Hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần Traum Việt Nam đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN VĂN CHÍNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CƠNG TY
CỔ PHẦN TRAUM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022
Chuyên ngành

: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số đề tài

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng mình,
các số liệu và nội dung được công bố trong Luận văn là do tơi trực tiếp tìm
hiểu nghiên cứu, các số liệu, bảng biểu tham khảo được trích dẫn nguồn đầy
đủ, đúng quy định.
Tác giả

Trần Văn Chính


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành được luận văn này, tơi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ
và động viên từ các thầy cơ giáo, các ban ngành cùng tồn thể cán bộ nơi tôi
chọn làm địa bàn nghiên cứu, gia đình và bạn bè.
Trước tiên, tơi xin trân trọng cảm ơn ban Giám hiệu nhà trường, toàn thể
các thầy cô giáo Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những
kiến thức cơ bản và tạo điều kiện giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này. Đặc
biệt, tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ái
Đoàn đã dành nhiều thời gian trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tận tình cho tơi
hồn thành q trình nghiên cứu đề tài này.
Qua đây, tơi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Công ty CP Traum Việt Nam đã
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi tiếp cận và thu thập những thông tin cần thiết
cho đề tài.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những người đã
động viên và giúp đỡ tơi về tinh thần, vật chất trong suốt q trình học tập
cũng như thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Trần Văn Chính


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ ........................................................iv
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do thực hiện đề tài ......................................................................................... 1

2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài ........................................................ 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 4
7. Kết cấu dự kiến của luận văn............................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................... 5
1.1. Chiến lược kinh doanh .................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh................................................................ 5
1.1.2. Đặc điểm chiến lược kinh doanh ................................................................. 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh............................................................... 7
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................. 8
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh............................................................... 10
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ........................................... 10
1.2.2. Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................ 11
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................ 13
1.3. Các cơng cụ phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh ............................ 25
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 25
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 26
1.3.3. Ma trận SWOT .......................................................................................... 27
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
CỔ PHẦN TRAUM VIỆT NAM ........................................................................... 31
2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Traum Việt Nam ..................................... 31
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển Công ty CP Traum Việt Nam ................ 31
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty CP Traum Việt
Nam ........................................................................................................................... 31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Công ty CP Traum Việt Nam ........................................... 32
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CP Traum Việt Nam giai đoạn
2015-2017.................................................................................................................. 34

i


2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty
CP Traum Việt Nam ............................................................................................... 36
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ....................................................................... 36
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 45
2.2.3. Ma trận EFE của Cơng ty CP Traum Việt Nam ........................................ 49
2.3. Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Công ty CP Traum Việt Nam................................................................................. 52
2.3.1. Hoạt động quản trị ..................................................................................... 52
2.3.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 53
2.3.3. Năng lực tài chính...................................................................................... 55
2.3.4. Cơ sở vật chất, hệ thống thông tin ............................................................. 56
2.3.5. Năng lực Marketing ................................................................................... 57
2.3.6. Ma trận IEF đánh giá nội bộ ...................................................................... 61
2.4. Kết luận về môi trường kinh doanh của Công ty CP Traum Việt Nam ... 63
2.4.1. Cơ hội, thách thức...................................................................................... 63
2.4.2. Điểm mạnh, điểm yếu................................................................................ 64
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 65
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN TRAUM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022 ..................................................... 66
3.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu tổng quát Công ty CP Traum Việt Nam
đến năm 2022 ........................................................................................................... 66
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh Công ty CP Traum Việt Nam .................................... 66
3.1.2. Mục tiêu kinh doanh Công ty CP Traum Việt Nam .................................. 66
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty CP Traum Việt Nam đến năm
2022 ........................................................................................................................... 67
3.2.1. Sử dụng công cụ ma trận SWOT đề xuất chiến lược cấp công ty............. 67

3.2.2. Phân tích các chiến lược cấp cơng ty được đề xuất ................................... 69
3.2.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty được đề xuất ......................................... 72
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty CP Traum Việt Nam đến
năm 2022 .................................................................................................................. 74
3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................................ 74
3.3.2. Phát triển và mở rộng thị trường trong nước ............................................. 76
3.3.3. Phát triển và mở rộng thị trường XLKĐ nước ngoài ................................ 77
3.3.4. Phát triển sản phẩm dựa trên thế mạnh của Công ty ................................. 78
3.3.5. Tăng cường xây dựng thương hiệu mạnh.................................................. 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 83

ii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CP

Cổ phẩn

3

ĐH

Đại học

4

EFE

External Factor Evaluation Matrix - Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài

5

HĐQT

Hội đồng quản trị

6

HĐQT

Hội đồng quản trị

7

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong

8

LĐ

Lao động

9

NLĐ

Người lao động

10

QSPM

Quantitative StrategicPlanning Matrix - Ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

11

SWOT

Ma Trận SWOT: Strengths – Weaknesses –

Opportunities – Threats

12

XKLĐ

Xuất khẩu lao động

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel E.Porter ....................................17
Bảng 1.1: Ma trận QSPM ..........................................................................................24
Bảng 1.2: Mơ hình ma trận SWOT ...........................................................................28
Biểu đồ 2.1: So sánh doanh thu, lợi nhuận và chi phí marketing XKLĐ của Cơng ty
CP Traum Việt nam trong giai đoạn 2015-2017 .....................................58
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Traum giai đoạn 2015 2017 .........................................................................................................35
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả xuất khẩu lao động của Công ty CP Traum giai đoạn
2015 -2017 ...............................................................................................36
Bảng 2.3: Bảng phân bố mẫu khảo sát Công ty CP Traum Việt Nam ......................50
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên ngồi EFE của Cơng ty .......................................51
Bảng 2.5: Trình độ nhân sự của Công ty CP Traum giai đoạn 2015-2017 ..........54
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát sự hài lòng về công việc của nhân viên Công ty CP
Traum năm 2017 ......................................................................................55
Bảng 2.7: Cơ cấu vốn của Công ty CP Traum Việt Nam giai đoạn 2015 - 2017 .....56
Bảng 2.8: Bảng thống kê chi phí đơn hàng tuyển dụng lao động làm việc tại Nhật
Bản của Công ty Traum giai đoạn 2015 – 2017 ......................................60
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố nội bộ IEF của Công ty CP Traum Việt Nam............62
Bảng 3.1: Kết quả ma trận SWOT của Công ty CP Traum Việt Nam .....................68

Bảng 3.2: Tổng hợp tham khảo ý kiến đánh giá của chuyên gia về các chiến lược
cấp công ty đã đề xuất .............................................................................72
Bảng 3.3: Ma Trận QSPM của Công ty CP Traum Việt Nam ..................................73

iv


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với thế giới cả về chiều sâu lẫn chiều
ngang. Chính phủ Việt Nam đang tích cực theo đuổi chương trình nghị sự về hội
nhập kinh tế quốc tế. Quyết tâm đó được khẳng định bằng việc thông qua Nghị
quyết số 6 của Đảng năm 2016. Hiện nay, Việt Nam đã ký kết và thực thi 10 hiệp
định thương mại tự do (FTA), kết thúc 2 đàm phán và đang trong giai đoạn đàm
phán với 2 FTA khác. Hiệp định CPTTP cùng với EU-Việt Nam FTA, được gọi là
những FTA thế hệ mới, với đặc điểm là nhấn mạnh nhiều đến quyền lao động, cũng
như bảo vệ tính bền vững của mơi trường, để đảm bảo rằng tự do thương mại sẽ
đóng góp vào phát triển bền vững, đồng thời giúp người lao động và doanh nghiệp
cùng được hưởng lợi ích kinh tế một cách công bằng. Đây là cơ hội rất to lớn không
chỉ Việt Nam có thể phát triển tồn diện mà cũng là cơ hội cho nhân lực của Việt
Nam có thể khẳng định mình trên trường quốc tế. Thơng qua các hiệp định, các lao
động Việt Nam với tay nghề cao hồn tồn có thể trở thành cơng dân tồn cầu đi
sang các nước phát triển hơn làm việc với công việc ổn định cùng mức lương hấp
dẫn.
Nắm được xu thế đó, hiện nay đã có rất nhiều cơng ty xuất khẩu lao động hình
thành và hoạt động rất mạnh tại thị trường Việt Nam- một thị trường đầy tiềm năng
với hơn 90 triệu dân. Thị trường lao động chủ yếu hướng đến là các nước phát triển
như Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapore và một số nước Trung Đông khác. Với lợi thế
sẵn có như là sự chăm chỉ, khéo léo, học hỏi nhanh vì thế nhân cơng đến từ Việt
Nam rất được săn đón tuyển dụng.

Cơng ty Traum Việt Nam cũng khơng nằm ngồi xu thế đó. Với mong muốn
trở thành một trong các công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ xuất khẩu
lao động, công ty đã không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng
các thị trường xuất khẩu mới tiềm năng hơn. Hiện nay do nhu cầu xuất khẩu lao
động trong nước tăng cao, sự cạnh tranh giữa các công ty cũng rất là khốc liệt. Tình
đến 17/11/2017 đã có 298 doanh nghiệp trong cả nước được cấp phép hoạt động
trong lĩnh vực xuất khẩu lao động. Trước bối cảnh thị trường ngày càng nhiều đối
thủ cạnh tranh, ban lãnh đạo cơng ty đã quyết định cần có định hướng phát triển lâu
dài để tiến tới mục tiêu phát triển bền vững.

1


Xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược tại Công ty Cổ phần Traum Việt Nam đến năm 2022” làm đề tài tốt
nghiệp với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Cơng ty.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Trong những năm gần đây, đề tài hoạch định chiến lược tại công ty đã được
nhiều tác giả đề cập đến trong các nghiên cứu của mình, dưới dạng tham luận, tạp
chí, bài báo khoa học, hội thảo, các sách tham khảo, luận văn, luận án... Trong đó,
các luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về lý luận, phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược tại một số công ty tại Việt Nam. Một số đề tài nghiên cứu liên quan
về vấn đề này:
Các tài liệu sách, giáo trình
Có rất nhiều sách, giáo trình đã tổng hợp các lý thuyết chung về cơng tác
hoạch định chiến lược tại công ty. Tác giả đã đưa ra các khái niệm, vai trị, nội dung
cơng tác hoạch định chiến lược, cung cấp cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu thực
tiễn.
- Sách dịch: Chiến lược cạnh tranh - M. Porter (2009), DT Books & NXB Trẻ;
- Giáo trình Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, chủ biên Nguyễn

Hữu Lam (2011), NXB Lao Động Xã Hội;
- Sách dịch: Quản trị chiến lược - Fred David (2012), NXB Đồng Nai;
- Giáo trình Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, TS. Nguyễn Mạnh
Hùng và nhóm tác giả (2014), NXB Phương Đơng;
- Giáo trình Quản trị chiến lược, chủ biên PGS.TS Ngô Kim Thanh (2014),
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;
Các luận văn nghiên cứu
Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý “Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Xây dựng AIC giai đoạn 2015-2020” của tác giả Lê Phương Bình;
Vũ Trí Dũng, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015. Luận văn
đã góp một phần đưa lý thuyết quản trị chiến lược vào vận dụng nhằm hoạch định
một chiến lược cho Công ty AIC, gợi ý làm thay đổi tư duy kinh doanh của giới
lãnh đạo công ty.
Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược phát triển của
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” của tác giả Đỗ Đức Chiến,

2


Trường Đại học Bách khoa Hà Nội (2016). Luận văn trình bày cơ sở lý luận về
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích hiện trạng và căn cứ hình thành
chiến lược phát triển cho Cơng ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 và hoạch định
chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020.
Luận văn ThS. Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược cho công ty
TNHH Thuận Khang đến năm 2020” của tác giả Vũ Gia Dân, Phạm Thị Liên,
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, 2017. Luận văn đã khái quát
tổng quan về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, từ đó phân tích cơng tác
hoạch định chiến lược tại cơng ty Thuận Khang và hoạn thiện hoạch định chiến
lược cho Công ty đến năm 2020.
Nhìn chung, các đề tài về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đã được

nghiên cứu khá nhiều. Mỗi đề tài đều đem đến những yếu tố mới trong nghiên cứu,
tạo sự khác biệt cho đề tài. Cơng tác hoạch định chiến lược có sự khác nhau giữa
các doanh nghiệp do đặc thù của từng doanh nghiệp, trong khi các luận văn nghiên
cứu thường tập trung phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp cho từng cơng ty
và gần như khơng thể hồn tồn áp dụng cho tồn bộ các cơng ty vào các thời điểm
khác nhau được. Do đó, tác giả mong muốn kế thừa các kết quả đã nghiên cứu về
hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược để áp dụng hoạch định chiến lược tại
Công ty Cổ phần Traum Việt Nam đến năm 2022. Từ đó đưa ra được những giải
pháp phù hợp với công tác hoạch định chiến lược tại đây.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Đề tài tập trung hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Traum Việt Nam
đến năm 2022.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu, hệ thống cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược tại doanh
nghiệp.
- Phân tích đánh giá tình hình Cơng ty làm cơ sở hoạch định chiến lược.
- Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Traum Việt Nam đến năm 2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu

3


Đối tượng nghiên cứu là tình hình hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần
Traum Việt Nam làm căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2022.
Về không gian: Công ty Cổ phần Traum Việt Nam.
Về thời gian: Giai đoạn 2015 – 2017
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Traum Việt Nam.

- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu giai đoạn 2015 – 2017, giải pháp
đến năm 2022.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung vào hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Traum Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu định tính, sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp luận: nghiên cứu kiến thức chuyên ngành kinh tế, quản trị chiến
lược, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp định tính với việc
phân tích, tổng hợp các tài liệu như quy chế, quy trình, chiến lược, kết quả hoạt
động,… của Cơng ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu: luận văn sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu
sơ cấp từ các nguồn có sẵn kết hợp với điều tra thực tế. Tiến hành lấy ý kiến đánh
giá của nhân viên công ty thông qua phiếu khảo sát nhằm đánh giá về mức độ am
hiểu, thực hiện chiến lược của Cơng ty.
Phân tích đánh giá: Phỏng vấn chuyên gia để lấy ý kiến đánh giá khách quan;
phân tích – tổng hợp dữ liệu qua các thời kỳ đánh giá sự biến động; so sánh số liệu
qua các thời kỳ.
7. Kết cấu dự kiến của luận văn
Luận văn gồm có 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TRAUM VIỆT NAM
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN TRAUM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2022

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn được xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn. Thông thường người ta
hiểu chiến lược chính là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để
lập kê hoạch tổng hợp và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn.
Trong hoạt động kinh doanh, Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, giáo trình Quản
trị chiến lược: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt
những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục những điểm yếu của tổ chức, đón được các thời cơ, né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ mơi trường bên ngồi
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư
vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư
Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn
phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của
BCG (The Boston Consulting Group) cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược
chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược
marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là
việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó

tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi

5


trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau :
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, cơng nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược rút ra được một khái niệm chung
nhất về chiến lược như sau: “Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích
và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách
tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề
ra trong một thời hạn nhất định”.
1.1.2. Đặc điểm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...)
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Tuy nhiên,
hiện nay, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn. Do đó, chiến
lược kinh doanh khơng nên tính tốn q dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm

bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng. Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt cơng tác
dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở tính cạnh tranh và
các lợi thế so sánh. Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết xây dựng và thực

6


hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của
chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay, khơng có doanh nghiệp nào là
không hoạt động trong môi trường cạnh tranh. Điều này địi hỏi trong q trình xây
dựng chiến lược, doanh nghiệp phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có
được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh
tranh.đồng thời phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm
ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề, lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. Chẳng hạn như đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên căn cứ vào thực
lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh
của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế
độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối
trong một thời kỳ nhất định. Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của
doanh nghiệp là một q trình vận động khơng ngừng. Chiến lược kinh doanh
khơng thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải
tương đối ổn định.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi
trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phù
hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam
dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh
giúp cho các nhà quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện
tại cũng như tương lai.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng.

7


Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
nhận diện được đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy
sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết được các cá
nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Q
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh đưa ra những định hướng chính xác tạo cho doanh
nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi ích

cho doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có 4
nội dung chính sau: Định hướng kinh doanh; Nhận dạng cơ hội và nguy cơ; Chủ
động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngồi; Nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Vai trị của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến
lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền
kinh tế hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là
nội dung không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
* Căn cứ theo phạm vi chiến lược kinh doanh phân làm 2 loại:
- Chiến lược tổng thể: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề
trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược
này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho
từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
* Căn cứ theo cấp thì phân làm ba cấp cụ thể như sau:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và
quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến
lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát
triển của tổ chức.

8


- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong
các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh
doanh chiến lược SBU (strategic business unit) và làm thế nào để phân bổ các
nguồn lực hiệu quả.

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới
việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing,
Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến
lược ở cấp độ doanh nghiệp.
* Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường:
- Chiến lược tăng trưởng: Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Phần lớn các chiến lược cấp doanh
nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mơ hình chiến
lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có nhằm cải thiện vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm thị trường mới cho doanh nghiệp.
* Căn cứ theo chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có
nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lược này thường phù
hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi: Doanh nghiệp
trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển. Chi phí mở rộng
cho thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao.
* Căn cứ theo chiến lược cắt giảm:
Chiến lược này thực hiện khi trong ngành khơng có cơ hội tăng trưởng trong
nền kinh tế khơng ổn định, khi doanh nghiệp khơng có thế mạnh, khơng có khả

9

năng phát triển được nữa. Nhóm chiến lược này được sử dụng khi công ty cần chỉnh
đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố tránh sự suy
thối tồn diện bao gồm các chiến lược sau: Thu hẹp hoạt động; Cắt bỏ hoạt động;
Thanh lý.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định
Quá trình quản trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trị
nền tảng. Xem xét dưới góc độ này, hoạch định là một q trình liên quan đến tư
duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp
để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, khơng
phải là một hành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.
Theo PGS.TS Ngơ Kim Thanh trong giáo trình quản trị chiến lược, hoạch định
hay cịn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan niệm
khác nhau:
- Thứ nhất: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy cơng tác kế hoạch
theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu, tức là trả
lời câu hỏi cái gì cần phải làm? và xác định con đường đạt đến mục tiêu, tức là trả
lời câu hỏi làm cái đó như thế nào?
- Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính
khơng chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai, xuất
phát từ hai ngun nhân chính đó là nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động
thường xuyên của mơi trường bên ngồi.
Tóm lại: Hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con
người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định
mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh. Do đó, hoạch định là u cầu của chính q trình lao động của con
người và gắn liền với q trình đó. Cơng tác hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức

bốn lợi ích sau đây:
(i) Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai.
(ii) Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn.

10


(iii) Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ
động trong thực hiện.
(iv) Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra.
1.2.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo tác giả Michael E. Porter trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” thì:
“Hoạch định chiến lược là q trình chính gồm cả các chiến lược thay thế để thực
hiện những mục tiêu, nó phải phù hợp với những kiến thức đã được đánh giá một
cách có hệ thống qua những điểm mạnh, yếu, nội tại và môi trường kinh doanh”.
Hoạch định chiến lược được hiểu là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những
quyết định và những hành động cơ bản có vai trị định hình và hướng dẫn cho tổ
chức đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả khơng chỉ
vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó,
mà cịn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
Từ khái niệm hoạch định chiến lược, khái niệm chiến lược kinh doanh, trong
luận văn này, hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là việc phát triển nhiệm
vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục
tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến
lược để theo đuổi mục tiêu trong kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn khởi đầu của quá trình quản lý
chiến lược trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ,
chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu

chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để
theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh
nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
1.2.2. Vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh
Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay đổi
về công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong tập quán tiêu dùng, trong các điều kiện

11


kinh tế, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như
những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Chính vì thế mà bất kỳ một doanh nghiệp nào từ khi được thành lập
đều phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh để triển khai thực hiện
nhằm thích ứng với những biến động của mơi trường kinh doanh, có thể nhìn nhận
vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu như sau:
- Giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt được lợi thế cơ bản
trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh
doanh chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp
có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh
để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh nghiệp. Trên cơ sở
phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định cho thấy tương lai
của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ
vững được hướng đi của mình mà khơng sợ bị lệch hướng.
- Giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân

và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích mơi trường kinh doanh
của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của môi trường đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể thẩm định, đo
lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố tác động
như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó tạo điều kiện để
doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của mơi trường kinh
doanh.
- Giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và tập thể. Sự tham
gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân và nhóm thấy rõ được sự
khác nhau về vai trị của mình trong sự nghiệp chung.
- Góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp.
Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào
tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính
tốn kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn trong cơng việc
tích cực hơn. Trong điều kiện mơi trường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này
càng quan trọng.

12


- Là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một
ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo
thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thuận lợi và có
điều kiện thực hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược kinh doanh
đúng đắn là tiền đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là cơng cụ để
động viên, là cơ sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên
năng động hơn, chủ động trước các thay đổi phức tạp của mơi trường.
1.2.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Khái quát quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các nội dung có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược
bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh
nghiệp
- Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi của cơng ty kinh doanh (EFE).
- Bước 3: Phân tích các yếu tố nội bộ công ty kinh doanh (IFE).
- Bước 4: Xác lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh và xác lập chiến lược
kinh doanh.
- Bước 5: Đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi (QSPM) của
doanh nghiệp
- Bước 6: Xác định các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.3.2. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh
a) Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, là định
hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh
nghiệp muốn đạt tới. Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:
- Đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.

13


- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh
nghiệp.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến qui
mô và thời gian, thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
b) Sứ mệnh
Một bản tuyên bố sứ mệnh; tiếng Anh: Mission Statement

Theo Tiến sĩ Randell S. Hansen (tác giả nhiều cuốn sách kinh tế nổi tiếng tại
Mỹ), sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của
cơng ty, những lý do cơng ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh
của cơng ty chính là bản tun ngơn của cơng ty đó đối với xã hội, nó chứng minh
tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của cơng ty nhằm mục đích gì?".
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường
khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà cơng ty theo đuổi. Như vậy có thể
nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những
cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ hoạt động...
Nội dung của một bản sứ mệnh:
Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của cơng ty là gì?
Thị trường: cơng ty cạnh tranh tại thị trường nào?
Cơng nghệ: cơng nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay
không?
Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống cịn, phát triển; khả
năng sinh lời: cơng ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay
không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty?
Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của cơng ty là gì?

14


Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan

tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế
nào?
1.2.3.3. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp
a) Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát
triển của các ngành kinh tế; Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu
tư; Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải; Tỷ giá hối đối; Lãi
suất ngân hàng; Chính sách tài chính; Kiểm sốt giá tiền cơng; Cán cân thanh tốn.
Các yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh
nghiệp. Bao gồm: Sự ổn định về chính trị; Các quy định về quảng cáo đối với các
doanh nghiệp; Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí; Quy chế tuyển dụng và sa thải
nhân cơng; Quy định về an tồn và bảo vệ môi trường.
Các yếu tố tự nhiên - xã hội
- Yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của
doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận; Hiện nay các vấn đề về vấn nạn ô nhiễm
môi trường, thiếu nguồn năng lượng, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp nên phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạt động liên quan.
- Yếu tố xã hội: Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng; Mức sống có ảnh
hưởng đến việc mở rộng thu hẹp quy mô sản xuất; Tâm lý hay lối sống; Văn hố
vùng.
Các yếu tố cơng nghệ
Hiện nay các doanh nghiệp đều rất quan tâm đến chính sách khoa học và công
nghệ cộng với sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học ứng dụng cao cho nghiên
cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh
sáng chế.

b) Môi trường vi mô (môi trường ngành)

15


Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhưng
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này quyết định đến tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe dọa những đối thủ mới
nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người
mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành… Theo M. Porter "môi trường kinh doanh luôn luôn có năm
yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp". Mối quan hệ này thể hiện tại hình
1.1.
Áp lực từ nhà cung cấp
Vì mục tiêu lợi nhuận hàng đầu mà các nhà cung cấp có thể sẽ tìm cách gây
sức ép cho doanh nghiệp như: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung
cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt mà không đơn vị nào
thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp khơng
có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất.
Tuy nhiên, cũng có trường hợp cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho
công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược là những
giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố mơi trường này.
Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho
doanh nghiệp đối thủ. Khi nắm bắt được thời điểm bất lợi của nhà cung cấp, doanh
nghiệp sẽ có thể giảm giá đầu vào và yêu cầu chất lượng các yếu tố đầu vào chất
lượng tốt hơn.

16

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh
mới

Nhà
cung cấp

Khả năng
ép giá của
nhà cung
cấp hàng
hoá

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh

Khả năng
ép giá
của
khách
hàng

Khách
hàng

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch
vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel E.Porter
(Nguồn: Giáo trình QT Chiến lược, PGS.TS Ngơ Kim Thanh, ĐH KTQD)

Áp lực từ khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong nhóm mơi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm, sự hài lịng của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp.
Khách hàng có khả năng khả năng ép giá, đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao
hơn và nhiều dịch vụ hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà
cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất
lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách
hàng như là người cộng tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh
nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Khi xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải chú ý hai vấn đề sau:
- Cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

17


Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,
kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ
càng cao thì cường độ cao ; Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự
trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn; Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các
đối thủ cạnh tranh; Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Phải xác định được biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?
Chúng ta phải nhận biết các đối thủ cạnh tranh thơng qua các tín hiệu trên thị
trường. Sẽ tiến hành phân tích tất cả các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh,
phân tích mục đích của họ cần đạt là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm

năng họ có thể khai thác.
Như vậy, sự hiểu biết căn kẽ về từng đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan
trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh,
duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai.
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn
như họ có cơng nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào
ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của
khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sự xuất hiện của các sản phẩm
thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh mẽ
đối với các sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy
mạnh mẽ nhất và tạo ra cơ hội nổi bật nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công nghệ.
Áp lực từ sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc
mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang
lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh
nghiệp không đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm mới thay thế.
1.2.3.4. Phân tích mơi trường kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp

18