Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho tổng công ty hàng không việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
------------------ * ------------------

VŨ TUẤN PHAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
CHO TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
------------------ * ------------------

VŨ TUẤN PHAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
CHO TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI – NĂM 2007


MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài – Kinh nghiệm về nâng cao
năng lực cạnh tranh của một số hãng hàng không
1.1. Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh

Trang
1
4
4

1.1.1. Môi trường cạnh tranh

4

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh

6

1.2. Tổng quan về hoạt động vận tải hàng khơng
1.2.1. Vai trị và vị trí của hoạt động vận tải hàng không

20

20

1.2.2. Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không
1.3. Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng
không
1.3.1. Các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh của hãng hàng
không
1.3.2. Những tiêu thức thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng
không

21
25

1.3.3. Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng
không

31

1.3.4. Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không
1.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một
số hãng hàng không trong khu vực
1.4.1. Kinh nghiệm của Singapore Airlines về định hướng phát
triển hãng hàng không và nâng cao năng lực cạnh tranh

25
28

32

B
0

1.4.2. Kinh nghiệm về thất bại của Philippine Airlines
1.4.3. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh
Tóm tắt chương I
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh vận tải hàng không
của Tổng công ty HKVN
2.1. Khái qt về Tổng cơng ty HKVN
B
1

B
2

3B

35
35
38
39
41

B
4

2.1.1. Q trình hình thành và phát triển
2.1.2. Vai trị, vị trí và ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty

43

43
43


HKVN
2.2. Phân tích và dự báo các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh
vận tải hàng không của Tổng cơng ty HKVN

44
47

2.2.1. Các yếu tố bên ngồi, xác định các cơ hội và thách thức

47

2.2.2. Các yếu tố bên trong xác định năng lực cạnh tranh vận tải
hàng không của Tổng công ty HKVN

57

2.3
Đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của tổng
công ty HKVN

64

2.3.1 Đánh giá qua các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh

64

2.2.3 Mạnh, yếu - Ưu thế cạnh tranh và những bất lợi của Tổng
cơng ty HKVN

77

Tóm tắt chương II
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
vận tải hàng không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010
3.1. Định hướng chiến lược phát triển vận tải hàng không của Tổng
công ty HKVN đến năm 2010
5B

80
81
81

3.1.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển

81

3.1.2. Định hướng phát triển vận tải hàng không

82

3.2. Quan điểm và xác định chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không
cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010

84

3.2.1. Các quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải

hàng không

84

3.2.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh vận tải hàng không cho
Tổng công ty HKVN

85

3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải
hàng không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010.
3.3.1. Phát triển thị trường và mạng đường bay, gắn kết mạng
đường bay quốc tế với mạng đường bay nội địa thành
mạng đường bay tối ưu
3.3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm / dịch vụ, tăng sự khác

90
90

93


biệt hố
3.3.3. Tăng năng lực hệ thống bán, khơng ngừng hồn thiện
chính sách giá và nâng cao hình ảnh với khách hàng

97

3.3.4. Tập trung đầu tư phát triển đội tàu bay theo hướng tăng
ghế/tải cung ứng, tầm bay, tỷ lệ máy bay sở hữu; nâng

cao năng lực của dịch vụ đồng bộ

98

3.3.5. Chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng
yêu cầu phát triển và phát huy lợi thế về giá nhân cơng
trong nước
3.3.6. Đẩy mạnh chính sách tài chính đảm bảo vốn cho đầu tư
phát triển và nâng cao hiệu quả của cơ chế tài chính
3.3.7. Chủ động hội nhập và hợp tác quốc tế để tranh thủ được
các nguồn vốn đầu tư, chuyển giao công nghệ, mở rộng
thị trường
3.3.8. Đẩy nhanh tiến trình tổ chức theo mơ hình Cơng ty mẹ –
Cơng ty con, nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trị
của Cơng ty mẹ
Kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

102

104
106

108
110
114


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AAPA:
AFTA
AOC:
APEC
ASEAN
CAAV:
CLMV
DCS:
FAR:
FFP:
HKVN:
IATA:
ICAO:
JAR:
SARS
SPA
SXKD:
TNHH:
VAR:
VIP:
WTO

Hiệp hội các hãng hàng không châu Á – Thái bình dương
(Association of Airlines Pacific Asia)
Khu vực tự do thương mại Đông Nam Á (ASEAN Free Trade
Area)
Chứng chỉ khai thác tàu bay (Aircraft Operation Certificate)
Hợp tác kinh tế châu Á - Thái bình dương (Asia-Pacific Economic
Cooperation).

Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of
South-East Asia Nation)
Cục hàng không dân dụng Việt nam (Civil Aviation Adminitration
of Vietnam)
Tiểu vùng Căm-pu-chia, Lào, Mi-an-ma, Việt nam
Hệ thống kiểm sốt điểm đến (Depature Control System)
Quy chế hàng khơng liên bang Mỹ (Federal Aviation Regulation)
Chương trình khách hàng thường xuyên (Frequent Flyer Program)
Hàng không Việt nam
Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (International Air
Transportation Assosiation)
Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (International Civil
Aviation Ornigzation)
Quy chế hàng không Châu Âu (Joint Aviation Regulation)
Bệnh dịch viêm đường hô hấp cấp
Hợp đồng chia chặng đặc biệt (Special Prorate Agreement)
Sản xuất kinh doanh
Công ty trách nhiện hữu hạn
Quy chế hàng không Việt nam (Vietnam Aviation Regulation)
Nhân vật quan trọng (Very Importance Person)
Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, Tổng cơng ty hàng khơng Việt nam (HKVN) đã có
những bước phát triển nhanh, giữ được vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực
lượng vận tải hàng không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh

tế quốc dân và ngân sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp
hóa, hiện đại hóa; đồng thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình
hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Tổng công ty HKVN đã xác định định
hướng phát triển đến năm 2010 với mục tiêu: “Xây dựng Tổng công ty HKVN
trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ
bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đảm bảo thực
hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực sự nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện
đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phịng”.
Chính sách đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước ta trong
những năm qua đã và đang tạo môi trường thuận lợi để các doanh ngiệp Việt
nam mở rộng thị trường, tiếp cận khoa học - công nghệ tiên tiến. Bên cạnh đó,
cũng tạo ra thách thức lớn - đó là môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay
gắt. Đặc biệt là vận tải hàng không - hoạt động mang tính tồn cầu cao, trong
điều kiện Nhà nước ta đang từng bước thực thi chính sách vận tải hàng không
nới lỏng hạn chế cạnh tranh. Những vấn đề này đang trở thành những thách thức
lớn đối với hoạt động vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN trong khi
năng lực cạnh tranh cịn nhiều hạn chế. Vì vậy việc hoạch định các giải pháp
tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng thời cơ, vượt qua thách thức nhằm thực hiện
thành công định hướng chiến lược phát triển Tổng công ty HKVN đến năm
2010 là hết sức cần thiết.


2

Nhận thức được tầm quan trọng trên đây, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng công
ty hàng không Việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010”.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng các cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh,
phân tích mơi trường và đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của

Tổng công ty HKVN, luận văn nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty hàng không Việt
nam giai đoạn từ nay đến năm 2010.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tổng cơng ty HKVN là Tổng cơng ty nhà nước có quy mô lớn, hoạt động
đa ngành từ kinh doanh vận tải hàng không, dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng
không trong dây truyền vận tải hàng không đến kinh doanh xuất, nhập khẩu vật
tư, thiết bị, nguyên, nhiên liệu, các dịch vụ tổng hợp tại sân bay như kinh doanh
miễn thuế, taxi, thương nghiệp… và một số dịch vụ khác như in, nhựa, khảo sát
thiết kế, xây dựng các công trình hàng khơng. Trong đó, kinh doanh vận tải hàng
khơng là lĩnh vực kinh doanh cơ bản, nó vừa là điều kiện để phát triển các lĩnh
vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
chỉ giới hạn đối với hoạt động vận tải hàng khơng (vận chuyển hành khách và
hàng hóa) và các dịch vụ trong dây chuyền vận tải hàng không của Tổng công ty
HKVN. Thời gian đề xuất giải pháp từ 2006-2007 đến 2010. Thời gian nghiên
cứu từ khi thành lập Tổng công ty (1995) đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích thực


3

trạng và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho
Tổng công ty HKVN. Phương pháp định tính để phân tích tính chất của các yếu
tố qua việc sử dụng các thông tin định tính sau khi tổng hợp và hệ thống hóa.
Phương pháp định lượng nhằm để lượng hóa các yếu tố qua việc sử dụng các
thông tin định lượng sau khi phân tích, so sánh.
Số liệu sử dụng trong luận văn gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu sơ
cấp được lấy từ việc điều tra, khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia. Các số liệu thứ

cấp được sử dụng từ các báo cáo của Tổng công ty HKVN, các hãng hàng
không, các số liệu của niên giám thống kê… và các số liệu sơ cấp đã được tổng
hợp, phân tích trong luận văn.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo cho Tổng cơng ty HKVN có thể
vận dụng để lựa chọn chiến lược và làm căn cứ đưa ra giải pháp thực hiện trong
giai đoạn từ nay đến năm 2010 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho hoạt
động vận tải hàng không trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng tăng.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục, tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về nâng cao cạnh tranh trong ngành hàng không
Chương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty HKVN.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng
không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG
1.1. Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Môi trường cạnh tranh
1.1.1.1. Bản chất của cạnh tranh trên thị trường
Cạnh tranh trên thị trường là việc đấu tranh, ganh đua hoặc giành giật của
một số đối thủ về khách hàng, thị trường hay nguồn lực… Cạnh tranh là động
lực để phát triển, nó yêu cầu mọi tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực,
tạo ưu thế của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của

mình mà là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn
để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng phải lựa chọn đối thủ. Quá trình cạnh
tranh là một quá trình tiếp diễn khơng ngừng để doanh nghiệp phục vụ khách
hàng ngày càng tốt hơn. Điều đó có nghĩa là khơng có giá trị nào có thể giữ
ngun trạng thái để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm sự khác
biệt. Nói cách khác, trong cuộc “tranh tài” để phục vụ khách hàng mỗi ngày một
tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lịng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi
vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải.
1.1.1.2. Đối thủ cạnh tranh
Trong kinh doanh, việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là hết sức quan
trọng. Muốn vậy, trước hết cần xác định đối thủ cạnh tranh là ai. Dưới các góc
độ khác nhau, người ta hiểu các đối thủ cạnh tranh cũng khác nhau:
- Dưới góc độ ngành kinh doanh, đối thủ cạnh tranh được xác định là
những tổ chức sản xuất hay cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ giống
nhau. Những đối thủ cạnh tranh trong mỗi ngành này, sản xuất hoặc cung cấp
những chủng loại hàng hóa/dịch vụ giống nhau. Dưới góc độ này, mức độ cạnh


5

tranh của ngành bị chi phối bởi lượng người bán và mức độ khác biệt sản
phẩm/dịch vụ.
- Dưới góc độ marketing, đối thủ cạnh tranh là những tổ chức đáp ứng
cùng một nhu cầu của khách hàng. Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh phụ
thuộc vào việc nhu cầu của khách hàng được hiểu hoặc định nghĩa như thế nào
và việc các tổ chức khác có thể đáp ứng nhu cầu đó như thế nào.
Các đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành 3 nhóm là các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và các đối thủ cạnh tranh cung
cấp các sản phẩm thay thế.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện

tại trong cùng một ngành.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những tổ chức có khả năng ra nhập
vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị
phần.
- Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế là những sản
phẩm khác cũng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.1.1.3. Các mơ hình thị trường cạnh tranh
Trong lý luận kinh tế thị trường người ta phân các thị trường khác nhau
thành 4 trạng thái thị trường điển hình, đó là: Cạnh tranh thực sự hay cạnh tranh
hoàn hảo (Pure Competition); độc quyền thực sự (Pure Monopoly); cạnh tranh
độc quyền (Monopolistic Competition) và độc quyền đầu sỏ hay gần độc quyền
hay độc quyền nhóm (Oligopoly).
Thị trường vận tải hàng khơng cũng được chia làm 4 trạng thái trên và
được phân biệt với nhau theo các dấu hiệu đặc trưng được nêu ở bảng 1.1 dưới
đây:


6

Bảng 1.1: Các mơ hình thị trường vận tải hàng khơng
Thị trường
Nét đặc trưng
Số lượng doanh
nghiệp

Cạnh tranh hồn Cạnh tranh
độc quyền

độc quyền

thực sự

Rất nhiều

Nhiều

Một ít

Duy nhất một

Tiêu chuẩn hóa

Đặc biệt, khơng có

hoặc đa dạng hóa

sản phẩm thay thế

Có, nhưng

Điều kiện xâm
nhập thị trường

Không

Rất dễ

trong khuôn
khổ hẹp

Không

thuộc lẫn nhau;
tương đối lớn khi

Lớn

có thỏa thuận ngầm
Có những ngăn trở

Hồn tồn bị

dễ

thực sự

phong tỏa

vào quảng

Cạnh tranh

Bị hạn chế bởi phụ

Tương đối
Chủ yếu dựa

ngoài giá

Độc quyền

hảo

Dạng sản phẩm Tiêu chuẩn hóa Đa dạng hóa

Kiểm soát về giá

Gần như

cáo, nhãn

Rất đặc trưng khi
sản phẩm đa dạng

hiệu

hóa

Quảng cáo để nối
với xã hội

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh hay ưu thế cạnh tranh là những cái làm cho doanh
nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nó là khả năng của
doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Tức là doanh nghiệp làm cái
gì đó mà đối thủ cạnh tranh khơng làm được hoặc làm việc đó tốt hơn đối thủ
cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh cũng là cái mà những chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp xây dựng để khai thác.

7

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh
tranh của một doanh nghiệp. Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thân
doanh nghiệp và cả so với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm,
chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng
thương hiệu và chất lượng giá cả.
Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình
thức cơ bản sau:
- Phí tổn thấp: Trong điều kiện như nhau, doanh nghiệp nào có chi phí
sản xuất thấp hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn.
- Sự khác biệt hóa: biểu hiện sự khác biệt về quy mơ vốn, quy mô sản
xuất, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, nguồn nguyên nhiên vật liệu
đầu vào, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối, cung cách phục vụ, quảng
cáo… Những yếu tố khác biệt này góp phần quan trọng trong việc tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời thiết lập rào cản xâm nhập buộc đối
thủ phải đương đầu với nhiều khó khăn, phải nỗ lực rất cao mới có thể vượt qua.
1.1.2.2. Xác định lợi thế cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Dưới đây là một vài cách tiếp cận:
-

Dựa trên vị thế chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu là sử dụng

phương pháp phân tích hệ thống. Đây là phương pháp mang tính phổ biến và sẽ
được vận dụng để xác định lợi thế cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công
ty HKVN ở phần sau. Tìm lợi thế cạnh tranh theo cách tiếp cận này xuất phát từ
việc nghiên cứu thực tế khách quan, xác định doanh nghiệp đang ở vị trí nào, đối
thủ cạnh tranh ở vị trí nào, so sánh với vùng tối ưu để lựa chọn lợi thế cạnh tranh

và xây dựng chiến lược. Vì vậy, để xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh
nghiệp phải phân tích mơi trường bên ngồi và phân tích hồn cảnh nội bộ. Phân
tích mơi trường bên ngồi cho phép xác định được mức độ cạnh tranh trong
ngành và lựa chọn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích hồn cảnh nội


8

bộ cho phép tìm lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác nội lực (những nguồn lực
và năng lực) của doanh nghiệp.
-

Dựa trên quá trình chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu sử dụng

phương pháp tư duy đột biến sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh. Đại diện của
trường phái này là Henry Mintzberg. Cách tiếp cận này đi từ việc tìm hiểu doanh
nghiệp muốn cái gì? Làm thế nào để đạt được cái doanh nghiệp muốn? Để đạt
được cái doanh nghiệp muốn cần có những lợi thế cạnh tranh gì? Và làm thế nào
xây dựng được lợi thế cạnh tranh đó? Trường phái này nhấn mạnh đến việc tìm
lợi thế cạnh tranh từ những cơ hội chưa được khai thác để đáp ứng các loại
khách hàng chưa phục vụ và lợi ích mới của khách hàng.
-

Dựa trên quan hệ chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu dựa trên

phương pháp tư duy năng động sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh - nhanh hơn
trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi. Cũng theo cách tiếp cận này, sự
thay đổi trên thị trường và trong từng doanh nghiệp là động lực thúc đẩy việc
xây dựng lợi thế cạnh tranh; phải xây dựng các nguồn lực đa dạng để phản ứng
linh hoạt hơn, nhanh hơn, chớp lấy cơ hội trên thị trường; xây dựng các năng lực

cốt lõi mới, phát huy tư duy sáng tạo để tạo địn bẩy nguồn lực, từ đó tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
1.1.2.3. Chiến lược cạnh tranh
Khi doanh nghiệp đã hình thành được lợi thế cạnh tranh thì vấn đề tiếp
theo là phải duy trì và khai thác được những lợi thế cạnh tranh đó thơng qua
chiến lược cạnh tranh, bằng việc duy trì và khai thác tốt được những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu là “một tập hợp các hoạt động
được thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh”. Một
cách hiểu khác, chiến lược cạnh tranh là quá trình kết hợp đúng đắn trong phân
tích các điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp
được thông qua việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực


9

phân biệt. Còn theo Micheal Poter, “phát triển chiến lược kinh doanh là phát
triển vị thế cạnh tranh thông qua việc phát triển các lợi thế cạnh tranh”. Dù hiểu
theo cách nào thì chiến lược cạnh tranh cũng cần phát hiện và tăng cường các lợi
thế cạnh tranh thông qua việc phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi.
Khác với chiến lược công ty là quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn
(như chúng ta đang hoạt động và muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào,
và chúng ta muốn làm gì trong lĩnh vực ấy), chiến lược kinh doanh của tổ chức
thường xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một
lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể. Còn các chiến lược chức năng lại đưa ra
những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của
các bộ phận khác nhau trong một tổ chức. Giữa chiến lược công ty, chiến lược
kinh doanh và các chiến lược chức năng có mối quan hệ mất thiết với nhau.
Chiến lược công ty là định hướng để phát triển chiến lược kinh doanh, trong khi
đó chiến lược kinh doanh là điều kiện để thực hiện chiến lược cơng ty. Cịn các

chiến lược chức năng vừa là nguồn gốc vừa là điều kiện để thực hiện chiến lược
cạnh tranh nên có thể coi các chiến lược chức năng như là các giải pháp để thực
hiện chiến lược cạnh tranh và chiến lược cơng ty. Do đó, việc hình thành và phát
triển các chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn,
phải tạo ra sự cộng hưởng nhằm phát huy và tăng cường các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Dựa trên 2 biểu hiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh là phí tổn thấp và khác
biệt hóa, trong phạm vi doanh nghiệp hình thành nên 3 loại chiến lược cạnh
tranh cơ bản là:
- Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp (low cost)
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
1.1.2.3.1 Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp (low cost)
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên khả năng có thể cung cấp các
sản phẩm dịch vụ với giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh. Quan điểm hoạt động


10

cơ bản của chiến lược này là đạt được lợi thế lớn về giá mua đầu vào sau đó
giảm giá cho người tiêu dùng để đạt được thị phần lớn. Chiến lược giá thấp sau
đó tạo ra lợi thế cạnh tranh, lúc đó cơng ty có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn
bằng cách bán các sản phẩm đó bằng với mức giá trên thị trường. Trong nhiều
trường hợp các công ty nỗ lực trong việc thực hiện chiến lược giá thấp hướng tới
việc bán các sản phẩm để làm sao hấp dẫn được nhóm khách hàng có thu nhập
trung bình trên thị trường mục tiêu. Thơng thường các sản phẩm, dịch vụ này là
các sản phẩm có tiêu chuẩn cao khơng phải các sản phẩm có khác biệt phục vụ
cho mong muốn, nhu cầu riêng của từng khách hàng. Giả thiết trung tâm của
chiến lược đứng đầu về chi phí thấp đó là bằng việc làm ra các sản phẩm ít đến
mức có thể các tính năng được bổ sung cơng ty có thể khai thác được lợi nhuận
từ việc giảm chi phí tích lũy từ việc tiết kiệm do số lượng lớn và ảnh hưởng của

kinh nghiệm. Một số ví dụ về các cơng ty đã thành cơng trong việc sử dụng
chiến lược này là : Whirlpool cung cấp máy giặt và máy sấy khô, Black and
Decker cung cấp dụng cụ điện, BIC cung cấp bút bi, Gillette cung cấp dao cạo
râu...
Tạo dựng lợi thế về giá thấp
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa trên việc phát hiện và thúc
đẩy mọi nguồn có thể tạo lợi thế về giá trong chuỗi giá trị của các hoạt động.
Có rất nhiều cơ hội cho các cơng ty tìm cách tạo dựng lợi thế giá trong
số các hoạt động chính và hoạt động giá trị gia tăng trợ giúp. Mặc dù khi công ty
theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp phát hiện ra nguồn quan trọng giúp
giảm giá, nhưng sau đó thì nó vẫn phải tìm kiếm những phương pháp mới để
giảm hơn nữa chi phí hoạt động qua thời gian. Nói cách khác, nguồn tạo ra các
lợi thế về giá không tồn tại lâu dài hoặc ổn định nếu như khơng có sự cải thiện
liên tục và đầu tư nghiên cứu, cải tiến sản phẩm hoặc là tìm ra phương tiện hiệu
quả để cung cấp các dịch vụ sau bán hàng.


11

Lợi thế cạnh tranh dựa trên dẫn đầu về chi phí thấp
Cơ sở hạ tầng

Kiểm sốt giá trung tâm
Huấn luyện tập trung vào các phương tiện làm tiết kiệm

Hoạt

Quản lý nguồn nhân

chi phí

lực

Khuyến khích động viên người lao động tìm kiếm phương

động
hỗ trợ

pháp mới để cải thiện.
Phát triển công nghệ
Mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau để có được lợi thế
đàm phán giá với nhà cung cấp.
Hoạt
Mua
nhiều

Hoạt động chính

hàng,
kho hàng
lớn

động

Tiết
kiệm

Chuyển

Ảnh

hàng với

hưởng

số lượng

của kinh

lớn

nghiệm

Marketing
đại chúng. Các dịch vụ
Phân phối

tập trung

đại chúng.

trong vùng

Các
quảng cáo
toàn quốc

Hậu cần

Hoạt động

đầu vào

Hậu cần

MKT

đầu ra

bán hàng

Dịch vụ

Tạo dựng lợi thế cạnh tranh về giá vì thế địi hỏi các công ty phải khai
thác tất cả các nhân tố tiềm năng quyết định tới giá cả mà những nhân tố này
quyết định lớn tới từng hoạt động tạo thêm giá trị gia tăng. Nhân tố quyết định
giá là các yếu tố kỹ thuật quyết định giá để thực hiện một hoạt động. Các nhân
tố quyết định giúp cho xây dựng nên chiến lược dẫn đầu về cạnh tranh chi phí
thấp là :
• Tiết kiệm do mua khối lượng lớn.


12

• Sự ảnh hưởng của đường cong kinh nghiệm hay huấn luyện.
• Mức độ của việc mở rộng tự cung tự cấp
• Nơi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơng ty có thể phối hợp sử dụng các nhân tố quyết định giá để tạo dựng
vị trí dẫn đầu về giá thấp thơng qua các hoạt động tạo giá trị gia tăng khác nhau.
Theo đuổi lợi thế về chi phí thấp, rõ ràng là khơng cơng ty nào quên các thuộc

tính của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ sau bán hàng và niềm tin vào sản
phẩm. Nếu qn những thuộc tính này thì việc tạo dựng giá trị gia tăng trở nên
không chấp nhận được dẫn đến người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm hoặc
chỉ mua nó khi giá của sản phẩm được giảm xuống dưới mức giá cần thiết để
duy trì lợi nhuận cho công ty. Công ty theo đuổi lợi thế chi phí thấp phải nỗ lực
để đạt được sự tương đồng về mặt chất lượng hay chất lượng gần giống các cơng
ty khác mà người tiêu dùng đã đánh giá đó là sản phẩm có chất lượng tiêu
chuẩn.
Lợi ích và chí phí của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp cũng có nhiều lợi ích và hạn chế
cho các cơng ty sử dụng nó. Rất nhiều những lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi
phí thấp đều là xuất phát từ qui mơ khá lớn của những cơng ty theo đuổi nó.
Mặc dù vậy chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cũng có những hạn chế nhất định
mà có thể lấn át cả những lợi ích của nó.
Sự hấp dẫn của chiến lược dẫn đầu được dựa trên mối quan hệ xuất hiện
giữa thị phần và lợi nhuận cao thu được. Một số lượng lớn các nghiên cứu đã chỉ
ra rằng với thị phần lớn, với bất kỳ lý do gì, có thể cho lợi nhuận cao hơn lợi
nhuận trung bình của ngành trong một khoảng thời gian dài. Một số kinh nghiệm
dường như đã giải thích ít nhất một phần mối quan hệ thị phần và lợi nhuận thu
được bao gồm quy mô sản xuất, rủi ro tránh được bởi khách hàng, hiện diện trên
thị trường mạnh và quản lý tập trung.
Tránh các rủi ro bởi khách hàng có nghĩa là người mua mà hiện tại họ đã


13

quen với các sản phẩm của nhà sản xuất dẫn đầu chi phí thấp là khơng thể
chuyển sang mua các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh, ngoại trừ các
sản phầm của đối thủ cạnh tranh có cái gì đó rất khác hoặc đặc biệt. Ngay cả các
nhà sản xuất chi phí thấp mà chiếm vị trí thống lĩnh trên thị trường vẫn có thể

gặp phải những rủi ro do sự ác cảm của một bộ phận khách hàng trong ngành.
Khách hàng thông thường muốn mua hàng của các cơng ty có tiếng tăm và
chiếm thị phần lớn vì họ cho rằng sau khi họ mua hàng các công ty này vẫn sẽ
luôn ở bên họ một thời gian dài. Lý do này là rất hợp lý đối với sản phẩm giá
cao và đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng như máy vi tính...
Sự hiện diện mạnh trên thị trường có nghĩa là các cơng ty dẫn đầu chi
phí thấp có thể thuyết phục các đối thủ cạnh tranh trong ngành không bắt đầu
cuộc chiến giá cả. Điều này đồng nghĩa với việc các cơng ty có chi phí thấp có
thể làm chủ được việc quyết định giá cả trên thị trường, và ngược lại giá cả được
giữ ổn định trong một thời gian để đảm bảo rằng tất cả các cơng ty trong ngành
có thể kiếm được một tỷ lệ lợi nhuận nhất định. Các công ty đứng đầu trong
ngành sản xuất thép, nhơm, máy móc cơng nghiệp nặng đã nỗ lực để tạo ra trật
tự về giá cả vào những năm 60 của thế kỷ trước. Ngày nay do sự cạnh tranh trên
toàn cầu mạnh mẽ nên việc tạo ra trật tự về giá trong tất cả các ngành sản xuất là
rất khó.
Các cơng ty thường ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập
ngành nhờ khả năng cắt giảm giá của họ. Những khả năng này đã tạo thành rào
cản lớn cho các cơng ty đang tính tốn gia nhập ngành. Nói cách khác, chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp khi được thực hiện và được đối thủ cạnh tranh hiểu
được thì nó là rào cản rất hữu hiệu đối với việc gia nhập ngành mà điều phối
được hoạt động cạnh tranh của ngành. Ví dụ Intel gần đây đang thống lĩnh trong
lĩnh vực sản xuất các bộ vi xử lý - được coi là bộ não của các máy vi tính. Bằng
việc đầu tư lớn cho công nghệ mới nhất và dây truyền sản xuất, Intel đã trở
thành nhà sản xuất các bộ vi xử lý có chi phí thấp nhất. Bằng cách cắt giảm các


14

kỹ thuật sản xuất mà nó đã tạo ra chu kỳ phát triển sản phẩm nhanh hơn. Các đối
thủ cạnh tranh khác như công ty bán dẫn quốc gia Cyrix, Advanced Micro

Device, Motorola và IBM bắt đầu gia nhập ngành, tuy nhiên Intel có khả năng
lớn trong việc cắt giảm giá của các dịng chíp điện tử thơng dụng như Celeron,
Pentium... trước sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành. Tuy
nhiên Intel vẫn phải thận trọng vì AMD và cơng ty bán dẫn National là sự hiện
diện của Intel giảm trên phân khúc thị trường của sản phẩm máy tính để bàn
dưới 1.000 đơ la.
Các cơng ty chi phí thấp có khả năng ổn định giá bán khi mà nguyên liệu
đầu vào bị tăng bởi các nhà cung cấp. Do hoạt động sản xuất có mức chi phí rất
hiệu quả, các cơng ty có chi phí thấp dễ dàng chấp nhận sự gia tăng giá của các
nguyên liệu đầu vào và chi tiết sử dụng trong sản xuất sản phẩm của họ. Ví dụ
thực phẩm Hershey, một nhà sản xuất Sơcơla và kẹo có chi phí thấp có thể ở tình
thế thuận lợi hơn để chấp nhận sự tăng giá của Cacao hơn các nhà sản xuất kẹo
và sôcôla nhỏ khác.
Hạn chế của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược lợi thế về giá đương nhiên là có những hạn chế nhất định,
thậm chí là có một số hạn chế rất lớn. Bất lợi lớn nhất là phải đầu tư nhiều tài
sản cố định cũng như phải nhiều vốn. Để sản xuất hoặc phân phối các dịch vụ
với giá rẻ các công ty thường phải đầu tư một lượng lớn các nguồn lực vào tài
sản cố định, mà tài sản cố định thì thường khơng có khả năng chuyển đổi, hoặc
các cơng nghệ sản xuất và phân phối mà rất khó chuyển đổi mục đích sử dụng
hoặc chuyển sang sản xuất sản phẩm khác. Vì vậy, các cơng ty sẽ thấy mình bị
trói buộc với số tài sản và công nghệ mà rất dễ trở nên lạc hậu. Giống như
trường hợp của Timex trong thập niên 60 và 70 của thế kỷ trước, khi công ty này
là nhà sản xuất đồng hồ đeo tay bằng cơ. Khi đồng hồ điện tử ra đời, Timex vẫn
muốn trung thành với sản phẩm đồng hồ này và sở hữu cơng nghệ cũ đến mức
cơng ty khó có thể dễ dàng thay đổi phù hợp với công nghệ mới.


15

Một bất lợi lớn nữa của các cơng ty có chi phí thấp là các phương pháp
để giảm giá dễ dàng bị bắt chước hay bị ăn cắp bởi công ty khác. Lợi thế về giá,
đặc biệt đối với quá trình phân phối dịch vụ và sản xuất chuẩn hóa là thường có
vịng đời ngắn. Các cơng ty thép của Mỹ đã gặp vấn đề này vào thập niên của
thế kỷ trước khi họ phải đối đầu với làn sóng nhập khẩu thép của Nhật. Trên
thực tế rất nhiều công ty thép của Nhật đã chạy trước các công ty thép của Mỹ
bằng việc cải tiến các dây truyền sản xuất tiên tiến, gọi là “liên tục thải hồi”, làm
cho các lò luyện kim mở của Mỹ bị lỗi thời. Nhà sản xuất thép của Nhật có thể
luyện ra sản phẩm thép có chất lượng tốt hơn với giá thành hạ hơn so với các
nhà máy của Mỹ. Điều mà làm cho tình trạng các cơng ty của Mỹ thêm tồi tệ là
sai lầm của họ trong việc tái đầu tư vào các công nghệ mới. Các công ty như
Thép Mỹ, Bethlehem và National tin rằng chi phí sản xuất thấp của họ là có thể
kéo dài và tạo lợi thế. Hiện nay các công ty thép Hàn quốc cũng làm một việc
tương tự đối với các đối thủ cạnh tranh của họ ở Nhật. Các công ty Hàn quốc đã
tìm ra kỹ thuật mới là giảm hơn nữa giá thành sản xuất thép, do đó đã tạo ra khó
khăn cho các cơng ty của Nhật tìm ra phương hướng đối đầu hiệu quả.
Quan trọng hơn cả là các công ty gắn bó với giảm chí phí có thể tự mình
khơng nhìn thấy được sự thay đổi trên thị trường, nhu cầu của khách hàng về các
sản phẩm khác nhau tăng, chất lượng phải tốt hơn, chất lượng dịch vụ phải cao
hơn, những cải tiến của đối thủ cạnh tranh và thậm chí là độ nhạt cảm của khách
hàng đối với giá của sản phẩm thấp. Hiện nay Intel đang gặp thế “tiến thoái
lưỡng nan” trong sản xuất bộ vi xử lý mà nó vẫn đang thống trị. Mặc dù khơng
có cơng ty nào là sánh kịp Intel về khả năng sản xuất hàng loạt, nghiên cứu và
phát triển và các chi phí vốn, sự nổi tiếng về các nhãn hiệu như Celeron,
Pentium..., gần đây Intel đã trở nên thất thế hơn so với công ty bán dẫn National
Cyrix và AMD cho phân khúc thị trường bộ vi xử lý cho những máy tính dưới
1.000 đơ la.
1.1.2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

16

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm được xây dựng từ những lợi ích từ các
đối thủ cạnh tranh đó chính là chiến lược khác biệt cơ bản. Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm mang đến cho người mua những thứ khác nhau hoặc duy nhất,
điều đó tạo nên các sản phẩm hoặc các dịch vụ từ sự cạnh tranh. Với các chiến
lược khác biệt đó các khách hàng sẽ phải trả giá cao hơn cho các sản phẩm. Giá
trị sản phẩm được tạo nên bởi sản phẩm có chất lượng cao, cơng nghệ tốt, dịch
vụ hồn hảo.
Sự khác biệt có thể thể hiện ở một số cách như sản phẩm có thể được thiết
kế một mẫu mã mới, sản xuất bằng các loại vật liệu tiên tiến, tăng cao chất
lượng hoặc có thể bán và phục vụ một cách đặc biệt. Bình thường, các khách
hàng sẽ trả giá cao hơn nếu sản phẩm hoặc dịch vụ được đưa ra giới thiệu một
cách đặc biệt. Các chiến lược khác biệt mang đến nhiều lợi ích cao khi mà giá
cao. Ví dụ các công ty đã thành công với chiến lược khác biệt bao gồm Prince
sản xuất vợt Tennis, Callway ở câu lạc bộ Golf, Mercedes và BMW ở ngành ô
tô, Coors ở ngành bia, Dinner club/Carte Blanche ở ngành sản xuất thẻ thanh
toán, Bose ngành sản xuất loa, American Express ở ngành dịch vụ vận chuyển,
J.P Morgan ở ngành đầu tư tài chính...
Xây dựng những thuận lợi từ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Các cơng ty tham gia vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ln tìm
kiếm thiết kế các sản phẩm đặc biệt hoặc sản phẩm duy nhất hoặc dịch vụ tạo ra
giá trị cao cho khách hàng của họ.
Điều quan trọng của chiến lược là sự khác biệt khơng có nghĩa các cơng
ty có thể xao nhãng các giá trị cơ bản. Trong khi giá thấp không quan trọng bằng
sản phẩm đặc biệt khi các công ty tham gia chiến lược, cấu trúc giá của các công
ty là quan trọng nhất. Mặt khác, giá sản phẩm áp dụng chiến lược khác biệt có
thể q cao vì vậy họ đã đi theo lối mòn lấy giá đầu tiên mà cơng ty có thể chịu
được. Cấu trúc giá của công ty hay doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt
vẫn cần phải được quản lý chặt chẽ, mặc dù mới đạt tới mức giá thấp. Các công

17

ty khác nhau nhằm đạt tới giá hoặc ít nhất là giá xấp xỉ giữa các công ty bằng
việc giữ giá thấp ở các khu vực không quan tâm đến sự khác biệt và không sử
dụng quá nhiều để thấy được sự khác biệt. Vì vậy, cấu trúc giá của cơng ty tham
gia chiến lược khác biệt có thể cao hơn giá trung bình. Mặc dù vậy các cơng ty
vẫn phải tiếp tục tìm kiếm các phương thức để cải thiện sự đặc biệt hay duy nhất
của dịch vụ hay sản phẩm của họ.
Công ty Maytag áp dụng sự khác biệt khi nó khi nó thành cơng khi tạo ra
sự phân biệt với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn như General Electric và
Whirpool ở ngành cung cấp dụng cụ gia đình. Cơng ty cung cấp máy giặt, máy
sấy, bếp và tủ lạnh. Maytag tìm kiếm khách hàng ở đẳng cấp cao để cung cấp ra
thị trường với chất lượng cao và có giá trị đến người mua. Một trong số các sản
phẩm mới đạt hiệu quả cao là máy giặt Neptune, sản phẩm được tung ra với số
lượng lớn trên thị trường được thể hiện ở sự cạnh tranh quyết liệt và sự giảm bớt
những người bán hàng lẻ.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đều đưa chất lượng sản phẩm và dịch
vụ tốt để cơng ty có lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Các cơng ty có thể nâng cao
chất lượng sản phẩm hoặc mẫu mã bao bì để tạo nên những ấn tượng tốt trong
mắt khách hàng, ví dụ như Lexus đã đánh bóng hình ảnh của hãng TOYOTA.
Sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được biểu hiện ở những thiết kế khác biệt hoặc
sản phẩm rất khó bắt chước, vì vậy nó mang đến một ấn tượng chất lượng độc
đáo như Krups Coffee và Expresso hoặc American Express ở dịch vụ vận
chuyển và thẻ tín dụng.
Lợi thế của của việc khác biệt hóa sản phẩm.
Một lợi thế lớn của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là việc cho phép
các cơng ty tự tách mình ra khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của ngành. Khi cơng ty
cung cấp sự ưa thích cao, sản phẩm riêng biệt họ không hứa hẹn một cuộc chiến

tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh của họ. Việc theo đuổi thành cơng của
chiến lược khác biệt hóa cao song song với một vài sản phẩm đặc biệt hoặc nhu


18

cầu của người mua có thể cho phép cơng ty chia thành nhóm chiến lược trong
ngành. Điều này đã được thực hiện trong ngành công nghiệp thực phẩm, nơi mà
các công ty lớn đang cố tránh khỏi sự cạnh tranh với cơng ty khác qua việc
thường xun khác biệt hóa sản phẩm và giới thiệu sản phẩm mới.
Lợi thế chính của khác biệt hóa sản phẩm là khách hàng của các sản phẩm
khác biệt đó ít phản ứng với giá. Trong thực tế, quan điểm này có nghĩa là các
cơng ty có thể tăng giá cho khách hàng của họ. Mặc dù giá của ô tô Lexus tăng
cao trong những năm trước đây, nhu cầu về những chiếc xe đó vẫn tăng, khi mà
người mua ưa thích. Người mua ưa thích có nghĩa là các hãng thành cơng có thể
xem là giá trị thực tăng trong việc mua sản phẩm của công ty.
Một lợi thế khác là chiến lược căn cứ trên chất lượng cao, một mũi nhọn
đủ mạnh để tăng tiềm năng thị trường, đó là điều mà cơng ty thu được. Sự thực,
chiến lược cạnh tranh căn cứ trên chất lượng sản phẩm cao thường tăng phần thị
trường cao theo thời gian. Sự kết hợp của cả chất lượng cao và phần thị trường
cao dẫn đến tăng khả năng sinh lời. Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến tiếng
tăm và nhu cầu cao, điều đó giải thích cho phần thị trường cao.
Cuối cùng, đưa ra sự khác biệt đã tạo nên rào cản buộc các công ty mới
vào phải vượt qua. Tính khác biệt cao hoặc sản phẩm đặc biệt tạo ra sự khó khăn
cho các thành viên mới nhập ngành với tiếng tăm và kỹ năng chưa lâu.
Bất lợi của việc khác biệt.
Một bất lợi lớn của sự khác biệt là những cơng ty khác có thể bắt chước
sự khác biệt đó để đưa ra những sản phẩm giống như vậy hoặc tốt hơn. Như vậy,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trong nhóm các khách hàng trung thành và
giá cao đã không ngăn được sự gia nhập thị trường của các thành viên mới. Xem

xét thị trường về nước sốt cá nướng trong ngành thực phẩm. Một trong những
đối thủ cạnh tranh phát triển một hương vị đặc biệt của nước sốt, đối thủ của nó
có thể gặp sự thách thức với những đơn hàng của họ. Giống như hiện tượng vẫn
thường xảy ra trong ngành phát thanh. Thường thì một trạm phát sóng sẽ làm


19

theo một số chuyên đề để làm nổi bật đặc thù riêng của họ như nhạc nhẹ, các
loại nhạc dễ nghe. Tuy nhiên lúc ban đầu các trạm khó chống đỡ, bởi vì các trạm
cạnh tranh có thể làm lỗng các thơng điệp đó với chủ đề riêng của họ. Như vậy,
trừ khi sự khác biệt dựa trên công nghệ riêng, chuyên môn, kỹ năng, nghiệp vụ,
bằng sáng chế …, nếu không sự áp dụng chiến lược khác biệt cũng rất mạo
hiểm.
Một bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn cho việc đặt giá cao khi
một sản phẩm đã trở nên phổ biến trên thị trường. Khi một sản phẩm đã trở nên
phổ biến, khách hàng trở nên khó tính hơn về những điều họ muốn, giá trị thực
là cái họ sẽ trả. Giá cao trở nên khó giải thích khi khách hàng thu được những
hiểu biết về sản phẩm. Cơ cấu chi phí cạnh tranh cao của một cơng ty thực hiện
khác biệt hóa có thể trở thành điểm yếu khi các sản phẩm với chi phí thấp được
bắt chước hoặc thay thế đánh vào thị trường. Ví dụ, xem xét sự cố gắng gần đây
của Callaway Golf. Mặc dù phổ biến rộng rãi của các câu lạc bộ golf Big Bertha
được thiết kế để bơi và chơi golf dễ dàng hơn, Callaway đã không thể chống đỡ
được việc giảm thị phần trong kinh doanh thiết bị chơi golf, bởi vì các đối thủ đã
bắt chước. Chiến lược khác biệt hóa của Callaway đã làm giảm lợi nhuận của
công ty khi các đối thủ khác đưa ra những câu lạc bộ giống như vậy mà mức giá
lại thấp hơn.
Sự khác biệt cũng có thể khiến các cơng ty bị tấn công từ sự phổ biến rộng
rãi những sản phẩm, dịch vụ hoặc khái niệm giá trị khi đối thủ cạnh tranh mới
bắt đầu vào thị trường hoặc khách hàng trở nên hiểu biết hơn. Theo thời gian,

các cơng ty khơng cịn khả năng chống đỡ bằng sự khác biệt ban đầu, bản thân
họ phải tìm kiếm sản phẩm tương lai hoặc dịch vụ mới nếu không sẽ nguy hiểm
bởi bất lợi về chi phí, khi mà khách hàng sẽ hướng tới nhà cung cấp giống như
thế mà chi phí thấp.
Một bất lợi nữa là chiến lược khác biệt không cho phép các công ty chịu
đựng cuộc chiến mệt mỏi trong thời gian dài.