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

15

+ Cơng nhân viên làm cơng việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
+ Để thực hiện cơng việc đó cần hội tụ những tính chất trình độ nào về kiến
thức và kỹ năng cần thiết?
+ Với cơng việc đó, người lao động được trả mức lương nào? Vị trí của cơng
việc đó trong doanh nghiệp? Khả năng phát triển của vị trí cơng việc?
Thơng qua phân tích và đánh giá cơng việc, người quản lý và người lao động
sẽ có tâm lý thoải mái khi giao và nhận công việc, thoải mái khi trả và nhận mức
tiền lương tương ứng với công việc đảm nhận.
Như vậy, nhận thức đúng về vai trị cơng tác phân tích cơng việc, vai trị tiền
lương trong cơ chế thị trường là một đòi hỏi ở tất cả mọi người lao động từ cán bộ,
viên chức làm công tác kỹ thuật, quản lý đến người công nhân trực tiếp sản xuất.
Với cán bộ làm công tác quản lý, nếu thấy rõ vai trị của cơng tác phân tích cơng
việc, sẽ thúc đẩy họ có quan điểm đúng, cách làm đúng trong quá trình giải quyết
xem xét đánh giá phân tích cơng việc nhằm:
+ Bảo đảm thành cơng hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên;
+ Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc;
+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng;
+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hố cơng việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác;
+ Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về cơng việc hoặc
trình độ của họ;
+ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn;
Với công nhân trực tiếp lao động sản xuất, nếu nhận thức đúng về vai trị
cơng tác phân tích công việc cũng sẽ giúp họ xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi;
trách nhiệm của họ là phải làm tốt công việc (được thể hiện trong các bảng phân

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


16

tích, mơ tả cơng việc) và quyền lợi của họ (tiền lương, tiền công) được trả tương
xứng với sức lao động, cơng sức đã hao phí.
Quy trình phân tích cơng việc bao gồm 3 giai đoạn và 6 bước như sau:

Bước 6

Thẩm định thơng tin phân tích

Bước 5
Bước 4
Bước 3
Bước
2
Bước
1

Viết các tài liệu về công việc

Thu thập thông tin, dữ liệu về cơng việc

Kết quả
phân tích

Tiến hành

phân tích

Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu
Xem xét các thông tin có liên quan đến cơng việc

Chuẩn bị
phân tích

Xác định mục đích của việc phân tích cơng việc

Bước 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc.
Trước khi bắt đầu tiến hành phân tích cơng việc, chúng ta cần phải xác định
thơng tin phân tích cơng việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì? Hay cần phải trả lời
câu hỏi tại sao phải phân tích cơng việc? Việc phân tích công việc nhằm xác định
mức lương thưởng phù hợp với cơng việc thì cần phải thu thập những thơng tin định
lượng, như số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc
thực hiện từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn
của điều kiện làm việc để làm cơ sở so sánh với các công việc khác.
Bước 2: Xem xét các thông tin cơ bản liên quan.
Trước khi bắt đầu tiến hành phân tích cơng việc, cần phải tìm hiểu cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp. Một bản sơ đồ tổ chức có thể giúp ta nhìn thấy các cơng
việc khác nhau trong tổ chức có quan hệ với nhau như thế nào. Một bản sơ đồ tổ
chức cho thấy tất cả các vị trí hay các nhóm vị trí trong doanh nghiệp và các mối
quan hệ báo cáo giữa chúng với nhau.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


17

Bước 3: Lựa chọn người thực hiện tiêu biểu để phân tích.
Đối với cơng việc do nhiều người khác nhau thực hiện, chúng ta sẽ khơng có
đủ thời gian để thu thập thơng tin từ tất cả họ. Thậm chí nếu có đủ thời gian thì cũng
khơng nên tốn sức để làm như vậy, bởi vì tất cả họ đều thực hiện công việc giống
nhau cho nên thông tin mà họ cung cấp cũng sẽ giống nhau. Khi phân tích công việc
chỉ cần chọn người tiêu biểu là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu,
chứ không chọn những người thực hiện xuất sắc.
Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc.
Trong bước này cần xác định các thông tin về công việc cần thu thập, thiết
kế biểu mẫu thu thập thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin.
- Xác định các thông tin về cơng việc cần thu thập.
Căn cứ vào mục đích phân tích cơng việc, xác định những thơng tin nào về
công việc cần được thu thập. Nếu thực hiện phân tích cơng việc nhằm xác định mức
lương thưởng phù hợp thì bạn cần phải biết thêm các thơng tin như tầm quan trọng
và số lượng các nhiệm vụ cụ thể trong công việc, điều kiện và môi trường làm việc
và mức độ an tồn lao động của cơng việc.
- Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin.
Biểu mẫu là các công cụ giúp thu thập các thông tin về công việc một cách
có tổ chức để tránh bỏ sót các thông tin cần thu thập. Để thiết kế biểu mẫu thu thập
thông tin cần:
+ Liệt kê tất cả các thông tin về công việc cần phải thu thập và mức độ cần
phải tìm hiểu đối với từng thơng tin;
+ Chuyển các thông tin này thành các câu hỏi dưới dạng câu hỏi mở, câu hỏi
đóng (khơng/có hoặc đúng/sai) hoặc câu hỏi lựa chọn;
+ Đưa các câu hỏi thành dạng biểu mẫu : Biểu mẫu có thể in ra giấy hoặc
trên máy tính nhưng phải thuận tiện cho việc nhập và lưu thông tin;
- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin.
Có nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin. Khi lựa chọn
phương pháp thu thập thông tin, cần phải căn cứ vào:

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


18

+ Bản chất của cơng việc được phân tích;
+ Đặc điểm của người thực hiện công việc;
+ Ngân quỹ và thời gian;
+ Ưu và nhược điểm của từng phương pháp: Mỗi một phương pháp đều có
những ưu và nhược điểm riêng cho nên cần phải kết hợp nhiều phương pháp phân
tích cơng việc với nhau.
Sử dụng các phương pháp sau trong phân tích cơng việc:
+ Phỏng vấn;
+ Điều tra bằng phiếu câu hỏi;
+ Quan sát;
+ Nhật ký cơng việc;
+ Tình huống cấp thiết bất ngờ.
Bước 5: Thẩm định kết quả phân tích.
Sau bước phân tích cơng việc cần phải thẩm định những thông tin thu thập
được với những người thực hiện khác và người quản lý (hay người giám sát) cơng
việc này. Việc thẩm định có tác dụng:
+ Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thơng tin về cơng việc;
+ Bổ sung những thơng tin cịn thiếu và điều chỉnh những thông tin sai lệch;
+ Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thơng tin và kết luận
phân tích cơng việc.
Bước 6: Viết các tài liệu có liên quan đến cơng việc bao gồm:
+ Bản mô tả công việc;
+ Bản yêu cầu chuyên môn của công việc;
+ Bản tiêu chuẩn kết quả công việc.
Bản mô tả công việc nêu rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm của một công

việc. Bản mô tả xác định người thực hiện cơng việc cần phải làm gì, tại sao lại làm
việc đó, làm việc đó ở đâu và làm như thế nào.
Bản yêu cầu chuyên môn liệt kê những kiến thức, kỹ năng và năng lực mà cá
nhân cần có để có thể hồn thành được cơng việc. Những yếu tố cần thiết bao gồm

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


19

trình độ học vấn, kinh nghiệm, yêu cầu về kỹ năng của công việc, các điều kiện làm
việc và các rủi ro an tồn lao động của cơng việc.
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc là những thước đo kết quả được kỳ vọng
cho mỗi chức vụ công việc và được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành của
người thực hiện (mức độ thực hiện công việc) so với kỳ vọng. Các tiêu chuẩn này
chính là kết quả có được khi một ai đó làm tốt cơng việc. Đối với hầu hết các chức
vụ, các tiêu chuẩn hoàn thành cơng việc được chia thành ba nhóm chất lượng, số
lượng và thời hạn.
1.3.2.2 Đánh giá cơng việc
Phương pháp tính điểm là một phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các
yếu tố của công việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bản đánh giá giá trị
tương đối của cơng việc đó. Phương pháp này hiện nay đang được áp dụng rất phổ
biến. Phương pháp này địi hỏi sự chọn lựa các yếu tố cơng việc theo bản chất các
nhóm cơng việc được đánh giá.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


20

Chọn cơng việc
điển hình

Phân tích
cơng việc

Uỷ ban đánh
giá cơng việc

Chuẩn bị bảng
mô tả

Soạn thảo cẩm
nang đánh giá
công việc

Đánh giá
công việc

Chọn lọc & xác
định các yếu tố

Tính tỉ lệ
các yếu tố

Xác định số bậc
của yếu tố

Phân phối
số điểm cho

các bậc của
yếu tố

Xác định
số điểm

Hồn chỉnh cẩm
nang đánh giá
cơng việc

Hình 1.1 Thủ tục tiến hành phương pháp tính điểm trong đánh giá cơng việc
Thủ tục tiến hành phương pháp tính điểm trong đánh giá công việc gồm 12
bước như sau:
Bước 1: Chọn lựa các cơng việc điển hình chủ yếu ở Cơng ty. Các cơng việc
này được phân theo nhóm cơng việc như nhóm cơng việc tại văn phịng, nhóm cơng
việc bán hàng,...
Bước 2: Các chun viên tiến hành phân tích cơng việc.

Nguyễn Thị Thanh Tâm – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh