Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại bưu điện thành phố nam định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.45 MB, 107 trang )
.....
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ THỊ THU HIỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI -2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ THỊ THU HIỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN
HÀ NỘI -2014
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Bƣu điện Thành phố Nam Định” xin cam đoan: Luận văn là kết quả của
quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ thầy giáo hƣớng dẫn và các thầy, cô
trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ thực
trạng về vấn đề nhân lực tại bƣu điện thành phố Nam định, tác giả mong muốn đƣa
ra một số giải pháp thiết thực nhất để góp phần nhỏ bé của mình vào cơng tác tạo
động lực cho ngƣời lao động tại Bƣu điện Thnh ph Nam nh.
Tác giả thực hiện luận văn này là ng-ời duy nhất chịu trách nhiệm về nội dung
của luận văn và hoàn toàn không sao chép từ bất cứ công trình đà công bố nào khác.
Các số liệu đ-ợc sử dụng trong luận văn này là trung thực vµ cã nguån gèc râ rµng.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tƣởng và đề xuất của luận văn này.
Hà nội, tháng 9 năm 2014
Học viên
Lê Thị Thu Hiền
Lớp : QTKD2012A Nam Định
Lê Thị Thu Hiền
1
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
LỜI CẢM ƠN
Tr-íc hÕt cho phÐp tác giả đƣợc gưi lêi c¶m ơn chân thành nhất tới thy giỏo
TS. Nguyễn Danh Nguyên đà nhiệt tình h-ớng dẫn tác giả trong suốt quá trình
nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.
Tỏc gi xin cảm ơn các giảng viên, các thy cô giáo của Vin Kinh t v
Qun lý, tr-ờng đại học Bách khoa Hà Nội về những kiến thức, kinh nghim vụ
cựng quý báu, những tình cảm chân thành mà các quý thầy cụ ó giảng dạy trong
suốt quá trình học cao học quản trị kinh doanh tại tr-ờng.
Tỏc gi xin cảm ơn lÃnh đạo bu in thnh ph, các anh chị em đồng
nghiệp, gia đình và tập thể lớp 12AQTKD1-2012 đã tạo điều kiện cho tác giả đƣợc
học tập và tận tình giúp đỡ cho tác giả hoàn thành báo cáo thực tp ny.
Xin trân trọng cảm ơn!
H ni, thỏng 9 nm 2014
Học viên
Lê Thị Thu Hiền
Lớp : QTKD2012A Nam Định
Lê Thị Thu Hiền
2
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.....................................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC .........................................11
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ......................................................................................11
1.1. Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động .....................11
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ...............................................12
1.3. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động .....................13
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ..............................................13
1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor .................................................................16
1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David .........................................................17
1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke ..........................................................18
1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG .......................................................20
1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM ..................................................................21
1.4. Nội dung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động .....................................24
1.4.1. Tạo động lực thơng qua kích thích vật chất .............................................24
1.4.1.1. Tiền lƣơng .......................................................................................24
1.4.1.2. Hoạt động khen thƣởng, kỷ luật ......................................................25
1.4.1.3. Chế độ phúc lợi, xã hội ..................................................................26
1.4.2. Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần ...........................................27
1.4.2.1. Mơi trƣờng làm việc........................................................................27
1.4.2.2. Bố trí, phân cơng cơng việc ............................................................29
1.4.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ........................................30
1.4.2.4. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp .........................33
1.5. Các nhân tố tác động đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của
doanh nghiệp............................................................................................................35
1.5.1. Nhân tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động................................................35
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài. .............................................................................36
Lê Thị Thu Hiền
3
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
CHƢƠNG 2 ..............................................................................................................41
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH ..................................................................41
2.1. Tổng quan về Bƣu điện thành phố Nam Định...............................................41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................41
2.1.2. Mơ hình tổ chức quản lý sản xuất ............................................................42
2.1.3. Mạng điểm thơng tin bƣu chính: ..............................................................48
2.1.4 Số lƣợng và cơ cấu lao động .....................................................................49
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian gần đây ..............................52
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại đơn vị .............55
2.2.1. Công tác tạo động lực thơng qua kích thích vật chất ...............................55
2.2.1.1 Tiền lƣơng: .......................................................................................55
2.2.1.2 Tiền thƣởng ......................................................................................62
2.2.1.3 Chế độ bảo hiểm ..............................................................................62
2.2.1.4 Các phúc lợi xã hội khác .................................................................63
2.2.2. Tạo động lực thơng qua kích thích tinh thần ...........................................66
2.2.2.1. Mơi trƣờng làm việc........................................................................66
2.2.2.2. Bố trí, phân cơng cơng việc ............................................................67
2.2.2.3. Quan hệ lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới ........................................67
2.2.2.4. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp .........................67
2.3 Khảo sát, đánh giá việc tạo động lực cho lao động tại Bƣu điện thành phố
Nam Định trong thời gian vừa qua ........................................................................68
2.3.1. Kết quả khảo sát điều tra về chế độ tiền lƣơng ........................................70
2.3.2. Kết quả điều tra về chế độ thi đua - khen thƣởng, kỷ luật .......................72
2.3.3. Kết quà điều tra về chế độ phúc lợi, xã hội ..............................................74
2.3.4. Kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc ................................................76
2.3.5. Kết quả khảo sát về bố trí, phân công công việc......................................78
đối với CBCNV trong đơn vị. ............................................................................78
2.3.6. Kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới .........79
Lê Thị Thu Hiền
4
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
2.3.7. Kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp ......................80
2.4. Kết luận về nhu cầu tạo động lực cho ngƣời lao động CBCNV tại bƣu điện
thành phố Nam Định ...............................................................................................82
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ NAM ĐỊNH ..................................................................84
3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Bƣu điện thành phố Nam Định ...................84
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Bƣu điện thành phố Nam Định .....................84
3.1.2. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Bƣu điện thành phố Nam
Định ...........................................................................................................................85
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho lao động tại Bƣu điện thành phố Nam
Định trong thời gian tới ..........................................................................................85
3.2.1. Giải pháp chính sách về tiền lƣơng ..........................................................85
3.2.2. Giải pháp về môi trƣờng và điều kiện làm việc .......................................89
KẾT LUẬN ...............................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................95
PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT .......................................................96
PHỤ LỤC 02: TỔNG HỢP KẾT QUẢ TRẢ LỜI KHẢO SÁT ............................101
PHỤ LỤC 03 ...........................................................................................................104
BẢNG MÔ TẢ TIÊU CHUẨN CHỨC DANH CÔNG VIỆC ...............................104
Lê Thị Thu Hiền
5
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
: Bảo hiểm xã hội.
BHYT
: Bảo hiểm y tế.
BCVT
: Bƣu chính viễn thơng
BĐTP
: Bƣu điện thành phố
BPBK
: Bƣu phẩm bƣu kiện
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CNTT
: Công nghệ thông tin
ĐGTHCV
: Đánh giá thực hiện công
NNMTV
việc
LĐ
: Nhà nƣớc một thành viên.
NLĐ
: Lao động
NSLĐ
: Ngƣời lao động
PHB
: Năng suất lao động.
SXKD
: Phát hành báo
TCLĐ
: Sản xuất kinh doanh
TNBQ
: Tổ chức Lao động
TLBQ
: Thu nhập bình quân
Trđ
: Tiền lƣơng bình quân
: Triệu đồng
Lê Thị Thu Hiền
6
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1 Bảng thống kê số lƣợng và cơ cấu lao động Bƣu Điện .............................50
Thành phố Nam Định ................................................................................................50
Bảng 2.2. Tình hình thực hiện sản lƣợng ..................................................................52
Bảng 2.3 Bảng tổng hợp doanh thu Bƣu Điện Thành phố Nam Định ......................53
giai đoạn 2011- 2013 .................................................................................................53
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp tình hình hồn thành kế hoạch giai đoạn 2011- 2013 ......54
Bảng 2.5: Bảng tính năng suất lao động bình qn giai đoạn 2011-2013 ................55
Bảng 2.6: Bảng hệ số mức độ phức tạp, cán bộ công nhân viên ..............................59
Bảng 2.7: Hệ số chức vụ kiêm nhiệm .......................................................................60
Bảng 2.8: Bảng lƣơng trung bình khối lao động gián tiếp ........................................61
Bảng 2.9: Bảng lƣơng trung bình khối lao động gián tiếp ........................................61
Bảng 2.10: Mức kinh phí thực hiện cho ngƣời lao động .........................................65
Bảng 2.11: Mức kinh phí cho đối tƣợng hƣu trí ......................................................65
Bảng 2.12: Tổng hợp độ tuổi của cán bộ công nhân viên tham gia khảo sát............69
Bảng 2.13: Tổng hợp kết quả điều tra về tiền lƣơng, tiền thƣởng ............................70
của toàn bộ CBCNV..................................................................................................70
Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ thi đua - khen thƣởng, kỷ luật đối
với CBCNV ...............................................................................................................72
Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả khảo sát về chế độ phúc lợi, xã hội của CB CNV đang
làm việc tại Bƣu điện Thành phố Nam Định ............................................................74
Bảng 2.16: Tổng hợp kết quả khảo sát về môi trƣờng làm việc ...............................76
đối với CBCNV trong đơn vị ....................................................................................76
Bảng 2.17: Tổng hợp kết quả khảo sát về bố trí, phân cơng cơng việc ....................78
đối với CBCNV trong đơn vị. ...................................................................................78
Bảng 2.18 : Tổng hợp kết quả khảo sát về quan hệ giữa lãnh đạo ...............................79
Bảng 2.19: Tổng hợp kết quả khảo sát về cơ hội đào tạo và thăng tiến sự nghiệp đối
với CBCNV trong đơn vị ..........................................................................................81
Lê Thị Thu Hiền
7
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Bảng 2.20: Bảng tính thử tháng 6 chênh lệch thu chi ...............................................88
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow ...............................................................................14
Hình 1.2. Năm nguyên tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke .......................18
Hình 1.3: Mơ hình thuyết kỳ vọng VROOM ............................................................22
Hình 2.1: Mơ hình quản lý sản xuất tại bƣu điện TP Nam Định ..............................43
Hình 2.2: Một góc của phịng giao dịch Bƣu Điện Nam Định .................................43
Hình 2.3. Sơ đồ mạng điểm thơng tin của BĐTP ....................................................48
Hình 2.4.: Sơ đồ mạng điểm thông tin và mạng đƣờng thƣ ......................................49
Lê Thị Thu Hiền
8
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Theo Quyết định số 674/QĐ-TTG ngày 1 tháng 6 năm 2007 của Thủ tƣớng
Chính phủ, bƣu chính chính thức tách ra khỏi viễn thơng, hoạt động kinh doanh và
hạch toán độc lập với viễn thơng, theo đó nguồn tài trợ trực tiếp, bù chéo và khép
kín từ thu nhập hoạt động viễn thơng trong mơ hình một doanh nghiệp khơng cịn
nữa. Bƣu điện là doanh nghiệp nhà nƣớc trƣớc đây, chỉ quen với tinh thần phục vụ
là chính, vẫn cịn nhiều ngƣời vẫn cịn mang tƣ tƣởng cũ, sức ì rất lớn, chƣa nhanh
nhậy trong cơ chế thị trƣờng, các cơ chế chƣa thực sự khuyến khích ngƣời lao động.
Tác giả nhận thấy, con ngƣời là yếu tố hàng đầu quyết định thành công hay thất bại
cho công ty. Sản phẩm, dịch vụ, ý tƣởng, sáng kiến… đều bắt nguồn từ con ngƣời.
Mặt khác, dƣới áp lực cạnh tranh, việc tạo động lực có ý nghĩa rất lớn trọng việc đạt
mục tiêu và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Do vậy, cần
thiết phải có phƣơng pháp nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động, phấn đấu làm
việc hơn nữa vì sự tồn tại của ngành và chính cuộc sống bản thân từng cán bộ công
nhân viên trong đơn vị. Đó chính là lý do tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp
tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bưu điện Thành phố Nam Định”
2. Mục đích nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là:
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động
- Phân tích thực trạng động lực làm việc của ngƣời lao động tại bƣu điện thành
phố Nam Định.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực đối với ngƣời lao động tại bƣu điện
thành phố Nam Định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại bƣu
điện thành phố Nam Định với các vấn đề có liên quan nhƣ lập kế hoạch định mức
Lê Thị Thu Hiền
9
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
lao động, bố trí sắp xếp nhân lực, cách tính lƣơng theo sản lƣợng doanh thu đạt
đƣợc đảm bảo công bằng khuyến khích ngƣời lao động và các chế độ đãi ngộ khác
tại Bƣu điện Thành phố Nam Định trong giai đoạn hiện nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các lý thuyết về tạo động cơ làm việc của Maslow,
Hezberg… để phân tích và chỉ ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại bƣu điện thành phố Nam Định
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp và chứng thực.
- Số liệu sử dụng trong nghiên cứu là số liệu thống kê, báo cáo của đơn vị và
kết quả điều tra khảo sát thực tế thông qua phiếu câu hỏi.
- Đối tƣợng điều tra là cán bộ công nhân viên hiện đang công tác tại Bƣu điện
Thành phố Nam Đinh.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba
chƣơng::
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
- Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại bưu
điện thành phố Nam Định
- Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại bưu điện
thành phố Nam Định.
Lê Thị Thu Hiền
10
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động
Trong công tác quản trị doanh nghiệp, các nhà quản lý, điều hành đều có
chung một đánh giá rằng, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất trong doanh
nghiệp, để nguồn nhân lực thực sự là yếu tố chính đảm bảo doanh nghiệp phát triển
bền vững và đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thì ngồi việc đội ngũ nhân viên của
doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ thì họ cịn phải có lịng nhiệt huyết, đam
mê, hăng say lao động. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội
dung quan trọng của cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
ngƣời lao động nỗ lực làm việc không mệt mỏi nhằm nâng cao năng suất lao động,
hồn thành cơng việc hiệu quả nhất.
Từ trƣớc cho đến này, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao
động và đã đƣa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhƣng tất cả đều
có những điểm cơ bản chung giống nhau.
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích
cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn, 2003).
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Văn Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2008).
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả
mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực,
cố gắng, sự thơi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động làm cho họ
Lê Thị Thu Hiền
11
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ khơng quản khó nhọc trong q trình
chinh phục kết quả cơng việc của mình cũng nhƣ mục tiêu của tổ chức.
Chúng ta có thể thấy động lực lao động đƣợc đƣợc gắn liền với một công
việc, một tổ chức, một giai đoạn và một mơi trƣờng làm việc cụ thể. Khơng có động
lực chung cho mọi ngƣời, động lực lao động có thể thay đổi thƣờng xuyên theo các
giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Động
lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời lao động, sự tự nguyện của mỗi
ngƣời.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải tạo ra đƣợc động lực
để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Thơng
qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, ngƣời lãnh đạo,
quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của ngƣời lao động dựa vào việc tạo cho
họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho ngƣời lao động
có đƣợc động lực làm việc. Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của
mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho ngƣời lao động, đồng thời tạo mọi
điều kiện cho họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Nhƣ vậy động lực lao
động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi ngƣời thì tạo động lực lao động chính là sử dụng
những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích ngƣời lao động làm việc thơng
qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu của mình.
1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dƣới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng,
thì khơng một doanh nghiệp nào lại có thể coi thƣờng hay bỏ qua công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Việc tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp sẽ giải quyết đƣợc lợi ích kép cho bản thân ngƣời lao động và
doanh nghiệp:
- Đối với ngƣời lao động: Đó là cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình
- Đối với doanh nghiệp: Đó là sự phát triển nhằm đạt đƣợc mục tiêu, nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động.
Lê Thị Thu Hiền
12
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Lợi ích đối với cá nhân ngƣời lao động: Con ngƣời luôn có những nhu cầu
cần đƣợc thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm
nhận những nhu cầu của mình có thể đƣợc đáp ứng khi hồn thành tốt cơng việc,
ngƣời lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn. Thực tế cho
thấy ngƣời lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ đƣợc thoả
mãn một cách tƣơng đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà
họ đƣợc hƣởng. Lợi ích là phƣơng tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời
lao động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho
ngƣời lao động nỗ lực vì cơng việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc.
Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho ngƣời lao động, nó
cịn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi có đƣợc động lực trong
lao động ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết đƣợc
những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện
mình.
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp
cho ngƣời lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện cơng việc, họ sẽ
hồn thành cơng việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho ngƣời lao động n tâm
cơng tác, gắn bó lâu dài với cơng ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao
động của nhân viên, cũng nhƣ nâng cao năng suất lao động nói chung. Vấn đề kích
thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Có thể
kích thích lao động bằng vật chất, bằng tinh thần để thoả mãn các nhu cầu khác
nhau của con ngƣời, qua đó tạo ảnh hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định
hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân mỗi ngƣời lao động theo mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
1.3. Các học thuyết liên quan đến lĩnh vực tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu của con ngƣời là một cảm giác trống trải, một trạng thái thiếu thốn
về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn đƣợc đáp ứng.
Lê Thị Thu Hiền
13
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ, đã nghiên
cứu và cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu
này đƣợc sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp
thấp đƣợc thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực
thúc đẩy hành vi của con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc để
thoả mãn nhu cầu đó. Các nhu cầu đƣợc phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao nhƣ
sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50
(1943): 370-96
Giải thích về các nhu cầu này nhƣ sau:
- Nhu cầu sinh học: (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại,
quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể...; Tại
nơi làm việc ngƣời lao động cần đƣợc thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình nhƣ đƣợc
Lê Thị Thu Hiền
14
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời gian an trƣa, uống nƣớc, cần
đƣợc công ty, doanh nghiệp trả lƣơng hợp lý để có thể ni sống mình và gia
đình.v..v.
- Nhu cầu an tồn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an tồn cho bản
thân, khơng bị đe doạ về tính mạng, tài sản, cơng việc, cuộc sống gia đình... Liên hệ
với mơi trƣờng doanh nghiệp, ngƣời lao động có nhu cầu về mơi trƣờng làm việc an
tồn, ổn định cơng việc. Điều này giải thích tại sao ngƣời lao động không muốn làm
việc tại những nơi nguy hiểm nhƣ công trƣờng xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà
máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất
an ninh....nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không đƣợc đảm bảo
đến mức tối đa nhất.
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan
điểm, tâm tƣ, duy trì quan hệ với những ngƣời khác, mong muốn đƣợc tham gia vào
một đồn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. Trong tổ chức, các nhu
cầu này phản ánh ngƣời lao động muốn xây dựng các quan hệ tốt đẹp với đồng sự,
ngƣời giám sát, muốn đƣợc tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm
làm việc, các tổ chức trong doanh nghiệp.
- Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của
bản thân để nhận đƣợc sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của ngƣời
khác. Trong môi trƣờng của doanh nghiệp, tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản
ánh mong muốn đƣợc đánh giá cao, đƣợc thừa nhận, đƣợc thăng tiến trong sự
nghiệp, hay những phần thƣởng, khen ngợi cho những ý tƣởng quan trọng, cho việc
đóng góp tài năng, phấn đấu hồn thành xuất sắc cơng việc của cá nhân.
- Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu
cầu tự hoàn thành ƣớc nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,
hài hƣớc, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ..Trong mơi trƣờng
doanh nghiệp cấp độ nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua mong muốn đƣợc tự chủ
cơng việc, làm các cơng việc có tính chất thách thức, địi hỏi phát huy sáng tạo, có
cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân.
Lê Thị Thu Hiền
15
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow giúp cho nhà quản trị biết đƣợc
cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dƣới, lựa chọn giải pháp phù
hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thơng qua việc
phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tƣợng đang ở cấp độ nào trong 5
nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Từ đó có các biện pháp thỏa mãn nhu cầu,
góp phần tạo động lực làm việc cho từng đối tƣợng ngƣời lao động.
1.3.2. Học thuyết cổ điển của Taylor
F.W.Taylor (1856 – 1915) là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá
nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Lý thuyết này đƣợc phát
triển dựa trên quan điểm cho rằng: công nhân lƣời biếng; nhà quản trị hiểu biết hơn
công nhân.
Theo Taylor, công việc là sự phối hợp của các nhiệm vụ nhằm đem lại hiệu
suất tối ƣu với các nhân viên hoạt động theo dây chuyền sản xuất. Quan điểm này
cho rằng, nhân viên là những ngƣời lƣời biếng và không đáng tin cậy nên chỉ có thể
thúc đẩy họ bằng tiền lƣơng và nỗi lo sợ bị sa thải hay thất nghiệp. Vì thế, nên dạy
công nhân cách làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phƣơng pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân
- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phƣơng pháp
khoa học để thực hiện công việc
- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo
đúng phƣơng pháp
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa ngƣời lao động và nhà quản trị
Biện pháp thực hiện: để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
Lê Thị Thu Hiền
16
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận
nhỏ để cải tiến và tối ƣu hóa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích ngƣời lao động làm việc, thực hiện trả
công theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng
lên rất nhanh và khối lƣợng sản phẩm tăng nhiều.Tuy nhiên,lý thuyết của Taylor
nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con ngƣời, sức lao động bị khai thác kiệt
quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.
1.3.3. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David
David Mc Clelland (1917-1998)- Nhà lý thuyết tâm lý học ngƣời Hoa kỳ, đã
đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc
đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
- Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hƣởng lên
ngƣời khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm sốt và thay đổi hồn cảnh
- Nhu cầu liên kết: Là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại
với nhau
- Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vƣơn tới thành tựu và thắng lợi
Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con ngƣời và ý nghĩa của các nhu
cầu đó đối với cơng tác quản lý. Ơng đƣa ra các đánh giá sau:
- Ngƣời có nhu cầu thành tích cao có xu hƣớng trở thành doanh nhân: Họ
ln theo đuổi việc tìm cách giải quyết cơng việc tốt hơn, thích vƣợt qua các đối thủ
cạnh tranh. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại, thƣờng đặt ra các mục tiêu
cao cho chính họ, thích các cơng việc mang tính thách thức.
- Ngƣời có nhu về liên kết thƣờng trở thành những “ngƣời điều phối” thành
công. Ngƣời điều phối bao gồm giám đốc quản lý thƣơng hiệu, giám đốc dự án, cán
bộ dự án ...Họ sẽ phát huy đƣợc thế mạnh của mình và làm việc tốt ở những loại
cơng việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội, các cơng việc cần sự liên kết
giữa các nhóm, bộ phận khác nhau.
Lê Thị Thu Hiền
17
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
- Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thƣờng gắn liền với sự thành cơng của
những ngƣời ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực. Ngƣời có nhu cầu
quyền lực cao có xu hƣớng phấn đấu khơng ngừng để nhằm đạt đƣợc thăng tiến sự
nghiệp.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
Trong việc sắp xếp tổ chức nhân sự hay giao việc cho nhân viên cấp dƣới,
Nhà quản trị cần nắm đƣợc đặc điểm sở trƣờng, cá tính của nhân viên cấp dƣới để:
- Bổ nhiệm, đƣa vào vị trí cơng việc thích hợp nhất với sở trƣờng, năng khiếu
của họ.
- Tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ
hội.
1.3.4. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Nhà nghiên cứu Edwin Locke cho rằng, mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì
năng lực và kết quả thực hiện thƣờng tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc
dễ dàng.
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn
khuyến khích ngƣời khác bằng một mục tiêu cụ thể nhƣ “Cố gắng làm đúng ít nhất
80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tƣơng tự, mục tiêu khó
khăn thƣờng có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì ngƣời ta
phải hồn thành nhiều điều để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Hình 1.2. Năm ngun tắc để Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
R ràng
ức
Cam kết
Phản h i
Độ phức tạp của công việc
Nguồn: “Học thuyết về Thiết lập mục tiêu và Hiệu suất làm việc”, Locke, 1990.
Lê Thị Thu Hiền
18
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
Ý nghĩa của học thuyết trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
- Rõ ràng
Một mục tiêu rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại
thành cơng cho ngƣời thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt đƣợc và sử dụng
chính kết quả đó làm động lực cho mình.
- Thách thức
Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là mức độ thách
thức bởi vì mọi ngƣời ai cũng phấn khích trƣớc thành công và thƣờng đánh giá một
mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt đƣợc. Một khi biết rằng thành cơng đó
sẽ đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm tốt việc đó.
Mục tiêu càng khó, phần thƣởng càng cao. Nếu bạn nghĩ mình sẽ đƣợc tƣởng
thƣởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó nhằn, bạn sẽ nhiệt tình và
hăng hái hơn.
- Cam kết
Mục tiêu muốn hiệu quả phải đƣợc mọi ngƣời hiểu rõ và thơng qua vì nhân
viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục tiêu đó.
Khái niệm về quản lý sự tham gia cũng dựa trên ý tƣởng này trong đó nhấn mạnh
phải yêu cầu nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và đƣa ra quyết định.
Điều đó khơng có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải đƣợc toàn thể nhân viên
tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với
kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này phù
hợp với các mục tiêu của công ty và ngƣời đƣợc giao mục tiêu là đáng tin cậy, lúc
đó sẽ có sự cam kết.
Điều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới
nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt ra mục tiêu
dễ dàng, bạn khơng có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu đƣợc giao một
mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc hơn để
hồn thành mục tiêu đó.
Lê Thị Thu Hiền
19
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
- Phản h i
Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục tiêu thì phải
sử dụng thêm thơng tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu
và nhận đƣợc sự đồng thuận. Đó cũng là thơng tin quan trọng giúp đánh giá cơ hội
và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng mình.
Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, bạn cần phải lập báo cáo tiến
độ đo lƣờng cụ thể thành công trên từng chặng đƣờng nhằm chia mục tiêu thành
nhiều phần nhỏ hơn và gắn kết phản hồi vào từng cột mốc.
- Độ phức tạp của nhiệm vụ
Yếu tố cuối cùng trong lý thuyết thiết lập mục tiêu giới thiệu thêm hai yêu
cầu cần thiết cho thành công. Cần đặc biệt chú ý đến những mục tiêu hoặc nhiệm vụ
phức tạp để không bị quá tải trong công việc.
Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ phức tạp thƣờng đã có sẵn động cơ
làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép mình q sức nếu khơng tính thêm yếu
tố “đo lƣờng” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm tính tốn độ phức tạp của nhiệm vụ. Do
đó cần thực hiện những bƣớc sau:
• Cho ngƣời này thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu suất
làm việc.
• Cho ngƣời này thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.
1.3.5. Thuyết hai nhân tố của HERZBERG
F. Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ và các đồng nghiệp của
mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sƣ và kế toán của ngành
công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ơng đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhƣ: Những nhân tố làm họ cảm
thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngƣợc lại, những yếu tố nào
làm họ khơng hài lịng, làm họ chán nản với công việc. Kết quả phỏng vấn cho thấy
các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho
ngƣời lao động thấy hài lịng. Qua đó ơng chia các nhu cầu có ảnh hƣởng khác nhau
Lê Thị Thu Hiền
20
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì
và nhóm nhân tố tạo động lực.
- Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính
sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phƣơng pháp giám sát công việc.
- Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng
tiến, đƣợc mọi ngƣời trân trọng thành tích, trách nhiệm cơng việc.
Các nhân tố duy trì nếu khơng đƣợc đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản
lịng, khơng hăng say tập trung trong q trình thực hiện cơng việc của mình. Tuy
nhiên nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ đƣợc sự chán nản và khơng hài lịng, tự
nhân tố đó khơng làm cho mọi ngƣời trở nên rất hài lịng hoặc có động lực cao
trong làm việc.
Khi khơng có các nhân tố tạo động lực, ngƣời lao động không chán nản công
việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhƣng khi có các nhân tố này ngƣời
lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lịng cống hiến sức lực, thời gian vì
cơng việc.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
- Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự thoả mãn. Vì vậy, ngƣời quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn ngƣời lao
động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bất
mãn
- Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ đƣợc sự chán nản, khơng hài lịng của nhân viên
trong công việc nhƣng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên
đạt đƣợc các thành tích cao hơn. Do đó việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi
nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo
động lực, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
1.3.6. Thuyết kỳ vọng của VROOM
Victor Vroom (1932) - Ngƣời gốc Canada, Giáo sƣ trƣờng quản trị kinh
doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trƣờng đại học Michigan đã nghiên cứu
Lê Thị Thu Hiền
21
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả
khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Theo Vroom, hành vi và động cơ làm
việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc
quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Motivation = Expectancy * instrumentality * Valence
Động lực = Kỳ vọng x Tính chất cơng cụ x Giá trị
Hành động
Nỗ Lực
Kỳ vọng
Mục tiêu
Phần
Tính chất
cơng cụ
thƣởng
Giá trị
Hình 1.3: Mơ hình thuyết kỳ vọng VROOM
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung
vào cơng việc thì họ sẽ hồn thành cơng việc cũng nhƣ đạt kết quả tốt. Khái niệm
này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế
nào thì sẽ hồn thành đƣợc công việc? Kết quả công việc đƣợc cải thiện nhƣ thế nào
nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con ngƣời, máy móc,
phƣơng tiện làm việc…)
- Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công
việc, định hƣớng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)
Instrumentality (Tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng khi nhân viên hồn
thành cơng việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận đƣợc phần
thƣởng đãi ngộ xứng đáng. Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của ngƣời
lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tơi nỗ lực thực
hiện? Tính chất cơng cụ đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục
Lê Thị Thu Hiền
22
QTKD12012A-NĐ111
Đại học Bách Khoa Hà Nội
Luận văn Thạc sĩ
tiêu công việc và phần thƣởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh
hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời
lao động đƣợc nhận
- Tin tƣởng vào sự cơng bằng của ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt
- Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt
Valence (Giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với
ngƣời thực hiện công việc. Giá trị trả lời cho ngƣời lao động lợi ích thực sự đối với
bản thân họ nhận đƣợc là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hƣởng đến giá trị nhƣ:
- Mỗi ngƣời lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thƣởng là
không giống nhau, chịu sự ảnh hƣởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu cơng việc,
vị trí cơng tác....
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng
đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động.
- Các nhà quản trị nên tăng cƣờng kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới thông qua
lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dƣới
có thể đạt đƣợc các mức hiệu quả của cơng việc, ngồi ra hƣớng dẫn, giám sát cấp
dƣới để giúp họ hồn thiện các mục tiêu cơng việc.
- Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thƣởng cần trung
thực và đƣợc xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức. Nhà quản trị cần giám sát
q trình đánh giá trao giải thƣởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công
bằng. Nhân viên xứng đáng cần phải nhận đƣợc sự đãi ngộ tƣơng xứng cho việc
hồn thành tốt cơng việc của họ.
Lê Thị Thu Hiền
23
QTKD12012A-NĐ111
