Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty bia rượu nước giải khát hà nội

.....

Nguyễn Hồng Linh

Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học bách khoa hà nội
-------------------------------

Luận văn thạc sĩ khoa học
Ngành: quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh

phân tích và một số giải pháp
Nâng cao năng lực cạnh tranh của
TổNG CÔNG TY biA RƯợU ngk Hà NộI

Nguyễn hồng linh

2004 2006
Hµ Néi
2006

Hµ néi 2006


Mục lục

Trang

Lời cam đoan

01

Mục lục

02

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

03

Danh mục các bảng

04

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

05

Phân Mở đầu

06

Chương I. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

9

1.1. Những quan điểm về cạnh tranh

9

1.2. Năng lực cạnh tranh

11

1.3. Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

15

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

16

1.5. Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

17

1.6. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

21

1.7. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

25

Chương II. Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh

28

tranh của Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà Nội

2.1. Đặc điểm môi trường cạnh tranh ngành bia Việt Nam

28

2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của HABECO

43

Chương III. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

73

Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà Nội
3.1. Tăng cường quản lý kênh phân phối

73

3.2. Tiếp tục đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm

85

3.3. Tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

92

Kết luận

100

Tài liệu tham khảo

101

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


1
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Lời cam đoan

Tôi là: Nguyễn Hồng Linh, học viên lớp cao học quản trị kinh doanh
BK-2004. Trong quá trình học tập tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi
đà tiếp thu được nhiều kiến thức phục vụ cho công việc cũng như nâng cao
trình độ cho bản thân. Sau khi nhận đề tài luận văn tốt nghiệp, tôi đà vận dụng
kiến thức học được, đọc các tài liệu tham khảo để viết Luận văn tốt nghiệp.
Được sự hướng dẫn của thầy giáo, tôi đà hoàn thành đề tài: Phân tích
và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia-RượuNGK Hà Nội
Tôi cam đoan đà tự viết đề tài này và chịu trách nhiệm về lời cam đoan
của mình./.

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


3
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

BRNGK: Bia - Rượu - Nước giải khát

DN: Doanh nghiệp
DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước
HABECO: Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội
HTQLCLMT: Hệ thống quản lý chất lượng môi trường
KHCN: Khoa học công nghệ
NLCT: Năng lực cạnh tranh
SABECO: Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gòn
SXKD: Sản xuất kinh doanh
VN: Việt Nam

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


4
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Danh mục các bảng
Bảng 1.1. Ví dụ đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiƯp A
B¶ng 2.1. Th st bia theo CEPT - AFTA
B¶ng 2.2. Thuế nhập khẩu bia từ các nước khác
Bảng 2.3. Thị trường bia tại ASEAN
Bảng 2.4. Những thương hiệu bia có khả năng xâm nhập
Bảng 2.5. Sản lượng sản xuất bia các loại của HABECO
Bảng 2.6. Các chỉ tiêu chủ yếu của HABECO 3 năm 2003 - 2005
Bảng 2.7. Thị phần của Bia Hà Nội và các loại bia của HABECO trên cả nước
Bảng 2.8. Thị phần của Bia Hà Nội tại các tỉnh phía bắc, bắc trung bộ
Bảng 2.9. Chất lượng Bia Hà Nội trước và sau khi đổi mới công nghệ
Bảng 2.10. Đánh giá của khách hàng về chất lượng bia
Bảng 2.11. Giá cả một số loại bia
Bảng 2.12. Đánh giá về dịch vụ, chăm sóc và marketing của người tiêu dùng

Bảng 2.13. Đánh giá về quảng cáo
Bảng 2.14. Thực trạng tình hình tài chính và kết quả hoạt động
Bảng 2.15. Đầu tư vốn vào các công ty con
Bảng 2.16. Lao động và thu nhập bình quân của HABECO
Bảng 2.17. Đánh giá của chuyên gia về mức độ quan trọng các chỉ tiêu
Bảng 2.18. Đánh giá năng lực cạnh tranh của HABECO
Bảng 3.1. Giải pháp hành động củng cố kênh phân phối
Bảng 3.2. Xác định khách hàng của HABECO
Bảng 3.3. Các yếu tố thoả mÃn khách hàng
Bảng 3.4. Mức độ thoả mÃn của khách hàng về Bia Hà Nội
Bảng 3.5. Những vấn đề khách hàng đang gặp phải trong kênh phân phối
Bảng 3.6. Giải pháp thoả mÃn tiêu dùng tối ưu
Bảng 3.7. Hoạt động nhằm thoả mÃn khách hàng

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


5
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Biểu đồ 2.1. ảnh hưởng của tăng trưởng GDP đến phát triển của ngành bia
Biểu đồ 2.2. 10 nhà sản xuất bia hàng đầu thế giới
Biểu đồ 2.3. Xu hướng thị trường bia toàn cầu
Biểu đồ 2.4. Tăng trưởng bia tại VN
Biểu đồ 2.5. Môi trường cạnh tranh ngành theo Michael Porter
Biểu đồ 2.6. Nguy cơ thâm nhập của các thương hiệu bia đa quốc gia
Biểu đồ 2.7. Sơ đồ công nghệ sản xuất bia Hà Nội
Biểu đồ 2.8. Vị trí của HABECO trên khúc chiến lược
Biểu đồ 2.9. Mức độ lựa chọn và sử dụng bia của người tiêu dùng đối với các

thương hiệu bia
Biểu đồ 2.10. Mức độ lựa chọn của người tiêu dùng đối với Bia Hà Nội
Biểu đồ 2.11. Sự biến động cung cầu theo mùa trong năm
Biểu đồ 2.12. Tính phức tạp trong hệ thống phân phối hiện tại của HABECO
Biểu đồ 2.13. Mạng lưới phân phối của Công ty Bia Đông Nam á và Công ty
Bia Việt Nam
Biểu đồ 2.14. Biên dạng cạnh tranh của HABECO so với các đối thủ cạnh
tranh
Biểu đồ 3.1. Những vấn đề làm phức tạp kênh phân phối của HABECO
Biểu đồ 3.2. áp lực đòi hỏi tăng cường hiệu quả kênh phân phối, hậu cần
Biểu đồ 3.3. Thay đổi tổ chức một số phòng và tăng cường sự phối hợp các
hoạt động để định hướng thị trường
Biểu đồ 3.4. Sự tương tác giữa các quá trình SXKD của Tổng công ty
Biểu đồ 3.5. Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của HABECO
Biểu đồ 3.6. Cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng và môi trường

Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004


6
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Phần mở đầu
Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực bia rượu nước giải khát, giữ vị trí hàng đầu tại khu vực
phía bắc và miền Trung về uy tín thương hiệu, đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng
cũng như đà và đang đóng góp tích cực cho ngân sách Nhà nước. Thương hiệu
Bia Hà Nội có truyền thống trên 100 năm, trải qua những thăng trầm cùng
mảnh đất Thăng Long ngàn năm lịch sử từ thời kỳ kháng chiến chống Pháp,
chống Mỹ cứu nước, hoà bình lập lại và đến ngày nay. Bia Hà Nội đà đi sâu

vào văn hoá ẩm thực, gu uống của người tiêu dùng, lan toả đến mọi tầng lớp
trong xà hội và có hình ảnh quen thuộc trên mọi miền đất nước, đến nay đÃ
có mặt tại nhiều nước trên thế giới.
Trong nền kinh tế thị trường, từ những năm đổi mới đến nay, Bia Hà Nội
đà vươn lên mạnh mẽ từ môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh chính là đòn bảy
tạo nên những thành quả ngày hôm nay của Bia Hà Nội. Tuy nhiên sức ép
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp ngành bia nói chung và Tổng công ty
Bia-Rượu-NGK Hà Nội nói riêng đang ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt
hơn. Cải cách, đổi mới quyết liệt đang là một yêu cầu bức thiết đối với các
doanh nghiệp Nhµ n­íc tr­íc ng­ìng cưa WTO. Nhµ n­íc sÏ chØ nắm giữ, chi
phối những ngành then chốt, mũi nhọn và liên quan đến an ninh quốc gia,
ngành bia tuy mang lại thu nộp ngân sách Nhà nước rất cao nhưng nằm trong
lĩnh vực công nghiệp tiêu dùng, dự báo sẽ mở cửa hoàn toàn, mọi rào cản về
thương mại, thuế suất, chính sách bảo hộ sẽ được gỡ bỏ để đảm bảo yêu cầu
bình đẳng giữa hàng sản xuất trong nước và hàng nhập khẩu, đáp ứng các tiêu
chí của tổ chức WTO khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức.
HABECO đà trụ vững khi phải chịu áp lực cạnh tranh của các tập đoàn bia
hàng đầu thế giới đà có mặt tại Việt nam như Heineken, Carlsberg, Fosters
(hơn 10 năm), những doanh nghiệp bia lớn trong nước như bia Sài Gòn; các
doanh nghiệp bia địa phương. Nhưng trên thực tế đây mới chỉ là giai đoạn
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


7
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

cạnh tranh mang tính sơ khai vì hầu hết các doanh nghiệp bia đều bung ra
để đáp ứng và lấp đầy nhu cầu thị trường. Trong giai đoạn 5 năm trở lại đây,
không còn là giai đoạn phát triển nóng, bùng nổ như trước, ngành bia đÃ
tăng trưởng ổn định. Tăng trưởng ổn định và chuẩn bị gia nhập WTO chính là

sự bắt đầu một giai đoạn cạnh tranh mới, quyết liệt hơn. Ngoài những thương
hiệu ngoại đà có tại Việt Nam, HABECO sẽ phải đương đầu với nhiều làn
sóng thương hiệu ngoại nhập khác, những tập đoàn hoạt động mang tính toàn
cầu. Lợi thế của họ chính là tạo hình ảnh và trực tiếp đến với người tiêu dùng
thông qua sự phát triển đột biến của thị trường bán lẻ Việt Nam trong thời
gian tới mà dự báo phần lớn sự kiểm soát sẽ thuộc về các tập đoàn nước ngoài.
HABECO hiện nay đang có được những lợi thế nhất định, đó là uy tín
thương hiệu, chất lượng sản phẩm, vị thế tại khu vực phía Bắc và miền
Trung, tuy nhiên cũng bộc lộ không ít những hạn chế. Nếu không dự báo
được những cơ hội, nguy cơ, kịp thời phát huy thế mạnh, khắc phục những hạn
chế này, HABECO sẽ có khả năng bị thu hẹp thị phần, mất dần khách hàng và
vị thế hiện tại. Do vậy việc nghiên cứu, phân tích năng lực cạnh tranh của
HABECO trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra những
giải pháp hữu ích nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO là một
yêu cầu bức thiết. Đây chính là lý do lựa chọn đề tài Phân tích và một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà
Nội.
Mục tiêu của đề tài là đi sâu vào nghiên cứu về phạm trù cạnh tranh, năng
lực cạnh tranh và phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Bia-Rượu-NGK Hà Nội; từ kết quả nghiên cứu và phân tích, chọn lựa và đề
xuất những giải pháp quan trọng, thiết thực và khả thi có thể áp dụng trong
giai đoạn 2006 2010 để nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO. Thực
hiện mục đích phát triển Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà Nội thành một tập
đoàn mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành bia rượu nước giải khát Việt Nam.
Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004


8
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Phương pháp nghiên cứu của đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu của
Michael Porter, phương pháp đánh giá đa chỉ tiêu Mc Kinsey, phương pháp
ma trận SWOT, những bài học kinh nghiệm của ngành Bia các nước trong khu
vực và trên thế giới, tình hình thực tiễn tại Việt Nam để phân tích, đưa ra
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia-RượuNGK Hà Nội. Đề tài sử dụng phương pháp đánh giá Mc. Kinsey; phương pháp
điều tra, lấy ý kiến của khách hàng, phương pháp ma trận SWOT và phương
pháp chuyên gia.
Đóng góp mới của đề tài: Đây là một công trình nghiên cứu và phân tích
toàn diện về năng lực cạnh tranh của HABECO; Đưa ra đặc điểm môi trường
cạnh tranh ngành đối với HABECO; Dự báo được những cơ hội, nguy cơ đối
với HABECO trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế WTO; Trên cơ sở phân
tích các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh, đưa ra được những mặt hạn
chế của HABECO; đề xuất có cơ sở khoa học, mang tính chọn lọc và khả thi
một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh HABECO.
Kết cấu luận văn gồm có 3 phần chính:
Cơ sở lý luận về cạnh tranh;
Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia-Rượu-NGK Hà Nội;
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty.
Do thời gian có hạn, nội dung của luận văn không tránh khỏi một số thiếu
sót, rất mong các thầy giáo, bạn đọc cho những ý kiến quý báu để luận văn có
điều kiện đi vào thực tế.
Xin trân trọng cảm ơn./.

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


9
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Chương I

Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
1.1. những quan điểm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm trong cuộc sống có từ thủa xa xưa, một khái
niệm cho thấy muốn tồn tại và phát triển, mọi sinh vật sống đều phải cạnh
tranh với nhau.
Trong phạm trù kinh tế, các học thuyết kinh tế thị trường, các trường phái
đều cho rằng cạnh tranh chỉ xuất hiện, tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi
cung cầu và giá cả hàng hoá là những nhân tố cơ bản của thị trường.
Cạnh tranh có các quan niệm khác nhau:
Theo Các Mác: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Từ điển rút gọn về kinh doanh định nghĩa Cạnh tranh là sự ganh đua, sự
kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại
tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát
triển kinh tế (OECD) cho rằng: Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp,
quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện
cạnh tranh quốc tế.
Theo sách Kinh tế học của P.Samuelson thì: Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường.
Theo Michael. Porter, giáo sư trường Đại học Harvard thì bất kỳ một doanh
nghiệp trong một ngành nào cũng đều phải chịu tác động của 5 nhân tố, gọi là
5 lực lượng cạnh tranh: cạnh trạnh giữa các doanh nghiệp trong ngành; cạnh
tranh từ các đối thủ tiềm ẩn; sức ép từ phía nhà cung cấp; sức ép từ phía khách
hàng; sản phẩm thay thế.
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004

10
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Với nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các
định nghĩa trên, ta có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
Cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của nhiều chủ thể
cùng tham dự.
Mục đích của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều
muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dự án...) những điều kiện có lợi
(thị trường, khách hàng...) Mục đích cuối cùng là kiếm được nhiều lợi ích.
Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung
mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các
điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh...
Trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng
nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm,
cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm; cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản
phẩm...
Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu: cạnh tranh là
quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp,
cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất,
thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi
nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Xét về quy mô, cạnh tranh có: cạnh tranh sản phẩm; cạnh tranh doanh
nghiệp và cạnh tranh quốc gia. Xét về tính chất của phương thức cạnh tranh
có: cạnh tranh hợp pháp hay còn gọi là cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh
bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh. Xét về hình thái, cạnh tranh có
các loại: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần tuý- đây là tình trạng cạnh tranh
trong đó giá cả của một loại hàng hoá là không thay đổi trong toàn bộ địa

danh của thị trường, bởi vì người mua, người bán đều biết tường tận về các
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


11
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

điều kiện của thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo - đây là hình thức cạnh
tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hàng hoặc sản
xuất phải có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của
mình trên thị trường. Trong cạnh tranh không hoàn hảo có 2 loại: độc quyền
nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền. Độc quyền nhóm là hình thái thị
trường mà trong đó chỉ có một số ít các nhà sản xuất, mỗi người đều nhận
thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các
nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành đó. Xét theo góc độ các công đoạn của
sản xuất kinh doanh, ng­êi ta cho r»ng cã ba lo¹i: c¹nh tranh trước khi bán
hàng; trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. Xét theo mục tiêu kinh tế
của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh
tranh giữa các ngành.
Các nhà kinh tế học chia thành hai hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc
và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau. Cạnh tranh ngang là cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau.
Ngoài ra xét theo phạm vi lÃnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh
quốc tế. Tuy nhiên cạnh tranh quốc tế diễn ra ngay trong thị trường nội địa, là
cạnh tranh giữa hàng trong nước sản xuất và hàng nhập ngoại. Thị trường VN
hiện nay có tính cạnh tranh quốc tế và tính cạnh tranh quốc tế ngày càng gay
gắt hơn khi hội nhập WTO.
1. 2. Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc nhận biết và
phân loại những khái niệm năng lực cạnh tranh khác nhau là cần thiết cho việc
hiểu một cách đầy đủ khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1. Năng lực cạnh tranh quốc gia

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


12
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Theo định nghĩa của Diễn đàn kinh tế thế giới ( WEF



World

Economic
Forum) thì năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt và duy trì
được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế vững bền tương
đối và các đặc trưng kinh tế khác. Một số nhà kinh tế khác lại đưa ra khái
niệm năng lực cạnh tranh của quốc gia dựa trên năng suất lao động (Michael
Porter) hay là khả năng của một đất nước trong việc nhận thức rõ mục đích
của chính sách kinh tế tập trung, nhất là đối với tăng trưởng thu nhập và việc
làm, mà không gặp phải các khó khăn trong cán cân thanh toán (Fagerberg).
Như vậy, từ các khái niệm trên có thể hiểu, sức cạnh tranh của quốc gia là
năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững trong môi
trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới.
1.2.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Phần lớn các nhà nghiên cứu đều gắn năng lực cạnh tranh doanh nghiệp với
ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường hoặc gắn năng lực
cạnh tranh với vị trí của doanh nghiệp trên thị trường theo thị phần mà nó
chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh hướng vào đổi mới
công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, bảo đảm sự tồn
tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo Fafchamps, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn
giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất
ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác,
nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Randall lại cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành
được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


13
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Dunning lập luận rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản
phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân
biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó.
Theo Philip Lasser, năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh
vực được xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được
để có thể cạnh tranh thắng lợi. Markusen đà đưa ra một khái niệm một nhà
sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng
hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế.
Một quan niệm khác cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị

phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong
quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục
tiêu xác định. Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể,
khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, song tựu chung lại, khi
tiếp cận năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, cần chú ý tới 4 vấn đề cơ bản sau:
Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là
chuẩn mực đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu
của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh.
Yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải là thực
lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu được tạo thành từ những yếu tố
nội tại của doanh nghiệp và ®­ỵc thĨ hiƯn ë uy tÝn cđa doanh nghiƯp.
− Khi nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, luôn hàm ý so sánh
các đối thủ cạnh tranh cùng hoạt động trên thị trường. Muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối
thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ được khách
hàng của mình và lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Các biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiƯp cã quan hƯ rµng bc
nhau. Mét doanh nghiƯp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả năng thoả
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


14
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

mÃn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Song khó có doanh
nghiệp nào có được yêu cầu này, thường thì có lợi thế về mặt này, lại có thế
yếu về mặt khác. Bởi vậy, việc đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt yếu
của từng doanh nghiệp có ý nghĩa trọng yếu với việc tìm các giải pháp tăng
sức mạnh cạnh tranh.
Do đó, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực

lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thoả mÃn tốt
nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước.
1.2.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ
Theo một số tác giả, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là sự vượt
trội của nó (về các chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác
cung cấp trên cùng một thị trường. Một số tác giả khác lại cho rằng: năng lực
cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị
phần của loại sản phẩm, dịch vụ do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem
ra để tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của các chủ thể khác đem đến tiêu thụ
ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định.
1.2.4. Năng lực cạnh tranh của ngành
Với cách phân loại cạnh tranh của K.Marx với 2 hình thức: cạnh tranh
trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các các ngành. Ngành có tỷ suất lợi
nhuận cao hơn, ưu thế hơn sẽ thu hút nhiều vốn đầu tư và các doanh nghiệp
tham gia hơn. Điều đó thể hiện năng lực cạnh tranh của ngành. Năng lực cạnh
tranh ngành phụ thuộc nhiều vào năng lực cạnh tranh sản phẩm và dịch vụ.
1.2.5. Mối quan hệ giữa các cấp độ năng lực cạnh tranh
NLCT quốc gia

NLCT của ngành

NLCT của doanh nghiệp

NLCT của sản phẩm dịch vụ

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


15

Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Các cấp độ năng lực cạnh tranh đưa vào cùng 1 khung thể hiện mối quan
hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định nhau và phụ
thuộc lẫn nhau. Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có
nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh, ngược lại để tạo điều kiện
cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh phải thuận
lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế
phải ổn định, bộ máy Nhà nước phải trong sạch, hoạt động hiệu quả.
Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng
lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là cốt lõi tạo nên sức cạnh tranh của doanh
nghiệp, của ngành và năng lực cạnh tranh tổng thể của quốc gia. Năng lực
cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là cơ sở quan trọng để quyết định hướng
chuyển dịch cơ cấu sản phẩm.
1.3. Sự cần thiết nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật mang tính
khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là một nội dung trong cơ chế vận động
của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều,
số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh
tranh sẽ là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, trong
khi một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa. Doanh nghiệp
nào không thích nghi được cơ chế mới sẽ phải cầm chắc sự phá sản và theo
quy luật đào thải sẽ bị gạt khỏi thị trường. Thay vào đó thị trường mở đường
cho doanh nghiệp biết nắm thời cơ, biết phát huy tối đa những thế mạnh và
hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Hội nhËp kinh tÕ qc tÕ thùc hiƯn tù do ho¸ thương mại đưa các doanh
nghiệp tham gia vào cuộc cạnh tranh quốc tế. Bên cạnh mặt tích cực, cạnh
tranh quốc tế đặt nền kinh tế và các doanh nghiệp trước những thách thức

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


16
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

nghiệt ngÃ. Thách thức đối với doanh nghiệp là hàng hoá dịch vụ sẽ ngày càng
phải đương đầu với những rào cản thương mại quốc tế mới.
Như vậy, qua những phân tích trên cho thấy, sẵn sàng chấp nhận cạnh
tranh và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn
đề sống còn ®èi víi mäi doanh nghiƯp ho¹t ®éng kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường mở cửa và hội nhập hiện nay.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, những
yếu tố chính như sau:
1..4.1. Các nhân tố quốc tế
Nhân tố thuộc về chính trị: trên thế giới hiện nay, nhân tố này vượt ra khỏi
biên giới quốc gia và tác động không nhỏ đến môi trường kinh doanh và khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhân tố xu hướng phát triển và hội nhËp kinh tÕ qc tÕ: xu h­íng nµy
diƠn ra theo nhiều hình thức khác nhau, nhưng tập trung chính vào vấn đề hợp
tác kinh tế, được thiết lập để mang lại sự phụ thuộc về kinh tế lẫn nhau nhiều
hơn giữa các quốc gia, như khu vực thương mại tự do ASEAN (AFTA), gia
nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO).
Nhân tố đối thủ cạnh tranh quốc tế: sự mở rộng, thôn tính của các tập đoàn
đa quốc gia là nguy cơ đe doạ các doanh nghiệp mang tính quốc gia và địa
phương. Các tập đoàn đa quốc gia cã nhiỊu lỵi thÕ: vỊ vèn, kü tht, kinh

nghiƯm tỉ chøc s¶n xt kinh doanh,… sÏ cã nhiỊu ­u thÕ trong cạnh tranh.
- Những nhân tố khác như: đặc tính truyền thống, văn hoá, xà hội, môi
trường, ngôn ngữ, ... của các nước cũng ảnh hưởng rất nhiều tới năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.4.2. Các nhân tố trong nước

Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


17
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Một số nhân tố chính trong nước chi phối năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gồm:
Các nhân tố về chính trị pháp luật: thể chế chính trị pháp luật rõ ràng, rộng
mở, ổn định sẽ là cơ hội đảm bảo thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp
tham gia cạnh tranh hiệu quả.
Các nhân tố kinh tế: gồm những nhân tố chính như tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, đời sống thu nhập người dân, sức mua của người tiêu dùng; lÃi
suất cho vay của các ngân hàng, tổ chức tài chính tín dụng; tỷ giá hối đoái và
giá trị đồng tiền trong nước, lạm phát, trình độ khoa học, công nghệ; tăng
trưởng dân số và tốc độ đô thị hoá; nhân tố về văn hoá, tâm lý, xà hội.
1.5. Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá bởi nhiều chỉ tiêu, trong
đó có một số chỉ tiêu chính đó là:
1.5.1. Thị phần doanh nghiệp
Đó là phần thị trường mà doanh nghiệp đà chiếm được. Thị phần càng lớn
càng thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Để tồn tại và có
sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường, chính

điều này đà phản ánh được quy mô tiêu thụ của doanh nghiệp.
1.5.2. Vị thế tài chính
Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc
nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng nguồn tài chính mạnh
cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh và các tham số: lợi nhuận,
dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần.
1.5.3. Quản lý và lÃnh đạo
Theo JP.Kotter, quản trị là sự đương đầu với tính phức hợp một quyết
định quản trị tốt phải đạt được một mức và khả năng định hướng đúng vào các
vấn đề chất lượng và tính sinh lợi của sản phẩm. Nhằm giải quyết tính phức
hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định, lập ngân sách, tổ chức, kiểm
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


18
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

tra. Mặt khác, lÃnh đạo giống như việc đương đầu với sự thay đổi sự đạt tới
của một tầm nhìn. JP.Kotter biện luận rằng, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải
có khả năng thúc đẩy và truyền cảm giữ mọi người hành động theo định
hướng đúng bất chấp những trở ngại và thay đổi bằng việc khơi dậy những nhu
cầu giá trị và cảm hướng có tính căn bản nhưng thường chưa được khai thác.
Từ triển vọng hoạch định chiến lược cạnh tranh mối quan tâm then chốt là
phạm vi mà quản trị cấp cao cam kết theo định hướng thị trường. Đó là phạm
vi mà bộ máy quản trị doanh nghiệp nỗ lực để định hướng nhận thức trong
toàn doanh nghiệp và sự cần thiết phải tập trung vào khách hàng và đối thủ
cạnh tranh.
1.5.4. Khả năng nắm bắt thông tin
Doanh nghiệp phải nắm được đầy đủ các thông tin, bao gồm các thông tin
về khả năng cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ cùng loại, thông tin về tình

hình cung cầu và giá cả; thông tin về công nghệ mới thích hợp; thông tin về
hoạt động và cả thủ đoạn của các đối thủ cạnh tranh,...
1.5.5. Chất lượng sản phẩm và bao gói
Người tiêu dùng khi mua hàng trước hết phải nghĩ tới khả năng hàng hoá
đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lượng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại chất
lượng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thường sử dụng
trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng chiến thắng vững chắc. Đó cũng là
con đường mà doanh nghiệp thu hút khách và tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt
nhất. Khi tiếp cận với hàng hoá, cái mà người tiêu dùng gặp phải trước hết là
bao bì, mẫu mÃ. Vẻ đẹp và sự hấp dẫn của nó tạo ra sự thiện cảm người tiêu
dùng để từ đó đi đến quyết định mua hàng một cách nhanh chóng.
Hàng hoá dù đẹp và bền đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu trước những yêu cầu
ngày càng cao của người tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp thường phải thường
xuyên đổi mới và hoàn thiện về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mÃ, tạo những nét
riêng độc đáo, hấp dẫn người mua.
Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004


19
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

1.5.6. Giá cả sản phẩm và dịch vụ
Đây là yếu tố cơ bản quyết định lựa chọn mua hàng của người mua và khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp thấp thì
doanh nghiệp sẽ có lợi thế trong cạnh tranh với các sản phẩm của các doanh
nghiệp khác và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cao. Ngược lại, giá
cao thì sản phẩm đó sẽ khó có thể cạnh tranh được. Tuy nhiên tùy vào từng
phân đoạn thị trường mới xác định giá của sản phẩm như thế nào cho phù hợp.
Giá cả phải đủ sức cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ cùng loại của những
đối thủ cạnh tranh với mình. Giá cả là một trong những công cụ cạnh tranh

chính và có ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xây được một chính sách giá cả linh hoạt hợp lý để góp
phần vào đẩy mạnh tiêu thụ, doanh số, lợi nhuận...
1.5.7. Kênh phân phối
Kênh phân phối được coi là một chỉ tiêu quan trọng dùng để đánh giá sức
cạnh tranh cđa doanh nghiƯp. Bëi lÏ:
+ Trong kinh doanh hiƯn đại, sản phẩm và giá cả là hai yếu tố quyết định
những giá trị cơ bản dành cho khách hàng ở khâu sản xuất còn phân phối là
yếu tố chủ yếu đem đến cho khách hàng những giá trị gia tăng và cách đưa
hàng hoá đến tay người tiêu dùng, thông qua những dịch vụ khách hàng. Với
xu thế tiêu dùng hiện đại, mặc dù giá trị gia tăng không chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng số giá trị dành cho khách hàng nhưng lại quyết định sự hài lòng của
khách hàng. Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh sẽ quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Thực tế đà chỉ ra rằng, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hoặc
chất lượng cao là rất khó khăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra nhanh chóng.
Việc giữ lợi thế về giá cả cũng rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể
điều chỉnh chi phí của họ bằng cách chuyển sang kinh doanh ở những nơi có
điều kiện sản xuất thuận lợi hơn. Hơn thế nữa, việc cạnh tranh bằng giá cả rất
Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004


20
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

dễ dàng bị bắt chước. Tuy nhiên, đối với công cụ phân phối thì vấn đề lại
khác. Kênh phân phối được quan niệm là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất
với các trung gian phân phối để đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng cuối
cùng. Sự tổ chức sắp xếp các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt
được các mục tiêu phân phối. Kênh phân phối không phải là một phần cÊu

tróc tỉ chøc néi bé doanh nghiƯp mµ lµ sù liên kết giữa những tổ chức độc lập
với nhau. Quản lý kênh là sự quản lý giữa các tổ chức. Víi b¶n chÊt nh­ vËy,
ng­êi ta ph¶i mÊt thêi gian và rất khó khăn mới tạo ra được một hệ thống kênh
phân phối mong muốn.
+ Trong điều kiện hội nhập, các doanh nghiệp VN sẽ ở vị trí bất lợi trong cạnh
tranh với các đối thủ nước ngoài trên phương diện giá cả, sản phẩm hay trên
một vài phương diện khác của marketing (quảng cáo, sức mạnh thương hiệu,
xúc tiến bán...). Nhưng các doanh nghiệp VN có thể tìm kiếm lợi thế cạnh
tranh thông qua việc phát triển hệ thống kênh phân phối với việc tạo dựng
trước những mối quan hệ bền chặt giữa các đối tác VN để tạo nên một hệ
thống kênh phân phối bền vững trước khi các doanh nghiệp nước ngoài xâm
nhập vào trên cơ sở hiểu biết và đồng cảm về văn hoá, tập quán và lợi ích.
1.5.8. Truyền tin và xúc tiến
Tuỳ từng doanh nghiệp cũng như mục tiêu của tiêu thụ khác nhau mµ dµnh
chi phÝ trun tin, xóc tiÕn cao hay thÊp. Khi xem xÐt tû lƯ chi phÝ marketing
so víi tỉng doanh thu ta thấy, nếu chỉ tiêu này cao mà doanh nghiệp vẫn duy
trì và mở rộng được thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là việc đầu tư
cho marketing là hiệu quả. Còn nếu không đạt mục tiêu thì phải xem xét lại cơ
cấu, có thể thay vì quảng cáo rầm rộ, có thể đầu tư chiều sâu để tăng lợi ích
lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu phát triển.
1.5.9. Năng lực nghiên cứu phát triển (R& D)
Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm
mới, quá trình mới, về nghiên cứu và triển khai được tổ chức ra sao, ngân quỹ
Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004


21
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

dành cho R&D và vị thế nãi chung cđa bé phËn R&D. R&D h÷u hiƯu cho

phÐp doanh nghiệp có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế
trong giới thiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản
phẩm.
1.5.10. Trình độ lao động
Việc phân tích tác nhân này bao hàm những cân nhắc về trình độ lực lượng
lao động và năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế
hoạch tuyển dụng, ảnh hưởng các tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và
tương lai của đội ngũ nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lượng
lao động kể cả việc đánh giá văn hoá doanh nghiệp.
1.5.11. Uy tín thương hiệu
Khi đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp còn có thể đánh giá uy
tín, vị thế và danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường, giá trị thương hiệu
và sản phẩm trên thị trường...
1.6. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.6.1. Xây dựng các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau. Nhưng
thông thường chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường.Trong cuốn Chiến lược cạnh tranh của Michael
Porter, có các loại chiến lược chủ yếu:
Chiến lược khác biệt hóa : Là chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng lợi
thế cạnh tranh bằng cách là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ khác với các sản
phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và được khách hàng đánh giá cao.
Chiến lược chi phí thấp : Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung
mọi nỗ lực của mình vào một mục tiêu hàng đầu nhằm giảm thiểu giá thành.
Sản phẩm và dịch vụ có chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh.

Nguyễn Hồng Linh, Quản trÞ kinh doanh 2004

22
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

Chiến lược trọng tâm : Là chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng lợi thế
cạnh tranh trong một thị trường hẹp (thị trường hạn chế) dựa trên sự khác biệt
hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp.
Thông thường các doanh nghiệp không chỉ dùng duy nhất một loại chiến
lược trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, mà họ còn
thay đổi chiến lược tùy vào tình hình thị trường và điều kiện cụ thể.
1.6.2. Tiến hành thực hiện các chiến lược cạnh tranh
Sau khi nghiên cứu thị trường, xác định các đối thủ cạnh tranh, xây dựng
các chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp phải tiến hành thực hiện các chiến
lược cạnh tranh đó thông qua các công cụ cạnh tranh. Để thực hiện chiến lược
cạnh tranh có hiệu quả phải có sự sắp xếp ưu tiên thứ tự thực hiện giữa các
chiến lược và phải thực hiện một cách đồng bộ. Việc thực hiện các chiến lược
cạnh tranh đòi hỏi phải kịp thời về mặt thời gian.
1.6.3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
Các công cụ cạnh tranh này là cách thức thực hiện và phải tương ứng với
từng chiến lược c¹nh tranh cơ thĨ cđa doanh nghiƯp.
1.6.4.1. C¹nh tranh b»ng giá
Trong quá trình mua bán, người bán được quyền đặt giá, giá càng cao thì
người bán càng có lợi; còn người mua được quyền trả giá, giá càng thấp thì
người mua càng có lợi. Sự vận động ngược chiều sẽ tạo ra mức giá. Hệ thống
giá của doanh nghiệp là tập hợp có tính khoa học các mức giá được lựa chọn
nhằm phục vụ các mục đích đề ra, trong đó có mục tiêu cạnh tranh.
Doanh nghiệp có thể sử dụng những cách định giá sau : định giá nhằm mục
tiêu phát triển các phân đoạn thị trường; định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh
đối đầu; định giá nhằm mục tiêu không mang tính giá cả.
1.6.4.2. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là công cụ quan träng cđa doanh nghiƯp trong nỊn

kinh tÕ thÞ tr­êng. Ng­êi tiêu dùng quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn hàng
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


23
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO

hoá, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có được một sản phẩm có chất lượng tốt
hơn. Chất lượng sản phẩm càng cao thì mức độ thỏa mÃn nhu cầu càng tăng
tiêu thụ càng nhiều và uy tín của doanh nghiệp được nâng cao trên thị trường.
1.6.4.3. Cạnh tranh bằng thị trường tiêu thụ
Thị trường tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng mang
lại lợi thế giúp doanh nghiệp có thể thắng được các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường. Doanh nghiệp có thị trường tiêu thụ càng lớn thì càng có nhiều khách
hàng biết đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích và định vị sản phẩm
thương hiệu nằm tại phân đoạn thị trường nào, từ đó có thể xác định các đối
thủ cạnh tranh và xây dựng những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.6.4.4. Cạnh tranh bằng dịch vụ
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh như hiện nay,
dịch vụ ngày càng có vai trò quan trọng. Nó có quan hệ chặt chẽ từ khi sản
phẩm hàng hóa sản xuất ra đến khi sản phẩm được đưa vào tiêu dùng. Cải tiến
dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó,
phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, đáp ứng mục tiêu phục vụ khách
hàng tốt hơn để tạo sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng với doanh nghiệp.
1.6.4.5. Cạnh tranh bằng các hoạt động xúc tiến bán hàng
Quảng cáo là hình thức nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của
doanh nghiệp. Quảng cáo có nhiều mục đích : giới thiệu cho khách hàng biết
sản phẩm mới của doanh nghiệp trong giai đoạn doanh nghiệp tung sản phẩm
mới ra thị trường, tạo hình ảnh quen thuộc của sản phẩm trong tâm trí của
người tiêu dùng, từ đó tạo ra thói quen tiêu dùng của khách hàng, Thông

thường có 3 loại quảng cáo: Quảng cáo thuyết phục thường được sử dụng
trong giai đoạn phát triển. Một phần của quảng cáo thuyết phục pha lẫn với
quảng cáo so sánh nhằm khẳng định ưu điểm của sản phẩm mình với các sản
phẩm cùng loại khác. Quảng cáo nhắc nhở quan trọng trong giai đoạn chín
muồi để người tiêu dùng nhớ đến hàng hóa. Quảng cáo, tiếp thị càng tốt thì sẽ
bán được nhiều hàng hóa, từ đó làm tăng doanh thu, thị phần,.
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004


24
Phân tích và một số giải pháp nâng cao năng lùc c¹nh tranh cđa HABECO

1.6.4.6. C¹nh tranh b»ng hƯ thèng phân phối
Các sản phẩm để đi vào tiêu dùng hay đến được tay người tiêu dùng thì
phải thông qua hệ thống phân phối sản phẩm. Nếu khâu này được làm tốt và
thuận tiện cho khách hàng thì sẽ tạo ra sự yêu thích, sự tín nhiệm của khách
hàng đối với doanh nghiệp. Muốn thực hiện được điều đó, doanh nghiệp phải
tuân thủ các bước sau :
- Xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm: mạng lưới tiêu thụ sản phẩm là
tập hợp tất cả các kênh đưa sản phẩm của doanh nghiệp từ nơi sản xuất đến
nơi tiêu thụ. Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân, độc lập
hay phụ thuộc vào quy trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu
dùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng lưu thông từ người sản xuất qua hoặc
không qua trung gian đến tay người mua ci cïng. C¸c doanh nghiƯp th­êng
nhê quan hƯ kinh tế với kênh phân phối, có sự chuyên môn hóa và quy mô
hoạt động, sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn là doanh nghiệp tự làm lấy.
- Lựa chọn phương án và vận chuyển hàng hóa: Hệ thống phân phối phụ
thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận chuyển hiện có trên thị trường và
khả năng khai thác các phương tiện đó trong quy trình phân phối. Lựa chọn
đúng phương tiện vận chuyển cho phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian,

địa điểm có ích và giảm chi phí bán hàng.
- Lựa chọn dự trữ trong hệ thống kênh phân phối: Dự trữ trong hệ thống
kênh phân phối ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian có ích
của khách hàng và chi phí của doanh nghiệp. Phương pháp dự trữ phải được
xác định đúng về thời điểm, địa điểm, danh mục và khối lượng. Tuy nhiên trên
nguyên tắc cố gắng thỏa mÃn tốt nhu cầu của khách hàng trên cơ sở giảm chi
phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn.
1.6.4.7. Cạnh tranh về thương hiệu
Thương hiệu là uy tín, danh tiếng, hình ảnh của doanh nghiệp được xây
dựng bắt đầu từ khi doanh nghiệp ra đời cho đến nay, nó còn phụ thuộc rất lớn
Nguyễn Hồng Linh, Quản trị kinh doanh 2004